Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура – это явление все чаще и чаще встречается не только на страницах журналов по менеджменту, но и в реальной жизни. Актуальность изучения данной темы определяется тем, что в современном мире большинство руководителей понимают, что благоприятный климат внутри компании, напрямую влияет на качество работы, а как следствие и на рентабельность компании в целом. Таким образом, возникает необходимость в детальном изучении этого понятия.

Цель курсовой работы - выявить средства и методы в формировании корпоративной культуры организации. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

• изучить понятие и сущность корпоративной культуры;
• выявить особенности формирования корпоративной культуры;
• рассмотреть основные задачи корпоративной культуры в управлении персоналом;
• исследовать корпоративную культуру в управлении ОАО «МРСК Урала» в филиале «Свердловэнерго».

Объект исследования - корпоративная культура.

Предмет исследования - система ценностей и норм, существующая в организациях, поддерживаемая сотрудниками и оказывающая влияния на функционирование всей организационной структуры в целом.

В соответствии с поставленной целью и задачами работа состоит из трех глав.

В первой главе подробно рассматриваются теоретические аспекты корпоративной культуры: понятие, виды и типы, а так же основные функции.

Во второй главе выделяется главное назначение и эффективность корпоративной культуры в общей системе функционирования компании и в системе управления.

В третьей главе представлен анализ корпоративной культуры на конкретном предприятии.

Методологическая основа работы представлена общенаучным, логическим, историческим, сравнительным и другими методами.

При написании работы использовались как базовые понятия из учебников по маркетингу, так и научные статьи современных печатных изданий. Наряду с этим в курсовой работе имеются так же статистические данные некоторых современных исследований в области маркетинга.

Современные исследователи в области маркетинга уделяют корпоративной культуре все больше и больше внимания. Что же это - роскошь или первая необходимость? На этот вопрос мы постараемся ответить в ходе выполнения данной курсовой работы.

Глава I. Теоретическая основа корпоративной культуры

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры

В современном обществе, вопросы культуры, а особенно культуры в больших компаниях или организациях, все больше и больше привлекают внимание ученых и исследователей. Действительно, в наше время, многие люди знают, в чем суть культурной обстановки в организации, и этот вопрос все чаще и чаще поднимается на обсуждение. Но остается открытым вопрос – все ли правильно интерпретируют такое понятие как корпоративная культура? В данном параграфе подробно рассмотрим несколько точек зрения и выберем наиболее подходящее понятие.

В России относительно недавно появилось такое понятие, как корпоративная культура, это связано с рассмотрением организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения.[8.]

Современный термин «корпоративная культура» - новый только на первый взгляд, еще на заре монополизма, когда известный основатель крупнейшей автомобильной корпорации Г. Форд не только здоровался со своими подчиненными за руку, но и поздравлял их с главными семейными праздниками. Генри Форд создавал на своих предприятиях эту самую культуру — общую благоприятную атмосферу среди персонала, причем на всех уровнях корпоративной иерархии, что напрямую способствовало увеличению доходов компании.

Корпоративная культура — это не просто имидж компании, но и высокоэффективный инструмент стратегического развития любого бизнеса. Ее формирование будет всегда связано с инновациями, которые направлены на достижение бизнес-целей, что влечет повышение конкурентоспособности. [2.]

Сегодня, как никогда, нельзя недооценивать значение корпоративной культуры. В 2018 году в рамках одного исследования было опрошено более 2 000 человек из 50 стран мира. На фоне остальных наблюдений выделяется еще одна тенденция: рядовые сотрудники обычно отзываются о существующей в их компании корпоративной культуре менее лестно, чем их руководители. В чем же причина такого невежества? Возможно, люди просто не понимают, что у них спрашивают, а может, не ценят то, что имеют? Чтобы во всем как следует разобраться, необходимо обратиться к истокам этого понятия.

В «бытовом» понимании корпоративная культура принимается как инструмент стратегического развития организации через стимулирование различных инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура уже существует в любой компании — с момента появления организации и до самого конца — вне зависимости от того, создается ли специальная служба для работы с ней. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся, своего рода, проводниками философии различных компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и является привлекательной как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

На практике получается, что специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному дают понятие корпоративной культуры. Одно из «рабочих» его определений звучит так: «корпоративная культура — это система ценностей и методов управления». Заметим, что первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая — к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его к такому неоднозначному толкованию. [2.]

И все же, что такое корпоративная культура? В современной литературе можно встретить несколько определений данного термина. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как «личность» или «общение» приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это «что-то» настолько расплывчато, что его определение так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию.[7.]

Согласно теории Барри Фегану, корпоративная культура — это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда относят так же опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура — это, то, как люди относятся к качественно сделанной работе, а также и то, что позволяет станкам и оборудованию, а так же персоналу работать гармонично вместе. Это своего рода клей, который крепко держит, но в тоже время и масло, которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это определение, в силу своей яркости и символичности более всего понятно мне. Но, в наше время, имеют место быть для более строгих и формальных объяснений этому явлению.[13.]

А. Н. Занковский дает еще одно определение корпоративной культуре: «Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности».[15.]

Т.Ю. Базаров – считает, что культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях».[15.]

Анализ информационной базы и изучение опыта применения корпоративной культуры в практике управления персоналом свидетельствуют о том, что единого определения понятия «корпоративная культура» не существует.[7.]

Каждый сам вправе выбирать понятие и определение корпоративной культуры, однако, ясно, что общая идея сказанного идентична во всех определениях – культура представляет собой большую особую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников.

Приобретая как индивидуальный, так и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражаются их отношения к различным явлениям — миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат неочевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.[6.]

