Проектный офис , принципы и этапы формирования

Содержание:

Введение

В последние годы российские компании активно создают и используют проектные офисы, как для внедрения систем управления проектами, так и для управления конкретными проектами и программами, которые являются наиболее значимыми с точки зрения их бизнеса.

Управление проектами (англ. project management) — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от него (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

Офис управления проектами или Проектный офис — структурное подразделение организации, которое определяет и развивает в организации стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами.

Проектный офис структурирует, декомпозирует и выделяет повторяемые бизнес-процессы, имея целью в будущем повысить эффективность планирования и качество выполнения проектов. Проектный офис также документирует, консультирует и пропагандирует лучшие практики проектного менеджмента в организации.

Целью курсовой работы является анализ понятия офис упра­вления проектами: их фун­кции, принципы, и особ­енности формирования.

Задачами курсовой работы вытекают из её цели и заключаются в:

- анализе понятия и структуры офиса управления проектами;

- характеристике функций и особенностей организации офис управления проектами;

- анализ процедуры создания офиса управления проектами;

При написании работы были использованы научные труды отечественных и зарубежных авторов, нормативно-правовая литература, акты, статьи, приложения в периодической печати и Интернет - ресурсы по направлению исследования.

Методологической основой данного исследования послужили труды видных отечественных и зарубежных ученых в области методологии управления проектами, разработки моделей зрелости системы управления проектами, общей теорией систем и системного анализа: Разу M.JL, Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ципеса Г.Л., Товба А.С., Полковникова A.А., Рассела Д. Арчибальда, Гарольда Керцнера, Клифорда Ф. Грея, Эрика У. Ларсена, Девида И. Клиланда, Вильяма Р. Кинга, Садовского B.Н., Юдина Э.Г., Перегудова Ф.И. и др.

Методологическую основу диссертации составили общие положения теории систем, лежащие в основе дисциплины управления проектами, общие принципы ситуационного подхода в менеджменте, методы статистической обработки данных опроса руководителей -практиков.

В работе применяются теоретические и эмпирические методы научного познания: системного, сравнительного и факторного анализа; абстрагирования и агрегирования; индукции и дедукции; прогнозирования; экономико-математического моделирования и др., а также комплексный, системный подход к исследованию, позволяющий наиболее эффективно решать поставленные частные задачи.

Практическая значимость работы определяется тем, что ее положения можно использовать при создании офиса управления проектами.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения, списка использованных источников и приложения.

Глава 1. Общая характеристика офиса упра­вления проектами

1.1 Понятие и структура офиса управления проектами

Управление крупным проектом, как правило, требует достаточно представительной команды, состоящей из руководителя (менеджера) проекта, менеджеров и специалистов по направлениям деятельности, ряда функциональных работников, причем специфика их деятельности такова, что:

• команда как организационная структура существует на время реализации проекта;
• состав команды проекта не является стабильной структурой, а изменяется по мере выполнения этапов проекта, т. е. часть персонала привлекается на определенные периоды, например:
• члены команды могут работать над проектом не полный рабочий день, а определенное время наряду с иной, основной деятельностью;
• члены команды проекта могут работать одновременно в различных стабильных организациях, осуществляя функции по реализации проекта параллельно основной работе;
• члены команды проекта могут функционировать территориально распределенно не только в пределах одного города, но и в пределах удаленных друг от друга городов, а также в различных странах. [2, С. 78]

Это накладывает особые требования на организацию работы команды, главное из которых — необходимость организации инфраструктуры, которая позволила бы реализовывать как централизованные, так и децентрализованные функции проекта и обеспечить конфиденциальность и защиту коммерческой тайны проекта. Такой инфраструктурой является офис команды проекта. Идеология офиса, принятая в развитых странах, трактует его не только и не столько как отдельное, оборудованное компьютерной и оргтехникой помещение (помещения), в котором осуществляется управление проектом, а как инфраструктуру, обеспечивающую все процессы управления проектом.

Офис проекта — специфическая инфраструктура, обеспечивающая эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий и отработанных стандартов осуществления деятельности и коммуникаций.

Основное назначение офиса проекта в данной трактовке — обеспечение эффективной коммуникации членов команды проекта в совместном выполнении работ, что возможно только при наличии развитых средств связи, компьютеров и специфического программного обеспечения, средств телекоммуникации, разнообразной оргтехники, современных информационных технологий и пр. Офис проекта — это оптимальным образом организованная среда (в традиционном понимании место), где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления проектом, проводить совещания, вести переговоры с партнерами, хранить проектную документацию. [12, С. 80]

В российской практике управления проектами идеология офиса проекта практически не используется. В западной системе управления проектами офис проекта в самом обобщенном виде понимается как:

• определенный набор рабочих мест, привязанных к конкретным географическим координатам, в том числе:
• головной офис, где размещается менеджер проекта, хранится основная документация, проводятся важные совещания, установлены средства связи, компьютерное оборудование, оргтехника и пр.;
• набор территориально распределенных офисов (оборудованных рабочих мест, в том числе домашних, мобильных) отдельных групп или членов команды проекта, где установлены средства коммуникаций, компьютеры, оргтехника; [5, С. 78]
• виртуальный офис, не привязанный к определенному месту, а представляющий собой программно-телекоммуникационную среду, обеспечивающую возможность работы и коммуникаций по единым стандартам.

В связи с тем что детальный состав офиса — и как комплекса рабочих мест, и как программно-телекоммуникационной среды — существенно зависит от специфики конкретного проекта, в данных разделах приводятся основные принципы и требования, проиллюстрированные на примерах.

В многопроектной системе офис проекта, как правило, представляет собой многоуровневую систему:

на первом уровне этой системы рассматриваются конкретные проекты и принципы их мониторинга. На этом уровне работает одна или несколько команд менеджеров, обеспечивающих планирование проектов с учетом ограниченных ресурсов, оценки затрат и будущей стоимости проекта, а также контроль текущего состояния проекта и подготовку отчетов. Здесь используются традиционные инструменты и информационные технологии мониторинга проектов;

на втором уровне рассматриваются вопросы формирования портфеля проектов организации, их взаимосвязи и рационального наполнения. Базовыми на этом уровне являются: инструменты тендеров (для пополнения портфеля заказов), стратегического менеджмента, управления общими ресурсами и управления качеством в проектах;

на третьем уровне решаются задачи корпоративной политики развития проектной организации.

В однопроектной системе офис ориентирован на управление конкретным проектом.

Экспертная оценка показывает: такой подход определяет 30—40% экономии затрат на проекты и времени их реализации.

Основные требования к организации офиса проекта:

• наличие реального управленческого офиса — помещения;
• единые внутрифирменные стандарты подготовки и сопровождения проектов (проекта);
• информационная технология управления проектами;
• база данных и шаблонов типовых решений по проектам;
• компьютерная сеть, сообщающаяся с Internet; [14, С. 32]
• виртуальный офис на базе компьютерных сетей, обеспечивающий функционирование команды проекта в режиме реального времени, несмотря на территориальную распределенность членов команды.

