Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие и функции системы менеджмента человеческих ресурсов)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективная деятельность организации непрерывно связана с использованием и развитием кадрового потенциала - знаний, компетенций, уровня квалификации и мотивации сотрудников.

Актуальность работы заключается в том, что в настоящее время система управления человеческими ресурсами пронизывает все сферы «жизни» организации, лежит в основе эффективности большинства процессов, а потому должна рассматриваться в широком аспекте – от экономико-статистического до философски-эмоционального. При этом важно помнить про существенные отличия кадровых ресурсов от иных видов ресурсов, используемых в деятельности организации, что обосновывает необходимость весьма специфических методов управления указанным видом ресурсов. Помимо этого, в условиях глобальной конкуренции и стремительного научно-технического прогресса качественно выстроенный процесс управления персоналом компании становятся одним из существенных элементов и источников длительного расцвета любой компании. Именно поэтому совершенствование системы управления персоналом выступает одним из самых приемлемых путей, ведущих к повышению эффективности деятельности организации.

Управление человеческими ресурсами организации – целенаправленная деятельность управленческого состава внутри организации, а также деятельность специалистов подразделений системы управления человеческими ресурсами, включающая разработку концепции и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом, а также оценка эффективности всей системы управления человеческими ресурсами.

Цель исследования – изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов;

- провести анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в АО «Микран»;

- разработать мероприятия по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов в АО «Микран»;

Объектом исследования является АО «Микран».

Предметом исследования – человеческие ресурсы в АО «Микран».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Понятие и функции системы менеджмента человеческих ресурсов

Непосредственная зависимость социально-экономических результатов деятельности организации от качества и эффективности системы управления человеческими ресурсами на сегодняшний день практически ни у кого не вызывает сомнений. Именно поэтому исследование вопросов, связанных с созданием и развитием систем управления персоналом в последние годы становится только актуальнее [10, с. 145].

Под персоналом, как правило, подразумеваются все официально трудоустроенные работники организации. Также в состав могут входить собственники, при условии выполнения ими каких-либо производственных или управленческих функций [7, с. 53].

В общем понятии, персонал – это количество всех сотрудников, которые числятся в организации, а также принимают непосредственное участие в осуществлении деятельности предприятия и достижении целей организации. Синонимами понятия «персонал» можно обозначить следующие термины: «работники», «кадры», «сотрудники», «человеческие ресурсы». В последнее время довольно широкое распространение получил термин «сотрудники». Данный термин подчеркивает партнерский характер взаимоотношений между работниками и высшим руководством предприятия. Данный термин можно свободно применять как к подчиненным, так и к руководящему составу организации [1, с. 23].

Структура персонала, пишет, например, И.Б. Тесленко, представляет собой совокупность отдельных категорий работников, объединенных по какому-либо признаку. Таким образом, по признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а, следовательно, занимаемой должности, персонал разбивается на следующие категории:

- руководители, осуществляющие функции общего управления;

- специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции;

- служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание и др.;

- рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера [2, с. 127].

При этом в отношении понятия «системы управления персоналом / кадрами / человеческими ресурсами» учеными предлагаются различные определения.

Маслов Е.В., например, определяет систему управления человеческими ресурсами как целенаправленное воздействие на человека - носителя способности к труду, с целью получения максимального результата от его деятельности, гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса [10, с. 147].

Марр Р. и Флиастер А. определяют исследуемую систему как область деятельности, где наиболее важными элементами является [7, с. 55]:

- определение потребности в персонале;

- организация деятельности рабочего состава;

- привлечение новых перспективных работников;

- высвобождение;

- развитие;

- контролирование персонала;

- структурирование работ;

- политика вознаграждений, социальных услуг и участия в прибылях; управление затратами на персонал и т.д.

А.Я. Кибанов приводит расширенную трактовку понятия система управления человеческими ресурсами, определяя таковую, как оперативное и стратегическое управление, которое в свою очередь направлено на рост эффективности использования человеческих ресурсов внутри организации [2, с. 127].

Современная система управления человеческими ресурсами, пишет Д.Л. Хазанова, это система определенных идей и приемов наиболее эффективного формирования и управления организациями, которые складываются под влиянием реалий деловой жизни развитых стран, а также включают в себя следующие элементы:

- знание делового этикета;

- поиск необходимых профессионалов;

- подготовка/ переподготовка сотрудников и их аттестация;

- отбор кандидатов на работу;

- изучение профессиональной ориентации сотрудника;

- оценка, развитие, перемещение и ротация персонала [3, с. 45].

К ключевым элементам системы управления человеческими ресурсами, могут быть отнесены:

- «политика найма и поведения на рынке труда (откуда и как предприятие черпает трудовые ресурсы);

- политика использования персонала (требования организации к персоналу);

- компенсационная политика (за счет каких факторов обеспечивается продуктивность работы и чем компенсируются трудозатраты работника, гарантии и обязательства работодателя);

- политика высвобождения (основания и способы расторжения трудовых контрактов (договоров) с работниками);

- позиционирование менеджмента (кто и как заниматься управлением персоналом)» [5, с. 1207].

В обобщенном виде сказанное можно назвать комплексной и целенаправленной деятельность управленческого состава организации и специалистов кадровых служб, направленной на разработку и реализацию кадровой политики организации и внедрению в деятельность организации принципов, методов и технологий управления персоналом.

Если классифицировать все цели, при наличии которых создается система управления человеческими ресурсами, то все направления можно объединить в несколько групп [7, с. 57]:

- экономические (это цели, которые подразумевают повышение конечной прибыли организации);

- научно-технические (подразумевают повышение уровня производительности и внедрение новых технологий);

- коммерческо-производственные (включает рост результатов труда);

- социальные (организация условий труда).

Также, цели можно разделить условно на группы, что представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 - Цели системы управления персоналом

К задачам можно отнести следующее:

- обеспечение организации необходимыми кадровыми ресурсами;

- реализация потенциала коллектива;

- поддержка комфортных условий труда;

- развитие у коллектива положительных персональных навыков;

- укрепление стабильности коллектива;

- создание условий для карьерного роста сотрудников [8, с. 1].

Таким образом, деятельность по управлению персоналом должна быть нацелена на качественное, эффективное и своевременное обеспечение организации необходимыми кадрами и создание необходимых условий для эффективности деятельности уже имеющихся кадровых ресурсов. Обобщая опыт отечественных и зарубежных компаний, можно сформулировать основную цель системы управления человеческими ресурсами, которая будет подразумевать обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, а также социальное и профессиональное развитие персонала [10, с. 143].

Необходимо обратить внимание на вопросы развития управленческого персонала, так как, по мнению большинства специалистов, в области управления человеческими ресурсами, руководитель, который стремится добиться максимальной производительности, кроме интуиции и своего опыта из практики, должен применять различные инновации, так как без системного формирования управленческих компетенций и быстрого анализа управленческих проблем нельзя добиться профессионализма [9, с. 3].

