Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теория менеджмента. Построение организационных структур

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современная экономика основана на многообразии форм собственности на средства производства, на принципах свободы предпринимательства, рыночного ценообразования, на наличии системы свободной конкуренции, на договорных отношениях между хозяйствующими субъектами и ограниченного вмешательства государства в хозяйственную деятельность субъекта (за исключением правовой базы для осуществления свободы выбора). Во многом направленность рыночных отношений определяется: и географическим положением страны, и обладанием теми или иными природными ресурсами, и от уровня развития производственных сил, и от традиций и исторических условий развития и т.д. Рыночная экономика предъявляет требования по постоянному совершенствованию организационных систем, накоплению и систематизации опыта организационной работы. Работа специалистов и менеджеров в условиях рыночной экономики сложна и предъявляет новые требования к организации, которая должна быть гибкой и способной оперативно реагировать на непрерывные изменения рыночной ситуации конъюнктуры рынка и требований покупателей.

Объектом исследования является База отдыха «Уют», в составе ГУП «ТЭК СПб»

Предмет исследования – организационная структура и система управления исследуемого предприятия.

Целью данной работы является анализ и совершенствование организационной структуры ГУП «ТЭК СПб».

Задачами данной работы являются:

- анализ различных видов организационной структуры;

- рассмотрение различных видов организационных изменений;

- анализ организационной структуры и процессов управления исследуемого объекта с распознаванием проблем и определением причины их возникновения;

- разработка путей совершенствования в системе управления исследуемого гостиничного комплекса.

Теоретическая база (составляющая) чрезвычайно широка, отвечает всем условиям для возможности исследовать поставленные задачи в современных условиях. Особенно отметим труды таких авторов: Д.Нортона и Р. Каплана; можно выделить работы Зайцевой Н.А., Сорокиной Т.В., Волова А.В., Скобкина С.С., Кобяк М.В. Непосредственно развитие методики сбалансированной системы показателей (BSC) применительно к гостиничной индустрии нашло свое отражение в исследовании Ситченко Л.Ю. и многих других современных авторов.

В структуре работы можно выделить несколько составных частей: введение – обосновывается актуальность темы, ставятся цели и задачи; в первой главе - рассматриваются теоретические аспекты организационных структур; во второй главе – рассматриваются основные направления опыта организации деятельности ГУП «ТЭК СПб», в его составе базы отдыха «Уют», подробно анализируется организационная структура; заключение - ключевые выводы по проделанной работе.

В качестве методов при проведении исследования применялись следующие: метод статистического наблюдения и группировок; метод обобщающих статистических показателей (абсолютных, относительных, средних величин и коэффициентов); эмпирический системный анализ; теоретический и системный анализ; качественный и количественный анализ моделей; методы стратегического планирования и управления. Перечисленные методы при исследовании выбранной темы сочетались, так как в основе их взаимозависимости находятся объективные балансовые связи, что даёт возможность проверить расчеты взаимоувязки показателей. Кроме того, настоящая работа написана с практическим применением следующих научных методов: описательного метода, заключающегося в сборе данных и проведением первичного анализа этих данных; аналитического метода, заключающегося в выявлении причин, лежащих в основе изучаемого процесса и в выявлении причинно-следственной связи; экономического метода строящегося на базе бухгалтерского учета и статистики; социологического метода, заключающегося в исследовании задач ассоциированных со сбором методических документов для получения эмпирической информации, дающей целостное представление о конкретном явлении. Сочетание и успешное применение данных методов в работе позволит сделать максимально точные выводы и более обоснованные рекомендации.

Глава 1. Теоретические аспекты организационных структур

1.1. Ключевые понятия и признаки организационной структуры

Любое предприятие (организация) представляют собой некую структуру, разработанную на этапе создания и откорректированную в процессе деловой активности. Такая структура – отражение взаимоотношений между руководящим и рабочим звеньями, что даёт ясное понимание ответственных за принятие управленческих решений.

Любую структуру можно представить схематично в виде блоков, подразделений, отдельных единиц управления, безусловно, связанных между собой. Четкое понимание организационной структуры – моментальная диагностика проблем управления производственными процессами, оценка сильных и слабых сторон, выявление возможностей и угроз.

Структура должна давать ясное представление каким образом могут быть преодолены разногласия и направления коллектива к единой цели.

«Состряпанная на глазок» орг. структура чревата значительным увеличением сроков выполнения работ услуг, путаницей в документах, перекладыванием одним работником своих обязанностей на другого (при отсутствии оптимально сформированного разделения обязанностей).

Итак, структура организации – это выделение структурных подразделений структурных подразделений и установление связей между ними с целью обеспечения координации деятельности персонала как единой организации [9, с. 20]. Таким образом, организационная структура (далее орг. структура) - это создание предприятия в зависимости от его целей, потребностей и размеров.

Если рассмотреть классификацию организационной структуры, то ее можно разделить на два вида связей или коммуникаций:

1. Иерархические (вертикальные) коммуникации;

2. Функциональные (горизонтальные) коммуникации (связь).

Иерархическая коммуникация строится на подчинении одного подразделения другому.

Функциональные или горизонтальные коммуникации строятся на взаимодействии подразделений друг с другом без подчинения одного подразделения другому. Они основываются на разграничении функций, разделении труда, интеграции и координации работы подразделений.

Организация структур труда подразделяется и на такие ее виды как простая структура управления (линейная и функциональная) и сложная структура управления.

Линейная структура управления относится к иерархической или горизонтальной коммуникации и основана на трех уровневой системы управления: низшего, среднего и высшего [17, 122 с.].

К низшему уровню управления относится руководители, имеющие в своем подчинении рядовых исполнителей. К среднему уровню управления относятся руководители, в подчинении которых есть руководители низшего звена. Данный уровень организационной структуры может отсутствовать у небольших предприятий с ограниченной направленностью. Высший уровень обычно представлен генеральным директором или высшим управленческим органом (рис. 1).

Рисунок 1. Уровни системы управления

Краткая характеристика функциональной структуры управления, построенная на горизонтальной коммуникации, была дана выше. Элементами данной структуры являются подразделения, выполняющие конкретные задачи (планирование, учет, управление предприятием, маркетинг и т.д.) (рис. 2). Функциональная структура применима и для одно продуктовых предприятий, и для крупных организаций с узкой спецификой производства, и для организаций, которые осуществляют длительные инновационные проекты.

В любом случае, в функциональной структуре все равно имеются элементы линейной структуры (подчинение одного звена другому), но данное подчинение относится к связи между высшим руководящим звеном и линейными службами.

Линейные и функциональные структуры встречаются в чистом виде редко, чаще имеют место сложные (смешанные) структуры. К смешанным структурам организации относятся линейно – функциональная структура, дивизиональной структура, продуктовая структур, структура по территориальному признаку, структура по процессу, смешанная структура, матричная структура.

Рисунок 2. Функциональная организационная структура

Линейно–функциональная структура представляет собой раздел на функциональные и линейные службы. Данная форма структурной организации характерна для постсоветского пространства.

Дивизиональная структура основана на предоставлении больших полномочий и самостоятельности производственным подразделениям путем передачи последним полномочий функциональных служб. Данная структура встречается чаще в индустриально развитых странах, в условиях диверсификации производства.

Продуктовая структура подразумевает разделение служб в зависимости от производимого товара и наиболее эффективна для организации с большим ассортиментом продукции. Сильные стороны и недостатки продуктовой структуры схожи с дивизиональной структурой.

В основе структуры по территориальному признаку положено разделение в зависимости от расположения на той или иной территории и может быть характерна для предприятий с большим масштабом, действующим на национальном рынке.

Структура по процессу строится на основе производственных циклов организации и наиболее эффективна эта структура для крупных предприятий.

