Теоретико-методологические подходы к характеристике понятия «кадровая стратегия организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность деятельности любой организации определяется большим количеством различных факторов, таких, как: оборудование, технологии, маркетинговая политика, финансовая политика, качество, конкурентная среда, человеческие ресурсы и многое другое. И среди всего этого персонал является одним из ключевых факторов, определяющих успешность работы организации. Это объясняется тем, что роль человека сводится к обеспечению рационального использования всех имеющихся ресурсов, что зависит от его уровня подготовки и профессионализма.

На эффективность функционирования предприятия в целом и его финансовую стабильность в частности в значительной мере оказывает существенное воздействие эффективность использования его персонала. Эффективное использование персонала предприятия является залогом высоких объемов производства продукции предприятия, больших объемов выручки и прибыли предприятия, эффективного менеджмента. И чтобы с максимальной эффективностью использовать трудовые ресурсы, необходимо применять в организациях современные методы управления персоналом.

В соответствии с поставленной целью в процессе прохождения практики необходимо решить следующие задачи:

- охарактеризовать кадровую стратегию, с позиции механизма поддержания адекватной кадровой политики предприятия;

- выявить основы явления кадрового потенциала;

- изложить особенности стратегии развития кадрового потенциала крупной компании в условиях ее технологической модернизации;

- выполнить оценку реализации стратегии кадрового развития предприятия ОАО «Газпром нефть».

Объектом исследования выбран персонал предприятия.

Предметом является анализ кадровой стратегии управления персоналом.

Для достижения поставленных цели и задач были использованы общенаучные и специальные методы исследования.

Информационной базой выполнения работы стали внутренние организационные документы исследуемого предприятия, материалы финансовой отчетности ОАО «Газпром нефть» за период 2012-2013 гг., учебная, справочная и периодическая литература, а так же интернет источники.

Результаты исследования и предложенные рекомендации составляют теоретическую основу построения системы управления персоналом предприятия, реализуемой путем формирования кадровой политики. Разработанные методические подходы к ее формированию позволяют определять цели и задачи управления кадровым потенциалом предприятия, оптимизировать методы управления и тем самым максимизировать общий экономический результат деятельности предприятия.

Теоретико-методологические подходы к характеристике понятия «кадровая стратегия организации»

Кадровая стратегия как механизм поддержания адекватной кадровой политики предприятия. Основы явления кадрового потенциала

Кадровая политика рассматривается как система принципов и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала.

Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должен стать мониторинг персонала.

В условиях рыночных отношений перед организацией встает проблема грамотного отбора и дальней­шего использования персонала. Именно персонал и определяет конкурентоспособность организации, обеспечивает ей экономическое и социальное преимущество. И это очевидно, потому что наглядно про­слеживается зависимость конечного результата деятельности от задействованности в трудовом процессе интеллектуального и квалификационного потенциала. В литературе отождествляются такие понятия как «персонал», «кадровый потенциал», «трудовой потенциал», «трудовые ресурсы»^[1]. Что общего между этими понятиями, и в чем состоит их различие? Трудовые ресурсы - часть населения страны, кото­рая по физическому развитию, приобретенному образованию, профессионально-квалификационному уровню способна заниматься общественно-полезной деятельностью^[2]. Персонал - это все работники, выполняющие производственные или управленческие операции, занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда^[3].

Качественную сторону трудовых ресурсов составляет трудовой потенциал. Трудовой потенциал - это ресурсы и наши возможности, которые постоянно ориентированы на до­стижение определенной цели, формируются и развиваются в течение всей жизни человека^[4].

Следует раз­личать такие понятия как «трудовой потенциал организации» и «трудовой потенциал работника». Трудо­вой потенциал организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, это те необходимые усло­вия, которые создает организация для трудового потенциала работника и его реализации (условия труда, грамотная мотивация).

Во-вторых, трудовой потенциал организации следует рассматривать как совокуп­ность взаимосвязанных работ формальных групп, действие которых направлено на усиление и интегра­цию всех возможностей членов группы для достижения конечного результата. Данное действие можно рассматривать как закон синергии группы (т.е. единая направленность всех усилий работников для до­стижения конкретной цели организации). Конечным результатом достижения этой цели выступают эко­номические показатели организации. Совсем другой смысл имеет понятие трудового потенциала работ­ника.