Нельзя не отметить и важность интеграции политики управления человеческими ресурсами и производственной, хозяйственной, финансовой и учѐтной политики организации. Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, воздействующие на взаимоотношения между организацией и ее работниками, и означает, что практика управления персоналом все более тесно связана со стратегией бизнеса. Поэтому управление человеческими ресурсами ставит своей конечной целью повысить результативность организации и удовлетворить потребности сотрудников. Из всех характеристик управления человеческими ресурса, которые отличают их от традиционного «управления кадрами», ничто не является более фундаментальным, чем его интеграция со стратегией бизнеса [11, с. 117].

Способность любого работника выполнять профессиональные задачи зависит как от потенциала, которым он располагает, приходя в организацию, так и от профессионального обучения, которое он получает в организации, его физического и морального состояния, которое определяется целым рядом факторов, а также от оценки, получаемой сотрудником от руководителя (и, в ряде случаев, от коллег).

Сказанное обуславливает наличие целого ряда функций системы управления персоналом, выделяемого в современной литературе. В наиболее общем виде можно выделить четыре «макрофункции» - формирование персонала, использование персонала, развитие персонала, оценка эффективности системы управления персоналом (рисунок 2).

Перечисленные функции не носят исчерпывающего характера и отчасти «накладываются» друг на друга. Однако их перечисление, на наш взгляд, дает представление об общем содержании системы управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности [7, с. 58].

Рисунок 2 - Функции системы управления персоналом

Более подробно функции, выполняемые системой управления человеческими ресурсами описывают, например, Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова и С.Л. Тарасова, относя к ним следующие [112, с. 143]:

- функция планирования персонала;

- функция управления наймом и учетом персонала;

- функция оценки, обучения и развития персонала;

- функция управления мотивацией персонала.

- функция управления социальным развитием;

- функция правового обеспечения управления персоналом;

- функция информационного обеспечения управления персоналом;

- функция обеспечения нормальных условий труда;

- функция линейного руководства.

Перечисленные функции не носят исчерпывающего характера и отчасти «накладываются» друг на друга. Однако их перечисление, дает представление об общем содержании системы управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности.

Необходимо обратить внимание на то, что все элементы системы управления человеческими ресурсами находятся в постоянном взаимодействии, а сама система, с точки зрения методологии, представляет собой совокупность методов, форм, принципов и механизмов воздействия на формирование и развитие, а также дальнейшее использование персонала организации, которые реализуются как ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности. Исходя из этого, можно утверждать, что управление человеческими ресурсами выступает и в качестве системы организации, и как процесс и как структура.

1.2. Модели и методы менеджмента человеческих ресурсов

В условиях возрастающей роли человеческого фактора в развитии любой организации, одной из главных задач современных систем управления человеческими ресурсами является развитие разного рода способностей работников, где основная цель – обеспечение высокого уровня конкурентоспособности и прибыльности организаций. В связи с этим, возникает необходимость в разработке инновационных подходов к принятию управленческих решений, а также новых и эффективных методов управления персоналом организации [7, с. 59].

На сегодняшний день можно выделить следующие модели управления человеческими ресурсами:

1. Управление человеческими ресурсами по результатам. Данный процесс подразумевает желание со стороны сотрудника достичь поставленных перед ним целей. Основной упор делается на создание благоприятной обстановки и мотивацию сотрудника, что в совокупности сделает работу более эффективной. Данный процесс базируется на следующих элементах: планирование, управление персоналом, оценка и планирование последующих действий.

2. Управление с помощью мотивацию. В данном случае система выстраивается на основе удовлетворения потребностей сотрудников, а также на основе сопоставления интересов сотрудника и компании. При таком подходе сильной стороной являются реализуемые социальные программы и благоприятный климат в коллективе.

3. Управление с помощью установления рамок. Руководитель устанавливает определенные рамки, в пределах которых работники могут принимать решения. Несмотря на наличие данных рамок, сотрудники становятся более инициативны, творчески, ответственны и работают более эффективно.

4. Управление с помощью делегирования. Эту модель управления можно охарактеризовать ясностью задач, четко установленными рамками, в которых может действовать сотрудник, и разграничением ответственности за результат.

5. Партисипативное управление. В этой модели система выстраивается так, что работник становится максимально вовлеченным в дела организации, в связи с чем получает удовлетворение от работы и, как следствие, выполняет поставленные перед ним задачи более качественно и с большей степенью ответственности.

6. Предпринимательское управление. Эта модель предполагает построение такого климата внутри организации, при котором возрастает уровень предпринимательской активности среди сотрудников. То есть все сотрудники представляются как группа предпринимателей и творцов.

Отметим, что обозначенный перечень моделей управления персоналом, во-первых, не носит исчерпывающего характера, а во-вторых, что более важно, не предполагает использование исключительно единственной модели. Руководитель может компилировать обозначенные модели для достижения наивысших результатов, дополнять обозначенные модели или использовать различные модели в разные периоды деятельности организации или даже для разных подразделений компании. Выбор и использование конкретной модели управления персоналом напрямую зависит от тех задач, которые необходимо решить с ее помощью.

Под методами управления персоналом понимаются различные способы воздействия на коллектив или на отдельных работников, с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации [15, с. 129].

В зависимости от характера воздействия на персонал методы классифицируются следующим образом:

1. информирование, связанное с передачей информации сотруднику, которая позволит ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

2. стимулирование, связанное с удовлетворением различных потребностей конкретных сотрудников;

3. убеждение, воздействующее на внутреннюю систему ценностей работника;

4. административное принуждение, подразумевающее применение санкций [15, с. 131].

В теории существует и другая, более распространенная, классификация методов управления персоналом, которая более подробно представлена на рисунке 3:

Рисунок 3 - Система методов управления персоналом в организации [15, с. 132]

Административные методы базируются на власти, ответственности и дисциплине. Данные методы известны в истории, как «методы кнута».

Указанные методы связаны непосредственно с формированием структуры управления человеческими ресурсами, утверждением административных нормативов, расстановкой и подбором кадров, разработкой положений, инструкций и стандартов деятельности компании.

Данные методы отличаются прямым характером воздействия, являются обязательными для выполнения, не допускают свободы выбора для работников и предусматривают санкции в случае невыполнения распоряжений.

Экономические методы основываются на элементах экономического механизма, с помощью которых обеспечиваются прогрессивное развитие организации. Известны, как «методы пряника». Эта группа методов связана с планированием, материальным стимулированием, технико-экономическим анализом и экономическими нормативами [15, с. 133].

Основными критериями оценки работы отдела кадров в любой компании являются показатели, представленные ниже в таблице 1.

Таблица 1

Показатели движения трудовых ресурсов

Коэффициенты	Способ расчета
Коэффициент оборота по приему, Кпр	Кпр = Рп / ССП Рп – количество принятых на работу работников ССП – среднесписочная численность персонала
Коэффициент оборота по выбытию, Кв	Кв = Рв / ССП Рв – количество выбывших работников ССП – среднесписочная численность персонала
Коэффициент текучести кадров, Кт	Кт = Ру / ССП Ру – количество работников, уволившихся по собственному желанию и уволенных за нарушение трудовой дисциплины ССП – среднесписочная численность персонала
Коэффициент постоянства состава персонала на предприятии, Кп	Кп = Рг / ССП Рг – количество работников, проработавших весь год ССП – среднесписочная численность персонала.
Коэффициент замещения, Кз	Кс = Рс / ССП Рс – количество работников, проработавших более 2 лет (может применяться более высокое значение) ССП – среднесписочная численность персонала

Данные показатели свидетельствуют о качестве работы всех участков этого звена компании: подбора, адаптации, обучения и оценки.