Корпоративная культура ориентирована скорее на внутреннюю среду, чем внешнюю и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном и сплоченном поведении сотрудников. Поставим сюда устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях организации) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации, а так же многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Обратим внимание так же на тесную связь между культурой организации и корпоративной культурой. Первое не существует без второго. Корпоративная культура предприятия должна обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она, в свою очередь, помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом, ее главной основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и даже взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на таких общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в этом коллективе и данной организации.[9.]

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть, где то заимствована. Заимствованы, могут быть лишь отдельные структурные части и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Каждый коллектив уникален по своему: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры корпоративного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.[6.]

В свою очередь, очень важно понимать, что носителями корпоративной культуры может быть только человек. Но, в современных организациях со своей устоявшейся культурой она скорее отделяется от людей и становится важным атрибутом организации, становится ее частью, при этом оказывая важное влияние на сотрудников. Руководство, в свою очередь, использует эту культуру так же для привлечения работников определенных типов и для возможности стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Сделаем вывод: корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая, в свою очередь, объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она так же позволяет в значительной мере сгладить (а может и решить) проблемы согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя при этом общее культурное пространство, которое, в свою очередь, включает ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В следующем параграфе подробно представлены типы и виды корпоративной культуры.

1.2. Типы и виды корпоративной культуры

В предыдущем параграфе подробно рассмотрели такое понятие как «корпоративная культура», для более полного представления, необходимо рассмотреть типы и виды корпоративной культуры.

Первое, на что необходимо обратить внимание - корпоративная культура возникает в каждой структурированной группе людей. Причем заметим, что она становится тем мощнее, чем дольше будет существовать данная структура.

Корпоративная культура очень часто возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад в развитие корпоративной культуры вносят наиболее харизматические (отличающиеся от других) личности. Именно их манеру поведения, в большинстве случаев, начинают повторять другие сотрудники. [2.]

Важно понимать, если во главе компании стоит сильный и яркий лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он, а корпоративная культура, в свою очередь, начнет работать на своего создателя.

Однако, отметим, что без четкого «научного» управления всем этим процессом, без создания «платформы» корпоративного кодекса, а так же без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно — самоподдержания и саморазвития организации.

Многие руководители рассматривают свою корпоративную культуру как важный стратегический инструмент, который позволяет ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу некоторых сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

На сегодняшний день нет единой типологии корпоративной культуры. Различные источники по-разному классифицируют и подразделяют на отдельные типы. Рассмотрим несколько из них.

В типологии одного известного экономиста Дж. Зонненфельда (Jeffrey Sonnenfeld) различаются 4 типа корпоративных культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). [20.] Каждая из предложенных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании, а так же по-разному сказывается на карьере работников.

Для более наглядного и удобного изучения данной типологии составлена таблица 1. [20.]

Таблица 1. Типология корпоративной культуры (по Джеффри Зонненфельду)

Тип корпоративной культуры	Краткое описание
1.Бейсбольная команда	Проявляется в ситуациях, когда принимаются крайне рискованные решения и реализуется быстрая и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. Все решения принимаются очень быстро. Поощряется талант, инициатива, нестандартный подход, новаторство. Наблюдается борьба между компаниями за главных сотрудников. Пример: производство фильмов, музыкальные, информационные технологии, театральные, маркетинг, танцевальные и др.
2.Клубная культура	Характеризуется особой лояльностью, преданностью и сработанностью всех членов коллектива (командной работой). Поощрению преимуществ сотрудников за счет возраста, опыта или должностного положения. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. Примером являются библиотечные учреждения
3.Академическая культура	Характерна для давно образованных учреждений. В компании (организации) с академическим стилем набирают новых молодых и активных сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и готовы к медленному продвижению по служебной лестнице. Предполагает постепенный карьерный рост внутри этой компании. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь крайне редко переходят из отдела в отдел. Каждый сотрудник имеет свое специфическое направление, в котором он совершенствует опыт и мастерство. Основание для поощрения - хорошо сделанная работа и профессиональное мастерство. Хотя узкая специализация и гарантирует работу, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. Примером развития данной КК являются крупные музеи.
4.Оборонная культура	При этой культуре нет никакой гарантии постоянной работы, отсутствуют возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для сотрудников, но при этом предоставляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Пример - небольшие провинциальные учреждения культуры (клубы, музеи, библиотеки).

Для сравнения, рассмотрим еще одну известную классификацию корпоративных культур. Автор данной типологии – К. Камерон и Р. Куинн. В основе данной классификации лежит сочетание таких показателей, как ориентирование организации на внутренние или внешние процессы в сочетании с гибкостью, стабильностью или индивидуальностью, а так же контролем (таблица 2).[5.]

Таблица 2. Типология корпоративной культуры (по К. Камерону и Р. Куинну)

Тип корпоративной культуры	Краткое описание
1. Клановая (семейная) культура	Характерна для организаций, которые фокусируются на заботе о сотрудниках и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главная ценность - команда. Организации напоминают одну большую семью, которая связывает всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией. Взаимоотношения внутри коллектива основаны на чувствах, официальные правила четкое разделение обязанностей и функционала между работниками отсутствуют. Такая позиция часто приводит к серьезным ошибкам и снижению эффективности. Пример: розничная торговля, услуги, небольшие муниципальные (сельские) дома народного творчества, музеи, библиотеки.
2.Адхократическая культура	В организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Сотрудниками движет новаторство, готовность идти на риск. Поощряется личная инициатива и свобода. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать “руку на пульсе”. Сюда можно отнести киностудии, различные творческие лаборатории по разработке и реализации крупномасштабных проектов в сфере культуры
3. Рыночная культура	Внимание на внешних позициях (расширение доли рынка, прирост клиентской базы) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности). Такие компании ориентированы, на результат, стремление побеждать. Поощряется соперничество. Пример: только что открывшиеся художественные галереи, выставочные центры, частные музеи.
4. Иерархическая (бюрократическая) культура	Это культура организаций, в которых важна внутренняя поддержка сотрудников и регламентированная упорядоченность всех процессов. Они, как правило, отличаются высоким уровнем контроля. Целью компаний является поддержание формализованных отношений и стабильности в коллективе. Пример: государственные структуры и предприятия, которые ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт (крупные учреждения культуры федерального или регионального значения).