Трудовой потенциал работника определяется его возможностями и эффективностью участия в эко­номической деятельности организации (производственной или управленческой). Экономическая эффек­тивность достигнет наибольшего значения, когда отдача от труда работника будет максимальной.

Под возможностями в данном случае следует понимать выполнение определенных функций, связанных с производственно-квалификационной деятельностью. Трудовой потенциал работника можно рассматри­вать и как совокупность компонентов, взаимосвязанных между собой^[5]. Среди них следует выделить пси­хофизиологический компонент (пол, возраст, работоспособность, характерологический тип человека, его способности), ценностно-ориентационные (использование монетарных побудительных систем: повыше­ние заработной платы, участие в прибылях, развитие профессиональной карьеры), адаптационный компо­нент (уровень зрелости и уровень адаптации), статусный компонент (реализация потребностей работника в трудовой деятельности, развитие карьеры)^[6].

Для оценки трудового потенциала необходимо учитывать количественные и качественные показатели. В качестве количественных показателей используются такие показатели как: средняя списочная численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений, производительность труда, количество отработанного времени. Каче­ственные показатели могут быть представлены следующими единицами: уровень образования кадров, ко­эффициент квалификации работников, соответствия кадров профилю работы, коэффициент специализа­ции работников, коэффициент стажа работы в организации, соотношение рабочих и служащих, текучесть персонала, качество труда персонала^[7].

Кадровый потенциал организации следует рассматривать как ос­новную часть трудового потенциала. Кадровый потенциал организации включает в себя профессиональ­ную и квалификационную сторону трудового потенциала.

Таким образом, он характеризует объем специ­альных знаний, умений и навыков, компетентностей. Между кадровым и трудовым потенциалом суще­ствует много общего: система управления персоналом, зависимость от внешних факторов (ситуация на рынке труда, экономические условия, особенности социальных потребностей, внедрение инноваций в технологический процесс, правовое регулирование и трудовое законодательство).

Трудовой и кадровый потенциал в целом представляют собой количественную и качественную характеристику персонала орга­низации. Существенным отличием кадрового потенциала от трудового является то, что кадровый потен­циал меньше трудового на величину потенциальных возможностей неквалифицированных рабочих, не­штатных работников и совместителей. В современной быстроменяющейся рыночной среде организации должны разрабатывать такую стратегию кадрового потенциала, которая позволит максимально задействовать персонал в производственном процессе с учетом возможностей и удовлетворения потребностей^[8].

Таким образом, кадровый потенциал определяет уровень конкурентоспособности организации, экономи­ческую эффективность и перспективность долгосрочного и надежного присутствия организации на рынке. Стратегия развития кадрового потенциала организации дает полное представление о реализации объектив­ных возможностей персонала для достижения конечного результата - прибыли организации при минималь­ных затратах.

1.2. Стратегия развития кадрового потенциала крупной компании в условиях ее технологической модернизации

Стратегии развития кадрового потенциала крупной компании, в которой определены перспективы ее технологической модернизации и сосредоточена значительная численность персонала различных профессий и квалификаций, должны, по нашему мнению, формироваться с учетом двух базовых принципов.

Первый - сохранение человеческого капитала компании для выполнения принятых руководством производственных программ и эффективного использования действующих рабочих мест, правил и технологий их обслуживания; второй - приращение человеческого капитала в связи ростом требований к качеству рабочей силы для освоения новых производств и инновационных технологий^[9].

Необходимость реализации первого принципа обусловлена тем, что человеческий капитал в процессе функционирования на производстве может терять свою стоимость вследствие морального и физического износа, подобно вещественному капиталу. Моральный износ связан с потерей части квалификации и профессиональной компетентности работников, если в компании не создана система непрерывного профессионального обучения и переобучения кадров, которая, благодаря специально разработанным программам, способна поддерживать в рабочем состоянии указанные выше важнейшие составляющие человеческого капитала.

Физический износ обусловлен не только старением кадров и, как следствие этого, их уходом на пенсию, но и текучестью кадров, в первую очередь, квалифицированных рабочих и специалистов. Здесь должна работать уже другая - социальная система крупной компании, ориентированная на создание благоприятного микроклимата, гибкой политики заработной платы, медицинского обслуживания, соблюдение режима труда и отдыха работников.