Социально-психологические методы основаны на использовании социального механизма управления. Способы мотивации в совокупности с моральным воздействием на людей наиболее известны как «методы убеждения». Такие методы подразумевают: участие персонала в управлении предприятием, формирование команды, социальный анализ внутри коллективов, социальное развитие работников, нематериальное морально-психологическое стимулирование труда, социальную и профессиональную адаптацию работников, удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников. Социально-психологические методы управления имеют косвенный характер воздействия, не имеют четко определенного времени и обязательности воздействия. Данные методы допускают некоторую свободу индивидуального поведения и выбора, а также имеют прямую зависимость от индивидуальных особенностей сотрудников. Конечный эффект и силу воздействия данных методов очень сложно установить точно. Но экономические и социально-психологические методы управления занимают главенствующее место в общей системе управления персоналом, являясь фундаментом управленческого воздействия [13, с. 217].

При этом психологические методы исполняют значимую роль в работе с персоналом, так как они направлены на конкретную личность рабочего или служащего, и они индивидуальны. Их главной особенностью является обращение к внутреннему миру человека, к его личности, к его интеллекту и чувствам, а также к образам и поведению с целью направления внутреннего потенциал на решение задач, поставленных руководством предприятия.

Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом, целью которого является формирование эффективного психологического состояния коллектива внутри предприятия. Так же психологическое планирование предполагает постановку целей, способствующих развитию, установку критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

Целесообразно, чтобы вопросами психологического планирования и вопросами регулирования занималась профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

Административные методы базируются на власти, ответственности и дисциплине. Данные методы известны в истории, как «методы кнута». Указанные методы связаны непосредственно с формированием структуры управления человеческими ресурсами, утверждением административных нормативов, расстановкой и подбором кадров, разработкой положений, инструкций и стандартов деятельности компании.

Данные методы отличаются прямым характером воздействия, являются обязательными для выполнения, не допускают свободы выбора для работников и предусматривают санкции в случае невыполнения распоряжений.

В завершении настоящего параграфа отметим, что создание и внедрение новых, более эффективных методов управления персоналом выступает основным фактором будущего успеха любой организации. Таким образом, эффективное управление персоналом - это не только комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности, но и внедрение инновационных технологий с целью развития и раскрытия потенциала сотрудников компании [15, с. 135].

Что касается методов оценки эффективности системы управления персоналом, в настоящее время их существует большое множество.

Экспертная оценка. Данный метод заключается в анкетировании руководителей разных подразделений, с целью выяснения их мнения о работе сотрудников отдела по персоналу в организации, о методах, которые они используют. Вопросы могут быть общими, а могут быть конкретизированы. Такую оценку целесообразно проводить раз в полгода или год, на постоянной основе.

Метод подсчета отдачи инвестиций. Данный метод основывается на показателе ROI. Данный показатель рассчитывается по формуле 1:

(1)

Плюсом данного метода является то, что расчет ROI помогает оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников и оценить эффективность HR-мероприятий в денежном эквиваленте. Минусом данного метода является трудоемкость.

Метод балльной оценки. Данный метод основывается на определении потенциальных социально-экономических тенденциях развития организации, ее предполагаемой результативности с точки зрения экономических и социальных целей и сравнения новых данных с данными до модернизации [6, с. 135]. Методика балльной оценки эффективности работы персонала, имеющего отношение к кадровой документации, может включать следующие пункты:

- выбор экономико-социальных показателей, которые характеризуют эффективность работы управленческого персонала;

- выбор математических моделей экономического стимулирования частных показателей;

- распределение удельных весов показателей по данным экспертных оценок;

- расчет баллов.

1.3. Особенности менеджмента человеческих ресурсов в России

Методы управления человеческими ресурсами в компаниях разных стран могут различаться друг от друга, что объясняется разными культурными особенностями, которые оказывают свое влияние на все сферы жизни. Система управления человеческими ресурсами в России имеет свои особенности. Российская система объединяет формы и методы управления, которые свойственны другим странам и представляет собой смесь европейской и азиатской культур.

Свойство совмещать в своем подходе черты и методы управления персоналом, которые характерны для других стран, обусловлено тем, что методы управления персоналом в России строятся в зависимости от их направленности и статуса. Поэтому российские методы управления персоналом приобретают более гибкую форму. Большое значение имеет размер предприятия, его статус и вес на мировом рынке [15, с. 137].

Так, в небольших предприятиях, которые имеют совсем маленький штат, значительную часть работы по управлению кадрами выполняют всего несколько сотрудников, в то время как крупные организации предпочитают делегировать ответственность за выполнение кадровых задач на целые департаменты.

Относительно управления кадрами Россия имеет следующие особенности:

- Кадровая служба зачастую состоит более чем из одного подразделения и в каждом из этих подразделений во главе находится директор по персоналу.

- Кадровая служба занимает место на верхних ступенях и является функциональным, централизованным подразделением.

- Периодически определенные кадровые функции либо процессы передаются другой организации посредством использования внешних услуг.

Принципы управления персоналом в России – это свод правил, которым менеджеры и вышестоящее руководство должно следовать, чтобы работа была продуктивной. Эти принципы объединяют в себе несколько составляющих. Основные из них сложились еще в советские времена, но, не смотря на это, они не теряют свою актуальность по сей день. Среди этих принципов выделяют следующие:

- плановость, т.е. установление ориентиров развития компании, где составленный план рассматривается сотрудниками в качестве списка задач, которые предстоит им решить;

- сочетание централизации и децентрализации, где руководитель того или иного уровня получает возможность единолично принимать решения, которые входят в его компетенцию;

- научная обоснованность, смысл которой заключается в обосновании управленческих действий на применении научных подходов и методов;

- сочетание прав наряду с обязанностями и ответственностью для любой организации важно мотивировать работника при помощи поставленных перед ним задач и ответственности за них; подчиненный не просто один из многих, он – личность, которая имеет свои обязанности и свои права, потому его работу нужно оценивать;

- принцип мотивации. Мотивация является неотъемлемым фактором для успешной деятельности сотрудника, в связи с чем, менеджеры обязаны реализовывать системы поощрения и наказания;

- принцип обратной связи и иерархичности, обозначающий, что любое предприятие является многоступенчатой структурой, которая работает следующим образом: первая ступень контролируется второй, а вторая, в свою очередь, контролируется руководством с более высокими полномочиями – третьей ступенью);

- демократизация управления, которая подразумевает участие в управлении всех сотрудников [15, с. 139].

Мы видим, что особенностью данного списка является многокомпонентность относительно управления персоналом.

Стоит упомянуть принципы работы в коллективе, которые включают следующие пункты:

- доверие между сотрудниками и высшим руководящим составом;

- коммуникация;

- сопричастность - участие всех членов коллектива в принятии решений;

- коллективное решение конфликтов;

- обратная связь - позволяет улучшить деятельность всего коллектива.

