Содержание:

Введение

В современных условиях все большее значение приобретают проблемы управления. Переход от административно-командных методов управления к рыночной экономике требует от руководителей всех уровней обеспечения положительных результатов деятельности не просто предприятия, а формирование высокого уровня экономической эффективности менеджмента.

Эффективность менеджмента характеризуется как результативность управленческой деятельности, определяется как отношение полученных результатов от реализации определенных управленческих решений в расходы, которые их сопровождают. В менеджменте выделяют экономическую, организационную и социальную эффективность.

Экономическая эффективность менеджмента отражает экономические результаты деятельности организации при определенной системе управления. Ее целесообразно рассматривать в двух аспектах - с одной стороны, экономическая эффективность характеризуется показателями, которые отражают построение и функционирование систем менеджмента, в частности: уровнем автоматизации рабочих мест управленцев, уровнем разработки инструктивного и нормативного материала, общим диапазоном менеджмента.

Данные требования определили актуальность курсовой работы.

Степень разработанности темы курсовой работы. Вопросами по управлению интересовались философы и ученые всех времен - начиная с античности. В современных условиях эта проблема поднималась такими учеными как Кравченко, К., Мешалкин, В., Фатхутдинов, Р., Бусыгин, А., Игнатов, В. Г., Шепель, В., Гайнутдинов, Э. М., Тебекин, А. В..

Целью изучения данной темы является выяснение сущности понятия «эффективность менеджмента организации».

Задачи курсовой работы были сформулированы в соответствии с ее целю. К основным задачам курсовой работы относятся:

• Изучение методологических основ эффективности менеджмента;
• Анализ системы научной организации труда;
• Изучение процесса измерения эффективности управления.

Объект исследования – совокупность методов управления.

Предметом исследования – критерии эффективного управления и их оценка.

Методы исследования. При изучении темы курсовой работы использованы диалектический, логический, комплексный и экономико-математические методы анализа и научного познания. В процессе проведения исследования применялись также такие приемы экономического анализа, как наблюдение, сравнение, факторное изучение и другие.

Теоретической основой курсовой работы послужили положения общей теории управления, экономической теории, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента.

Практическая значимость заключается в определении понятия эффективности менеджмента, теоретическом обосновании и разработке системы оценки эффективности менеджмента в современных условиях, что способствует повышению эффективности управления.

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения, глоссария, списка использованных источников и приложения. Во введении раскрывается актуальность курсовой работы, определяется предмет, объект, цели и задачи курсовой работы. Основная часть состоит из трех глав, которые последовательно раскрывают тему исследования.

1 Методологические основы эффективности менеджмента

1.1 Сущность и виды эффективности менеджмента

Эффективность менеджмента характеризуется как результативность управленческой деятельности, определяется как отношение полученных результатов от реализации определенных управленческих решений в расходы, которые их сопровождают. В менеджменте выделяют экономическую, организационную и социальную эффективность.

Экономическая эффективность менеджмента отражает экономические результаты деятельности организации при определенной системе управления. Ее целесообразно рассматривать в двух аспектах - с одной стороны, экономическая эффективность характеризуется показателями, которые отражают построение и функционирование систем менеджмента, в частности: уровнем автоматизации рабочих мест управленцев, уровнем разработки инструктивного и нормативного материала, общим диапазоном менеджмента.

С другой стороны, эффективность систем менеджмента характеризуется показателями, отражающими результаты производственно-хозяйственной деятельности.

Организационные изменения и организационное развитие влияют на эффективность менеджмента благодаря усовершенствованию управляющей и управляемой систем управления организацией. При этом экономическая эффективность менеджмента определяется, с одной стороны, как результат улучшения управляющей и управляемой систем, с другой, на основе трансформации организационной и экономической эффективности.

Организационная эффективность оценивается по показателям, которые отражают качество построения организации и ее системы управления, а именно:

• уровень централизации функций управления;
• соотношение численности управленческих работников между различными уровнями управления;
• доля руководителей в общей численности аппарата управления;
• скорость принятия управленческих решений и т.п..[9, с. 138]

Социальная эффективность менеджмента отражает влияние менеджмента на процессы формирования профессиональных характеристик работников, в том числе руководителей, формирование корпоративного духа, соответствующего психологического климата в коллективе, атмосферы защищенности, причастности к целям организации, перспектив развития социальных институтов и т.п..

Социальную эффективность менеджмента можно оценивать с двух точек зрения. С одной стороны, ее оценивают по показателям, отражающим социально-культурную сферу функционирования организации.

С другой - по показателям, отражающим влияние на достижение производственно-хозяйственных результатов и удовлетворения потребностей рынка.

Поскольку эффективность деятельности организации существенно зависит от эффективности управления, одной из главных задач управляющей системы является определение направлений ее повышения.

К ним, в частности, относят:

• повышение квалификации работников управления;
• обеспечение приемлемого уровня образования;
• приобретения практического опыта;
• проведение периодической аттестации.

Одним из факторов, определяющих эффективность труда в управлении, является образование. Работник с более высоким уровнем образования вносит в улучшение экономики своего предприятия больший вклад, ускоряет научно-технический прогресс и широко использует его результаты в производстве.