Наряду с описанными выше типами корпоративных культур, имеют место быть и виды. Рассмотрим некоторые виды корпоративной культуры, которые для удобства оформлены в общую схему.[7.]

Рассмотрим каждый вид более подробно. Рассматривать будем по следующим параметрам: вид, описание, преимущества и недостатки.

Авторитарная корпоративная культура.

Описание: наблюдается централизация власти, строгая служебная иерархия, а так же тотальный контроль над всеми сотрудниками. Мнение рабочего коллектива, как правило, не учитывается. Руководитель все решения принимает сам или в узком кругу ближайших сподвижников

Преимущества: руководитель контролирует все участки работы. Строгая дисциплина. Данная культура может быть эффективна в условиях антикризисного управления, в переходный период, но ее нельзя использовать постоянно.

Недостатки: отрицательно влияет на психологический климат коллектива, так же ведет к снижению инициативы и личной ответственности сотрудников. Полное отсутствие обратной связи в отношениях подчиненный-начальник вызывает взаимное недопонимание, недомолвки и негативно сказываются на деятельности организации.

Либеральная корпоративная культура

Описание: руководство компании не принимает особого активного участия в управлении коллективом, при разрешении возникающих проблем занимает нейтральную позицию, предпочитает не вмешиваться в конфликты. Работа в таких организациях часто пускается на самотек.

Преимущества: отсутствует жесткий контроль, что дает больше возможностей для самореализации сотрудников. Эта культура может благополучно функционировать в различных творческих коллективах (театрах, художественных и реставрационных мастерских) при условии , что у всех работников достаточно развита самодисциплина.

Недостатки: отсутствие полного контроля над выполнением различных обязанностей и соблюдением установленных правил внутреннего распорядка при слабом уровне самодисциплины и ответственности коллектива может привести к срыву всей работы компании. В переломные и кризисные моменты, требующие волевых решений руководства, поддерживать такую корпоративную культуру нецелесообразно.

Демократическая корпоративная культура

Описание: наблюдается рациональное распределение обязанностей между всеми членами рабочего коллектива, делегирование всех полномочий, коллегиальное принятие важных решений, а так же наличие двухсторонней обратной связи, что положительно сказывается на работу коллектива, в целом.

Преимущества: данная корпоративная культура способствует формированию особого - благоприятного психологического климата в коллективе, а так же стимулирует лояльность и повышает личную ответственность каждого сотрудника. Рекомендуется в периоды стабильного развития компании.

Недостатки: вызывает затруднения при принятии решений, если слишком большая разобщенность членов коллектива во взглядах на тот или иной вопрос. При небольшом авторитете руководителя может приветсти к саботированию его решений и неуместной фамильярности в общении.

Стабильная корпоративная культура

Описание: постоянство и предельная четкость всех действующих в организации норм, правил поведения и других элементов организационной культуры

Преимущества: коллектив ясно понимает, что от него ждут; знает, «как можно» и «как нельзя» себя вести во всевозможных ситуациях, возникающих в ходе рабочего процесса. Существующие нормы очень прозрачны и едины для каждого.

Недостатки: Недостаточная гибкость, консерватизм, отсутствие желая меняться в соответствии с возникающими изменениями.

Нестабильная корпоративная культура

Описание: Неустойчивость в общей системе управления компанией, отсутствие единых четких норм и правил поведения, наблюдается избирательное отношение в коллективе.

Преимущества: Отсутствие каких – либо четких норм и правил, поначалу рассматривется как доверие руководства к своим сотрудникам, предоставление свободы, а так же широких возможностей для неформального общения. Этак культура может быть уместна в небольших организациях, в которых отсутствует четкая иерархическая структура.

Недостатки: отсутствие четких норм и правил сбивает с толку и демотивирует персонал. Нестабильная корпоративная культура может негативно сказаться так же на внешнем имидже организации.

Интегрированная корпоративная культура

Описание: сплоченность всего коллектива, внутри формируется единое общественное мнение. Большинство сотрудников поддерживают и разделяют все элементы.

Преимущества: высокий уровень командного духа, снижают уровень конфликтности, а значит, положительно влияют на конечный результат деятельности всей организации.

Недостатки: зашоренность во взглядах, нежелание строить конструктивный диалог с инакомыслящими.

Дезинтегрированная корпоративная культура

Описание: наблюдается отсутствие единого общественного мнения, полная разобщенность во взглядах, недовольство многих сотрудников принятыми в организациями нормами и правилами поведения; а как следствие – повышенная конфликтность среди большинства членов коллектива.

Преимущества: если руководитель искреннее пытается руководства наладить конструктивный диалог с коллективом и выслушать все имеющиеся мнения, ситуацию можно повернуть в лучшую сторону. Возможно, для этого придется пойти на компромисс и пересмотреть отдельные элементы корпоративной культуры.