Квалифицированное управление персоналом – это способность относительно развития либо оставаться на прежнем уровне, либо расти.

В случае если в управлении человеческими ресурсами были допущены ошибки, то возникает ряд проблем, например, снижается качество товара и, как следствие, снижается репутация компании.

В мире не существует идеальной системы управления человеческими ресурсами и в России имеются следующие проблемы:

- некомпетентность руководителей, которая отражается в виде ограниченности знаний в области УЧР;

- стремление руководителя приписывать своим подчиненным качества собственного характера, что может повлечь за собой ряд конфликтов;

- жесткая диктатура начальника (авторитаризм), что априори является не лучшим способом управления;

- «режим ожидания» начальника. Когда руководитель подсознательно надеется на появление «героя», который самостоятельно поднимет компанию на ступень выше;

- необоснованно высокая и даже излишняя требовательность к персоналу;

- слишком большая разница в окладе подчиненного и руководителя;

- текучесть кадров.

Учитывая особенности российского менталитета, будет довольно сложно решить выше перечисленные проблемы в индивидуальном порядке, не говоря уже о комплексном их решении [15, с. 141].

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов в АО «Микран»

2.1. Общая характеристика АО «Микран»

Компания «Микран» появилась и успешно развивается благодаря своему первому руководителю Виктору Яковлевичу Гюнтеру (1945—2012). В 1991 году он с командой из семи человек создал предприятие на базе научной лаборатории Томского института автоматизированных систем управления и радиоэлектроники (сейчас ТУСУР).

Само слово «Микран» родилось как «совершенно невообразимая», по словам Виктора Яковлевича, аббревиатура слов Microwave Amplifier Low-noise (Micran), что в переводе означает «малошумящий СВЧ-усилитель». Малошумящие усилители для приемных антенн были первой продукцией предприятия.

«Микран» – это отлаженный механизм, в котором качественная работа технических и коммерческих подразделений напрямую влияет на конечный результат, позволяя компании предложить рынку конкурентоспособные решения мирового уровня» Парамонова В.Ю. Генеральный директор АО «НПФ «Микран»

Миссия компании: Электромагнитные волны создают комфорт современного мира, обеспечивая людей светом, теплом и информацией. «Микран» расширяет горизонты применения радиоволн для нужд информационного общества.

«Микран» специализируется на семи бизнес-направлениях и ведет множество отраслевых экспериментов, в частности, активно осваивает сферу промышленного интернета вещей, развивает компетенции на крайне перспективных рынках фотоники и силовой электроники. Сегодня, Микран – это:

- Более 28 лет работы на рынке;

- 75 продуктовых линеек;

- Более 350 разработчиков;

- Более 3000 заказчиков;

- Более 10 000 успешных проектов по всему миру.

Бизнес-направления:

- Телекоммуникации;

- Информационно-измерительные системы;

- Радиолокация;

- СВЧ-микроэлектроника;

- СВЧ-электроника;

- Комплексные решения;

- Робототехника и мехатроника.

Главное конкурентное преимущество компании — полный производственный цикл с собственной разработкой и производством продукции, начиная от электронной компонентной базы СВЧ и заканчивая серийными изделиями. «Микран» оперативно реагирует на потребности рынка, внедряет инновационные разработки, контролирует процесс создания технологии и передачи ее в производство, отслеживает качество выпускаемых изделий.

Офисы продаж компании находятся во Вьетнаме, Бразилии, ЮАР и Италии. «Микран» также ведет активную деятельность по продвижению продукции в странах СНГ и Ближнего Востока.

Результаты работы компании «Микран» неоднократно отмечены почетными наградами и высокими рейтингами. По итогам российского рейтинга «ТехУспех-2016», «Микран» вошел в «ТОП-5» быстроразвивающихся высокотехнологичных компаний России и включен в список «Национальных чемпионов» страны.

Организационная структура АО «Микран» представлена, на рисунке 4. По своему типу она является линейно-функциональной. Организационную структуру данного вида иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, которая подверглась изучению и разработке.

Рисунок 4 - Организационная структура АО «Микран»

В АО «Микран» линейно-функциональная структура реализуется в следующем. Генеральному директору напрямую подчиняются восемь заместителей директора. Они курируют вопросы относительно технического состояния оборудования, инженерного сопровождения деятельности, корпоративной защиты, финансов и др.

Генеральный директор АО «Микран» руководит в соответствии с действующим законодательством РФ производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью АО в пределах полномочий, предоставленных ему нормативно-правовыми актами РФ, Уставом АО, внутренними нормативными документами АО, трудовым договором и настоящей должностной инструкцией, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества АО, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Он относится к категории руководителей, назначается и освобождается от занимаемой должности общим собранием акционеров АО.

Генеральный директор АО подчиняется непосредственно общему собранию акционеров и Совету Директоров АО «Микран».

Генеральному директору ОАО непосредственно подчиняются Коммерческий директор, Финансовый директор, Заместители генерального директора, Дирекция по НИОКР и Дирекция генерального директора.

На следующем уровне находятся отделы и дирекции, которые подчиняются в свою очередь топ-менеджерам. Так, например, финансовому директору подчиняется департамент финансов, а заместителю генерального директора по производству подчиняются департаменты.

Отдельной ветвью отходят комитеты, которые формируются на заседании совета директоров. Срок полномочий членов комитетов совпадает со сроком полномочий соответствующих членов совета директоров. Председатель комитета избирается членами комитета либо советом директоров, а членами комитета могут быть только члены совета директоров, т.е. правом голосовать обладают только члены совета.

2.2. Кадровый анализ АО «Микран»

Для комплексного кадрового анализа использовались данные по численности персонала, которые представлены в таблице 2. Анализ использования трудовых ресурсов позволит определить количество принятых и выбывших сотрудников, в том числе, выбывших по собственному желанию и уволенных за нарушение трудовых ресурсов

Таблица 2

Данные численности персонала за 2017-2018гг

Показатель	2017 г.	2018 г.	Изменение
Численность на начало года (Чнг), чел	1429	1536	107
Принято на рботу (Чпр), чел	256	246	-10
Выбыло (Чув), чел	71	77	6
По собственному желанию (Чсж), чел	36	39	3
Уволено за нарушение трудовой дисплины (Чнд), чел	7	4	-3
По другим причинам, чел	28	35	7
Численность на конец года (Чкг), чел	1614	1705	91
Среднесписочная численность персонала (Чссп), чел	1522	1621	99

Ниже, на рисунках 5 и 6, наглядно представлена структура выбывших сотрудников за 2017 год и структура выбывших сотрудников за 2018 год.

Рисунок 5 – Структура выбывших сотрудников в 2017 году

Рисунок 6 – Структура выбывших работников в 2018 году

Сравнивая предоставленные показатели выбывших сотрудников, видно, что к 2018 году количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины сократилось на 5%, что напрямую связано с усовершенствованием внутреннего регламента. Среднесписочная численность персонала выросла на 99 чел., и на 2018 год составила 1 621 чел., данное увеличение привело к снижению уровня рентабельности персонала.

Анализ движения трудовых ресурсов, представленный в таблице 3 предполагает изучение движения трудовых ресурсов на предприятии.