Смешанная структура основана на использовании нескольких выше описанных структур с их недостатками и достоинствами.

Матричная структура имеет кроме стандартных и налаженных структур и структуры дополнительного значения для решения целей или задач временного характера [24, с. 73]. Данная структура является наиболее новой и перспективной (таблица 4). Качество управления при матричной структуре улучшается, т.к. управление ведется сразу, одновременно во всех направлениях (по продукту, регионам и т.д.). Данная структура наиболее эффективна при применении ее в координации управленческих решений.

К новым видам структур относятся горизонтальная, модулярная и гибридная структуры.

Сильные стороны и недостатки рассмотренных структур приведем в таблице 1.

Таблица 1. Сильные и слабые стороны орг. Структур

Сильные

Недостатки

Линейно-функциональная

1. Экономичность, отсутствие одинаковых функций внутри организации

2. Рост профессионализма

3. Эффективность при производстве с ограниченной номенклатурой

1. Недостаточно быстрая реакция из–за необходимости координации

2. Рост нерешенных вопросов на верхних уровнях управления

3. Медленная реализация инноваций

4. Может быть несоответствие целей отдельных подразделений и общей цели

Дивизиональная

1. Гибкость и быстрое принятие решений

2. Децентрализованное решение вопросов

1. Увеличение затрат за счет дублирования работ

2. Возрастает возможность конфликтных ситуаций между подразделениями с близкими функциями

Продуктовая

1. Ориентирована на определенные специфические требования региона

2. Облегчает решение задач, связанных с местным законодательством

1. Служащие скорее ориентированы на региональные цели, а не на общекорпоративные

2. Горизонтальная координация выражена больше, чем координация между региональными подразделениями.

Матричная

1. Ограниченные ресурсы используются рационально

2. Представляет служащим возможность совершенствования не только специальных знаний, но и знания для новых проектов

1. Двойное подчинение, несущее рост конфликтов и напряжения

2. Большие требования к навыкам сотрудничества.

Выше были рассмотрены общие закономерности организационной структуры. Организационная структура устанавливает взаимосвязь между отдельными подразделениями, распределяет степень прав и ответственности.

В организационной структуре гостиниц существуют отделы или звенья, уровни или ступени и коммуникации или связи. К звеньям управления относятся не только структурные подразделения или отделы, но и отдельные специалисты, а также менеджеры, в обязанности которых входит регулирование координации работы нескольких подразделений.

Таким образом, организационная структура управления гостиничным предприятием представляет собой систему подразделений или отделов с определенными взаимосвязями. Можно выделить следующие принципы построения гостиничного предприятия: четкость линии власти; специализация и разделение труда; ограничение деятельности по функциям; соответствие полномочий и ответственности; сфера контроля; разделение ответственности; межфункциональные связи.

Если рассматривать пункт четкость линии власти, то определяющая структура власти представлена директором или советом директоров гостиницы. Им подотчетны топ-менеджеры, которые вправе набирать специалистов с определенной степенью власти, но другого уровня. В гостиничном бизнесе существует достаточно четкая иерархия управления, в границах которой сотрудники занимают определенное место.

Следующий пункт касается специализации и разделения труда и заключается в повторении, усвоении определенных навыков для выполнения более сложных задач по своей специализации.

Ограничение деятельности по функциям основывается на разделении труда. Данный пункт предполагает не только разделение по функциям, но и ограничение деятельности определенного звена или отдела. Таким образом, каждый отдел не управляет и не отвечает за работу другого отдела.

Соответствие полномочий и ответственности побуждает менеджеров более продуманно и ответственно относится к решению задач и не позволяет злоупотреблять своей властью. Каждый менеджер несет ответственность за реализацию своих полномочий.

Сфера контроля или нормы подчиненности зависят от уровня управления и от вида выполненных определенных задач, определяется количеством служащих, которыми менеджер управляет непосредственно.

Трудовой процесс в гостиничном бизнесе определяется разделением ответственности. Работа менеджера также определяется обязанностями, его функциями и ответственностью за свои действия. Ответственность должна соответствовать обязанностям менеджера, что не всегда встречается на практике.

Межфункциональные связи осуществляют коммуникации между отделами предприятия, сотрудниками и т.д.

Межфункциональные связи могут быть словесными или письменными.

Если еще говорить об особенностях организационной структуры гостиниц, то в них можно выделить социальную структуру (сотрудники, формальные и неформальные группы, горизонтальные и вертикальные коммуникации) и техническую структуру (здания, материальная база, оборудование и т.д.).

Организационная структура любого гостиничного предприятия, в независимости от своих размеров предусматривает определенный обязательный набор различных отделов, которые призваны обеспечить основные услуги клиентам: административный отдел, отдел по управлению номерами гостиницы, отдел общественного питания, технический отдел, а также вспомогательные или дополнительные отделы. Организационная структура должна отвечать целям гостиничного предприятия и разрабатывается в соответствии с назначением гостиницы, направлением ее деятельности, местоположением, спецификой клиентов и т.д.

Таким образом, организационная структура представляет собой основу системы управления, устанавливающую связь между различными отделами и подразделениями предприятия. Организационная структура гостиничного предприятия любого масштаба создается для осуществления общей миссии – качественное удовлетворение потребностей клиентов, хотя в зависимости от размера гостиниц различается по степени разветвленности структур, но все же предусматривает обязательный минимальный набор служб.

1.2. Анализ влияния организационных изменений в деятельности предприятия

Безусловно, каждая организация, и гостиничное предприятие не исключение, должно развиваться, внедрять более современные, новые технологии и разрабатывать систему организационных изменений для более эффективной и конкурентно способной работы организации в условиях рынка.

Концепция организационного развития, основателем которой является Б. Шеппард, предусматривает практически постоянные плановые изменения в действующем предприятии. В современных условиях, концепция организационного развития, в основном, концентрирует свое внимание именно на человеческом факторе, а именно персонале, в специфике данной работы, гостиничного предприятия. При этом, данная концепция решает две наиболее важные задачи. Первая задача заключается в наиболее полном объединении служащих вокруг главной миссии предприятия. Вторая задача организационного развития заключается в организации структур или процессов призванных улучшить работу предприятия.

Организационные изменения в организации, согласно определению Н. В. Новичкова, - это комплекс мер управленческого характера, направленных на улучшение производственных процессов в организации. Организационные изменения носят стратегический характер и ведутся в следующих направлениях: реорганизация, реструктуризация и модернизация.

Реорганизация предприятия касается изменений практически всего менеджмента организации, затрагивает и принципы организационного построения, состав структурных подразделений и отделов, состав органов управления и т.д. При реорганизации происходят изменения: состава и принципов формирования руководящих, исполнительных и др.; изменения отношений с партнерами; изменения юридического статуса предприятия или его совершенствование; интеграционные изменения. Реорганизационные изменения, какими бы масштабными они небыли бы, не затрагивают миссию, стратегические цели, главные цели, т.е. базовое основание.

Реструктуризация предприятия представляет собой изменения организационной, функциональной, производственной и др. структур. Данные изменения направлены на повышение эффективности в соответствии с миссией и стратегической целью. При реструктуризации, которая болезненно может отразиться на служащих, менеджеры должны действовать быстро и решительно, тем самым уменьшая возможность отрицательных результатов изменений. Особое место в процессе реструктуризации занимает реинжиниринг, являющейся также способом изменения и базирующийся на современных, перспективных технологиях.