Основа виртуального офиса — распределенная компьютерная система на базе телекоммуникационных сетей, позволяющая пользоваться едиными программными средствами, едиными базами данных и знаний, вести единый учет, контроль, мониторинг работ по проекту, проводить видеоконференции, телекоммуникационные совещания в реальном режиме времени.

Преимущества виртуального офиса связаны с возможностью организации эффективной распределенной системы управления проектами (с подключением домашних и мобильных офисов). Такой проектный офис содержит 2 группы программных средств в рамках технологии «клиент—сервер» или иной сетевой технологии. Первая группа программных средств размещается на сервере и включает средства ведения баз данных, например Oracle, Informix, для взаимодействия проекта с менеджерами. Вторая группа размещается на рабочем месте клиента и на основе Internet (или другой системы обмена информацией) поддерживает функции виртуального офиса. Эти виртуальные функции первого уровня позволяют менеджеру проекта фиксировать текущее состояние проекта по ресурсам, выполнению работ и затрат не зависимо от реального нахождения членов команды проекта. При этом использование мобильной техники «Notebook + модем + мобильный телефон» делает виртуальную часть офиса мобильной.

1.2 Характеристика функций проектных офисов

К числу основных функций проектного офиса относят следующие:

- обеспечение соответствия процесса управления проектами установленным стандартам;

- подготовка специализированных кадров, принимающих участие в управлении проектами, их обучение;

- совершенствование инфраструктуры управления проектами;

- постоянный контроль за процессами управления проектами;

- подготовка рекомендаций по принятию решений в рамках инвестиционных проектов для руководства компании;

- подготовка периодической (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т.п.) отчетности по ключевым направлениям подготовки и реализации инвестиционного проекта;

- управление процессом документооборота в рамках создания инвестиционного проекта. [10, С. 35]

Проанализируем функции базового, управленческого и стратегического проектных офисов, соответствующих функциональному классификационному измерению.

Базовый проектный офис

Такой проектный офис встречается наиболее часто и отвечает за организацию и поддержку процессов управления проектами. Описанию этого типа проектного офиса мы уделим основное внимание. Распространенность базового проектного офиса обусловлена тем, что с его помощью решаются наиболее востребованные управленческие задачи:

• организация проектных коммуникаций;
• обеспечение всех участников проектной деятельности необходимой информацией;
• контроль реализации проектов компании;
• унификация и стандартизация управленческих процедур;
• обучение и методологическая поддержка участников проектной деятельности.

Базовый проектный офис обычно формируется как выделенное подразделение, которое может существовать одновременно со стратегическим и управленческим проектными офисами. В ходе своей работы базовый проектный офис может быть ориентирован как на поддержку проектных команд, включая высшее руководство организации, так и на развитие КСУП.

Как правило, функции, выполняемые базовым проектным офисом, можно сгруппировать в следующие блоки:

1. административное обеспечение;
2. методическое обеспечение;
3. технологическое обеспечение;
4. обеспечение необходимого уровня компетенций.

Таблица 1.- Основные функции базового проектного офиса

Функции базового проектного офиса	Описание
Административное обеспечение	Разработка паспортов и определение границ проектов Ведение календарных планов, реестров контролируемых показателей Сбор и консолидация отчетности, подготовка аналитических отчетов по отдельным проектам Анализ и прогнозирование хода выполнения проекта Подготовка и проведение рабочих совещаний по вопросам выполнения проекта, ведение протоколов совещаний, контроль выполнения принятых решений, ведение реестров поручений и контроль выполнения последних Сбор запросов об изменениях, подготовка заключений об их влиянии на проект, их регистрация и администрирование рассмотрения, доведение информации о принятых решениях до сведения проектной команды Формирование и ведение пула ресурсов компании и отдельных проектов (контроль достаточности специалистов и соблюдения требуемой загрузки) Идентификация и оценка рисков, ведение реестров рисков, обеспечение их мониторинга Разработка проектов необходимых организационно-распорядительных документов
Методическое обеспечение	Разработка организационно-ролевой структуры управления проектами, формализация функций, ответственности и полномочий участников проектной деятельности Разработка регламентных и методических документов по планированию, мониторингу, отчетности и анализу проектов Определение методологии управления изменениями, рисками, поручениями и др. Трансляция сложных и трудоемких методических вопросов экспертам, осуществляющим поддержку работы проектного офиса Сопровождение разработанных нормативно-регламентных документов:   - контроль соблюдения положений методологии управления проектами;   - корректировка нормативно-регламентных документов при необходимости;   - консультационно-методическая поддержка участников проектной деятельности по вопросам применения методологии;   - обучение участников проектной деятельности работе в соответствии с методологией компании Контроль соблюдения установленных регламентов, форм документов
Технологическое обеспечение	Участие в постановке задачи на создание необходимых для управления проектами автоматизированных систем Участие во внедрении и поддержке / сопровождении автоматизированных систем управления и их промежуточных версий (макетов) до ввода их в опытную или промышленную эксплуатацию Функциональное и техническое администрирование введенных в эксплуатацию автоматизированных систем управления
Обеспечение необходимого уровня компетенций	Разработка ролевых профилей и матрицы компетенций по управлению проектами (УП) Разработка программ обучения, ориентированных на роли в КСУП Проведение обучающих семинаров и тренингов по вопросам УП Поиск, отбор и администрирование взаимодействия с провайдерами обучения в области УП Тестирование, аттестация специалистов организации и формирование индивидуальных планов развития в области УП Выявление ключевых проектных компетенций и/или специалистов Формирование и ведение проектного кадрового резерва, сертификация персонала в области УП

Стоит отметить, что перечисленные выше функции носят общий характер. В зависимости от уровня зрелости системы управления проектами организации, текущих задач, которые стоят перед руководством, наличия подготовленного персонала, автоматизированной системы управления проектами и многих других факторов перечень функций базового проектного офиса может существенно варьироваться. [11, С. 63]

В крайнем случае функции базового проектного офиса в организации, где проектная деятельность занимает незначительную часть либо перечень возлагаемых на ОУП функций существенно урезан, могут выполняться силами одного специалиста.

Управленческий проектный офис

В случае если проектный офис является подразделением, в котором сосредоточены руководители проектов, а иногда, что встречается реже, и другие ключевые проектные участники, такие как главные инженеры проектов, бизнес-аналитики, администраторы, то его специалисты ориентированы на управление и реализацию проектов организации. Управленческий проектный офис в СУП, как правило, является только источником ресурсов для проектов.

Ключевая функция такого проектного офиса — управление собственными ресурсами и их выделение для включения в проектные команды. Сотрудники управленческого проектного офиса, участвуя в проектах организации, руководствуются правилами, разработанными в рамках базового проектного офиса.