Таблица 3

Анализ движения трудовых ресурсов

Показатели	2017 г.	2018 г.	Изменение 2018-2017
			Абсолютное	Относительное
Коэффициент по приему	0,1683	0,1518	-0,0165	-10%
Коэффициент по выбытию	0,0467	0,0475	0,0009	2%
Коэффициент текучести кадров	0,0280	0,0261	-0,0019	-7%
Коэффициент постоянства кадров	0,8925	0,9003	0,0078	1%
Коэффициент замещения	3,6056	3,1948	-0,4108	-11%

Коэффициент по приему в 2018 г. сократился на 10% по сравнению с 2017 г. Коэффициент по выбытию, увеличился на 2 %, а коэффициент текучести сократился на 10%, что говорит об эффективности кадровой политики. Коэффициент постоянства имеет незначительный прирост в 1 %. Коэффициент замещения сократился с 2017 года на 11 %.

Среднесписочная численность сотрудников в разбивке по полу на 2018 год представлена на рисунке 7 , где видно, что общая численность составляет 1621 человека (633 женщины, 988 мужчин).

Рисунок 7 – Среднесписочная численность персонала в разбивке по полу

Персонал состоит из руководителей, специалистов, рабочих и прочих служащих, динамика их численности в зависимости от года представлена на рисунке 8.

К категории «руководитель» за 2018 год относится 60 сотрудников предприятия АО «Микран», к категории «специалист» - 1054 человек, к категории «прочие служащие» - 53 человек, к категории «рабочие» - 545 человек. Данные наглядно представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 - Соотношение численности сотрудников по категориям

Ниже представлена динамика численности сотрудников за 2000, 2010 и 2018 года

Рисунок 9 - Динамика численности сотрудников АО «Микран» за 2000, 2010 и 2018 года

Исходя из данных, представленных на рисунке выше, можно увидеть, что общая численность сотрудников АО «Микран» с 2000 года к 2018 году значительно выросла. А на протяжении последних 10 лет процентное соотношение гендерных показателей оставалось практически неизменным.

Согласно предоставленным статистическим данным, доминирующими в возрастной структуре сотрудников АО «Микран» являются категории от 25 до 29 лет, 30 до 39 лет, от 40 до 49 лет и (в указанные категории входят 340 чел. (21%), 487 человек (30%) и 357 чел. (22%), соответственно), данная статистика представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 - Среднесписочная численность персонала в соответствии с возрастной категорией на 2018 год

Совокупная доля сотрудников организации, чей возраст не превышает 40 лет, составляет треть от общего числа сотрудников организации, что свидетельствует об активном привлечении опытных специалистов средней возрастной категории к работе на данном предприятии. Также, в лидирующих позициях находится категория персонала, чей возраст не превышает 30 лет, это также треть от общего числа всех сотрудников организации, что является показателем активного привлечения молодых кадров к работе и показателем заинтересованности в омоложении кадров.

Согласно данным, представленным отделом кадров школы, около 15% сотрудников являются выпускниками или преподавателями ТУСУРа.

Данный фактор способствует формированию и поддержанию традиций организации, а также является эффективным «репутационным» и «имиджевым» фактором, что играет важную роль при достижении социальных целей системы управления персоналом в организации, о которых шла речь выше.

В условиях рыночных отношений предъявляются высокие требования к уровню квалификации сотрудников, особенно в образовательных учреждениях.

Анализ качественного состава персонала, классифицированный по уровню образования представлен на рисунке 11.

Рисунок 11 - Качественный состав персонала АО «Микран»

Таким образом, в процессе исследования был проведен анализ кадрового состава АО «Микран» и его динамики. Были проанализированы состав и структура персонала предприятия, проведена оценка динамики его численности, возрастной категории, уровня образования.

Следующим этапом исследования необходимо провести оценку системы управления персоналом в рассматриваемой организации с целью выявления проблем, слабых сторон и предложения рекомендаций по ее совершенствованию.

2.3. Анализ эффективности менеджмента человеческих ресурсов в АО «Микран»

Проведенное исследование на АО «Микран» по системе управления человеческими ресурсами показало, что в деятельности организации нарушено сразу несколько важных принципов. Так, например, нарушение принципа согласования личных и общественных интересов может быть подтверждено результатами проведенного опроса сотрудников АО «Микран». На вопрос «Знаете ли вы основную цель деятельности АО «Микран»?» только 28% респондентов дали положительный ответ, 60% ответили отрицательно, 12% затруднились с ответом.

На вопрос «Сталкивались ли вы с какими-либо сложностями при согласовании решений/документов, связанными с организационной структурой АО «Микран» 58% респондентов ответили положительно, 23% дали отрицательный ответ и еще 19% затруднились с ответом.

На вопрос «Поддерживаете ли вы профессиональные/личные отношения с сотрудниками других (не того, где вы работаете) отделов АО «Микран» 48% респондентов ответили отрицательно, 27% респондентов затруднились с ответом и только 25% ответили положительно, что говорит о том, что в данной организации имеются проблемы, связанные с корпораитвной культурой..

Респондентам также был предложен перечень проблем, связанных с действием системы управления человеческих ресурсов, с вопросом о том, с какими из указанных проблем сотрудники сталкивались за время работы в организации. Вопрос был «открытым», выбор вариантов ответа не ограничивался единственно возможным, при этом, у сотрудников была возможность предложить свой вариант ответа, отсутствующий в перечне. Ответы распределились следующим образом:

– вариант ответа «сложности, связанные с обучением и адаптацией» выбрали 47% респондентов,

– «непонимание системы оценки эффективности моей работы» - 76% респондентам,

– «непонимание системы дополнительной финансовой мотивации» - 80%, «непонимание необходимости постоянной аттестации/необъективность итогов аттестации» - 57%,

– «отсутствие корпоративных мероприятий» - 64%.

При этом, рядом респондентов были даны дополнительные варианты ответов. Так, 4% сотрудников отметили повышенную трудовую нагрузку без дополнительных дней к отпуску или дополнительных отгулов, а 22% респондентов отмечают препятствование «подработкам» со стороны работодателя.

На вопрос о необходимости (либо отсутствии таковой) развития / совершенствования системы управления человеческих ресурсов в АО «Микран» 39% респондентов ответили положительно, 14% дали отрицательный ответ и 37% затруднились с ответом.

Дополнительно были проанализированы показатели прохождения дополнительного обучения, стажировок и переподготовки кадров.

Рисунок 12 - Процент сотрудников, прошедших повышение квалификации в 2018 г.

Проанализировав показатели, свидетельствующие о прохождении обучения, стажировок и переподготовки кадров, получения дополнительного образования, было выявлено, что за 2018 год прошли повышение квалификации всего 6 % сотрудников предприятия, из них всего - 5 руководителей и 12 специалистов.

При этом результаты проведенного нами социологического опроса сотрудников АО «Микран» наглядно демонстрируют потребность сотрудников в поощрении в виде дополнительного обучения. Так, на вопрос «Считаете ли вы поощрением возможность прохождения профильных стажировок (получение дополнительного образования, прохождение переподготовки кадров) за счет организации, в которой вы работаете?» 90% процентов респондентов ответила положительно, 7% ответило отрицательно и 3% затруднились с ответом. На вопрос «Считаете ли вы справедливой и объективной систему распределения «квот» на получение такого поощрения (см. предыдущий вопрос) в зависимости от показателей вашей эффективности?» 76% респондентов ответили положительно, 14% ответили отрицательно и 10% затруднились с ответом.