Модернизация, в отличии от реорганизации и реструктуризации, затрагивает базовые изменения, меняет стратегию предприятия. Модернизация проводится по мере исчерпывания или отсутствия эффекта от проводимых реорганизации и реструктуризации. При модернизации происходит не только изменение миссии и стратегических целей, но и изменяются процессы управления, структура предприятия, направление развития организации и т.д. Частая модернизация может разрушить предприятие, что отталкивает некоторых руководителей от модернизации на своих предприятиях. Эффективная же модернизация дает большой толчок к развитию и росту предприятия.

Менять все основные направления, планы и стратегию не всегда эффективно и рационально. Часто изменения затрагивают человеческие, технологические, продуктовые составляющие организационной структуры. Можно выделить следующие типы организационных изменений: операционные и трансформационные. Первый тип изменений, операционный, строится на изменениях в развитии и структуре непосредственно производственного процесса. Внедряются более новые производственные фонды, используются более экономичные источники сырья и т.д.

Трансформационные же изменения касаются наиболее кардинальных изменений предприятия, вплоть до смены направления и специализации, о чем быль сказано выше.

В любом случае, все организационные изменения должны проводиться поэтапно. На первом этапе прорабатываются возможности предприятия, его приспособления к новым переменам. Здесь есть необходимость осознания перемен менеджерами. Следующий этап базируется на создании условий для возникновения идей, с помощью которых будут осуществляться изменения.

Он осуществляется посредством поощрения новаторства, творческого подхода служащих к выполнению своих обязанностей, привлечению различных членов организации для накопления рациональных предложений и т.д. На этом этапе необходимо исследовать и анализировать опыт аналогичных предприятий, привлекать специалистов, разрабатывающих инновационные программы. Заключительным этапом является непосредственное осуществление запланированных перемен. К этому этапу предприятие должно быть подготовлено технологически, а персонал – психологически. Это наиболее трудоемкий этап. Он требует приобретение нового оборудования, обучение персонала, внедрение новых технологий и т.д. Кроме того, руководство должно ясно изложить свой план действий, донести свою идею, конкретизировать стратегию изменений.

В гостиничном бизнесе, помимо вышеизложенных изменений, выделяются изменения и по степени радикальности:

- базисные, т.е. внедрение абсолютно новых услуг, не характерных для гостиничного предприятия, что требуют большого вложения денежных средств;

- улучшающие, т.е. данные изменения услуг носят незначительный характер и являются менее затратными в отличии от базисных изменений;

- псевдоизменения, т.е. внедрение услуг новых для данного гостиничного предприятия, но распространенных в других странах.

Также изменения или инновации могут различаться по определенному временному периоду: пионерные – улучшающие изменения, впервые применимые гостиницей на рынке сбыта и догоняющие – внедрение технологий и услуг вслед за конкурентами.

По характеру новизны изменения или инновации могут быть:

- технологическими (продуктовые, т.е. связанные с изменениями вида услуг гостиничного предприятия);

- процессные (изменяется процесс предоставление услуг);

- рыночными (новые услуги, представляющие новизну в мировом гостиничном бизнесе, или в стране, или новые услуги для данной гостиницы).

Практически программа организационного развития реализуется посредством определенных методов:

- диагностика (сбор информации, проведение опросов и т.д., с последующими выводами и составлением плана действий);

- постоянное развитие персонала (возрастает профессионализм сотрудников, что сказывается на развитии предприятия в целом);

- создание групп (создание единой функциональной команды для достижения определенной цели);

- создание связей межгруппового взаимодействия (налаживание горизонтальных коммуникаций);

- консультирование (менеджеры любого звена, любого отдела обязаны донести основные требования к их работе и проводить консультацию в случае необходимости).

Говоря об организационных изменениях нужно помнить о двойственном и двухстороннем подходе к проводимым изменениям. Децентрализация и свобода работников стимулирует зарождение инноваций, но препятствует реализации изменений, т.к. работникам не нравится роль исполнителей [23, с. 87]. В связи с этим организация должна быть двойственной, а именно иметь не только структуры управления, но и структуры по внедрению инноваций.

Двусторонний подход к изменениям заключается в поддержки идей изменений от простых служащих (исполнителей или менеджеров низшего звена) до высшего руководящего звена. В некоторых случаях при организационных изменениях требуется сократить штат сотрудников, изменить оплату труда и т.д. В этом случае поддержка инновации исходит от высшего звена.

Конечно, руководство должно осознавать возможность роста конфликтов и обеспечить наиболее комфортный и наиболее приемлемый климат в коллективе. Принуждение либо наказание все же мало эффективно из–за нежелания персонала участвовать в инновациях, хотя в период острого кризиса авторитарный метод управления изменениями в организации может быть и оправдан. Но все же наиболее эффективным способом реализации инноваций и преодоления сопротивления идущим переменам являются проектные команды или своего рода защитники идеи [24, 352 c.].

Необходимость и степень организационных изменений связана с конкуренцией и глобальными изменениями на рынке. Все это приводит к структурным изменениям, изменениям в подходе к обучению и управлению на основе внедрения более высоких технологий, изменению культуры организации, слиянию и т.д.

Можно сказать, что источниками инноваций в гостиничном бизнесе являются: постоянно растущие и меняющиеся запросы клиентов; необходимость изменения производственного процесса путем замены устаревших технологий или оборудования; интернационализация гостиничного бизнеса; демографические изменения [25, 163 c.].

Таким образом, внедрение инноваций помогает не только вовремя реагировать на запросы клиентов, совершенствовать и вводить новые продукты в сфере гостиничного бизнеса, обновлять производственный процесс и решать накопившиеся проблемы в производственных и социальных сферах, но и помогает вести успешную конкурентную политику в сфере гостиничных услуг. Конечно, любые изменения в организации или внедрение новшеств – это своего рода риск, который при умелом применении принесет рост эффективности работы и увеличение прибыли.

Резюмируя все вышенаписанное, отметим, что совершенствование организационной структуры – обязательное условие построения сильной и динамично развивающейся год от года компании.

Оптимизация производственных процессов и максимизация экономических выгод возможны лишь при постоянном анализе эффективности организационной структуры и сравнении результатов анализа с фактическими показателями.

Задачи, решаемые в процессе модернизации орг. структуры предприятия такие:

оценка (количественная, качественная) текущего состояния организационной структуры;
проверка функциональности компании как в целом, так и ее структурных единиц (отделов, цехов, бригад);
выделение стратегически важных и приоритетных задач, направлений деловой активности;
разграничение полномочий и обязанностей каждого подразделения, и, конечно же, оптимизация их функционального контактирования;
максимальное разделение и функциональное упрощение работы управляющего звена;
проектирование орг. структуры предприятия с целью значительного улучшения показателей эффективности работы предприятия;
своевременное, плановое преобразование структуры с учетом изменившихся требований;
оценка эффективности контактирования всех элементов орг. структуры;
аналитические выводы об успешности внедренных мероприятий и шагов по оптимизации и преобразованию орг. структуры.

Воплощение в жизнь новаторских походов к управлению как производством, так и персоналом напрямую влияет на качественное состояние орг. структуры предприятия, на условия для развития бизнеса и получения максимальной экономической выгоды.

1.3. Зарубежный опыт построения организационных структур и рекомендации по его использованию в России

Обычно в зарубежных фирмах выделяют четыре базисных подразделения: 1)маркетинга и развития бизнеса, 2)техническое, 3)контрактное и 4)финансовое.

Возглавляется компания Советом директоров (переизбирается на ежегодном общем собрании акционеров после представления аудиторского отчета и доклада о политике на последующие 1-2 года); и состоит из председателя, директора-распорядителя (главный менеджер) и директоров подразделений. Совещания Совета проходят раз в месяц с целью решения ключевых вопросов деятельности фирмы и координация работы различных подразделений.