Зачастую актуальность создания такого проектного офиса может быть связана с ситуацией, при которой наиболее квалифицированные специалисты-предметники, обладая экспертными знаниями в своей области, уже не занимаются решением задач в рамках своего функционального направления. Более эффективно использовать их в качестве руководителей комплексных проектов. Альтернативным вариантом роста таких специалистов является переход на руководящие позиции в рамках функционального подразделения или на позиции аккаунт-менеджеров / продавцов. При развитии управленческого проектного офиса уже в его рамках могут выделяться руководители проектов, не прошедшие большую «предметную школу», компетенции которых лежат скорее в области управленческих, а не предметных знаний. Формирование института «управленческих» руководителей проектов возможно только при высоком уровне зрелости всей СУП, достаточно четко определяющей функции, ответственность и полномочия всех участников проектов.

Возможна ситуация, при которой силами специалистов одного проектного офиса выполняются функции руководителей проектов и функции, присущие базовому проектному офису. В этом случае проектный офис будет одновременно отнесен к двум типам: базовому и управленческому. [9, С. 37]

Стратегический проектный офис

Организация и поддержка процессов стратегического управления также может быть предметом ответственности проектного офиса. Такой стратегический проектный офис может отвечать за:

• развитие принципов, инструментов и методологии управления портфелем проектов;
• организацию процессов формирования и мониторинга портфеля проектов;
• регулярный анализ и выработку предложений по корректировке текущего портфеля проектов.

Как правило, стратегический проектный офис создается в организации, в которой уже существует достаточно формализованная система управления проектами и функционирует базовый проектный офис, ориентированный на поддержку процессов управления проектами. В то же время, если базовый проектный офис в организации не выделен, то стратегический проектный офис может дополнительно брать на себя задачи по организации разработки методологии управления не только портфелем, но и программами и проектами. Стратегический проектный офис не обязательно может формироваться как обособленное подразделение, возможный вариант — передача соответствующих функций, например, инвестиционному департаменту или департаменту организационного развития.

Стратегический проектный офис фактически является оператором портфеля проектов компании или инвестиционной программы с функциями, приведенными в табл. 2.

Таблица 2.- Основные функции стратегического проектного офиса

Функции стратегического проектного офиса	Описание
Развитие методологии, IT-обеспечения	Разработка необходимых руководящих документов, определяющих организационно-ролевую структуру управления портфелем, процессы управления портфелем, шаблоны ключевых документов, методики выполнения отдельных процедур (подготовку заявок, ранжирование проектов и пр.) Обучение участников процессов управления портфелем как в процессе тренингов, так и на рабочем месте Участие в постановке задачи для информационной системы поддержки процессов управления портфелем Контроль непротиворечивости документов портфельного и проектного уровней
Поддержка процессов формирования портфеля	Координация заявительной кампании: — процедур заполнения, предоставления, согласования документов, определяющих предложения по проектам для включения в портфель (заявки, бизнес-планы, концепции, ТЭО и др.) Обеспечение оценки предложенных для включения в портфель проектов: процедуры сравнения и ранжирования, приоритизации и отбора проектов для формирования профиля нового портфеля проектов Поддержка процедуры согласования и утверждения портфеля проектов Участие в процедурах закрытия и исключения проектов из портфеля
Поддержка процессов мониторинга портфеля	Сбор регламентированной отчетности по выполнению проектов портфеля Контроль соблюдения сроков ключевых событий и бюджетов проектов Формирование консолидированной отчетности по реализации портфеля, по достижению стратегических целей Мониторинг и формирование отчетности по достижению запланированных показателей, получению запланированных эффектов по проектам, переведенным на постинвестиционную стадию
Поддержка процессов корректировки портфеля	Формирование аналитической отчетности Координация работы с экспертами Сбор предложений по корректировке параметров проектов, включенных в портфель Формирование консолидированных предложений по корректировке портфеля для рассмотрения руководством компании

Таким образом были проанализированы основные функции проектных офисов.

1.3. Особенности формирования отдельных типов проектных офисов

В данном разделе будут кратко описаны типы проектных офисов и в частности особенностях их формирования и работы.

Проектный офис выделенного проекта

Реализация государственных проектов и программ. В последнее время довольно часто проектные офисы создаются органами государственной власти. Использование такого «инструмента» не совсем характерно для традиционной схемы работы этих органов. Однако, являясь частью «дополнительной» системы управления, проектные офисы вполне оправдывают свое существование, т.к. позволяют избежать характерных для органов власти проблем (недостаточное развитие горизонтальных коммуникаций, функциональная разъединенность подразделений, сложность процедур согласования и принятия управленческих решения и пр.). Практика работы нашей компании показывает, что наибольшую пользу при реализации государственных проектов / программ проектный офис приносит именно в части координации участников, играя роль информационного и методического центра при планировании и мониторинге хода работ. Помимо универсальных задач, связанных с формированием разноуровневых планов, сбором, консолидацией и анализом отчетности, существуют особо важные / сложные задачи: 

-в рамках федеральных программ — координация действий участников на уровне субъектов РФ, расположенных в девяти часовых поясах;

-в рамках региональных программ — увязка реализуемой программы с федеральными инициативами и существующей на федеральном уровне нормативной базой, а также выстраивание сквозной вертикальной системы управления, объединяющей органы власти на федеральном и на региональном уровнях;

-в рамках региональных и федеральных программ: [16, С. 24]

1) поддержка процедур «ручного» управления, в том числе управление совещаниями, контроль исполнения поручений; 

2) построение и актуализация модели, увязывающей фактические данные с прогнозами достижения целевых показателей программы; 

3) координирование деятельности многочисленных участников программ, каждый из которых имеет свои интересы и свою мотивацию, при этом форма их взаимодействия может не подразумевать прямого управления, а основываться на принципах сотрудничества и партнерства, что исключает использование административных рычагов.

Еще одной особенностью проектных офисов, формируемых для государственных проектов / программ, зачастую является недостаток специалистов со стороны заказчика, обладающих достаточными предметными компетенциями, необходимыми для реализации проекта / программы. Это приводит к «разрыву» в понимании проблемного поля заказчиком и исполнителями, что не позволяет первому в полной мере обеспечить контроль, предсказуемость развития, а значит и достижение целей проекта / программы. Вот почему от специалистов проектного офиса нередко требуется наличие необходимых для проекта / программы предметных компетенций. [10, С. 16]

Реализация крупного инвестиционно-строительного проекта. Как правило, реализация таких проектов предполагает:

-решение стратегически значимых для организации задач;

-большой объем инвестиций и существенные сроки реализации проекта;

-необходимость координирования работы большого числа участников, связанных друг с другом различными обязательствами, что подразумевает серьезные штрафные санкции в случае, например, несоблюдения плановых сроков;

-необходимость выстраивания системы мониторинга, обеспечивающей контроль за целевым расходованием средств и возможность построения прогнозов реализации проекта. [14, С. 63]

Такие проекты могут реализовываться в рамках существующей компании, а могут предусматривать создание специальной проектной компании, в функции которой в том числе будут включены те, которые обычно передают проектному офису.