Стимулирующую роль в повышении эффективности труда менеджеров выполняет их периодическая аттестация. Основная цель аттестации - выявить способности того или иного работника, определить степень его вознаграждения. При этом активизируется чувство ответственности, что побуждает его к более полному использованию своих способностей и достижения лучших результатов в работе. Аттестация позволяет более обоснованно решать вопросы продвижения работников службой.

Разумеется, повышение эффективности управленческого труда не ограничивается только рассмотренным направлениям. На нее влияют также совершенствование производственной структуры организации; рациональная организация производства и труда, в том числе управленческого персонала; оптимизация организационной структуры, форм и методов управления; коммуникационных процессов и т.п..

В условиях рыночных отношений эффективность управления играет одну из главных ролей в процессе эффективной деятельности предприятия, поэтому правильная организация развития предприятия является одной из основных задач современного менеджмента. Организационные изменения и организационное развитие в организации должны быть направлены на повышение результативности и эффективности менеджмента.

Эффективность менеджмента организации - это общий результат, следствие действий, реализуемых в процессе управления функционированием в организации. Первостепенной задачей управленческой системы каждого предприятия, является повышение эффективности управления по социальному, производственно-хозяйственному и организационному направлениям, что позволит улучшить общую эффективность деятельности самого предприятия. [1, с. 345]

1.2 Концепции эффективности менеджмента

Одной из первостепенных задач менеджмента как системы управления организацией является обеспечение эффективности ее деятельности.

Эффективность организации - это ее способность существовать и достигать поставленных целей с выгодным соотношением результатов и затрат. [2, с. 79]

Эффективность менеджмента нельзя отождествлять с успешностью организации при осуществлении коллективом усилий над построением эффективной кадровой и социальной политики. Если данная политика разработана руководством фирмы, то она позволит улучшить социально-психологический климат, принимать верные кадровые решения, улучшить взаимодействие подразделений фирмы между собой, убедить персонал фирмы в ее лучших намерениях - эффективно работать в целях выполнения экономической миссии фирмы.

На любом уровне организации менеджеры пытаются достигать высоких результатов. Однако общее согласие относительно содержания категории «эффективность управления» отсутствует. Различия в определении управленческой эффективности отражают приверженность разных взглядов на концепции организационной эффективности.

Целевая концепция отражает взгляд на эффективность деятельности организации, подчеркивает центральную роль достижения цели как критерия для оценки эффективности. Многочисленные управленческие методы основываются на целевой концепции. [5, с. 309]

Согласно целевой концепции организационной эффективности разработана целевая концепция эффективности управления организацией. Она основывается на утверждении того, что главной целью деятельности любой системы управления является достижение организацией поставленных целей ее основной деятельности наиболее рациональным способом.

Системная концепция организационной эффективности предусматривает определение основных элементов в организации и необходимость ее адаптации к условиям системы более высокого уровня, частью которой она является. Системная концепция объясняет, почему ресурсы должны использоваться для деятельности, которая непосредственно не связана с достижением целей организации. Главной предпосылкой эффективного управления является осознание менеджерами аксиомы, что организации, которыми они управляют, - это сложные открытые системы.

Концепция организационной эффективности на основе достижения баланса интересов акцентирует внимание на относительной важности различных групповых и индивидуальных интересов в организации. Организация эффективна настолько, насколько она удовлетворяет интересы группы, контролирующей наиболее важный на данный момент ресурс. Эту концепцию можно использовать для комбинирования двух предыдущих с целью более достоверного определения организационной эффективности.

Оценка эффективности управления по концепции достижения баланса интересов основывается на измерении степени удовлетворения потребностей всех групп, заинтересованных в результатах деятельности организации. Главным критерием оценки эффективности управления по этой концепции является достижение баланса интересов всех заинтересованных в результатах деятельности организации групп. [10, с. 277]

Кроме указанных концепций, отражающих сущность таких категорий как эффективность организации и эффективность управления организацией, существуют системы взглядов, касающихся только эффективности управления.

Функциональная концепция позволяет определить эффективность управления с позиции организации труда и функционирования управленческого персонала, т.е. опирается на результаты и затраты самой управленческой системы. Результат управленческого труда в пределах функциональной концепции измеряют, в частности, следующими показателями:

• уменьшение трудоемкости управленческих работ;
• сокращение управленческого персонала, сроков обработки информации;
• сокращение потерь рабочего времени;
• уменьшение текучести управленческих кадров и т.д.

Композиционная концепция эффективности управления основывается на определении степени влияния управленческого труда на результаты деятельности организации в целом. Среди показателей, характеризующих результат деятельности организации, наиболее широко используются следующие:

• размер снижения себестоимости продукта;
• объемы прироста прибыли;
• объемы реализации продукта и т.д.

1.3 Факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента

На эффективность управления влияют различные факторы, среди которых выделяются:

• умственные и физические возможности человека, его способности осуществлять управленческую деятельность;
• средства производства, с помощью которых человек, коллектив, общество производит все необходимое для жизни, то есть усиливает умственные и физические способности человека;
• социальные условия, способствующие раскрытию творческих способностей отдельного работника и коллектива в целом;
• совокупное влияние предыдущих факторов, усиленных их интеграцией.