Стратегическое планирование проводится по следующим основным направлениям:

Определение миссии компании с учетом экономической ситуации, уровня конкуренции, возможностей фирмы.
Обоснование целесообразности расширения видов работ (услуг), выполненных собственными силами, решений по развитию деловой активности.
Формирование технической политики компании, внедрение прогрессивных информационно-управленческих технологий.
Совершенствование организационно-управленческой структуры.
Организация совместных предприятий с зарубежными фирмами, учреждение региональных филиалов, дочерних компаний.

В крупных компаниях стратегия развития разрабатывается в специальных "мозговых центрах", сотрудники которых освобождены от других задач. Основными задачами маркетинга являются установление контактов с потенциальными заказчиками, реклама возможностей фирмы на рынке подрядных работ и ее преимуществ, поддержание высокого и устойчивого имиджа компании.

Финансовое подразделение цель которого - управление финансами компании (выполняет следующие функции: разработка среднесрочных (на 1-2 года) финансовых прогнозов, контроль потока наличности, урегулирование финансовых взаимоотношений с заказчиками, субподрядчиками, поставщиками материалов и оборудования, работа с банками и страховыми компаниями, уплата налогов, начисление заработной платы, расчет амортизационных отчислений).

Отдел внутреннего учета готовит ежемесячные финансовые балансы по отдельным контрактам и компании в целом, а также годовой финансовый отчет, который является основным итоговым документом фирмы. Годовой отчет подлежит тщательной аудиторной проверке (проводится силами 4-6 аудиторов и длится до 2 месяцев). Аудиторам позволено беседовать с любыми работниками. Они имеют доступ ко всем финансовым документам. При обнаружении существенных расхождений между финансовыми показателями, представленными компанией и рассчитанными в ходе аудита, отчет публично объявляется неудовлетворительным. Такие случаи на практике встречаются чрезвычайно редко, поскольку отрицательное заключение аудиторской фирмы наносит непоправимый ущерб репутации.

В финансовое подразделение входит также юридический отдел, который осуществляет юридическое обслуживание всех подразделений фирмы (функциями данного отдела является оформление создания дочерних фирм и филиалов, совместных предприятий, изменений в акционерном капитале) .

Основным материальным стимулом труда управленческих работников на Западе является увеличение заработной платы, продвижение по службе. Премии играют незначительную роль и выплачиваются, как правило, только за конкретные достижения (получение выгодного заказа, внедрение новой технологии).

Постоянное усложнение производственно-технических и организационно-экономических систем - фирм, предприятий, производств, и др. субъектов производственно-хозяйственной деятельности - и необходимость их анализа с целью совершенствования функционирования и повышения эффективности обусловливают необходимость применения специальных средств описания и анализа таких систем.

Например, в США это было предложено реализовать Программу интегрированной компьютеризации производства ICAM (ICAM - Integrated Computer Aided Manufacturing),направленную на увеличение эффективности промышленных предприятий посредством широкого внедрения компьютерных (информационных) технологий.

Реализация программы ICAM потребовала создания адекватных методов анализа и проектирования производственных систем и способов обмена информацией между специалистами, занимающимися такими проблемами. Для удовлетворения этой потребности в рамках программы ICAM была разработана методология IDEF (ICAM Definition), позволяющая исследовать структуру, параметры и характеристики производственно-технических и организационно-экономических систем (в дальнейшем, там, где это не вызывает недоразумений - систем). Общая методология IDEF состоит из трех частных методологий моделирования, основанных на графическом представлении систем:

IDEF0 используется для создания функциональной модели, отображающей структуру и функции системы, а также потоки информации и материальных объектов, связывающие эти функции;
IDEF1 применяется для построения информационной модели, отображающей структуру и содержание информационных потоков, необходимых для поддержки функций системы;
IDEF2 позволяет построить динамическую модель меняющихся во времени поведения функций, информации и ресурсов системы.

К настоящему времени наибольшее распространение и применение имеют методологии IDEF0 и IDEF1 (IDEF1X), получившие в США статус федеральных стандартов. [7, c. 10-15]

Но для того чтобы использовать в своей практике современные приемы управления, апробированные на многих предприятиях развитых зарубежных стран, как минимум надо разобраться и проанализировать существующую организационную структуру, которая объективно сложилась на наших предприятиях.

Предлагать можно следующие рекомендации по использованию зарубежного опыта:

Внедрение служб стратегического планирования и маркетинга.
Развитие долгосрочного финансового планирования и прогнозирования как основы разработки рыночной стратегии фирмы. Внедрение жесткого финансового контроля по отдельным контрактам и четкого контроля потока наличности, что поможет избежать кризисных ситуаций. Составление годового финансового отчета фирмы с его последующим авторитетным аудитом, как обязательное условие создания и поддержания высокого имиджа.
Ликвидация лишних промежуточных звеньев в системе управления, которые затрудняют прямые и обратные связи между руководством и низовыми производственными ячейками и снижают ее действенность
Интенсивное внедрение компьютерных систем, что может существенно повысить оперативность и эффективность управленческих решений.

Вместе с тем следует помнить, что наиболее разумным путем реорганизации управленческих систем является эволюционный путь. Резкая ломка орг. структуры может привести к большим издержкам и более того, к полной потере их работоспособности.

Организационная структура является базисом системы управления. Каждый ее вид имеет свои сильные и слабые стороны. Организационная структура строится по определенным принципам: четкость линии власти, специализации и разделение труда, ограничение деятельности по функциям, соответствие полномочий и ответственности, сфера контроля, разделение ответственности, налаживание межфункциональных связей.

Функции управления подразделяются на основные, специфические и специальные. К основным функциям управления относятся планирование, организация, подбор кадров, координация и регулирование, контроль, оценка.

Организационные изменения представляют собой совокупность мероприятий, направленных на улучшение управленческих и производственных процессов для более эффективной работы предприятия. Организационные изменения призваны, при эффективном применении, повысить конкурентно способность предприятия и увеличить его прибыль.

Глава 2. Анализ организационной структуры, системы управления и пути совершенствования организационной структуры на примере ГУП «ТЭК СПб»

2.1. Анализ организационной структуры и процессов управления

В состав ГУП «ТЭК СПб» входят 2 производственных филиала, административно-технический персонал аппарата управления ГУП «ТЭК СПб», 3 филиала, обеспечивающих производственную деятельность и филиал «База отдыха «Уют», обеспечивающий социальные потребности работников предприятия. Организационная структура ГУП «ТЭК СПб» представлена на рис. 2.1.1.

$C:\Users\аее\Desktop\54215daca886f916e053e70a440efc44.png$

Рисунок 2.1.1. Организационная структура ГУП «ТЭК СПб»

Структуру «ТЭК Санкт-Петербурга» образуют:

Административно-технический персонал Аппарата ГУП «ТЭК СПб»(ул. Малая Морская, д.12, литер А). Структура Административно-технического персонала Аппарата ГУП «ТЭК СПб» представлена на рис. 2.1.2.

Рисунок 2.1.2. Структура Административно-технического персонала Аппарата ГУП «ТЭК СПб»

Филиал энергетических источников (ул. Оптиков, д.6) – крупнейший производственный филиал ГУП «ТЭК СПб». В его управлении находятся 275 котельных, начиная от малых (групповых) источников генерации, заканчивая крупными котельными, обеспечивающих теплом целые районы города. Структура филиала энергетических источников представлена на рис. 2.1.3.

Рисунок 2.1.3. Структура филиала энергетических источников

Оперативное управление системой тепловых сетей котельных ГУП "ТЭК СПб" со всеми находящимся на них оборудованием осуществляет Филиал тепловых сетей (ул. Днепропетровская, д.69). Структура филиала тепловых сетей представлена на рис 2.1.4.