Вместе с тем возмещение естественной убыли и текучести кадров принятыми со стороны кадровыми работниками и выпускниками профессиональной школы должно осуществляться на плановой основе с использованием рациональной системы подбора кадров, включая их ускоренную адаптацию на производстве за счет прохождения краткосрочных курсов по специально разработанным адаптационным программам обучения.

Реализация второго принципа связана с вводом в действие новых производств и инновационных технологий, которые, как правило, изменяют содержание труда работников и, как следствие этого, требуют модернизации действующих и разработки новых программ обучения, на что требуется время и деньги, а также освоения этих программ, прежде всего, преподавателями и инструкторами для последующего обучения и переобучения части персонала компании, а также работников, принятых со стороны^[10].

Таким образом, объективно встает вопрос об организации и планировании опережающей подготовки и переобучения кадров, с тем, чтобы они были технологически готовы к освоению новых производств и новых наукоемких технологий ко времени их ввода в действие при реализации инвестиционно-инновационных проектов. При этом следует учитывать, что процесс подготовки специалистов имеет свои специфические особенности, обусловленные наличием у них потребностей не только связанных с требованиями производства, но личностными установками на приобретение высокого уровня квалификации по специальности и приращением человеческого капитала.

Если задача реализации первого принципа с точки зрения достаточности ее информационного обеспечения не вызывает особых трудностей, кроме, пожалуй, прогнозирования текучести кадров, поскольку имеется расписанный по рабочим местам план производства, его кадровое и материально-техническое обеспечение, и главная задача кадровой службы компании - поддерживать сбалансированность между рабочими местами и персоналом, то задача реализации второго принципа, с точки зрения ее информационного обеспечения, не столь очевидна. Это объясняется тем, что в инвестиционно-инновационных проектах не предусматривается кадровое обеспечение запланированных к вводу в действие рабочих мест, а также требования к уровню квалификации и профессиональной компетентности привлекаемых работников^[11].

По нашему мнению, это один из существенных недостатков таких проектов, особенно при вводе в действие и освоении наукоемких рабочих мест, для которых должны быть предусмотрены требования к важнейшим характеристикам работников, осуществляющих ввод в действие, наладку, эксплуатацию и ремонт новой техники. Введение такой информации в указанные проекты позволит заблаговременно разработать новые или модернизировать имеющиеся учебные программы по действующим и вновь возникающим профессиям в связи с изменениями в содержании их труда, без чего не может быть организована планомерная опережающая подготовка и переобучение кадров для вновь вводимых производств и инновационных технологий.

Как отмечает Г.И. Лукин: «... для реализации на практике принципа опережающей подготовки квалифицированных кадров, прежде всего ремонтников и эксплуатационщиков, необходимо уже на стадии изготовления первых образцов новой техники готовить программы обучения указанных категорий работников, тиражируя эти программы по мере роста покупательного спроса на соответствующие технику и технологию»^[12].

Естественно, что перспективные планы опережающей подготовки и переобучения кадров должны быть «вписаны» в кадровое планирование крупной компании, поскольку основной кадровый ресурс для комплектования новых наукоемких рабочих мест должен формироваться на внутрифирменном рынке труда, что позволит сократить сроки обучения и переобучения кадров за счет учета корпоративного и профессионального опыта квалифицированных рабочих и специалистов компании, направляемых на профессиональное обучение для их последующего использования на новых рабочих местах.

Потребность в кадрах для вновь вводимых производств может быть частично удовлетворена из внешних источников, прежде всего, для обеспечения рабочих мест, в которых используются традиционные технологии, с предварительным внутрифирменным обучением работников по краткосрочным адаптационным программам. В любом случае критерием эффективности обучения для освоения традиционных и новых наукоемких рабочих мест, которые предусмотрены в инвестиционно-инновационных проектах, является их отдача на производстве^[13].

- качественное и своевременное выполнение индивидуальных производственных заданий. Система планирования опережающей профессиональной подготовки и переобучения кадров для освоения вновь вводимых производств должна включать следующие основные блоки: блок аттестации рабочих мест в соответствии с перспективными планами развития компании, блок подготовки кадров, блок обеспечивающих условий и блок оценки качества обучения.