В дополнение к проведенному нами социологическому опросу был опрошен руководящий состав организации. Руководителям (директору и его заместителям) был задан вопрос о тех целях, которые они ставят перед собой в сфере управления персоналом. Вариантов ответа руководителям не предлагалось. Результаты опроса показывают, что основными целями в сфере управления персоналом руководители АО «Микран» называют подбор квалицированных кадров в команду предприятия, которые бы отличались относительной самостоятельностью, наличием профильного опыта работы или деятельности, инициативность, а также высокой эффективностью производительности труда и нацеленностью на достижение максимальных показателей собственной работы. При этом, ряд руководителей также отмечает в качестве цели системы управления человеческих ресурсов формирование и повышение лояльности членов коллектива, а также совершенствование взаимодействия между специалистами, иными служащими и рабочими.

Отметим, что при этом, непосредственно за работу по формированию персонала в АО «Микран»» ответственен единственный специалист отдела кадров и начальник отдела кадров.

Учитывая сказанное, а также результаты проведенного в предыдущих частях работы анализа, можно заключить, что отдельные элементы системы управления персоналом отсутствуют в деятельности рассматриваемой организации, а те, которые присутствуют разрознены и используются в недостаточной мере.

Полагаем, что для достижения целей, обозначенных руководством организации необходимы, во-первых, разработка и внедрение в деятельность АО «Микран» предложений, направленных на создание условий для эффективного подбора, адаптации и обучения персонала, и, во-вторых, разработка и внедрение предложений по повышению мотивации персонала и его лояльности.

В процессе исследования системы управления персоналом АО «Микран», с целью выявления и анализа имеющихся проблем был проведен опрос среди работников организации, касаемо различных аспектов деятельности, основные положения, по которому были представлены ранее. В соответствии с полученными ответами, был сделан вывод о наличии в системе управления персоналом организации ряда проблем, среди которых:

- Проблема адаптации персонала, в связи с отсутствием отдельного специалиста-менеджера по персоналу в штате организации, основная обязанность которого заключалась бы в подборе, отборе, оценке персонала и контроле процесса адаптации новых сотрудников.

Учитывая тот факт, что непосредственно за работу по формированию персонала в АО «Микран» ответственен единственный специалист отдела кадров, а контроль за процессом осуществляет начальник отдела кадров, необходимость найма дополнительного сотрудника в отдел кадров, несомненно, очевидна.

- Проблема отсутствия карт компетенций в организации. Карта компетенций – это своего рода составление портрета идеального сотрудника на претендуемую должность. В карте должны быть определены желаемые личностные характеристики, его способности к выполнению конкретных функций, социальных ролей и отражен желаемый тип поведения.

В рассматриваемой организации процесс формирования персонала носит хаотичный и разрозненный характер, отсутствует планирование потребности в персонале, а подбор и адаптация осуществляются фактически непосредственными руководителями без использования карт компетенций и современных технологий отбора персонала. Согласно должностным инструкциям основными функциями специалиста и начальника отдела кадров является кадровый документооборот.

Вышесказанное говорит о недостаточности одного сотрудника – специалиста по работе с персоналом, с помощью которого можно повысить эффективность рассматриваемых процессов.

Также отсутствует единый алгоритм отбора персонала, что сказывается на профессионализме вновь принятых сотрудников, на качестве исполнения ими трудовых обязанностей и, как следствие, это может стать причиной повышения процента текучести кадров.

Сегодня АО «Микран» использует два подхода к подбору персонала: поиск «готовых специалистов» (для чего, однозначно, необходимы карты компетенций), а также «выращивание» сотрудников из выпускников высших учебных заведений (для чего также необходимы предлагаемые карты, причем и организации для понимания, чему еще нужно обучить будущего сотрудника, так и потенциальному сотруднику для понимания собственной карьерной траектории).

Одним из основных факторов стимулирования труда персонала в организации является личная заинтересованность сотрудников в росте производительности труда и показателей качества.

3. Разработка предложений по развитию системы менеджмента человеческих ресурсов в АО «Микран»

3.1. Введение дополнительной должности менеджера по работе с персоналом

Авторы большинства hr-порталов отмечают, что на практике весьма обоснованно вводить должность менеджера по персоналу, когда численность работников в организации на текущий момент превышает 20 человек, при этом, в организациях численность свыше 100 сотрудников кадровая служба должна состоять из 2-3 работников, включающих, менеджеров по персоналу и инспекторов (специалист) по кадрам.

Полагаем, что повышение эффективности системы управления персоналом в АО «Микран», исходя из изложенного, необходимо начинать с введения дополнительной штатной единицы «менеджера по персоналу» в штатное расписание предприятия. Функционал данного специалиста должен включать в себя основные функции, которые представлены в таблице 4, с указанным размером оплаты труда:

Таблица 4

Функции и оплата менеджера по персоналу

Должность	Функции	Денежные выплаты за 2019 г.
Менеджер по работе с персоналом	подбор персонала в соответствии с кадровой политикой;	90 000 руб.
	разработка и применение на практике системы обучения персонала (тренинги, семинары);	96 000 руб.
	адаптация новых сотрудников;	102 000 руб.
	разработка системы мотивации сотрудников.	72 000 руб.

При этом, как видно, из предлагаемого функционала, обязанности инспектора по кадрам (специалиста по кадрам) и предлагаемого менеджера должны быть четко распределены. Речь идет о том, что кадровый документооборот остается в перечне обязанностей специалиста по кадрам, а менеджер по кадрам должен заниматься построением и развитием систем подбора, адаптации и мотивации сотрудников.

Рынок труда на сегодняшний день в достаточной мере обеспечен указанными специалистами, более того, многие из них осуществляют указанный функционал на аутсорсинге или в нескольких организациях одновременно (на часть ставки). Соответственно, на начальном периоде в целях сокращения издержек трудоустройство предлагаемого специалиста может быть осуществлено на часть ставки (0,25 или 0,5 ставки).

Предприятие АО «Микран» нуждается в сотруднике на должность менеджера по работе с персоналом с целью повышения уровня стабильности относительно трудового состава предприятия. Также, сотрудник, отдельно занимающийся вопросами касаемо новых сотрудников, сможет более качественно осуществлять деятельность по данным вопросам, чем сотрудник, в основные функции которого вопросы адаптации не являются особо значимыми.

Работники организации должны проходить адаптацию по плану, который разрабатывается для каждого работника и содержит перечень адаптационных мероприятий. При трудоустройстве на предприятие, новые сотрудники обязательно проходят две формы адаптации – первичную и адаптацию в должности.

Разработка плана адаптации и его реализация должны быть возложены на менеджера по персоналу с участием будущего наставника конкретного сотрудника.

По истечении адаптационного периода (первые три месяца работы) непосредственный руководитель должен провести собеседование с сотрудником и проинформировать менеджера по персоналу и самого сотрудника об итогах адаптации. Эффективность процесса адаптации работника в подразделении определяется также по истечении одного года на основании показателей текучести персонала. Основанием для оценки эффективности работы наставника является обратная связь от работника и его непосредственного руководителя.