Рисунок 2.1.4. Структура филиала тепловых сетей

Филиал «Производственное объединение специальных машин и механизмов» (ПОСММ) (ул. Рощинская, д.21)оказывает услуги по предоставлению легкового, грузового автотранспорта и спецтехники для строительства, ремонта и обслуживания теплосетей. Также производится ремонт автотранспорта и спецтехники, услуги по перевозке и оформлению разрешений на перевозку крупногабаритных и опасных грузов. Парк филиала составляет 525 единиц техники. Она располагается на 5 площадках во всех частях города. Структура филиала ПОСММ показана на рис. 2.1.5.

Снимок

Рисунок 2.1.5. Структура филиала ПОСММ

Филиал «Энергосбыт» (ул. Белоостровская, д.6) - занимается работой по действующим договорам теплоснабжениями с абонентами предприятия. Структура филиала «Энергосбыт» показана на рис. 2.1.6.

Филиал "Энергосбыт"Филиал ПОСММФилиал ПОСММ

УправлениеБухгалтер

Абонентское управлениеГаражи № 1, 2, 3Гаражи № 1, 2, 3

Правовое управлениеШтаб ГО и ЧСШтаб ГО и ЧС

Управление приборного учетаОтделыОтделы

Управление реализации энергоресурсовОтдел безопасности движенияОтдел безопасности движения

ОтделыОтдел кадровОтдел кадров

Отдел договоров теплоснабженияОтдел охраны труда и производственного контроляОтдел охраны труда и производственного контроля

Отдел подготовки и согласования документацииПланово-экономический отделПланово-экономический отдел

Рисунок 2.1.6. Структура филиала «Энергосбыт»

Общая численность работников предприятия составляет 9 220 человек.

Как упоминалось, в состав ГУП «ТЭК СПб» входят 2 производственных филиала; 2 филиала, обеспечивающих производственную деятельность (филиалы ПОСММ и «Энергосбыт»); филиал «База отдыха «Уют», обеспечивающий социальные потребности работников предприятия, а так аппарат ГУП «ТЭК СПб». Численность кадров по филиалам представлена в табл. 2.1. Численность персонала по филиалам показана на рис. 2.1.7.

Рисунок 2.1.7. Численность персонала по филиалам,

Таблица 2.1.1.

Численность кадров по филиалам на 2017 год.

Наименование филиала	Руково-дители	Специа-листы	Слу-жащие	Рабочие	Всего
Аппарат ГУП "ТЭК СПб"	179	532	3	72	786
Б/о "Уют"	6	72	1	167	246
Филиалы, обеспечивающие производственную деятельность
Филиал "ПОСММ"	46	125	0	809	980
Филиал "Энергосбыт"	61	186	2	122	371
Производственные филиалы
Филиал тепловых сетей	267	197	1	1359	1824
Филиал энергетических источников	754	260	1	4028	5043
Итого	1313	1372	8	6557	9250

Посмотрев на диаграмму, можно сделать вывод о том, что в филиале энергетических источников трудятся больше всего людей, а база отдыха «Уют», наоборот, самый малочисленный филиал.

База отдыха "Уют" находится в сосновом лесу в курортной зоне Карельского перешейка, рядом с поселком Васкелово. В дни школьных каникул на территории базы открыт детский оздоровительный лагерь «Силандэ», а в остальное время база принимает всех желающих.

В «Уюте» предусмотрено все необходимое для людей, привыкших к городскому комфорту, - центральное отопление и горячее водоснабжение, телевизор и кинозал. Номера - на любой вкус и кошелек, для отдыха семьей или большой компанией. Близость к горнолыжному курорту «Игора», а также многочисленные лыжные трассы привлекают туда любителей активного зимнего отдыха.

На территории есть футбольное поле, площадки для игры в волейбол и баскетбол, столы для настольного тенниса, тренажерный зал, сауна, а также оборудованные мангалами места для отдыха. Буфет (вместимость 70 человек) принимает заявки на проведение банкетов.

Путевка включает проживание, 3-х разовое питание - домашняя кухня, прокат спортинвентаря (лыжи деревянные и пластиковые всех размеров, ватрушки, санки, сани финские, настольный теннис).

Одноместные номера

(удобства в номере, TV ) – 1 625 рублей сутки

2-местные номера

(удобства в номере, TV) - 1 478 рублей сутки/чел.

(удобства, TV на этаже) - 1 146 рублей сутки/чел.

4-местные номера

(удобства, TV на этаже) – 1 011 рублей в сутки/чел.

Двухкомнатные номера люкс

(телевизор, холодильник, микроволновая печь ) - 5 618 рублей в сутки на 2 человек

стоимость 1 дополнительного места (диван) - 1 060 рублей сутки/чел.

Дополнительно: сауна (в т.ч. бассейн, "кедровая бочка", джакузи).

Количество человек за 1 посещение - не более 10, 1,5 часа - 1700 руб. 2 часа - 2200 руб. 3 часа - 3400 руб. 4 часа - 4000 руб. Посещение сауны сверх 10 человек оплачивается из расчета на 1 человека: 1,5 часа - 170 руб. 2 часа - 220 руб. 3 часа - 340 руб. 4 часа - 400 руб.

"Соляная пещера": 1 сеанс - 200 руб/час, 5 сеансов (при единовременной оплате) - 800 руб. с человека, 10 сеансов (при единовременной оплате) - 1500 руб. с человека.

Тенисный корт: 1 час - 500 рублей.

2.2. Анализ, разработка и внедрение мероприятий по усовершенствованию организационной структуры и системы управления ТЭК СПб

Устойчивое функционирование предприятия ГУП «ТЭК СПб» зависит от его способности приносить достаточный объем экономических выгод (прибыли). Эта способность оказывает влияние на платежеспособность предприятия. Система показателей финансовых итогов деловой активности состоит не только из абсолютных, но и из относительных показателей.

Анализ прибыли до налогообложения представлен в табл. 2.2.1.

Таблица 2.2.1. Анализ прибыли до налогообложения.

Показатели	2017 год, тыс. руб.	2018 год, тыс. руб.	Отклонение
Показатели	2017 год, тыс. руб.	2018 год, тыс. руб.	Отклонение
1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка	35 122,27	30 899,01	- 4 223,26
Себестоимость продаж	32 521,71	36 184,43	3 662,72
Валовая прибыль	2 600,56	- 5 285,42	- 7 885,98
Коммерческие расходы	757,77	902,65	144,88
Прибыль от продаж	1 842,79	- 6 188,07	- 8 030,86

2. Прочие расходы и доходы
Проценты к получению	4,7	7,69	2,99
Проценты к уплате	913,42	571,72	- 341,7
Прочие доходы	2 192,90	13 725,15	11 532,25
Прочие расходы	2 447,38	5 846,12	3398,74
Прибыль до налогообложения	679,63	1 126,93	447,3
Чистая прибыль	251,85	285,98	34,13

Данные таблицы 2.2.1. показывают, что валовая прибыль в 2018 году по сравнению с 2017 годом снизилась почти в 3 раза в результате увеличения себестоимости на 11,26% (36 184,43/32 521,71*100%) при снижении выручки всего на 12,02% (30 899,01/35 122,27 *100%).

Коммерческие расходы возросли на 144,88 тыс. руб. и в целом прибыль от продаж сократилась практически в 3,5 раза.

В части прочих расходов в 2018 году разница между процентами к получению и к уплате составила 564,03 тысяч рублей. С учетом, что прочие доходы увеличились на 11 532,25 тысяч рублей при увеличении прочих расходов, прибыль до налогообложения увеличилась в 1,7 раза.

Чистая прибыль увеличилась на 34,13 тысяч рублей.