Значительное влияние на эффективность управления осуществляют такие факторы как, участие в управленческой деятельности коллектива, улучшение качественного состава работников управления, научная организация труда и др.. На эффективность управления влияет и во многих случаях вызывает трудности - иерархичность. Иерархичность иногда приводит к тому, что факторы, которые существенно влияют на результаты производственно-хозяйственной деятельности остаются за пределами компетенции органа, который непосредственно управляет данным объектом.

Критерии эффективности менеджмента - это результативность управленческой деятельности менеджеров в организации, которая определяет качественные ее стороны. [9, с. 38]

К основным критериям относят:

• оперативность - своевременность подготовки и принятия решений, а также налаженность механизмов обратной связи;
• надежность системы управления - достоверность, ценность и своевременность информации, соответствие приемов и методов работы уровню научно-технического прогресса;
• уровень подготовки, стаж практической деятельности и стабильность кадров;
• качество выполнения функций, обеспеченность средствами оргтехники;
• оптимальность системы управления - выбор оптимальных методов принятия хозяйственных решений, обоснованность ступеней управления в организации, а также соотношение централизации и децентрализации управления применительно к конкретным условиям, норм управляемости и др..

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий должен самое выгодное значение.

В качестве критерия эффективности производства и управления используют обобщенные показатели, характеризующие конечные результаты.

Прибыль и рентабельность наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность управления. При этом необходимо исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Обобщенные показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми ресурсами. Для этого используют частные показатели.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными и качественными показателями.

Количественные показатели деятельности системы менеджмента включают:

• трудовые показатели - экономию живого труда в сфере управления;
• финансовые - сокращение расходов на управление;
• показатели экономии времени - сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, различных организационных процедур. [3, с. 196]

Качественные показатели имеют важное значение и включают:

• повышение инновационного уровня управления;
• рост квалификации менеджеров, специалистов и руководителей среднего звена;
• уровень интеграции процессов управления;
• повышение уровня обоснованности принимаемых решений;
• формирование организационной культуры;
• управляемость системы в организации;
• удовлетворенность трудом;
• усиление социальной ответственности организации;
• экологические последствия.

Рационализация управления способствует достижению высокого уровня указанных показателей, в результате наступают положительные сдвиги в системе управления и достигается экономический эффект.

2 Измерение эффективности управления

2.1 Показатели эффективности менеджмента организаций

Обеспечение эффективности организации является основной задачей и сферой компетенции менеджеров. В зависимости от стратегических намерений высшего руководства ее оценивают различными методами и по разным критериям. Высокая эффективность организации достигается благодаря эффективной системе менеджмента, нацеленной на рациональное использование всех организационных ресурсов и их постоянное совершенствование через соответствующие организационные изменения.

Одной из основных задач менеджмента как системы управления организацией является обеспечение эффективности ее деятельности. Организационная эффективность - способность организации существовать и достигать определенных целей с выгодным соотношением результатов и затрат. [4, с. 112]

Выделяется несколько подходов к изучению организационной эффективности.

Целевой подход предусматривает определение эффективности экономической организации ее способностью достигать заранее поставленных целей. Согласно этому подходу группы в организации действуют рационально для достижения целей. Рационализм заключается в выборе такого варианта использования ресурсов, который бы позволил достичь поставленных целей с наименьшими затратами. Этот подход следует использовать в случае, когда цели четко определены и прогресс можно точно зафиксировать и измерить.

Каждая коммерческая структура начинает свою деятельность по установлению в качестве целей определенных экономических показателей, усилия менеджмента направлены на обеспечение достижения определенных экономических результатов. В соответствии с масштабом целей различают общефирменную, внутрифирменную и групповую эффективность. Общефирменная эффективность отражает динамику общих целей организации; внутрифирменная - динамику целей ее структурных подразделений; а групповая - полноту достижения групповых целей.

Целевой подход целесообразен с точки зрения удовлетворения интересов каждой из заинтересованных групп. Однако если рассматривать организацию как целостную систему, главной целью которой является обеспечение своей жизнедеятельности, то его не стоит использовать. Часто интересы отдельных участников организации противоречат интересам других, что отрицательно сказывается на формулировке стратегических целей.

Согласно целевому подходу организационная эффективность зависит от:

• качества постановки целей, то есть соответствия намеченных целей условиям и требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала;
• силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;
• адекватности выбранных стратегий поставленным целям;
• объема и качества ресурсов, которые использует организация для достижения целей. [6, с. 298]

Согласно системному подходу критерием эффективности организации является ее способность к адаптации. Этот подход концентрирует внимание на внутренних характеристиках организации и апеллирует скорее к средствам поддержки отношений между участниками организации, чем к целям. Внутреннее деление ресурсов, определения иерархических зависимостей, правила взаимодействия участников занимают центральное место, а оценка затрат отступает на задний план. Недостатком системного подхода является то, что оценка внутренних характеристик организации требует определенного их количественного определения. Попытки количественно определить все формальные и неформальные характеристики организации могут привести к чрезмерному усложнению процедуры оценки эффективности и роста расходов, связанных с ней, и это еще не гарантирует эффективной работы организации.