Как было отмечено ранее, разработать единый план адаптации невозможно в силу различий в функционале сотрудников, а также особенностей работы в конкретном подразделении и должности. Тем не менее, представим в таблице 5 общий план, который может выступать основой для разработки конкретных этапов адаптации.

Таблица 5

Этапы адаптации сотрудника АО «Микран»

Этап адаптации	Основные мероприятия
Оценка уровня подготовленности сотрудника	Составление карты компетенций конкретного сотрудника, определение результативной составляющей адаптации и постановка целей
Ориентация	Знакомство сотрудника со своими обязанностями и требованиями
Непосредственная адаптация	Предоставление сотруднику возможности активно действовать в различных сферах, оказание сотруднику максимальной поддержки по всем вопросам
Функционирование	Постепенное преодоление вместе с сотрудником различного рода межличностных проблем и переход сотрудника к стабильной самостоятельной работе

Менеджер по работе с персоналом должен иметь высшее образование, что поспособствует более качественному и своевременному выполнению своих должностных обязанностей. Также сотрудник должен обладать всеми необходимыми компетенциями и знать специфику менеджмента в сфере производственной деятельности. Данным сотрудником может стать выпускник ВУЗов, готовящих экономистов-менеджеров в сфере производства.

Проект должностной инструкции менеджера по персоналу АО «Микран» представлен в Приложении.

3.2. Разработка карт компетенций работника

Введение карты компетенций предполагает, что карта каждого сотрудника будет сравниваться с компетенциями «идеального сотрудника». Такое сравнение позволит, во-первых, отобрать максимально релевантных кандидатов, а также определить необходимое обучение для действующих сотрудников.

Первое, с чего необходимо начинать при анализе компетентности, это насколько человек профессионален в той или иной сфере деятельности (профессиональные компетенции).

Вторая составляющая модели компетенций – это корпоративные компетенции, или умение работать в конкретной среде. Они показывают, насколько сотрудник готов принять ценности, установки и цели организации.

Третий блок компетенций – управленческие, применяемые в отношении должностей всех уровней управления и обеспечивающие эффективность деятельности руководителей. Управленческие компетенции направлены, как правило, на выполнение стратегических задач.

Разработка, внедрение, а также реализация карт компетенций также должны входить в функционал менеджера по персоналу.

Документ данного формата поможет более объективно оценивать степень соответствия потенциального сотрудника на желаемую должность и, а также сократит время на процесс подбора сотрудников.

Шаблон карты компетенций представлен в таблице 6.

Таблица 6

Шаблон карты компетенций для сотрудника АО «Микран»

Позиция (ставка)	Планируемые компетенции	Критерии оценивания результатов
		2	3	4	5
Маркетолог (Т-I)	Знать: современные методики маркетинга; современные модели развития и управления брендом компании; современные техники и методы продаж; основы экономики и финансов (для управления ценой и бюджетом); основы социологии и психологии (для понимания потребителя); современные направления дизайна (для понимания эстетики)	Не владеет	Слабо владеет	Хорошо владеет	Отлично владеет
	Уметь: Анализировать динамику продаж и управлять прогнозом продаж; управлять рекламным бюджетом и рассчитывать эффективность вложений; сравнивать несколько вариантов решений и выбирать наиболее выгодный вариант; устанавливать приоритеты для проектов; всегда искать причинно-следственную связь в поведении клиентов.	Не владеет	Слабо владеет	Хорошо владеет	Отлично владеет
	Владеть: навыками планирования собственной деятельности, самоконтроля; организаторскими навыками, чувством ответственности, навыками прогнозирования трендов и целевой аудитории, навыками делового, грамотного общения.	Не владеет	Слабо владеет	Хорошо владеет	Отлично владеет

РЕКОМЕНДУЕМЫЕ ТИПЫ КОНТРОЛЯ ДЛЯ ОЦЕНИВАНИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ.

Владеть (Т-I): устный опрос, кейс-метод, деловая игра, ситуационные задачи, «логические головоломки», итоговый контроль на открытой тренировке.

Уметь (Т-I): устный опрос, кейс-метод, деловая игра, ситуационные задачи, «логические головоломки», итоговый контроль на открытой тренировке.

Знать (Т-I): устный опрос, подготовка и написание рефератов, контрольные работы, выполнение индивидуальных заданий, итоговый контроль на тестировании.

В качестве опоры можно использовать шаблон, представленный выше, но стоит помнить, что модели компетенций для каждого отдела уникальны.

Разработать грамотно карту компетенций мало, нужно ее также грамотно внедрить. Сложность внедрения зависит, прежде всего, от размера компании и от количества внутренних отделов. Чтобы внедрить карту компетенций и не получить в ответ недовольство со стороны сотрудников, необходимо для начала провести ряд специальных совещаний, собраний с коллективом и обсудить с сотрудниками их права, обязанности, выслушать их требования и предложения.

Также необходимо упомянуть все преимущества внедрения карт компетенций для сотрудников, которые включают, например, понимание ожиданий организации от работы специалиста или наличия четкой шкалы требований к нормам поведения.

Не менее важно акцентировать внимание и на том, что с помощью карт компетенций, компания сможет достигать более высоких результатов деятельности, а также развивать кадровый потенциал.

Внедрение карт компетенций на предприятии АО «Микран» займет не мало времени, в силу того, что предприятие достаточно больших размеров и спектр профессий, для которых потребуется разработка уникальной карты компетенций, достаточно широк. Но стоит учесть тот момент, что использование карт компетенций увеличивает конкурентоспособность компании, помогает увидеть имеющиеся проблемы в развитии персонала и нейтрализовать возможные. Кроме этого, карта компетенций значительно снижает риск возникновения ошибок, которые могут быть попущены в результате недостаточной компетенции сотрудника.

Поводя итог, можно четко обозначить, что для любой компании, тем более крупной, карты компетенций являются необходимым дополнением к общим правилам функционирования человеческих ресурсов на предприятии.

3.3. Эффект от предложенных мероприятий

Представим в таблице 7 краткий план мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами на предприятии АО «Микран» представим.

Таблица 7

План мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

Мероприятия	Сроки
1. Введение должности менеджера по работе с персоналом	Сентябрь 2019
2. Разработка менеджером по персоналу карт компетенций работников	Октябрь 2019

Таким образом, опираясь на данные из таблиц выше, можно сделать вывод, что предложенные мероприятия носят затратный характер, но они четко ориентированы на повышение эффективности работы с кадрами, устранение проблем относительно адаптации персонала, повышение уровня эффективности и сокращение времени на подбор новых сотрудников в компании.

При введении дополнительного сотрудника в лице менеджера по персоналу, который будет заниматься узкими вопросами, относительно персонала, обозначенными выше (отбор персонала, адаптация и др.), должна быть достигнута главная цель, которая заключается в повышении уровня стабильности трудового состава предприятия. Кроме этого, будет снижена нагрузка с главного менеджера, ответственного за отдел кадров

Разработка и введение карт компетенций поможет упорядочить характер формирования состава персонала, позволит более объективно проводить процесс отбора среди потенциальных сотрудников и более грамотно подходить к вопросу о формировании коллектива. А также снимет часть нагрузки с непосредственного руководителя, что будет являться несомненным преимуществом, так как руководитель отдела будет уделять больше внимания наиболее важным вопросам, связанным с документооборотом и другими, не менее важными вопросами.