Отметим, что поддержание сбалансированности двух основных факторов производства в условиях его модернизации и технологического обновления, а также в условиях освоения новых месторождений природных ресурсов (нефти, газа, алмазов и т.д.) за счет своевременной подготовки кадров, позволяет не только избежать непроизводительных затрат средств и времени, но и служит важнейшим фактором поддержания конкурентоспособности компании, поскольку в приросте человеческого капитала заложена инновационная составляющая конкурентоспособности

- новые знания работников, благодаря которым могут быть освоены новые наукоемкие технологии, а соединение этих знаний с опытом освоения этих технологий создает условия для инновационных инициатив по совершенствованию производства, его технологий и управления этими процессами. В этой связи можно говорить о непрерывности воспроизводства инноваций путем интеграции науки, образования и производства.

Стратегия развития кадрового потенциала включает в себя следующие составляющие:

1. Планирование количественной и качественной потребности в кадровом потенциале. Следует разли­чать общую потребность в кадровом потенциале, потребность по категориям и дополнительную потреб­ность. Общая потребность определяется по объему продаж, по добавленной стоимости. Потребность по ка­тегориям определяется по трудоемкости, по нормам обслуживания, по числу рабочих мест и штатному рас­писанию. Дополнительная потребность в персонале связана, прежде всего, с расширением производства или же с необходимостью приема новых сотрудников взамен ушедших из организации по ряду причин.
2. Обеспеченность кадровым потенциалом. Подразумевает организацию отношений и связей с рынком труда - маркетинг персонала. На этом этапе производится отбор персонала на основе его компетентности (функциональной, мотивационной, интеллектуальной). Функциональная компетентность связана с умением своевременно принимать обоснованные решения на основе научной или технической базы знаний. Мотива­ционная компетентность кадрового потенциала обусловлена мотивами признания, самовыражения, само­утверждения, сопричастности к общему делу. В основе мотивационной компетентности лежит внутренняя мотивация, направленная на удовлетворение потребностей достижения определенных результатов в кон­кретный период времени. Интеллектуальная компетентность представляет собой способности к обобщению, систематизации и конкретизации вида деятельности управленческих работ. Это гибкость и креативность ума, способность к принятию нестандартных решений. Именно вышеперечисленные компетентности и со­ставляют конкурентоспособность кадрового потенциала организации.
3. Развитие кадрового потенциала. Этот этап включает в себя обучение, переподготовку, реализацию ка­рьеры и служебных перемещений. На рисунке 1 приложения 1 представлена модель планирования и развития карьеры^[14].
4. Использование кадрового потенциала. Кадровый потенциал необходимо использовать в соответствии с организационной структурой и целями организации. Основной задачей на данном этапе является выявле­ние резервов уровня отдачи работников. Это достигается путем эффективного использования квалификаци­онного потенциала (знания, умения, навыки, обуславливающие профессиональную компетентность), пси­хофизиологического (работоспособность) и творческого потенциала (интеллектуальные способности). От­дача от труда персонала будет более эффективной, если уровень приложенных усилий в процессе труда со­ответствует ожидаемому вознаграждению, способному удовлетворить потребности работников организа­ции. Использование кадрового потенциала можно охарактеризовать с помощью таких показателей как: ин­декс стабильности персонала, коэффициент текучести кадров, уровень технической вооруженности, произ­водительность труда, уровень рентабельности, прибыль, снижение доли затрат на систему управления в об­щих затратах на единицу выпускаемой продукции.
5. Мотивационная составляющая кадрового потенциала. Выбор методик совершенствования мотивации персонала представляет собой составляющую кадровой стратегии развития персонала в организации. Все человеческие потребности зависят от индивидуальных особенностей людей, от их способностей и возмож­ностей. Средством удовлетворения потребностей кадрового потенциала в организации является оплата тру­да. Признание труда человека сопровождается увеличением его заработка. Создавая систему мотивации в организации, следует учитывать: какие усилия необходимы для выполнения качественной работы, соответ­ствуют ли затраченные усилия полученному результату, какой результат считать и воспринимать как удо­влетворительный. Грамотная мотивация кадрового персонала позволит более полно раскрыть и реализовать возможности персонала, повысить эффективность индивидуального труда и организации в целом.