При выборочном подходе для оценки эффективности использует критерии, соответствующие стратегическим составляющим организации.

Интегральный подход к оценке эффективности управления основывается на построении синтетического показателя, который охватывает несколько частичных показателей эффективности управления.

Необходимо заметить, что в условиях рыночных отношений и конкуренции важным обобщающим критерием оценки эффективности управления организацией является ее конкурентоспособность.

Конкурентоспособность организации может определяться рейтингом, то есть оценкой, характеризующей ее место среди других организаций, которые поставляют аналогичные продукты на рынок. Высокий рейтинг отражает высокий уровень эффективности управления организацией.

Конкурентоспособность характеризует положение организации в отрасли, ее способность конкурировать в борьбе за потребителя. Конкурентоспособность организации снижается, когда ухудшаются показатели производства, качества и гибкости, и она не способна производить продукт, которого требует потребитель.

Уровневый подход к оценке эффективности управления выделяет в процессе оценки три уровня эффективности: 1) индивидуальный; 2) групповой; 3) организационный и соответствующие факторы, на них влияющие. Эффективность управления при этом формируется как интегрированный результат индивидуальной, групповой и организационной эффективности с учетом синергетического эффекта.

На базовом уровне находится индивидуальная эффективность, которая отражает уровень выполнения заданий конкретными работниками.

Организации состоят из сотрудников и групп и, следовательно, организационная эффективность включает индивидуальную и групповую эффективность. Однако за счет синергического эффекта организационная эффективность превышает сумму индивидуальной и групповой эффективности.

Временной подход к оценке эффективности управления выделяет в процессе оценки кратко-, средне-и долгосрочные периоды, для каждого из которых можно определить специфические критерии оценки эффективности управления.

Конечным критерием организационной эффективности является способность организации сохранять свое положение в пределах среды.

2.2 Методы оценки эффективности менеджмента

Критерий эффективности менеджмента характеризуется как степень соответствия фактических параметров системы управления совокупности стандартизированных требований к ней. [9, с. 145]

В этом смысле критериями эффективности системы менеджмента является целеустремленность, связность, целостность, открытость, динамизм, стремление к развитию.

Существует два подхода к выбору показателей эффективности управления

• конструирование единого обобщающего показателя;
• определение системы количественных и качественных показателей эффективности. [2, с. 258]

К количественным относятся трудовые и финансовые показатели, а также экономия времени работников управления.

Качественными показателями эффективности менеджмента считают:

• повышение научно-технического уровня процессов менеджмента, квалификации работников управления, уровня обоснованности управленческих решений, культуры менеджмента;
• надежность системы менеджмента; достоверность и полнота информации;
• своевременность выполнения всех функций, операций и процедур.

Для оценки менеджмента используются различные способы.

• иногда специалисты по менеджменту стремятся такую оценку проводить с помощью показателей, непосредственно связанных с процессом менеджмента: трудоемкость менеджмента и отдельных его функций и операций, расходы материально-финансовых ресурсов и др.;
• эффективность менеджмента определяется через итоговые показатели работы предприятия. Но следует иметь в виду, что менеджмент тесно переплетается с другими видами деятельности, направленными на достижение целей предпринимательской деятельности;
• затраты на менеджмент сопоставляются с конечными результатами деятельности предприятия: выход валовой продукции на 1 руководителя сферы менеджмента, получения прибыли и др.;
• нормативный подход к оценке менеджмента представляет собой сравнение фактических затрат на менеджмент с нормативными;
• применение экспертных и качественных оценок, выявление политических, социальных, экономических и других факторов повышения эффективности менеджмента;
• применение эмпирических формул, характеризующих эффективность менеджмента. Эмпирические формулы выводятся на основе установленных зависимостей, например, с помощью корреляционного анализа;
• эффективность менеджмента выражается через интегрированные показатели другой природы.

В частности с помощью показателей, характеризующих степень руководящего влияния на использование основных факторов производства, которые сейчас получили денежную оценку. Интегральный показатель рассчитывается на основе индивидуальных коэффициентов использования земли, рабочей силы.

Для оценки менеджмента могут использоваться различные методы. Очень часто эффектность менеджмента проводится в ретроспективе, то есть путем исследования ранее созданных систем менеджмента и результатов их функционирования.

Ретроспективная оценка, по сути, не позволяет определять сравнительную эффективность различных систем менеджмента, а также сравнивать различные варианты организации и осуществления менеджмента.

Оценивая эффективность менеджмента необходимо пользоваться показателями экономической эффективности организации в целом и показателями, которые характеризуют эффективность процессов менеджмента. Их определяют как соотношение между экономическим эффектом деятельности организации в целом и затратами ресурсов на его достижение.

Исходя из данного утверждения, основным таким показателем является индекс полученной прибыли на вложенный капитал.

Существует два метода его расчета:

• на базе акционерного капитала предприятия;
• на экономической основе.