Показатели рентабельности характеризуют степень эффективности использования материальных, трудовых, денежных и др. ресурсов. Для оценки финансово-хозяйственной деятельности организации, аргументированного управления компанией и сокращения издержек используются различные показатели рентабельности. Показатели (рентабельности) предприятия представлены в табл. 2.2.2.

Таблица 2.2.2.

Показатели рентабельности предприятия.

Показатели	Расчет показателей	2018 год
1. Общая рентабельность, %		0,3866
2. Рентабельность продукции, %		-
3. Рентабельность продаж, %		-
4. Рентабельность оборотных активов, %		1,45
5. Рентабельность производственных фондов, %		0,38

Данные таблицы 2.2.2. показывают, что общая рентабельность предприятия в отчетном году уменьшилась, что говорит о том, что затратами компании стали управлять менее эффективнее.

Рентабельность продукции в отчетном году снизилась практически на 23%, что связано с опережением темпа роста полной себестоимости реализованной продукции над темпом роста прибыли от продаж.

Рентабельность продаж так же уменьшилась на 25,28%, что связано с опережением темпа роста выручки над темпом роста прибыли от продаж.

Рентабельность оборотных активов увеличилась на 0,11%. Это означает, что 2018 году предприятие имеет прибыль в 1,45 рубля.

Рентабельность производственных фондов уменьшилась на 0,07%, что говорит о неэффективности использования предприятием основных средств.

ГУП «ТЭК СПб» на данный момент является одной их ведущих топливно-энергетических компаний Санкт-Петербурга. Она состоит из 5 филиалов, в которых трудятся около10000 человек.

Выручка от реализации в ГУП «ТЭК СПб» складывается из двух составляющих: из реализации тепловой энергии, которая составляет примерно 96% и реализации прочих услуг (это транспортные услуги, сдача в аренду нежилых зданий и т.д.; их реализации за 2016-2018 года возросла на 11%) .

Анализ себестоимости показал, что наибольший удельный вес в составе себестоимости занимают материальные затраты (66,15% в 2016 году и 66,13% в 2018 году). Материальные затраты состоят из расходов на покупаемую тепловую энергию; расходов на топливо, которые занимают большую долю (43%); расходов на покупаемую электроэнергию; расходов на приобретение холодной воды, используемой в технологическом процессе; расходов на химреагенты, используемые в технологическом процессе.

Выручка от реализации снизилась на 12%. Прибыль от продаж снизилась в 3,4 раза. Это связано с превышением темпа роста себестоимости продаж над темпом роста выручки, а также увеличением коммерческих расходов. Однако, в 2018 году прибыль до налогообложения и чистая прибыль значительно увеличились на 447,3 и на 34,13 тысяч рублей соответственно.

Выше уже отмечалось, что на балансе предприятия находится 275 котельных, многие из них уже переведены на газ, но остались и те, которые работают на неэкономичных видах топлива.

Разработка мероприятий по энергосбережению

Основные мероприятия по энергосбережению сведения в таблицу 2.2.3.

Таблица 2.2.3. Параметры мероприятий по энергосбережению

Nпп	Наименование мероприятия	Диапазон возможной экономии ресурсов, %
1	Замена ламп накаливания на люминесцентные и светодиодные	55-70 % потребляемой электроэнергии
2	Применение энергоэффективной пускорегулирующей аппаратуры (ПРА) газоразрядных ламп	15-20 % потребляемой электроэнергии
3	Установка датчиков движения для выключения освещения в отсутствии персонала	10-60 % в зависимости от режима работы освещения
4	Автоматизация регулирования системы ГВС	15-30 % потребляемой тепловой энергии
5	Применение экономичной водоразборной арматуры	15-20 % потребляемой воды
6	Улучшение тепловой изоляции стен, полов	15-20 % потребляемой тепловой энергии

Как видно из Таблицы 2.2.3. диапазон возможной экономии ресурсов выглядит внушительно. Безусловно, перечисленные перечень мероприятий не является исчерпывающим.

Отметим, что база отдыха «Уют» оснащена по последнему слову техники: компьютерные и ручные системы для заказа номеров, сети, позволяющими делать моментальную оплату на, а также мультимедийным оборудованием для конференций. Все сотрудники прикреплены за отдельными структурными подразделениями базы отдыха с ясно выраженными обязанностями и полномочиями.

Персонал не только знает свои непосредственные обязанности, но и хорошо понимает каким образом их общая деятельность влияет на эффективность работы всей базы отдыха «Уют» и всего ГУП.
Структура управления базы отдыха «Уют» не требует серьезных преобразований, и действует в соответствии с правилами и процедурами, установленными высшим руководством «ТЭК СПб», но все же можно предложить пунктики оптимизации.

Основными мероприятиями совершенствования системы управления и налаживания административной системы управления базой являются (с целью избежание перебоев работы): совершенствование качества управления; решение проблемы мотивации; повышение уровня дисциплины; оптимизация документооборота и качественный управленческий учет; налаживание контроля и соответствие стратегическим целям ГУП «ТЭК СПб»; эффективность и оптимизация энергосбережения предприятия в целом и базы отдыха. А для этого, безусловно, важно:

определять показатели эффективной деятельности подразделений, разработать маршрутные карты движения документооборота, проработать полный пакет документов для подразделений по управлению персоналом, должностные инструкции;
усовершенствовать штатную структуру, которая выявит резервы совмещения, замещения персонала;
внедрить рациональную модель трудовых отношений: у сотрудников появится реальная возможность управлять своей зарплатой, повышая квалификацию, возможность совмещать и замещать.

Ещё мероприятия по энергоэффективности можно представить следующим образом (таблица 2.2.4).

Таблица 2.2.4. Мероприятия по энергоэффективности

Категория	Меры (пример)	Потенциал экономии (%)	Окупаемость (годы)
А	1	2	3
Автоматизация здания	Установка и настройка функций энергосбережения. Оптимизация в процессе работы: - эффективное использование системы и анализ слабых сторон; - динамическое управление энергией	5 - 30	0 -5
Технические установки	Отопление, вентиляция, кондиционирование воздуха. Холодильные машины, генераторы. Энергоснабжения, освещение	10 - 60	2 - 10
Конструкция здания	Теплоизоляция стен и крыш, окна. Тепловые мосты, физика конструкции.	50	10 - 60
Инвестиции в автоматизацию 》 высокий потенциал экономии и быстрая окупаемость

Премирование работников за рациональное использование топливно-энергетических и материальных ресурсов.

При формировании мероприятий эффективности использования энергоресурсов предусматривается решение таких задач:

- оптимизация производственных площадей и мощностей;

- повышение эффективности производства за счет внедрения ноу-хау, улучшения культуры производства;

- поддержание в работоспособном состоянии зданий и сооружений;

- развитие энергохозяйства;

- внедрение природоохранительных мероприятий по очистным сооружениям;

- поддержание нормальных условий труда в служебных помещениях;

- оснащение рабочих мест;

- механизация производственных процессов;

- премирование работников (моральное и материальное).

Обычно для простоты восприятия и чёткости составляют Смету затрат (план) на проводимые мероприятия, в которой отражается и реализация поставленных задач.

В целях эффективного проведения энергосберегающей политики на предприятии целесообразно организовать материальное вознаграждение работников за экономию и рациональное использование топливно-энергетических и материальных ресурсов, которое предполагает следующие мероприятия.

Напомним, что оплата труда – регулярно получаемые вознаграждения произведенную продукцию (услуги), включая оплату ежегодных отпусков, праздничных дней. Заработная плата имеет двойственный характер: для работника – доход, для предприятия – издержки (производственные и обращения). Работа же по направлению «Премирование» будет основана в соответствии с требованиями, содержащимися в документе «Самооценка деятельности предприятия на соответствие критериям премий Правительства Российской Федерации в области качества». Здесь основными направлениям и являются:

- регулярный мониторинг степени неудовлетворенности;

- развитие благоприятной атмосферы на основе уважения личности;

- развитие компенсационных методов мотивации.