Недостатки: наблюдается демотивация персонала, очень низкий уровень самоотдачи работников, а так же несоблюдение действующих норм и правил. Все это приводит к снижению эффективности работы и как следствие - ухудшение имиджа организации в глазах общественности.

Личностно ориентированная корпоративная культура

Описание: главная ценность организации – ее сотрудники. Руководство различными способами поддерживает сотрудников, знает их потребности и проблемы. Особое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов

Преимущества: предоставление огромных возможностей для профессиональной и творческой самореализации, что само по себе - хороший стимул для сотрудников, повышает степень их ответственности к должностным обязанностям и уровень лояльности по отношению к работодателю

Недостатки: в некоторых случаях наблюдается излишняя лояльность руководителя по отношению к сотрудникам, граничащая с попустительством. В угоду личным интересам некоторых сотрудников может снижаться внимание к производственным вопросам.

Функционально ориентированная корпоративная культура

Описание: Главное - четкое выполнение функциональных алгоритмов деятельности с соблюдением всех существующих в компании норм и требований. Личные интересы сотрудников либо остаются без внимания, либо все сводится к минимуму.

Преимущества: Эта культура способна обеспечивать постоянное функционирование организации и выполнение поставленных задач.

Недостатки: существует риск чрезмерной унификации и обезличивания всех производственных процессов. Полное игнорирование личных потребностей и возникающих у персонала проблем негативно сказывается на конечных результатах деятельности компании.

Таким образом, рассмотрены все основные типы и виды корпоративной культуры. После того, как выявлены и обоснованы основные типы и виды культуры, целесообразно рассмотреть сам процесс создания корпоративной культуры. Процесс создания корпоративной культуры очень сложен и не однозначен. Подробное описание самого процесса будет представлено в следующем параграфе.

1.3. Процесс формирования корпоративной культуры

В современном обществе развитие корпоративной культуры организации (компании), оказывает положительное влияние на процветание любой организации.

На создание корпоративной культуры организации оказывают воздействие следующие многие факторы, приведем лишь некоторые из них:

• имидж руководителя внутри организации;
• направление самого бизнеса или производства;
• внутренняя атмосфера в рабочем коллективе;
• этап развития организации.

Процесс формирования корпоративной культуры основывается на трех основных принципах.[12.]

1. Свобода. Каждому человеку очень важно ощущение свободы, иначе сотрудник, зажатый в неприемлемые рамки, в конце концов придет к внутреннему конфликту. Должно быть легкое ограничение личной свободы какими либо общими ценностями и целями компании. Чем больше ощущение свободы в компании, тем вернее сотрудник будет следовать принципам всего коллектива.

2. Справедливость. Корпоративная культура, прежде всего, предназначена для объединения сотрудников. Все мероприятия и правила должны подчеркивать равенство свобод и привилегий сотрудников независимо от их должностей.

3. Общечеловеческие духовные ценности. Нельзя приводить к внутреннему конфликту сотрудников давая выбор между общечеловеческими духовными ценностями и корпоративной культурой.

При строгом соблюдении этих ключевых трех принципов формирование корпоративной культуры будет проходить на высоком уровне, заметим, так же, что при формировании корпоративной культуры в компании должна вестись работа в двух направлениях, причем параллельно:

• взаимодействие с внешней средой;
• взаимодействие с внутренней средой.

Для того чтобы совершенствование организации осуществлялось снаружи, при этом параллельно формируя конкурентоспособный и сильный бренд, собственник должен позаботиться так же внутреннем имидже и лояльности сотрудников к компании.[20.]

Из всего вышесказанного следует, что создание корпоративной культуры процесс сложный и неоднозначный, зависящий от многих факторов, в том числе и от грамотно выстроенных этапов не только при создании, но и в процессе развития.

Этапы создания и развития корпоративной культуры:

1. Анализ целей, принципов, а так же норм управления организацией или компанией, которые существуют на данном этапе.

2. Составление Корпоративного кодекса, на основе сделанного анализа.

3.Этап стандартизации форм, норм, методов и всевозможных инструментов корпоративной работы в данной организации, а так же разработка проектов.

4. Постепенное введение в жизнь персонала корпоративных ценностей, использование различных приемов (проведение совместных мероприятий, своевременное поздравление именинников, создание проектов по тимбилдингу и т.д).

5. Активная реализация составленных проектов.

6. Получение обратной связи от сотрудников компании.

7. Корректировка подготовленных проектов и повторное внедрение, после чего проводится анализ и согласованный event-план на полгода-год.

При прохождении всех этапов создания корпоративной культуры, руководитель и коллектив в целом, могут рассчитывать на развитие корпоративной культуры высокого уровня, а самое главное, развитие той культуры, которая необходима именно этой компании.

Если затронуть сам анализ существующей корпоративной культуры, то существуют определенные направления, по котором рекомендуется его проводить:

• приоритетные ценности данной организации;
• символика, брендирование;
• традиции компании;
• правила поведения в рабочее время;
• ключевые сотрудники организации – «звезды»;
• построение бренда, а так же работа над его процветанием.

Наряду с этапами формирования корпоративной культуры существуют и методы, которые в свою очередь, начинаются с разработки Корпоративного кодекса. Этот документ содержит все ключевые моменты, которые станут платформой для развития корпоративной культуры организации.

В Корпоративном кодексе фиксируются ключевые точки, по которым выстраивается корпоративная культура компании, рассмотрим некоторые из них:

• Миссия и ценности.
• Стратегия развития.
• Конкретные направления в развитии.
• Правила и принципы коммуникации при различных бизнес-процессах и совместном времяпрепровождении.
• Брендирование имиджа компании, символика.
• Традиции внутри организации.