Для измерения показателей, характеризующих степень достижения организацией главного критерия используются как методы прямых расчетов, так и методы опосредованного оценивания - экспертные методы, анкетный опрос и т.п..

2.3 Анализ использования эффективности особого менеджмента компании Morning Star Companu

Если на протяжении почти всего двадцатого столетия менеджмент выступал в роли фактора, организующего экономическую деятельность предприятий, то уже в конце века новые тенденции привели к возникновению таких ситуаций для предприятий, в которых правильное воспроизведение традиционных принципов менеджмента уже не гарантировало им требуемого эффекта.

Результаты функционирования и эффективность развития предприятий непосредственно связаны с качеством управления, с наличием на предприятии системы эффективного управления, позволяющей управлять организацией лучше конкурентов. Эффективность менеджмента организации как эффективность управленческой деятельности группы людей, представляющей собой специфическую «управляющую конфигурацию», определяется главным образом результатами социально-экономической и организационной сторон их работы. Соответствующий набор показателей характеризует не только достигнутые высокие результаты прибыльности деятельности предприятия, но и степень соизмерения полученного результата с затратами на его достижение, уровень сотрудничества людей в достижении общей цели, их удовлетворенность трудом и своим социально­экономическим статусом в коллективе, а также внешнюю эффективность менеджмента организации во взаимоотношениях с другими стейкхолдерами предприятия.

Эффективен или неэффективен менеджмент предприятия - в первую очередь это определяется профессиональными установками, культурологическими и

мировоззренческими устремлениями топ-менеджмента предприятия, т. е. качеством, профессионализмом и действиями самих менеджеров (качеством и эффективностью управленческих решений, применяемых управленческих инструментов, эффективностью управления различными подсистемами предприятия, средствами и рычагами воздействия на управляемую систему). Целостный процесс эффективного управления организацией состоит, прежде всего, из процессов целенаправленного воздействия на объект управления с целью улучшения существующего состояния предприятия на основе проведения стратегических организационных изменений.

На наш взгляд, в условиях 21 века модель эффективного управления любой организацией должна определяться, прежде всего, такими приоритетными факторами эффективности менеджмента, как: ориентация на социальные аспекты «самообучающейся» организации, связанные с полным раскрытием интеллектуального потенциала персонала организации, поощрением процессов самоорганизации и творчества в коллективе; гибкость внутренних механизмов систем управления организацией и ее соответствие принятой стратегии; адаптивность и «отзывчивость» к постоянным изменениям внешней среды [2].

Современные концепции эффективного управления исходят из постулата, что человек сегодня является одновременно ключевым субъектом и особым объектом управления, который не должен рассматриваться, только как «ресурс». Он представляет собой главный источник благосостояния и успешного развития организации. Не человек для организации, а наоборот. Соответственно, исходя из способностей и устремлений человека, должны строиться стратегии, структуры, системы и отношения. Одна и та же система может демонстрировать разные способы самоорганизации при изменении входных параметров, а, следовательно, и различные пути стратегии развития системы из-за принципиальной неоднозначности поведения системы. Согласно теории самоорганизации случайные возмущения (флуктуации) и бифуркации, предполагающие наличие точек раздвоения и эффект ответвлений, непредсказуемым образом меняют траекторию поведения системы, но сами траектории тяготеют к определенным центрам (аттракторам), вокруг которых стягиваются стохастические элементы, структурируя среду и выступая участниками созидания порядка из хаоса [4].

Исследователи выявили механизмы взаимодействий, которые обусловливают самоорганизацию различных по своей природе систем [3]. Ученые доказали, что невозможно сконструировать в социальной среде, к которой относятся и предприятия, что-либо, не отвечающее ее природе, навязать то или иной путь развития без учета ее внутренних тенденций, импульсов, устремлений. Опыт свидетельствует, что зачастую при определении конкретных путей реформирования организации топ-менеджмент компаний, в том числе отечественных предприятий, как правило, не учитывает внутренних механизмов и импульсов самоорганизации и саморазвития. Всякое управляющее воздействие со стороны высшего руководства должно умело включаться в процессы самоорганизации посредством формирования механизма управляемого саморазвития, когда менеджмент только осуществляет инициирующее возбуждение персонала организации, а последующее «самовыстраивание и самодостраивание структуры» производится самими работниками или их группами исходя из их внутренних собственных тенденций самоорганизации, обусловленных их потребностями, мотивами, интересами. В условиях инновационной экономики большинство компаний уже не узурпируют рынок с целью получения стоимости и удержания ее у себя в ущерб общественному благу, а, напротив, сосуществуют с высоко конкурентными рынками и при этом каждая успешная компания различными способами вносит свой вклад в экономический прогресс, пытаясь искать новые пути, нестандартные методики и непривычные подходы к системе менеджмента для достижения стабильного, устойчивого, как минимум, положения, с прицелом на лидирующие позиции в будущем.