Когда компании своими силами реализуют крупный инвестиционно-строительный проект (строительство или реконструкция завода в рамках холдинговой структуры, строительство топливного трубопровода нефтяной компанией, строительство новых генерирующих мощностей энергетической компанией и пр.), их системы управления не всегда готовы к применению проектных подходов, они являются, скорее, процессно-ориентированными. Как показывает наш опыт, несмотря на то, что вопросы разработки и внедрения системы управления проектами в таких компаниях поднимались не раз (и, что особенно интересно, каждый раз успешно решались), из-за эффекта масштаба система управления конкретным крупным проектом требует отдельной настройки. Как правило, в рамках этой «настройки» наиболее актуальной является задача построения системы мониторинга проекта, что предусматривает создание и эксплуатацию соответствующей информационной системы. В этом случае в функции проектного офиса входит: 

-координирование действий участников при планировании проекта в соответствии с принятой методологией;

-сбор и анализ отчетности;

-консультационная поддержка участников проекта — пользователей информационной системы;

-функциональная и техническая поддержка, а также развитие информационной системы (часто требует привлечения внешних специалистов).

В зависимости от компетенций специалистов проектного офиса, а также от функционала информационной системы мониторинга проектный офис может контролировать: 

-соблюдение сроков выполнения работ (особенно это касается работ, результаты которых важны сразу для нескольких исполнителей);

-соблюдение укрупненных бюджетов проекта;

-соблюдение бюджетов отдельных работ и мероприятий в различных разрезах, а также построение моделей проекта (например с помощью метода освоенного объема); данная функция в рамках крупных строительных проектов реализуется довольно редко, поскольку в этом случае необходимо:

1) использовать сложную методологическую базу; 

2) выстраивать взаимодействие заказчика и подрядчиков на основе жесткой схемы; 

3) приводить в соответствие процедуры и подходы к управлению (структура планов, учетная система, реальное применение журналов КС-6 и КС-6а и пр.), принятые у заказчика, и аналогичные процедуры и подходы подрядчиков; 

4) интегрировать информационные системы, обеспечивающие разработку и мониторинг исполнения календарных графиков, с системами управления материальными запасами, договорного обеспечения, а также с учетной системой; 

5) взаимоувязать структуру сметной документации, графики работы подрядчиков, бюджетую структуру, применяемую в рамках учетной системы заказчика и пр.; 

обеспеченность оборудованием и ТМЦ;

соблюдение договорных обязательств и др.

Как правило, проектный офис крупного инвестиционно-строительного проекта становится эффективным тогда, когда выстраивает свою работу в тесном взаимодействии с инженерным / строительным блоком, который осуществляет технологический надзор, работает со сметами, организует закупки / поставки и пр. [8, С. 15]

Реализация крупной программы развития. Задачи, связанные с организацией управления крупной программой развития, во многом схожи с задачами, возникающими при реализации крупных инвестиционно-строительных проектов, в первую очередь из-за необходимости обеспечения руководства своевременной, достоверной, достаточной для принятия решений информацией. Для этого нужно уделять особое внимание выстраиванию процессов управления и распределению управленческих функций между участниками программы. Роль проектного офиса в решении этих задач также может оказаться определяющей, поскольку реализация таких программ имеет стратегическую значимость для организации, связана с существенными затратами, необходимостью координировать действия большого количества подразделений, в том числе территориально распределенных. 

Приведем примеры программ развития, для которых, по нашему опыту, организация проектного офиса крайне полезна: 

централизация бухгалтерской службы в крупной холдинговой структуре;

крупные программы развития банков (централизация платформ банковских систем, сделки слияния / поглощения и пр.);

внедрение новой информационной системы в большом количестве подразделений организации, требующее существенной корректировки текущих процессов управления;

переход крупной телекоммуникационной компании на новую технологию предоставления услуг, что связано с масштабными инфраструктурными и организационными изменениями;

программа создания филиальной торговой и производственной сети;

формирование и внедрение общих для участников холдинга управленческих систем и пр.

Все эти программы предусматривают ряд организационных преобразований, изменения в учетной политике, решение кадровых вопросов в территориально распределенных подразделениях, разрешение возникающих социальных вопросов, разработку и внедрение новых для подразделений процессов управления, модернизацию инфраструктуры и т.п. 

Решение таких задач требует создания проектного офиса, не только выполняющего стандартные функции (см. первую часть статьи), но и организующего предметную экспертизу принимаемых решений, что связано с существенно возрастающей ролью качества коммуникаций при реализации программы. Проектный офис крупной программы развития должен также выполнять функции аналитического координационного центра, способного не только решать проблемы, возникающие в ходе отдельных проектов, но и планировать и обеспечивать скоординированную реализацию взаимосвязанных проектов. Наш опыт показывает, что повышение степени взаимосвязанности проектов приводит к возрастанию роли проектного офиса, способного на этапе методической проработки программы (при формировании паспортов и календарных планов проектов) существенно снизить уровень неопределенности и предотвратить значительную часть проблем, многие из которых проявляются на межпроектных и межфункциональных «стыках». 

Особые требования, предъявляемые к качеству работы проектного офиса, могут быть обусловлены влиянием программы на социальные аспекты (изменение условий работы специалистов, восприятие организации ее внешним окружением, в том числе потребителями услуг, что особенно актуально для банковского сектора и телекоммуникационной сферы). 

Проектный офис подразделения

Крупные организации (прежде всего холдинги), нередко формируют отдельные проектные офисы в рамках каждого функционального бизнес-направления — проектные офисы подразделений (направлений). Это связано с необходимостью определения и поддержки особых процессов управления проектами, характерных для конкретного направления деятельности. Это могут быть проектные офисы в составе отдельных бизнес-единиц или территориальных представительств / филиалов, а также проектные офисы в составе функциональных департаментов управляющих компаний / центрального аппарата.

Для таких проектных офисов ключевой задачей является координирование и систематизация проектной деятельности в рамках своего бизнес-направления за счет унификации управленческих процедур, совместного планирования проектов и использования общих ресурсов, выстраивания общей для направления системы отчетности, формирования сводной картины для руководства.

Однако создание таких проектных офисов может негативно сказаться на реализации комплексных проектов, охватывающих сразу несколько бизнес-направлений, т.к. обычно оно не подразумевает решения вопросов, возникающих при взаимодействии различных подразделений (т.е. не внутри подразделения, а на стыках направлений). [14, С. 74]

Обозначенная проблема обычно требует комплексного решения, а именно:

1) централизации управления на уровне управляющей компании, что подразумевает создание центрального проектного офиса, ответственного за стандартизацию и тиражирование общих принципов проектного управления, а также консолидацию информации по всем проектам компании;

2) создания полнофункциональных проектных офисов на уровне бизнес-единиц, работающих в соответствии с установленными на более высоком уровне правилами, но только в рамках своих бизнес-направлений.