Составить и развить схему корпоративной культуры организации – еще не дает никакой гарантии успеха. Не менее важным становится поддержание и постоянное «снабжение» внутренней среды необходимыми элементами. Основные ценности и стиль работы должны прослеживаться еще на этапе отбора работников компании.[8.]

Таким образом, в данной главе подробно рассмотрены теоретические основы корпоративной культуры. В следующей главе рассмотрим, какое влияние оказывает корпоративная культура на компанию, в целом, а так же рассмотрим, с какими проблемами можно столкнуться в процессе формирования корпоративной культуры.

Глава II. Корпоративная культура – как инструмент совершенствования менеджмента предприятия

2.1. Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации

В предыдущей главе было подробно рассмотрено понятие корпоративной культуры, а так же выделены ее виды и типы. Эти знания дают возможность двигаться дальше, а именно, изучить главный вопрос – как влияет корпоративная культура на организационную эффективность предприятия.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, главным образом, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре главных подхода при несовместимости стратегии и корпоративной культуры в организации:[16.]

1) игнорируется культура, которая препятствует эффективному продвижению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления предприятием подстраивается под существующую в организации корпоративную культуру; этот подход строится на признании уже имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке инструментов по «обходу» этих препятствий без изменения самой стратегии. Так, при переходе от механистической к органической схеме копании на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. Решить проблему поможет данный подход;

3) делаются попытки изменить саму культуру таким образом, чтобы она подходила для этой стратегии. Это наиболее сложный подход, при этом занимает много времени и требует значительных ресурсов. Но бывают ситуации, когда он может быть одним из главных для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее реконструкции под существующую корпоративную культуру. Выделяется два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Наряду с вышесказанным, существуют различные подходы к выделению набора некоторых переменных, с помощью которых и будет прослеживаться влияние корпоративной культуры на предприятие.

Как правило, такие переменные являются базой для анкет и всевозможных вопросников, которые используют для описания корпоративной культуры той или иной компании. Существует несколько вариантов наборов переменных: индивид — организация; группа — группа; организация — внешняя среда. Отметим, что для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов компании, так и удовлетворенность. Наряду с этим, каждая из этих групп переменных может рассматриваться с точки зрения времени, т.е. быть ориентированной на долгосрочную или краткосрочную перспективу.[19.]

Многие современные ученые задавались вопросом влияния корпоративной культуры на деятельность организации. Одним из них является В. Сате. [9.] Он выделяет семь процессов, с помощью которых корпоративная культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

Рассмотрим каждый из этих процессов в разрезе. Первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От функционирования этих процессов и зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в компании невозможно установить только с помощью каких-либо формальных управленческих мер, так как невозможно предусмотреть все возможные ситуации. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. Для одних организаций высшей ценностью является групповая работа, а для других — здоровая внутренняя конкуренция. Иначе говоря, все зависит от того, какая стратегия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие важных решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, которые формируют у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура часто способствует сведению к минимуму разногласий, то сам процесс принятия решений становится все более и более эффективным.[9.]

Контроль – важный и незаменимый процесс. Его главная задача - в стимулирование действий в направлении достижения поставленных целей. В управлении существуют три главных механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Как правило, в организациях присутствуют все три механизма сразу, но с разной степенью влияния.

Рыночный механизм контроля полагается в большинстве случаев на цены: меняющиеся цены и платежи стимулируют необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля выстраивается на формальном авторитете: изменение правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля - основан на разделяемых верованиях и ценностях. В процессе работы возможна замена одного механизма на другой.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.[8.]

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот. Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие сотрудником организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги. Корпоративная культура влияет на этот процесс, обеспечивая всех членов компании общей интерпретацией их опыта. На предприятиях, где своевременное обслуживание потребителя высоко ценится, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать. Культура помогает сотрудникам в организации действовать осмысленно, всегда обеспечивая оправдание их поведению. Там, где ценится риск, люди идут на него, зная, что в случае неудачи наказания не будет и что из провала обязательно будут сделаны выводы на будущее. Такое положение усиливает существующее поведение, особенно когда оно вписывается в конкретную ситуацию. Такой процесс является источником средств и инструментов для изменения самой корпоративной культуры. Часто сотрудники используют культуру для оправдания своего поведения, а значит, можно изменять корпоративную культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы сотрудники не могли бы оправдывать свое новое поведение "старей" культурой.[10.]

В более общем виде связь между корпоративной культурой и результатами деятельности организации, в целом, представлена в модели Т. Парсонса. [19.] Данная модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые обязана выполнять компания, чтобы «продержаться на плаву» и добиться успеха. Отметим, что первые буквы английских названий заданных функций в аббревиатуре дают название самой модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность).

Главная идея этой модели состоит в том, что для того, чтобы выжить и процветать любая организация должна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям, как внешней так и внутренней среды, а так же добиваться выполнения намеченных целей, а главное - быть признанной среди сотрудников и других компаний. Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Например, если для достижения целей, для адаптации компании помогают разделяемые верования и ценности, то естественно, что такая корпоративная культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Обратим внимание на то, что существуют и другие модели, и наверняка, еще появятся новые, в связи с тем, что современный менеджмент всегда находится в движении и постоянном совершенствовании. Но, наряд с выбором модели рано или поздно возникают различного рода проблемы. В следующем параграфе рассмотрим основные проблемы, которые возникают при формировании корпоративной культуры.

2.2 Проблемы внедрения корпоративной культуры

По статистике, серьезная, полномасштабная корпоративная культура целенаправленно формируется в 90 % восточных компаний (Япония, Корея), в 70 % западных и только в 20 % компаний России. В Украине этот показатель еще ниже.