Размер премий будет зависеть от индивидуальных достижений и результатов работы всей команды. Каждый руководитель помнит, что человек нуждается в признании его заслуг и успехов; и главное достояние предприятия – это его персонал. С целью овладения новыми знаниями и технологиями можно организовать обучение сотрудников для повышения качества выполняемых работ (опыт в этом направлении имеется).

В качестве показателей премирования работников при стимулировании снижения энергетических и материальных затрат учитывают такие:

- экономия сырья, запчастей;

- снижение нормируемых потерь;

- рост качества продукции по сравнению с предыдущем уровнем.

Расчет эффективности от внедрения проекта

Для освещения помещений котельной используются подвесные производственные светильники НСП с лампами накаливания мощностью 95Вт. Использование ламп накаливания для освещения помещений приводит к значительному перерасходу электрической энергии, поскольку люминесцентные или светодиодные лампы, генерирующие аналогичный по мощности световой поток, потребляют в 4-9 раз меньше электроэнергии.

Срок службы люминесцентных ламп в 2-3 раза больше, чем у ламп накаливания, поскольку устанавливаются компактные люминесцентные лампы в те же цоколи, что и лампы накаливания, переоборудование системы освещения – процесс нетрудоемкий.

Мероприятием предусмотрена замена светильников НСП с лампами накаливания на энергосберегающие лампы. Потребляемая мощность от сети переменного тока 220 Вольт - 20 Вт.

Преимущества энергосберегающих ламп в сравнении с обычными лампами накаливания:

- световая отдача энергосберегающей лампы в среднем в пять раз больше, чем у обычной лампы накаливания. Например, световой поток лампы 20 Вт приблизительно равняется световому потоку лампы накаливания 100 Вт, что позволяет снизить потребление электроэнергии приблизительно на 80% без потери привычного уровня освещенности помещения. Чаще всего причиной выхода из строя обычной лампочки является перегорание нити накаливания. Строение и принцип работы энергосберегающей лампы принципиально другие, поэтому срок ее службы в среднем в 8 раз выше, чем у лампы накаливания и составляет 8 тысяч часов.

Компактные энергосберегающие лампы работают при очень широком диапазоне температур окружающей среды: от -25 до +40˚С.

Восстановление тепловой изоляции на тепловых сетях котельной. На отдельных участках тепловых сетей наземной прокладки котельной тепловая изоляция трубопроводов находится в неудовлетворительном состоянии или вообще отсутствует. Тепловые потери участков с нарушенной или отсутствующей тепловой изоляцией значительно превышают нормативные и поэтому меры по её восстановлению являются первоочередными.

Применение качественной теплоизоляции на данных тепловых сетях позволяет решить следующие задачи:

Предотвращение замерзания теплоносителя (снижение риска замерзания теплоносителя при использовать неметаллические трубопроводы с качественной теплоизоляцией).
Снижения тепловых потерь.

Кроме мероприятий, перечисленных ранее, можно отметить:

- установка теплоотражающих плёнок на окна, котельно-печное отопление (природный газ);

- замена люминесцентных ламп старой модификации на новые (электроэнергия).

Таким образом, использование вышеописанных методов и способов, особенно целенаправленная работа по энергосбережению значительно снижает расходную часть бюджета предприятия касающуюся оплаты потребленных ресурсов.

Кроме того, во время оптимизации энергопотребления ГУП «ТЭК СПб» поспособствует замене изнашиваемого оборудование более новым и экономным.

Эффективность работы современного оборудования очень высокая это повышает общую производительность предприятия, понижает себестоимость продукции и улучшает ее качество.

Таким образом, для устранения выявленных потерь и повышения энергосбережения предлагается провести мероприятия по снижению энергозатрат (табл.2.2.5.).

Таблица 2.2.5. Характеристика мероприятий по повышению энергосбережения для ГУП «ТЭК СПб»

Наименование мероприятия	Характеристика мероприятия
1.Повышение квалификации эксплуатационного персонала;	Существующий Федеральный закон ФЗ – 261 одним из мероприятий в области повышения энергосбережения предписывает информационное обеспечение в форме наглядной агитации. По данным федерального портала по теплоснабжению «Ростепло», обучение руководителей и сотрудников, наглядная агитация, поощрение сотрудников позволит снизить суммарное потребление электрической энергии до 4%
2.Уплотнение окон и дверей;	Уплотнение притворов окон позволит снизить тепловые потери до 4%
3.Установка термостатов на радиаторы отопления;	Установка термостатов на радиаторы отопления позволит выровнять температуры внутри помещений и обеспечит нормативное значение температур в соответствии со СНиП 2.04.07-87. Реализации данного технического решения предлагает снизить тепловые потери до 6%.
4.Установка системы управлением освещения в цехах;	Рекомендуем установить систему управления освещением в коровниках. (Рекомендуем заключить энергосервисный договор).
5.Замена электродвигателей шнеков транспортеров на более экономичные;	В результате обследования комплекса по содержанию крупного рогатого скота определена целесообразность замены электродвигателей шнеков транспортеров на более экономичные. Расчет и проектные предложения на основании энергосервисного договора.
6.Замена ламп накаливания в помещениях предприятия на энергосберегающие;	Рекомендуем в административном корпусе заменить в существующих светильниках лампы накаливания (цоколь Е27) на компактные люминесцентные лампы КЛЛ-18 (Е-27), желательно фирмы «Osram» или аналогичные со сроком службы 20 тыс.час.
7.Замена ртутных ламп на КРС на энергосберегающие;	В результате обследования комплекса по содержанию крупного рогатого скота определена целесообразность замены ртутных ламп на энергосберегающие
8.Замена ртутных ламп в хранилищах муки, моркови и свеклы на энергосберегающие;	В результате обследования хранилищ картофеля, моркови и свеклы определена целесообразность замены ртутных ламп на энергосберегающие
9.Замена ламп в уличных светильниках на светодиоды	Рекомендуем заменить лампы ДРЛ – 400 на специально изготовленные светодиодные лампы для светильников РКУ ( изготовление Тихвинского машиностроительного завода, Ленинградская область). Проведенные в ГНУ СЗНИИМЭСХ исследования показали, что лампу ДЛР-400 можно по светотехническим показателям заменить светодиодной лампой мощностью – 65 Вт

При реализации указанных мероприятий с целью получения эффекта по энергосбережению привлекутся финансовые средства, источниками которых могут быть как собственные средства в ТЭК, так и заемные средства кредитных учреждений.

Таблица 2.2.6. Календарный план реализации энергосберегающих мероприятий

№ п/п	Наименование мероприятия	Стоим. внедрен, тыс.руб.	2019 г.				2020 г.
№ п/п	Наименование мероприятия	Стоим. внедрен, тыс.руб.	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв.	I кв.	II кв.	III кв.	IV кв
1	Повышение квалификации эксплуатационного персонала	20	20
2	Уплотнение окон и дверей	30	30
3	Установка термостатов на радиаторы отопления	60	60
4	Установка системы управлением освещения в цехах	95		95
6	Замена ламп накаливания в помещениях предприятия	42		42
7	Замена ламп в уличных светильниках	630						210	210	210
	Стоимость по этапам	877	247				630

В основу предлагаемых изменений по усовершенствованию организационной структуры были взяты наиболее актуальные проблемы. Вопросы кадровой политики, касающиеся набора персонала, его обучения, карьерного роста и мотивации, играют большую роль в эффективной работе ГУП «ТЭК СПб» и реализация предложенных мероприятий, по данным вопросам поможет улучшить работу комплекса в целом. Особое внимание следует уделить обучению персонала, т.к. по опыту деловой активности, наиболее высокий экономический эффект получают от вложений именно в человеческие ресурсы, чем от вложений в средства производства.