Достаточно распространена практика создания проектного офиса в рамках IT-подразделения крупной компании (особенно это характерно для банковской сферы). В данном случае сложно выделить собственный объект управления, ведь проекты, в которых участвуют специалисты IT-подразделения, в большинстве своем не ограничиваются сферой информационных технологий. Однако проблемы, связанные с недостатком полномочий проектного офиса IT-подразделения, обычно существенно меньше преимуществ, которые дает системное управление IT-составляющей проектов. Более того, повышая уровень зрелости своих подходов к управлению, IT-подразделения ускоряют процесс повышения уровня зрелости во всей компании.

Корпоративный проектный офис

Корпоративный проектный офис может быть наделен всеми функциями, упомянутыми при описании функционального измерения. Таким образом, он является наиболее универсальной разновидностью проектного офиса. Вместо того, чтобы повторно подробно описывать указанные функции, мы рассмотрим два особых варианта корпоративных проектных офисов, имеющих отношение к созданию корпоративной системы управления проектами (КСУП) и управлению непрофильными активами. 

Проектный офис как инструмент создания КСУП. В силу того, что базовый проектный офис, как правило, обладает существенными методическими компетенциями, его можно рассматривать не только как инструмент поддержки процессов управления проектами, но и как инструмент создания / развития корпоративной системы управления проектами.

Некоторое время назад проектный офис, как правило, создавали на этапе, когда уже были разработаны базовые принципы и запущены ключевые процедуры управления проектами. Создание проектного офиса былао направлено на обеспечение перехода от изолированного управления отдельными проектами к скоординированному управлению всеми проектами, подразумевающему совместное планирование (учет общих ресурсов, пересечений по результатам и работам), консолидацию отчетности и сопровождение проектных команд.

С течением времени многие организации пришли к пониманию ключевой роли проектного офиса в деле создания и обеспечения эффективности системы управления проектами, поэтому теперь, когда возникает задача систематизации проектного управления или выстраивания КСУП, нередко в качестве первого шага рассматривают создание проектного офиса. Проектный офис, в свою очередь, разрабатывает методологию проектного управления, внедряет информационную систему, а впоследствии — обеспечивает работоспособность КСУП. При этом обычно стратегия развития КСУП предусматривает постепенное расширение площадки внедрения — от выделенного проекта или проектов одного типа (например, проектов одного из функциональных подразделений) ко всем проектам компании. В любом случае, проектный офис обеспечивает как создание / развитие КСУП, так и ее работоспособность.

Проектный офис как инструмент управления непрофильными активами. Управление непрофильными активами с точки зрения проектного управления, по большому счету, не является какой-то особенной задачей, но в силу того, что в последнее время многие компании сталкиваются с необходимостью реализации системного подхода в отношении таких активов, рассмотрим этот вопрос более подробно.

Задачи управления непрофильными активами часто связаны либо с организацией управления инвестиционно-строительными проектами, либо с реализацией программы развития компании. Выше были кратко описаны оба случая. Отметим только, что дополнительным возможным обоснованием необходимости формирования специализированных структур управления, в том числе проектного офиса, является «непрофильность» активов, для управления которыми может не существовать соответствующей инфраструктуры и устоявшихся управленческих конструкций.

Как правило, с вопросом управления непрофильными активами сталкиваются:

1) организация, выходящая на новые рынки, реализующая программу диверсификации бизнеса или программу повышения эффективности, подразумевающую избавление от «лишнего груза» в виде, например, объектов социального назначения или направлений деятельности, которые выгоднее вывести на аутсорсинговую схему; для такой организации «непрофильность» является вопросом времени;

2) инвестиционно-финансовые институты, которые по различным причинам становятся владельцами нехарактерных для себя бизнес-единиц; этим организациям нужно не разовое решение по управлению одним из непрофильных активов, а система, позволяющая управлять портфелем таких активов. [9, С. 32]

В любом случае, организации, которым необходимо выстроить управление непрофильными активами, вполне могут определить требуемые финансово-экономические показатели и, возможно, сформировать программу развития такого актива. Как правило, оперативное управление осуществляет менеджмент, а проектный офис выступает в роли связующего звена между менеджментом и организацией, владеющей активом. Такой проектный офис может обеспечить:

1) мониторинг программы преобразований;

2) поддержку процессов управления портфелем активов; в этом случае ключевое значение имеет возможность использовать специализированную информационную систему, позволяющую наладить информационно-аналитическое обеспечение руководства компании.

Глава 2 Анализ создания офиса управления проектами на примере конкретного предприятия

2.1 Необходимость в организации офиса управления проектами в АО «Калужский турбинный завод»

АО «Калужский турбинный завод» в настоящее время является одним из крупнейших в Европе машиностроительных комплексов по выпуску оборудования для нефтяной, газовой, атомной и химической промышленности.

В состав объединения входят четыре специализированных производства: химического оборудования, ГПА и компрессоров, атомных энергетических насосов и комплектующего оборудования, заготовительной и межзаводской кооперации.

На сегодняшний день на предприятии работает около 12 000 человек.

Основным подразделением, обеспечивающим создание инновационных разработок в рамках НПО, является специальное конструкторское бюро турбокомпрессорных машин (СКБ ТКМ), в котором ежегодно реализуются проекты различного масштаба и степени сложности.

Однако ситуация в организации сложилась таким образом, что процесс управления проектами недостаточно эффективен и не существует отлаженных механизмов для чёт­кого контроля и координации текущих проектов. Основная проблема заключается в том, что ответственные за результаты конструкторских разработок специалисты пере­гружены работой и должны контролировать одновременно несколько заказов. Очевид­но, что отсутствие баланса между оперативной и проектной деятельностью негативно сказывалось на эффективности работы и результатах проектов.

В основе организационной структуры СКБ ТКМ лежит иерархическая функцио­нальная модель, обеспечивающая управление через систему менеджмента. Ключевым элементом такой системы являются менеджеры среднего звена — начальники конст­рукторских отделов, в непосредственном подчинении которых находятся сотрудники СКБ ТКМ. Существующая организационная структура СКБ ТКМ имеет следующие преимущества:

• стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
• уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресур­сов в функциональных областях;
• улучшает координацию в функциональных областях.

В итоге ответственность за результат вынуждено концентрировать высшее руково­дство СКБ ТКМ.

После изучения опыта ведущих предприятий, где был реализован проект­ный подход, мы пришли к выводу о необходимости внедрение подхода «управление на основе проектов» и построения проектного офиса как решение проблемы эффективно­сти управления и контроля проектов.