Там, где компании не совсем успешны или только начинают свой путь, – эти вопросы, как правило, людей не волнуют. Что называется – «быть бы живым». В чем корень проблем?

Отсутствует понимание ценности, значимости корпоративной.

Под корпоративной культурой часто понимают только символику, девизы, имидж, забывая о том, что корпоративная культура это целостная система, в которую входят базовые ценности организации, стиль управления и взаимоотношений, и основная роль в ней – принадлежит традициям и праздникам в коллективе.

В корпоративную культуру автоматически переносят все проблемы традиций общества.[7.]

Если взять корпоративные праздники, то зачастую – центральное место занимает застолье, в основе которого – вредные привычки (алкоголь, курение), пошлость, грубость, и человеку отводится роль пассивного наблюдателя.

Даже если взять элиту, как правило, стандарт таков: все дорого (дорогие наряды, украшения), при этом все очень скучно, и по большому счету непонятно, для чего люди там собираются. С точки зрения того, что мероприятие дает душе, – это мизер.

Одна из не менее важных проблем – отношение к творчеству, которое не воспринимается как огромный источник энергии, радости, как мощная объединяющая сила коллектива. При этом есть огромное количество людей, которые в детстве обучались музыке, танцам, у которых душа просит все это отдать в мир.

Наша целевая установка – чтобы творчество было не только на большой сцене, а стало нормой жизни каждого человека и каждого коллектива. Чтобы песни, танцы, театрализованные постановки вошли в жизнь человека, стали частью жизни организации.

Отсутствует система подготовки кадров (специалистов по корпоративной культуре). И еще одна немаловажная проблема. В настоящее время практически не готовят специалистов по формированию корпоративной культуры в организации. Как правило, это сфера ответственности менеджеров по персоналу, но их обучают взаимодействию с персоналом, подбору кадров, а не тому, как создавать атмосферу в коллективе, выстраивать ритмы мероприятий, организовывать праздники.

Очень важно постоянно изучать все перечисленные проблемы в сфере корпоративной культуры, вести поиск их оптимальных решений, и все самое лучшее реализовать в жизни коллектива.

Глава III. Корпоративная культура МРМКс «Урал»

3.1. Анализ состояния корпоративной культуры ОАО «МРСК Урала» филиал «Свердловэнерго» в г.Красноуфимске

При анализе состояния корпоративной культуры ОАО «МРСК Урала» филиал «Свердловэнерго» в г.Красноуфимске были использованы следующие методы:

• анкетирование;
• интервьюирование;
• изучение организационно-распорядительной документации;
• изучение сложившихся в компании норм поведения, традиций, ритуалов;
• изучение практики управления.

1. Анкетирование. Данный метод позволил выяснить: довольны ли сотрудники своей работой, заработной платой и внутренним климатом организации. Анкетирование было анонимным, что позволило сотрудникам честно отвечать на поставленные вопросы.

В анкетировании принимали участие 50 человек. Из них 65% довольны своей работой, 25% внесли бы небольшие изменения и лишь 10 % не удовлетворены своим рабочим местом.

Вопрос заработной платы так же влияет на корпоративную культуру в целом. В ходе анкетирования выяснилось, что 54% довольны заработной платой, 28% внесли бы небольшие изменения и 18% не довольны своей зарплатой.

Третьим ключевым моментом анкетирования был вопрос внутреннего климата в организации, оказалось, что 69% довольны состоянием, 19% внесли бы небольшие изменения и 12% не довольны внутренним состоянием коллектива.

2. Интервьюирование. Данный метод имеет место быть, так как в ходе беседы, люди часто говорят о «важных» моментах, которые не может затронуть анкетирование.

В ходе беседы с сотрудниками, выяснилось, что в данной организации совершенно отсутствует «текучка» кадров. Практически все сотрудники работают в данной организации несколько лет. Повышение по службе происходит так же внутренне, большинство руководителей, поднялись по карьерной лестнице в этой же организации, порой, начиная с самых низов.

Важно отметить, что руководитель данной организации и другие сотрудники, в подчинении которых имеются работники, всегда лично здороваются со своими сотрудниками, не взирая, на должность и статус в коллективе.

Руководители всегда поддерживают своих сотрудников перед предстоящей аттестацией или каким-либо конкурсом. Важно, так же отметить, что в компании не принято говорить плохо о руководителях, это не запрещено, просто никто так не делает. Это, свою очередь, способствует благоприятному развитию корпоративной культуры в целом.

3. Изучение организационно-распорядительной документации. Это, пожалуй, самый большой блок, который требует досконального изучения. В этом плане компания подкована на все 100 %. Рассмотрим эти документы более подробно.

Первый основополагающий документ – «Коллективный договор». Этот документ раскрывает в себе следующие важные аспекты корпоративной культуры:

• рабочее время и время отдыха;
• оплата труда;
• содействие занятости и развитие кадрового потенциала;
• охрана труда;
• дополнительные льготы, гарантии и компенсации;
• права, обязанности, взаимные гарантии и основы сотрудничества сторон социального партнерства Организации.

Обратим внимание на то, что коллективный договор, конечно, содержит важные вопросы корпоративной культуры, но не включает в себя очень важные нюансы. А эти, так называемые «нюансы» содержит в себе другой документ – «Кодекс корпоративной этики и должностного поведения работников ОАО «МРСК Урала»». Этот документ уникален по своему содержанию, включая в себя все малейшие детали корпоративной культуры. Рассмотрим его содержание более подробно.

1. Корпоративные ценности.

В данном разделе четко обозначены и раскрыты основные корпоративные ценности компании: надежность, человеческий ресурс, эффективность, безопасность, социальная ответственность. Очень важно, когда компания одной из своих основных ценностей ставит безопасность.