Опыт функционирования отдельных успешных мировых компаний представляет нам уникальные образцы практики эффективного управления предприятием без самой традиционной системы менеджмента, т. е. без начальников. Информация об опыте управления подобной компанией приведена в статье под названием «Сначала увольте начальников» известного ученого Г. Хэмела, опубликованной в первом номере журнала Harvard Busines Review за 2012 год [5]. Речь идет о системе управления предприятием, придуманной и успешно реализованной собственником и одновременно гендиректором частной американской фирмы Morning Star Company Крисом Рафером. Она представляет собой компанию по переработке помидоров, имеющую более 700 млн. долл. дохода в год и численность около 400 чел. У нее три крупных завода, вырабатывающих томатную пасту и консервированные помидоры. Овощи перерабатываются по рецептам, рекомендованным потребителями. Есть подразделение грузоперевозок и агрокомплекс по выращиванию помидоров. Г.Хэмел утверждает, что этой компании в мире нет равных по эффективности деятельности, доход и прибыль растут двухзначными цифрами по сравнению со средним отраслевым темпом роста около 1% в год. Хотя в этой фирме нет начальников, но именно менеджмент данного предприятия нашел правильное сочетание интересов общества и экономических интересов предприятия в контексте происходящих в мире социально­экономических процессов [1].

Стратегическая задача данной компании - стать компанией, коллектив которой состоит из профессионалов, умеющих самостоятельно, без каких-либо корректив налаживать связи и координировать свою работу с коллегами, потребителями, поставщиками и отраслевыми партнерами. В ней нет начальников, нет должностей, а значит, никого не продвигают по службе, сотрудники сами договариваются между собой о том, кто за что отвечает, каждый может тратить деньги компании, каждый отвечает за покупку всего необходимого для своей работы, решения принимаются только коллегиально.

Бизнес-модель фирмы Morning Star Company состоит из следующих постулатов.

1. Во главе угла бизнес-модели - стратегическая цель. Каждый сотрудник должен сформулировать свою стратегическую цель - то, как именно он будет работать на общую цель фирмы: «производить продукцию или предоставлять услуги, качество которых всегда соответствует ожиданиям потребителей». К примеру, для сотрудника Родни Регерта (в Лос- Баносе) его цель - делать томатный сок самым эффективным и безопасным для окружающей среды способом, когда он сам отвечает за достижение своей цели, за необходимые для этого ресурсы, обучение и сотрудничество с другими.
2. Сотрудники заключают соглашения друг с другом. Каждый год каждый сотрудник представляет свое Послание коллегам - тем из них, кого в первую очередь касается его работа. Обычно это человек десять, и беседа с каждым длится от 20 мин до 1 часа. Послание может охватывать около 30 видов работ со всеми соответствующими показателями эффективности (в сущности, речь при этом идет уже о порядка трех тысяч формальных связей между штатными сотрудниками фирмы). Пример Послания «Я, как ваш коллега, соглашаюсь предоставить вам такой-то отчет, или погрузить в машину такие-то конвейеры, или выполнить те или иные операции на таком-то оборудовании». Организационный порядок в компании складывается спонтанно, но он дает сотрудникам большую свободу маневра, поскольку так проще выстраивать и корректировать трудовые связи и отношения, чем управляя ими сверху.
3. Подразделения фирмы также ежегодно договариваются между собой о взаимодействии. У каждого подразделения свой бюджет, поэтому переговоры часто выливаются в отчаянный торг (из-за объемов, цен и графиков поставки могут спорить зачастую весьма ожесточенно). Но такие договоренности будут куда более жизнеспособными, чем любые решения высшего руководства.
4. Сотрудники обладают широкими полномочиями. В компании нет централизованного отдела снабжения или начальника, который дает добро на различные траты. Каждый волен сам оформить заказ на покупку требуемых материалов, оборудования. Конечно, при приобретении у одних и тех же поставщиков коллеги обмениваются информацией и действуют сообща, чтобы обеспечить себе более выгодные условия поставки. К. Рафер утверждает, что дело не в последней инстанции, а в первой, т.е. в том человеке, который заказал это оборудование.
5. Принцип самоуправления распространяется и на кадровые решения. Человек сам должен найти себе замену или помощников. В самоуправляемой организации люди не получают полномочий сверху, полномочия есть у них и так.
6. Людей не загоняют в рамки. Нет должностных инструкций, поэтому каждый, набравшись профессионального опыта, может взять на себя более ответственную работу. В результате должностные обязанности у них шире и сложнее, чем в других местах.
7. Каждый сотрудник имеет право вносить рацпредложения по любому вопросу. В результате в фирме возникает множество спонтанных инноваций, которые реализуются самими же сотрудниками, их предложившими, т.е. новые идеи поступают отовсюду.
8. Сотрудники борются не за должности, так как нет карьерной лестницы. Конкуренция есть, но тут борются не за теплое место, а за вклад в общее дело. Чтобы продвигаться, надо осваивать новые навыки или искать новые методы работы. Самое главное не должность, а то, за что отвечает работник.
9. Свобода и ответственность. Бизнес-модель компании основана на идее свободы. Свободные люди занимаются тем, что им по душе, а не и тем, что им навязывают другие. Если так, то у них повышается самооценка, и они работают с большим удовольствием.