Как показал опыт предшественников, при переходе к деталям создания проектного офиса согласие среди заинтересованных лиц быстро исчезает, и у каждого появляется своя, отличная от коллег точка зрения. Отсутствие консенсуса по поводу деталей обу­словлено достаточно большим количеством факторов, влияющих на успешность вне­дрения технологии проектного офиса, таких как:

-технологическая зрелость компании,

-готовность компании к внедрению базовых принципов проектного менеджмента,

-наличие различных организационных проблем в самой компании,

-конфигурация управленческой структуры и др.

Во многих компаниях управление проектами выделено в отдельное направление деятельности и в организационном плане - в отдельные образования. Если с формаль­ной точки зрения создание проектного офиса не представляет собой особой проблемы, то этого никак нельзя сказать о методологии работы проектного офиса. Как показал опыт, наличие детально прописанных процедур взаимодействия подразделений компа­нии с проектным офисом не гарантирует их жизнеспособность, поэтому основная зада­ча: четко описать требования и создать необходимые условия для развития ОУП.

Принимая во внимание, что руководство СКБ уже хорошо понимает, что никакие изменения не дают сиюминутной прибыли, но позволяют бизнесу развиваться и улуч­шить показатели через год-два, то созданный проектный офис заживет и даст значи­тельный эффект в виде увеличивающейся прибыли.

В условиях сложившейся организационной структуры СКБ ТКМ предполагается, что ОУП:

-должен стать централизованным органом, который будет выступать в роли коорди­национного центра в части управления проектами;

-призван осуществлять поддержку качественных и количественных аспектов финан­сово-ориентированного управления проектам.

В дальнейшем ОУП может быть преобразован в единый корпоративный проектный офис, который обеспечит качественные и соответствующие методологии коммуника­ции между подразделениями СМНПО при реализации проектов и единую проектную инфраструктуру для достижения необходимых результатов (Приложение 1).

Главной целью существования ОУП нами было определено: повышение эффек­тивности управления проектами в части планирования, организации и исполне­ния, качественно, в рамках плановых сроков, утвержденного бюджета при опти­мизации распределения ресурсов.

К ключевым функциям ОУП СКБ ТКМ следует отнести:

-центральный офис для руководства и управления инструментами проекта;

-централизованное управление для всех проектов ОУП;

-централизованный конфигурационный менеджмент для всех проектов ОУП;

-централизованный репозиторий;

-централизованное управление общими и уникальными рисками всех проектов;

-централизованная координация управления коммуникациями между различными проектами;

-централизованный мониторинг всех бюджетов и графиков проектов ОУП;

-общие и координированные ресурсы всех проектов, управляемых ОУП;

- определение и разработка методологии, методических рекомендаций, наилучших практик, стандартов управления проектами и других руководящих материалов по управлению проектами;

-управление принципами, процедурами, шаблонами проектов и другой общей доку­ментацией;

-анализ исполнения проектов и соответствия процессов управления проектами при­нятым методологиям и шаблонам;

-разработка и ведение компьютерных моделей проектов;

-формирование и рассылка отчетности по проектной деятельности;

-ведение архива проектов - накопление, хранения и предоставление согласно утвер­жденному регламенту документации по проектам (Уставы, План-график, паспорта мероприятий);

-обучение и консультации РП, менеджеров проектов и членов проектных команд;

-координация общих стандартов качества проектов между менеджером проекта и любым внешним или внутренним сотрудником, отвечающим за качество, или орга­низацией, следящей за соблюдением стандартов.

Ожидаемый эффект от внедрения ОУП:

развитие и укрепление компетенций по управлению проектами в рамках всей орга­низации или в отдельности каждого сотрудника;

развитие и укрепление навыков по управлению проектами и знаниями, посредством обучения или наставничества;

выработка общего подхода к управлению проектами во всей организации, основан­ного на лучших мировых практиках;

снижение перерасхода средств и ресурсов в рамках исполнения проектов и про­грамм, увеличение скорости их реализации и повышение качества работ по проек­там;

повышение удовлетворенности клиентов путем достижения результатов;

накопление базы знаний по управлению проектами, за счет обеспечения правильно­го документооборота по проектам и формированию архивов;

• централизация и консолидация всей информации по текущим и завершенным про­ектам, программам и по портфелю проектов в целом. Предоставление наглядных и сводных отчетов, как по конкретному проекту, так и по всем проектам, в различных разрезах.

2.2 Результаты изучения опыта разработки и внедрения офиса управления проектами

Методология управления проектами полностью внедряется в жизнь компании и начинает давать ощутимые результаты после ее автоматизации средствами специали­зированных решений - корпоративных систем управления проектами (КСУП).

Пользователями КСУП являются практически все сотрудники компании, вовле­ченные в проект, включая руководителей подразделений, менеджеров проектов и ис­полнителей конкретных проектных задач. Для них система — это удобный рабочий ин­струмент, позволяющий планировать работы, отслеживать проектную загрузку сотруд­ников и финансовое состояние проектов, выстраивать процедуры проектного взаимо­действия и получать прозрачную, достоверную и своевременную отчетность по проек­ту.

Исследование состояния вопроса показало, что при создании ОУП в большинстве случаев ставились задачи:

• навести порядок в своевременном завершении проектов и получении ожидаемых результатов;
• выполнение функции наставника для исполнителей проектов, способствуя, тем са­мым, обеспечению согласованности и стандартизации применяемых ими процессов и методов;
• служить средством защиты от неконтролируемых или явно лишних проектов.

Задачи реализовывались через авторитарные подходы, принуждая исполнителей

проектов применять единые методы и процессы, то есть выполняет своеобразные по­лицейские функции. Поэтому ОУП, созданный ради выполнения любой из перечислен­ных выше функций, со временем перестал оправдывать возлагавшиеся на него ожида­ния [2-4]. Безусловно, поначалу ОУП играет положительную роль, и сторонники его образования обычно довольны достигнутыми результатами. Однако вскоре, ОУП начи­нает испытывать неприязненное отношение к себе со стороны функциональных под­разделений, команд исполнителей проектов и отдельных специалистов, стремящихся восстановить собственную самостоятельность.

Результаты анализа опыта внедрения ОУП:

• Если основной функцией ОУП является стандартизация методологии управления проектами, то полезность такого офиса со временем снижается.
• Если ОУП сформирован из работников служб и подразделений, занятых производ­ственными проблемами, он со временем перестает обращать должное внимание на рыночные аспекты деятельности организации.
• Если в уставе ОУП не сформулированы должным образом те задачи, которые он призван решать, то хотя ОУП укомплектован необходимыми специалистами, обла­дает верной информацией и владеет нужными методами, но его работа не принесет ожидаемых результатов.