2. Принципы корпоративного поведения работников.

Принципы корпоративного поведения тоже занимают важное место в данном нормативном документе. На станицах представлены следующие принципы: профессионализм, добросовестность и ответственность, взаимодействие и сотрудничество, имидж и репутация, конфиденциальность.

3. Правила должностного поведения.

Данный пункт содержит 7 основных правил, основная суть которых заключается в следующем: все работники сотрудничают на основе взаимного уважения и понимания, не допускаются нарушения дисциплины и этики, полное непринятие коррупции, запрещена различного рода фальсификация, запрещено использовать интернет и другие ресурсы в личных целях и другие менее значимые правила. С одной стороны правила строгие и четкие, не дают возможности переформулировки, но в то же время, это позволяет соблюдать полную дисциплину на всех уровнях иерархии компании.

4. Этика поведения руководителей.

Главным правилом этого пункта является то, что руководитель – пример для всего персонала. Важное место занимает и то, что руководитель должен уважительно относиться ко всем сотрудникам компании.

5. Взаимодействие с акционерами и инвесторами.

Общество осуществляет свою деятельность с учетом интересов своих акционеров. Ключевым фактором взаимодействия с инвестиционным сообществом является обеспечение своевременного раскрытия объективной, достоверной и непротиворечивой информации о деятельности Общества.

6. Профилактика и предупреждение коррупции.

Данное сообщество не приемлет любые формы коррупции.

7. Подарки

Данный параграф вводит целесообразные ограничения на получение подарков. Отметим, что каждый пункт грамотно обоснован.

8. Корпоративный имидж.

Корпоративный имидж складывается складывается, в том числе, из поведения и внешнего вида работников, поэтому каждый работник обязан соблюдать правила делового этикета, носить одежду, соответствующую обстоятельствам и занимаемой должности. Отметим, что в компании введена спецодежда, которая выдается сотрудникам регулярно.

9. Безопасность труда и охрана здоровья работников.

Общество стремится сделать условия труда максимально безопасными для своих работников.

10. Охрана окружающей среды.

Общество осознает всю степень ответственности перед нынешним и будущими поколениями за то воздействие, которое оказывает деятельность Общества на окружающую среду.

Таким образом, мы видим, что документальная база подготовлена очень грамотно и затрагивает все основные вопросы.

4. Изучение сложившихся в компании норм поведения, традиций, ритуалов.

Очень важный момент - это изучение сложившихся норм. Здесь очень важно отметить, что каждый год 22 декабря копания отмечает день Энергетика. Этот праздник всегда в графике и, частично затраты на его проведение компания берет на себя. Данный момент очень важен, в связи с тем, что в неформальной обстановке происходит сплочение коллектива. Нормы поведения так же имеют место быть, о них подробно было рассказано выше.

5. Изучение практики управления.

Данный аспект очень сложен в изучении. В связи с тем, что нет четкой модели изучения, каждый рассматривает это по-своему. Нам не удалось вникнуть во все нюансы управления, в связи с тем, что руководящая должность в такой компании, требует постоянного контроля и внимания. Отметим тот факт, что большинство сотрудники довольны своим руководством, и, это является важным моментом полагать, что руководитель достойно занимает свое рабочее место.

На основании выше сказанного, сделаем вывод: корпоративная культура ОАО «МРСК Урала» находится на достойном уровне. Об этом свидетельствует и факт отсутствия «текучки» кадров. Но, как и в любой другой области, есть моменты достойные внимания. В следующем параграфе подробно рассмотрим важные недостающие элементы корпоративной культуры.

3.2. Рекомендации по улучшению корпоративной культуры ОАО «МРСК Урала»

В предыдущем параграфе подробно была рассмотрена корпоративная культура ОАО «МРСК Урала» филиал «Свердловэнерго» в г.Красноуфимске. Еще раз обратим внимание, на то, что компания подробно затрагивает основные моменты, но имеют место быть праздники и корпоративы, которые не приурочены к конкретной дате.

Речь идет о том, что очень важно собирать коллектив в неформальной обстановке, тем более в г.Красноуфимске такие места имеются. Было бы здорово раз в квартал вывозить коллектив на природу, организуя при этом культурный спортивно-оздоровительный отдых. Здесь имеют место быть различные выезды на турбазы, либо просто выезд на большую поляну с беседкой. Тимбилдинг – новое направление корпоративных «сходок». Что же это такое?

Тимбилдинг или командообразование - действия или мероприятия, направленные на создание команды в компании и повышения ее эффективности. [4.]

Рассмотрим основные цели тимбилдинга:

1. Создать у коллектива чувство единства;

2.Заменить у работников чувство конкуренции на чувство сотрудничества;

3. Обучить людей эффективно взаимодействовать между собой;

4. Выработать у всех сотрудников понимание и доверие друг к другу;

5. Сплотить команду, вывести «командный дух» на более высокий уровень;

6.Укрепить авторитет руководства, используя неофициальные мероприятия;

7. Дать сотрудникам возможность психологической разгрузки.

Существует несколько видов тимбилдинга.

Спортивный тимбилдинг. Главная суть объединения в команду была взята бизнесменами-психологами из спорта. Это именно та концепция тимбилдинга, которую все себе представляют (перетягивание каната, забеги в мешках, преодоление препятствий и другое).

Психологический тимбилдинг. Все мероприятия, направленные на развитие психологи и прокачку сотрудников как личностей (опросы, тестирования, тренинги, выполнение специальных задач). Данный формат проходит в виде имитации какой-то истории, где у каждого есть своя роль.