Стоит отметить, что предлагаемые мероприятия, направленные на совершенствование системы управления человеческими ресурсами АО «Микран» имеют некоторые затраты, но для организации не являются существенными материальными издержками. Затраты предполагает только предложение о выделении отдельной штатной единицы - менеджера по персоналу. Однако, учитывая существенный рост экономических показателей рассматриваемой организации, проанализированный в предыдущих частях настоящей работы, а также рост численности персонала организации обуславливают экономическую возможность и целесообразность реализации указанного предложения. При этом, оставшиеся предложения не предполагают экономических затрат, но должны оказать существенное влияние на рост эффективности действующей системы управления персоналом в рассматриваемой организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе изложены теоретические и практические аспекты системы управления персоналом в АО «Микран»

Проведенный анализ действующей системы управления персоналом в представленной компании позволил выявить ряд недостатков такой системы. К указанным недостаткам относятся следующие:

1) отсутствие карт компетенций;

2) проблемы в области работы с кадрами предприятия.

На основании проведенного в работе исследования теоретических аспектов создания, внедрения и совершенствования системы управления персоналом, а также анализа количественных и качественных показателей действующей системы управления персоналом в АО «Микран» в третьей главе работы предлагаются мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в организации.

Использование рекомендаций в деятельности руководства АО «Микран» и отдела кадров рассматриваемой организации позволит повысить эффективность системы управления человеческими ресурсами за счет следующих социальных факторов:

1) максимально оперативное обеспечение организации требуемым персоналом, мотивированным на достижение высоких профессиональных показателей и длительную продолжительность работы в организации;

2) снижение издержек на поиск персонала, обусловленный снижением текучести кадров;

3) формирование механизма обратной связи между подчиненными и руководством компании;

4) создание благоприятного социально – психологического климата;

5) повышение производительности труда, вследствие повышения мотивации сотрудников;

6) увеличение конкурентоспособности на рынке труда;

7) повышение престижа АО «Микран».

В экономическом аспекте предлагаемые пути совершенствования системы управления персоналом в АО «Микран» должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного организационного совершенствования организации. Экономические цели в целом обеспечивают развитие и конкурентоспособность организации.

Таким образом, для рассмотренной в настоящей работе организации разработаны конкретные рекомендации, внедрение которых должно способствовать более эффективному функционированию системы управления персоналом, лежащие в русле современных тенденций управления персоналом.

   

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бершедова Л.И., Рычихина Э.Н. Социально-психологические основы системы мониторинга персонала // Системная психология и социология. – 2017. - №8. – С. 23-25
2. Гапонова О.С. Система мотивации персонала как инструмент внутрифирменного планирования в инновационных компаниях ранних фаз развития // Вестник Пермского университета, серия «Экономика», Вып. 1(24). – 2017. – С. 127.
3. Грэхем Х. Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие для вузов / пер. с англ. под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. М.: Юнити-Дана, 2015. – 345 с.
4. Грязнова Н.Л. Управление персоналом: Курс лекций / Кемеровский технологический институт пищевой промышленности. – Кемерово, 2015. – 278 с.
5. Гущина Ю.И., Гаврилова О.А., Нестеренко Т.В. Система управления персоналом: содержание, цели, функции и методы // Российское предпринимательство. – 2017. – Том 18. – № 7. – С.1207
6. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, А.В. Беспалько. – М.: Дашков и Ко, 2015. – 392 с.
7. Егоршин А.П., Основы менеджмента: учебник для вузов. Н. Новгород: НИМБ, 2016. - 320 с.
8. Казначеева С.Н., Репина Р.В. Проблемы адаптации персонала в кадровом менеджмент // Интернет - журнал «Науковедение». - Т.7. - №5. – 2017. – С.1
9. Карасев М.А. Персонал организации: понятие, структура и методы управления // Интернет журнал «Науковедение». – 2017. - Т.7. - №7. - – С. 3
10. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М., 2015. - 640 с.
11. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для вузов / Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян. – М.: Юрайт, 2015. – 231 с.
12. Озерникова Т.Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности: учеб. пособие / Т. Г. Озерникова. – Иркутск: Изд-во БГУ, 2016. – 237 с.
13. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 301 с.
14. Управление персоналом коммерческой организации: учебное пособие / Д.Л. Хазанова, М. А. Блюм, Д.Н. Малышев. – Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2015. – 112 с.
15. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 638 с.
16. Управление персоналом: учеб.-метод. пособие / И.Б. Тесленко [и др.]; Владим. гос. ун-т им. А.Г. и Н.Г. Столетовых. – Владимир: Изд-во ВлГУ, 2015. – 80 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Должностная инструкция менеджера по персоналу в АО «Микран»

1. Общие положения

1.1. Менеджер по персоналу относится к категории специалистов.

1.2. Менеджер по персоналу назначается на должность и освобождается от нее приказом директора АО «Микран» .

1.3. Менеджер по персоналу подчиняется непосредственно начальнику отдела кадров.

1.4. На время отсутствия менеджера по персоналу его права и обязанности переходят к другому должностному лицу, о чем объявляется в приказе по организации.

1.5. На должность менеджера по персоналу назначается лицо, отвечающее следующим требованиям: образование — высшее или неполное высшее, стаж аналогичной работы от года.

1.6. Менеджер по персоналу руководствуется в своей деятельности:

- законодательными актами РФ;

- Уставом организации, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами организации;

- приказами и распоряжениями руководства;

- настоящей должностной инструкцией.

2. Должностные обязанности менеджера (специалиста) по персоналу

Менеджер по персоналу выполняет следующие должностные обязанности:

2.1. Обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

2.2. Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

2.3. Проводит собеседования, тестирования и другие мероприятия с целью определения профессиональных навыков и социально-психологических качеств работающего персонала и кандидатов на вакантные должности.

2.4. Проводит мероприятия по введению в должность и адаптации новых сотрудников.

2.5. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

2.6. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.

2.7. Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

2.8. Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

2.9. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.

2.10. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

3. Права менеджера (специалиста) по персоналу

Менеджер по персоналу имеет право:

3.1. Получать информацию, в том числе и конфиденциальную, в объеме, необходимом для решения поставленных задач.

3.2. Запрашивать от руководителей структурных подразделений организации, специалистов и иных работников необходимую информацию (отчеты, объяснения, пр.).

3.3. Представлять руководству предложения по совершенствованию своей работы и работы организации.

3.4. Требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности всех документов, образующихся в результате деятельности компании.

3.5. Принимать решения в пределах своей компетенции.

4. Ответственность менеджера (специалиста) по персоналу

Менеджер по персоналу несет ответственность:

4.1. За невыполнение и/или несвоевременное, халатное выполнение своих должностных обязанностей.

4.2. За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальной информации.

4.3. За нарушение правил внутреннего трудового распорядка, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.