2.3. Современные тенденции развития российского гостеприимства

Любое масштабное событие – культурное, спортивное, экономическое – мощный толчок в развитии площадки гостеприимства, как частное – строительство новых гостиниц и комплексов. Например, в 2018 году в нашей стране проходил ЧМ, что способствовало появлению, по меньшей мере, шестьдесят тысяч гостиничных номеров (не было ранее площадки размещения мирового стандарта); в Москве к этому событию было возведено 60 новых гостиниц, в Самаре – 1, в Ростове-на-Дону – от 3 до 8, в Нижнем Новгороде – 28, в Саранске – 2, Санкт-Петербурге – 17.

Таблица 2. 3. — Отчет о подготовке инфраструктуры коллективных средств размещения к Чемпионату миру по футболу-2018 на октябрь 2016 г.

Наименование субъекта РФ	Всего объектов	Всего классифицировано объектов	Доля классифицированных объектов, %
Волгоградская область	323	280	86,7
Калининградская область	198	181	91,4
Краснодарский край	4409	4409	100
Москва (Регион)	788	788	100
Нижегородская область	285	200	70
Республика Мордовия	39	31	79,5
Республика Татарстан	359	304	84,7
Ростовская область	278	237	85,3
Самарская область	304	223	73,4
Санкт-Петербург (регион)	700	700	100
Свердловская область	270	176	65,2
Всего	7953	7529	94,7

*** По материалам официального сайта классификация-гостиниц.рф

В настоящее время на рассмотрении Государственный думы находится проект федерального закона «О внесении изменений в Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» в целях совершенствования правового регулирования оказания гостиничных услуг, предусматривающий введение обязательной классификации средств размещения (устанавливает обязательность прохождения классификациями всеми средствами размещения, за исключением молодежных туристических лагерей, турбаз, кемпингов, детских лагерей, ведомственных общежитий, железнодорожных спальных вагонов, а также меблированных комнат для сдачи внаём). Согласно текущей редакции законопроекта, обязательная классификация средств размещения будет действовать по следующей схеме: с 1 января 2018 года в отношении гостиниц и иных средств размещения с номерным фондом более 50 номеров; с 1 января 2019 года в отношении гостиниц и иных средств размещения с номерным фондом более 15 номеров; с 1 января 2020 года в отношении всех гостиниц и иных средств размещения.

Прохождение классификации и подтверждение заявленной категории гостиницей, должно стать не очередной проблемой, а шагом к успеху и повышению конкурентоспособности, как долгосрочной стратегии.

Хотелось бы надеяться, что путь развития российского гостеприимства не замрет на месте после окончания мероприятий мировых масштабов, а будет ориентирован на комфорт, качество, то есть удовлетворение потребностей прежде всего российских граждан.

Заключение

Организационные изменения представляют собой совокупность мероприятий направленных на улучшение управленческих и производственных процессов для более эффективной работы предприятия. Организационные изменения призваны, при эффективном применении, повысить конкурентно способность предприятия и увеличить его прибыль.

В организационную структуру базы отдыха «Уют» входят административно хозяйственный отдел, инженерный отдел, прачечная, отдел снабжения и закупок, кухня, отдел «еда и напитки», отдел кадров, бухгалтерия, отдел по эксплуатации ЭВМ, отдел охраны, фитнес центр, транспортный отдел, отдел рекламы и продаж, главный офис. Гостиница применяет бюрократический стиль управления. Организационная структура базы линейно–функциональную и соответствует масштабам и возможностям гостиницы.

В основу предлагаемых изменений по усовершенствованию организационной структуры были взяты наиболее актуальные проблемы, а именно расширение комплекса предлагаемых услуг, внесение некоторых изменений в организационную структуру и методы управления.

Вопросы кадровой политики, касающиеся набора персонала, его обучения, карьерного роста и мотивации, играют большую роль в эффективной работе гостиницы и реализация предложенных мероприятий, по данным вопросам поможет улучшить работу предприятия в целом.

Особое внимание следует уделить обучению персонала, т.к. по литературным данным наиболее высокий экономический эффект получают от вложений именно в человеческие ресурсы, чем от вложений в средства производства.

Список использованной литературы

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2016. - 192 c.

2. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 597 c.

3. Бедяева Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 180 c.

4. Блинов А.О., Угрюмова Н.В. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: КНОРУС, 2016. - 284 с.

5. Блинов А.О. Управление изменениями: учебник для бакалавров / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. - М.: ИТК «Дашков и К°», 2016.

6. Валеева Е.О. Организационное поведение: учебное пособие / Е.О. Валеева. - Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2015. - 176 c.

7. Грошев И.В. Организационная культура: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент», по экономическим специальностям / И.В. Грошев, А.А. Краснослободцев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 535 c.

8. Дзанагова Т.Я. Организация труда персонала: учебное пособие. – Ставрополь: изд – во СКФУ, 2015. – 149 с.

9. Зайцева Н.А. Управление персоналом в гостиницах: учебное пособие. – М.: ФОРУМ, 2017. – 317 с.

10. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов; Новое знание - М., 2014. - 368 c.

11. Кибанов А.Я. Система управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 64 c.

12. Кобяк М.В. Стандартизация и контроль качества гостиничных услуг: практическое пособие / М.В. Кобяк. - СПб.: Интермедия, 2016. - 290 c.

13. Леженкина Т.И. Научная организация труда персонала: учебник / Т.И. Леженкина. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2013. – 352 с.

14. Макринова Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2016. - 208 c.

15. Новичков Н.В. Теория организации: учебник / Н. В. Новичков. – М.: КНОРУС, 2016. – 216 с.

16. Овчаренко Н.П. Организация гостиничного дела: Учебное пособие для бакалавров / Н.П. Овчаренко, Л.Л. Руденко, И.В. Барашок. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. – 208 с.

17. Пименов А.Т. Организационно–техническое обеспечение предприятия. Ч 1: Основы организации производства: учеб. пособие / А.Т. Пименов; Новосиб. гос. архитектур. – строй. ун-т (Сибстрин). – Новосибирск: НГАСУ (Сибстрин), 2016. – 124 с.

18. Руденко Л.Л. Технологии гостиничной деятельности: Учебное пособие для бакалавров / Л.Л. Руденко, Н.П. Овчаренко, А.Б. Косолапов. - М.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и К°», 2017. - 176 с.

19. Фролов Ю.В. Теория организации и организационное поведение. Часть 1. Методология организации: учебное пособие. – М.: МГПУ, 2016. – 124 с.

20. https://www.gptek.spb.ru/career/uyut/

21. Федосеева А.В. Характеристика элементов фирменного стиля предприятий сервиса // Решение. - 2017. - С. 245 - 246.

22. Цурри О.Г. Фирменный стиль в создании благоприятного имиджа компании // Альманах теоретических и прикладных исследований рекламы. - 2016. - № 1. - С. 91 - 96.

23. Челенков А.П. Маркетинг сервисно-ориентированных брендов // Маркетинг. - 2016. - № 2. - С. 45 - 52.

24. Шаршавова М.В. Фирменный стиль: синтез креатива и эстетики // Электронный научно-практический журнал Культура и образование. - 2015. - № 1. - С. 9.

25. Щербакова Е.Н., Савицкая В.Ю. Фирменный стиль в системе воздействия на потребителя // Экономические исследования и разработки. - 2017. - № 4. - С. 46 - 50.