Творческий тимбилдинг. Часто проводится в творческих компаниях, так как требует незакомплексованности в людях и может включать все, что связано с творчеством.

Экзотический тимбилдинг. Самый нераспространенный вид тимбилдинга. Это когда сотрудники собираются вместе по традициям одной из стран.

Отметим, что тимбилдинг может как затрагивать основные аспекты какой то отрасли данной компании, так и быть совершенно полярным. Например, можно взять сотрудников бухгалтерии и устроить им тимбилдинг с элементами работы электромонтера. Вариантов может быть очень много, важно. Чтобы сотрудникам данной организации это было интересно. [11.]

Возможно, применив однажды новую форму корпоративой «сходки», компания обретет более уверенных и целеустремленных сотрудников, заинтересованных в ее продвижении и росте.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура активно завоевывает территорию менеджмента в компаниях и организациях различного масштаба и уровней.

Проблема повышения эффективности управления все чаще возникает перед руководством компаний. Особенно актуальны эти проблемы для отечественных организаций, которые перешли к рыночным отношениям довольно недавно.

В ходе изучения научной и учебной литературы выявлено несколько различных определений корпоративной культуры.

Для достижения этой цели используются следующие методы:

• Брендинг в компании (брендированная канцелярия, одежда для работников, подарки сотрудникам).
• Корпоративное внутреннее СМИ.
• Стандарты (форма одежды, поздравление, бесплатное питание).
• Обучение персонала (тренинги, семинары).
• Нематериальная мотивация (конкурсы, соревнования, поощрение инициативы, грамоты, доска почета).
• Программа лояльности для сотрудников компании (скидки, бонусы, соцпрограммы, привилегии для лучших работников).
• Семейный программы.

Чтобы добиться долгосрочных улучшений в деятельности компании, необходимо внедрить потребность самосовершенствования в саму основу корпоративной культуры и придерживаться комплексного подхода, при котором непрерывно совершенствуется поддержка всех аспектов деятельности компании. Это предполагает развертывание программы организационных изменений.

Для повышения корпоративной культуры рекомендовано, прежде всего, повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации, распространять информацию о событиях в газовой промышленности и т.д.).

В ходе выполнения курсовой работы на примере ОАО «МРСК Урала» мы увидели, что современные крупные компании уделяют большое внимание корпоративной культуре, что в свою очередь оказывает положительное влияние на деятельность компании в целом.

Подводя итоги, необходимо сделать акцент на том, что корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках грамотного менеджера, с помощью которого можно привести компанию к успеху, процветанию и стабильности, но при слабом или неуместном использовании возможны совершенно противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Корпоративная культура в современных компаниях должна стать органичной частью компании, быть адекватной предъявляемым современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности корпорации.

Исходя из вышесказанного, следует вывод о том, что поставленные задачи выполнены, а значит, главная цель курсовой работы достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М.: Дрофа, 2001. - 269с.
2. Антонова А.А. Корпоративная культура и управление персоналом туристской организации: учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки 43.04.02 Туризм (направленность (профиль) программы «Технологии международного и внутреннего туризма») / под ред. Е.З. Герчиковой. – Саратов: ССЭИ РЭУ им. Г.В. Плеханова, 2016. – 64 с.
3. Занковский А.Н. Организационная культура. - URL: http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/(Дата обращения: 05.06.2019).
4. Исхакова М.Г. Тимбилдинг: раскрытие ресурсов организации и личности. - СПб.: Речь, 2010. - 256с.
5. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Д. Н. Куин. – СПб.: 2001. – 289 с. 
6. Карташова Л. В. Организационное поведение: учебное пособие / Л. В. Карташова; Ин-т экономики и финансов «Университет». – М .: Инфра-М , 2005. – 156 с.: ил. – (Серия учебников для программы М ВА (M aster of Business Administration)). 
7. Колесников, А. В. Корпоративная культура : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. В. Колесников. — Москва : Издательство Юрайт, 2017. — 167 с.
8. Корпоративная культура: теория и практика / Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. - М.: Альфа-Пресс, 2005. - 352 с.
9. Лысов О. Е. Менеджмент: Учеб. пособие/ СПбГУАП. СПб., 2004. 174 с.: ил.
10. Менеджмент организации. Учебное пособие/ Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М: Инфра-М, 2002.
11. Мосягина А.Ю. Тим-билдинг своими руками. — Иркутск: Издательство «Сибиряк», 2013. — 210 с
12. Ниесов И. Корпоративная идеология как инструмент мотивации. URL: http://www.rabota.ru (Дата обращения: 03.07.2019)
13. Определения организационной (корпоративной) культуры URL: https://hr-portal.ru/pages/okk/ook.php (Дата обращения: 11.07.2019)
14. Организационна культура. URL: http://psyfactor.org (Дата обращения: 17.06.2019)
15. Организационная культура /И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.
16. Профессионализм стоит дорого именно потому, что приносит высокую прибыль. // Рынок ценных бумаг. - 2005. - №010. - С. 10-15.
17. Пичугин И., Умаров М. Японские электронные компании. Корпоративная Япония. // Koммepcaнтъ. - 2007. - №100. - С. 12-14.
18. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2001.
19. Стеклова О. Е. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 127 с.
20. Сухорукова М. Корпоративная культура промышленного предприятия. «Управление персоналом» №11, 2006. URL:http://www.hrm.ru (Дата обращения: 04.06.2019).
21. Щуров В.А., Комиссаров А.В. Введение в классическую теорию корпоративной культуры.: URL: http://www.unn.ru/pages/e-library/vestnik_soc/99990201_West_soc_2010_2%2818%29/17.pdf. (Дата обращения: 05.06.2019)