Но у читателей может возникнуть вопрос, как же может стабильно работать крупное перерабатывающее производство, где надо, чтобы люди работали как автоматы: надежно, точно, выдерживая большие нагрузки, в условиях отсутствия начальников? Как фирма осуществляет контроль, если у нее нет ответственных лиц? Свобода без ответственности - это анархия. Как же вся эта свобода преобразуется в эффективную работу персонала фирмы? Г.Хэмел отвечает на этот вопрос, выделяя следующие основные аспекты системы самоуправления в компании:

«а» - четкие задачи, полная информация. В фирме предоставляют все необходимые данные, что бы они могли оценивать собственную работу и принимать грамотные решения.

Каждый сотрудник в своем Послании указывает основные показатели, по которым можно понять, насколько полно он выполняет взятые на себя обязательства. Кроме того, дважды в месяц все бизнес-подразделения составляют финансовые отчеты, которые доступны всем без исключения, т.е. применяют принцип «открытой книги». Людей призывают привлекать к ответу тех, кто плохо работает, поэтому, если затраты в тои или ином подразделении возрастают, это не останется незамеченным. К.Рафер уверен, что люди будут думать о предприятии в целом, только если каждый сможет получать общекорпоративные данные.

«б» - анализ и координация. Люди имеют право тратить деньги, если они смогут обосновать эти расходы, рассчитав рентабельность инвестиций и чистую приведенную стоимость (NPV). Кроме того, они обязаны проконсультироваться с коллегами. Если речь идет о возможной трате в сумме 3 млн. долл., то нужно переговорить с 30-ю коллегами. Кто хочет расширить штат, также должен убедить остальных в необходимости этого. Сотрудники компании редко принимают решение в одностороннем порядке. Важно также, что никто не имеет права зарубить идею.

«в» - урегулирование конфликтов. Если кто-то не выполнил то, что обещал в своем Послании коллегам, то они встречаются для объяснений и сотрудник предъявляет ему претензию. Виновный может объяснить причину неудачи. Если договориться не удалось, то ищут посредника для разрешения спора. Если же посредник встает на вашу сторону, но кого-то из сторон не устраивает предложенные выводы и методы «лечения», тогда уже собирается экспертная комиссия (6 чел.), которая может одобрить решение посредника или предложить что-то другое. Если виновная сторона снова возражает, то тут подключается гендиректор: он выслушивает оппонентов и выносит решение, обязательное для исполнения.

Если работа сотрудника вызывает серьезные нарекания, то процесс урегулирования конфликта может закончиться его увольнением по решению экспертного совета, но не непосредственного начальника.

«г» - экспертная оценка и критика. В конце каждого года сотрудника оценивают все те, кому он адресует свое Послание. А в январе все подразделения защищают свою деятельность за предыдущие 12 месяцев. Процедура иногда затягивается на несколько недель. Коллеги на этих встречах объясняют, как они использовали деньги фирмы, признают свои упущения, говорят, как будут их устранять. Подразделения фирмы ранжируются по финансовым успехам. Подразделения, занимающие последние мест, весьма рискуют своей репутацией.

Ежегодно в феврале месяце проходит совещание по стратегии, на нем тоже оценивается работа подразделений. Делегатам от каждого подразделения дается 20 минут, чтобы они ознакомили представителей всех отделов с планами на предстоящий год. Коллеги голосуют за или против самых перспективных планов виртуальными деньгами. Кто-то может и не привлечь денег.

«д» - выборные комитеты по оплате труда. В конце каждого года все сотрудники составляют отчеты о своей работе и оценивают выполнение задач, намеченных в Послании коллегам, рентабельность сделанных ими инвестиций. Затем в каждом подразделении выбирают комитеты по оплате труда - всего до восьми в компании. Комитеты должны утвердить оценки, выставленные людьми своей работе, выявить неучтенный вклад в общее дело и установить каждому сотруднику зарплату, соответствующую его трудовым достижениям.

Таким образом, по результатам оценки отдельных элементов бизнес-модели, применяемой фирмой Morning Star Companu, работающей без начальников, можно выделить следующие преимущества подобной системы самоуправления высшей степени самостоятельности:

Во-первых, становится больше инициативы. Людей заставляет оказывать помощь другим заинтересованность в сохранении и укреплении своей репутации.

Во-вторых, в компании у персонала становится больше знаний. Люди сами стремятся осваивать новые навыки, поскольку сами же отвечают за качество работы и у их нет начальников, традиционно принимающих удар на себя.

В-третьих, в системе больше гибкости.

Данная бизнес-модель позволяет быстрее работать и более оперативно перегруппировываться.

В-четвертых, в подобной системе управления становится больше коллегиальности. Здесь реже друг друга подсиживают, ведь сотрудники не борются за должности, которых на всех не хватает, а свои силы они расходуют на то, чтобы как можно лучше работать и помогать коллегам.

В-пятых, имеют место более грамотные решения. В фирме, вместо того чтобы уповать на верхи, занимаются профессиональной подготовкой низов. Почти половина сотрудников окончила курс по ведению переговоров с поставщиками. Многие освоили финансовый анализ. Поскольку принимают и исполняют одни те же люди, их решения оказываются более разумными и своевременными.