Проектные офисы оказывают:

• финансовое влияние за счет:

о обеспечения стандартной методологии управления проектами;

о принятия на себя ответственности за составление отчетов о процессе и проекте, слежение за ними;

о гарантирования того, что похожие проекты выполняются одинаковым образом; о обладания информацией, необходимой для ускорения или замедления процесса; о обеспечения процесса распределения ресурсов и управления производительно­стью;

о обеспечения непосредственной связи проектов со стратегией компании и опера­тивными планами.

• стратегическое влияние за счет:

о непосредственной связи проектов со стратегией компании и оперативными пла­нами;

о обеспечения стандартной методологии управления проектами; о субсидии/поддержки высшего менеджмента; о гарантии поддержки проектами цели бизнеса или стратегии; о стандартизации проектных процессов, методов отбора, управления приоритета­ми и выполнения проектов;

о гарантирования того, что похожие проекты выполняются одинаковым образом. Чтобы быть эффективными, усилия по совершенствованию управления проектами должны:

• увязывать цели организации с принятыми стратегиями, а сами стратегии - с портфе­лями проектов;
• указывать, насколько правильно выдержан в портфеле проектов баланс между про­ектами, относящимися к производственным и рыночным аспектам деятельности ор­ганизации;
• обеспечивать:

о вовлеченность высшего руководства организации в реализацию портфеля проек­тов;

о скорейшее завершение проектов с целью скорейшего выхода на рынок с новыми товарами или услугами; о достижения конкурентных преимуществ,

о решение финансовых проблем компании путем сокращения затрат и ускорения окупаемости инвестиций.

ОУП не приносят компаниям быстрых результатов или немедленной, поддающейся количественному определению экономии. Компании, в которых есть проектные офисы, сообщают, что они вовсе не обязательно позволяют получить простые в использовании методы оценки производительности и сокращения расходов.

Из двух существующих в настоящее время подходов к формированию ОУП, кото­рые используются при выполнении проектов, мы выбрали модель производительно­сти, направленную на содействие организации в достижении стоящих перед нею целей. В рамках данного подхода любой проект, который не способствует продвижению орга­низации к стоящим перед нею целям, рассматривается как пустая трата сил и средств. В результате, хотя сдерживание затрат не является основной целью повышения произво­дительности организации, но, тем не менее зачастую он обеспечивает более значитель­ное сокращение проектных расходов. Когда цель состоит в повышении производитель­ности, гораздо проще выявлять все лишние расходы. Кроме того, при использовании этого подхода нет ограничений в части повышения экономической эффективности ра­боты ОУП.

Подход, основанный на модели повышения производительности, позволяет уско­рить выполнение проектов, что почти всегда означает:

• сокращение затрат,
• ускоренную их окупаемость
• сокращение процентных начислений на вложенный в проект капитал до того мо­мента, как он начнет приносить прибыль.

2.3 Основные этапы создания офиса управления проектами на примере АО «Калужский турбинный завод»

Для АО «Калужского турбинного завода» становление проектного офиса должно осуществляться поэтапно. Если ОУП начинает действовать без соответствующего плана, нацеленного на получе­ние поддержки применяемых им методов и средств со стороны большинства, если ни всех, подразделений предприятия, то, тем самым, делает первые шаги к поражению.

В основу предлагаемых шагов по созданию ОУП положена модель жизненного цикла ОУП, рекомендованную в Руководстве P3O (OGC) [5,6].

Проведенный анализ опыта по созданию ОУП [7] при минимизации затрат времени и учетом имеющихся ресурсов позволил сформировать примерный план работ:

1. Определение целей бизнеса, целей создания проектного офиса в компании в соот­ветствии с уровнями решаемых задач и группами процессов PMI:

- классификация проектов выполняемых на предприятии, выявление общих и от­личительных характеристик;

- выделение, описание и оптимизация ключевого бизнес-процесса в рамках созда­ваемого проектного офиса;

- формирование соответствующей организационной структуры для решения по­ставленных задач, достижения целей;

- оценка соответствия текущего состояния компании требуемому, формирование плана перехода к «новому» состоянию.

1. Разработка ролевой модели управления внутренними проектами, в рамках ко­торой необходимо:

- провести всесторонний анализ существующих в СКБ ТКМ процессов управле­ния проектами,

- классифицировать проекты. Создание реестра проектов организации является одним из самых эффективных шагов по наведению порядка. о разработать необходимые нормативные документы, регламентирующие дея­тельность проектного офиса, иных положений, инструкций, систем мотивации:

• положение о ОУП, регламентирующего деятельность проектного офиса;
• принципы взаимодействия с другими подразделениями компании по вопро­сам УП;
• альбом бизнес-процессов посредством которых ОУП осуществляет свою деятельность;
• разработка Должностных инструкций сотрудников ОУП;
• разработка Квалификационных требований к сотрудникам ОУП.

1. Постановка задач и определение процесса выполнения проекта. На этом этапе производится:

- определение:

• краткосрочных целей;
• границ ОУП;
• масштаба проектов;
• текущих возможностей, актуальных задач и долгосрочных целей;
• степени зрелости компании в управлении проектами;
• рисков и показателей;

- обучение и тренинг специалистов; о формирование бюджета, ресурсов;

- несколько собраний основных участников проектов и предметных экспертов для выявления текущих возможностей, трудностей, вопросов и задач.

-создается:

• обзорный отчет, охватывающий текущее состояние и видение будущего;
• план усовершенствований с рекомендуемыми краткосрочными мероприя­тиями и долговременными решениями;
• формируются
• функции и штатная структура ОУП,
• категории участников проектов (включая ключевых руководителей, про­граммы внутреннего обучения и пилотные проекты)
• стратегию взаимодействия.

Основным результатом данного этапа является выбор методологии для решения более широких, более сложных вопросов, нацеленных на повышение зрелости управ­ления проектами, которая в долгосрочной перспективе повлияет на получение страте­гических выгод и обеспечит ожидаемые сроки реализации ваших рыночных инициатив не один раз, а снова и снова, благодаря повторяемости процессов.

Этап заканчивается, когда ОУП получает сигнал для перехода к финансированию, и набран необходимый персонал.

1. Внедрение методологии проектного управления, внедрение инструментария.

На этом этапе начинается работа ОУП:

- внедряются высокоуровневые программы управления и передачи информации для координирования деловых и ИТ-проектов; о проводится:

• комплексное планирование программ;
• управление рисками и изменениями;
• координирование реализации проекта;
• оценка результатов.

- организуется выполнение краткосрочных мероприятий; о запускается поддержку проектов;

- организуется взаимодействие и информирование организации об ОУП и его обя­занностях;

- проводится запуск краткосрочных процессов для решения актуальных задач и вопросов, возникших у основных участников:

• инвентаризация проектов (разработка новых продуктов, информационные технологии, расширение бизнеса и т.п.);
• внедрение методологии управления проектами;
• отчетные доклады и подсчеты;
• обзоры проектов;
• поддержка новых проектов и проектов в кризисном состоянии;
• заседания по проектному планированию и контролю;
• определение и запуск одного или нескольких пилотных проектов;
• разработка шаблонов.