В-шестых, в компании становится больше преданности и лояльности. Сотрудники редко уходят к конкурентам. Даже сезонные рабочие (ежегодно нанимают 800 чел.) возвращаются в фирму каждый год (до 90%). Уровень заработной платы становится выше на 10-15 %, поскольку часть сэкономленных на менеджерах денег идет на оплату труда сотрудников. Известно, что в традиционной системе управления менеджмент стоит весьма дорого (прямые издержки на управление достигают 33% всей заработной платы), потому и в свой рост и развитие фирма с подобной системой самоуправления может денег инвестировать гораздо больше по сравнению с конкурентами. Но для широкого применения такой системы управления российскому менеджменту фирмы следует весьма обстоятельно и долго еще готовиться к внедрению подобной системы управления, являющейся высшей степенью развития эффективного менеджмента.

Заключение

В широком смысле эффективность - это отношение между результатами предпринимательской деятельности и используемыми для получения этих результатов материалами, трудовыми и финансовыми ресурсами.

Под эффективностью в менеджменте понимается воздействие системы менеджмента на достижение конечных целей или на степень использования потенциальных возможностей при данных конкретных условиях. Эффективным считается такой менеджмент, который обеспечивает рациональное построение управляемого объекта, своевременную разработку оптимальных, в наибольшей степени отвечающих конкретной обстановке решений и успешное проведение их в жизнь, достижения высокой степени реализации потенциальных возможностей предприятия с учетом потребностей рынка.

Экономическая эффективность характеризуется соотношением результатов и затрат, необходимых для достижения их. Социальная эффективность отражает степень достижения социальных параметров управления. Комплексно эти категории составляют социально-экономическую эффективность управления.

Организации признаются эффективно действующими, если ими реализованы целевые установки по производству продукции и услуг. Путем сопоставления объема продаж и затрат используемых ресурсов определяют следующие показатели: производительность, рентабельность, оборот, т.п.. Степень использования потребленных ресурсов, то есть текущих расходов, определяется путем сопоставления их с объемом продаж.

Таким образом, понятие эффективность может иметь разную смысловую нагрузку для различных организаций. Экономическая задача любой организации решается в трех измерениях:

• сегодняшний бизнес нужно сделать эффективным;
• его потенциал должен быть обнаруженным и реализованным;
• это должно быть сделано и для другого бизнеса, который будет существовать в будущем.

Для того, чтобы решить любую из этих неделимых задач, требуется понимание бизнеса как экономической системы, ее способности к эффективному функционированию и взаимосвязи между доступными ресурсами и возможными результатами.

Управление, как и любой другой вид деятельности, требует конкретной оценки, определения его эффективности.

Определение уровня эффективности управления организацией является проблемой, связанной с существенными объективными трудностями, характеризуется значительным количеством методологических подходов и вызывает едва ли не наиболее активную дискуссию среди исследователей и специалистов-практиков.

Подход к оценке эффективности организации с точки зрения удовлетворения интересов ее стратегических составляющих требует четкого позиционирования этих интересов и выбора и формулировки критериев, которые бы им соответствовали. Такие критерии должны быть сбалансированными и направленными не только на удовлетворение интересов стратегических составляющих, но и на достижение общеорганизационных целей. В частности, увеличение размера дивидендов в угоду акционерам приведет к потере фирмой возможности развивать материально-техническую базу, то есть, стратегические цели ее не смогут быть реализованы.

Список использованных источников

1. Ашмарина С. Менеджмент. Учебник. - М.: Рид Групп, 2014. – 576 с.
2. Бусыгин А. Эффективный менеджмент. Учебник. –М.: Финпресс, 2015.– 425с.
3. Гайнутдинов, Э. М. Производственный менеджмент : учеб. пособие. - Минск : Вышэйшая школа, 2014. - 320 с.
4. Губер Ю. Е. Организационный менеджмент. – К.: Еврика, 2013. – 203 с.
5. Игнатов В. Г. Теория управления: учеб. пособие. - Москва; Ростов-на-Дону : МарТ, 2012. - 463 с.
6. Кравченко К., Мешалкин В. Управление крупной компанией. - М.: Академический Проект, 2015. – 352 с.
7. Поршнев А. Г. Менеджмент: теория и практика. - М.: ФБК Пресс, 2013. – 428с.
8. Тебекин А. В. Управление персоналом : краткий курс лекций. - Москва : Юрайт, 2015. - 182 с.
9. Шепель, В. Эффективный менеджмент.- М.: Гардарики, 2015. – 384 с.
10. Фатхутдинов Р. Производственный менеджмент. - СПб: Питер, 2014. - 496 с.

Приложение 1

Таблица 1 – Классификация видов кооперации работников

управленческого аппарата

Виды кооперации работников управленческого аппарата

Параллельная кооперация труда применяется при одновременном выполнении двух или более видов работ, завершение которых обусловлено единым термином

Последовательная кооперация труда предполагает начало следующего вида работ только после завершения предыдущего вида работ

Постоянная кооперация труда используется для объединения смежных или взаимосвязанных исполнителей

Эпизодическая кооперация труда применяется в случае необходимости или на основании специального распоряжения менеджера