- осуществляется курирование проектов с целью принести пользу проектам, нахо­дящимся на начальной стадии или нуждающимся в поддержке, не дожидаясь создания формальной программы обучения или развертывания процессов.

Этап заканчивается, когда все краткосрочные инициативы и мероприятия запуще­ны, и команда готова полностью посвятить себя долговременным решениям, начатым на этапе 3.

1. Развертывание долговременных решений:

- мониторинг процесса перехода к «новому» состоянию;

- корректировка процессов, положений, инструкций; о улучшение и ускорение процессов;

- обучение персонала и организация стабильной системы поддержки, необходи­мой для успешного управления проектами;

- производится развитие долговременных решений;

- продолжаются действия по руководству проектами;

-проводятся дополнительные пилотные тесты;

- постепенно разворачивается полноценная работа ОУП;

- настройка методологии/процессов и продолжающееся развитие;

-разработка программ обучения;

- разработка детализированных отчетов/системы показателей; - управление ресурсами; - внедрение инструментария;

- возможности карьерного роста и программы сертификации для менеджеров про­ектов.

Все вышеперечисленное требует времени на разработку, развертывание должно быть проведено по возрастающей, начиная с пилотных тестов по выбранным проектам. План оценки и развития, созданный на этапе 3 намечает общие долговременные цели и задачи для ОУП, и на этой стадии разрабатываются, тестируются и распространяются методы, стандарты, программы обучения и поддержки для достижения общих целей.

6) Поддержка и совершенствование. На этой стадии ОУП функционирует и поддер­живает организацию. Он выполняет повседневные задачи, совершенствует управле­ние проектами и увеличивает степень участия ОУП, где это необходимо. Обучение и другие процессы продолжают вестись под управлением ОУП. Ключевые участни­ки проектов обеспечивают ответную реакцию на действия ОУП, и процесс постоян­но совершенствуется

Заключение

Исходя из материала представленного в курсовой работе можно сделать следующие выводы:

Офис управления проектами — специфическая инфраструктура, обеспечивающая эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий и отработанных стандартов осуществления деятельности и коммуникаций.

Основное назначение офиса проекта в данной трактовке — обеспечение эффективной коммуникации членов команды проекта в совместном выполнении работ, что возможно только при наличии развитых средств связи, компьютеров и специфического программного обеспечения, средств телекоммуникации, разнообразной оргтехники, современных информационных технологий и пр. Офис проекта — это оптимальным образом организованная среда (в традиционном понимании место), где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления проектом, проводить совещания, вести переговоры с партнерами, хранить проектную документацию.

Основные требования к организации офиса проекта:

• наличие реального управленческого офиса — помещения;
• единые внутрифирменные стандарты подготовки и сопровождения проектов (проекта);
• информационная технология управления проектами;
• база данных и шаблонов типовых решений по проектам;
• компьютерная сеть, сообщающаяся с Internet;
• виртуальный офис на базе компьютерных сетей, обеспечивающий функционирование команды проекта в режиме реального времени, несмотря на территориальную распределенность членов команды.

К числу основных функций проектного офиса относят следующие:

- обеспечение соответствия процесса управления проектами установленным стандартам;

- подготовка специализированных кадров, принимающих участие в управлении проектами, их обучение;

- совершенствование инфраструктуры управления проектами;

- постоянный контроль за процессами управления проектами;

- подготовка рекомендаций по принятию решений в рамках инвестиционных проектов для руководства компании;

- подготовка периодической (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т.п.) отчетности по ключевым направлениям подготовки и реализации инвестиционного проекта;

- управление процессом документооборота в рамках создания инвестиционного проекта.

Исследование состояние вопроса по созданию ОУП на АО «Калужский турбинный завод» позволило

о сформулировать первоначальную цель - выявление основных проблем примене­ния идеологии проектного офиса в управлении проектами в СКБ ТКМ как еди­ной системы управления и реализации проектов; о для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:

• проведена регламентация всех процессов внутри проектного офиса;
• выделение групп проектов, которые на первом этапе будут входить в рамки ответственности ОУП.
• разработка стандарта ведения проектов;
• разработка системы контроля и оценки проектной деятельности;
• разработка устава пилотного проекта. Определение целей и задач проекта, ожидаемого результата проекта, рамок проекта и ограничений проекта.
• разработка устава проекта внедрения ОУП;
• проведение анализ рисков, которые будут минимизированы после внедрения ОУП.

о создание КСУП и ОУП.

1. В результате должна быть создана единая система по разработке, поддержке и раз­витию проектной деятельности, включающая:

о описание и регламентацию основных процессов управления проектами; о структуру проектного офиса, с распределением функций, задач и ролей для каж­дого структурного элемента; о методику планирования проекта; о систему контроля и оценки;

о единое информационное пространство, построенного на основе программных приложений.

1. Построение ОУП позволит организовать эффективное управление проектами в СКБ ТКМ:

о должен быть носителем и проводником внедрения в компании культуры и фило­софии управления проектами;

о станет эффективным решением, которое позволит повысить управляемость внутренних проектов, а также снизить риски серьезных производственных из­держек и потерь;

о станет действенным средством повышения эффективности управления больши­ми группами проектов;

Список использованных источников

1. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 222 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Гардарика, 2013.-201с.
3. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I: Пер. с нем. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. - 288 с.
4. Кален Р., Панова С.В. Комплексное управление проектным циклом// Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 3. - с. 18-28
5. Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI: пер. с англ.- М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2014. — 576с.
6. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии. - СПб.: Питер, 2012.-306с.
7. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учеб. Пособие для вузов/ Под общ. Ред. И.И. Мазура. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2009. - 574 с. - (Современное бизнес-образование)
8. Майк Ньюэлл Проектный офис // Директор ИС,. — Открытые системы, 2012.- № 1.-С.10-18
9. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2013.-308с.
10. Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. - М.: Финстатинформ, 2011.-401с.
11. Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2015.-368с.
12. Управление проектами (Зарубежный опыт). Под ред. В.Д.Шапиро. -СПб: "ДваТрИ", 2013.-201с.
13. Управление проектами. MS Project. Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации»/ М.Ф. Меняев. - М.: Омега-Л, 2015. - 276 с.
14. Управление проектами/ Ханс-Д. Литке и Илонка Кунов; [пер. с нем. М.Э. Реш] - М.: Издательство Омега-Л, 2015. - 144 с.:
15. Управление современной компанией/ Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лиса. - М: ИНФРА-М, 2011.-278с.
16. Хохлова Т.П. Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование// Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - № 4. - с. 12-25

Приложение 1

Рисунок 1.- Место ОУП в СКБ ТКМ