Подводя итог первой главы исследования отметим, что повышение конкурентоспособности и инновационной активности компании в определяющей степени зависит от качества ее человеческого капитала, а также от форм и методов управления этим капиталом.

Рассмотрим особенности осуществления кадровой стратегии на примере реально-функционирующего предприятия.

Методические особенности оценки реализации стратегии кадрового развития предприятия ОАО «Газпром нефть»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Газпром нефть»

ОАО «Газпром нефть» и его дочерние общества является вертикально интегрированной нефтяной компанией (ВИНК), осуществляющей деятельность в Российской Федерации, странах СНГ и за рубежом. Основными видами деятельности Группы являются разведка, разработка нефтегазовых месторождений, добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов, а также их реализация на розничном рынке. Доказанные запасы углеводородов по классификации SPE (PRMS) Компании превышают 1,2 млрд. т н. э., что ставит «Газпром нефть» в один ряд с 20 крупнейшими нефтяными компаниями мира.

Компания была образована в 1995 г. и зарегистрирована на территории Российской Федерации. "Газпром нефть" до 2005 года носила название "Сибнефть". В 2005 году контрольный пакет акций "Сибнефть" был куплен "Газпромом", после чего компания сменила название. Руководство "Газпрома" приняло решение сохранить самостоятельность "Газпром нефти".

Компания является открытым акционерным обществом в соответствии с законодательством Российской Федерации. Конечной контролирующей стороной Группы является ОАО «Газпром», которое находится под контролем Правительства Российской Федерации, владеющее 95,68 % акций Компании.

Высший орган управления ОАО «Газпром нефть» – Общее собрание акционеров, к его компетенции относятся наиболее существенные вопросы деятельности Компании.

Организационно-управленческая структура линейно-функциональная. Преимущества данного типа организационной структуры в том, что: сохраняется стабильность полномочий и ответственности за персоналом ОАО «Газпром нефть»; единство и четкость распорядительства; оперативное принятие и выполнение решений; каждый руководитель несет личную ответственность за результаты деятельности; профессиональное решение задач специалистами каждого отдела.

Однако существуют также следующие недостатки: отсутствует четкое разграничение функций линейных и функциональных служб; медленное принятие решений отдельными специалистами внутри отделов; нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения.

Совет директоров ОАО «Газпром нефть» – орган управления, осуществляющий общее руководство деятельностью Компании и ответственный за стратегическое управление, направленное на увеличение акционерной стоимости Компании. Совет директоров обеспечивает эффективную деятельность исполнительных органов Компании и контролирует ее.

Правление ОАО «Газпром нефть» – коллегиальный исполнительный орган, осуществляющий руководство текущей деятельностью Компании.

Генеральный директор ОАО «Газпром нефть» – единоличный исполнительный орган, осуществляющий функции Председателя Правления Компании.

На рисунке 2 приложения 2 представлена схема организационной структуры управления ОАО «Газпром нефть».

Акционерным законодательством Российской Федерации на Совет директоров возлагается обязанность определять приоритетные направления развития Компании, устанавливая основные ориентиры ее деятельности. Принимая во внимание стратегическую важность стоящих перед Советом директоров задач, состав Совета директоров должен пользоваться доверием акционеров и обеспечивать наиболее эффективное осуществление возложенных на него функций.

В соответствии с Уставом Совет директоров ОАО «Газпром нефть» избирается в количестве 10 человек. В состав Совета директоров ОАО «Газпром нефть» входят члены Правления ОАО «Газпром», возглавляет Совет директоров Председатель Правления ОАО «Газпром» А.Б. Миллер. Участие в Совете директоров ключевых руководителей материнской компании может свидетельствовать о высоком профессионализме этого органа управления.

Учитывая структуру акционерного капитала Компании, 95,68 % которого принадлежит ОАО «Газпром» (90,00 % – ОАО «Газпром нефть» и 5,68 % – «Газпром финанс Б.В.»), вхождение в состав Совета директоров Компании членов высшего исполнительного руководства мажоритарного акционера вполне оправданно.

Совет директоров ОАО «Газпром нефть» в значительной степени независим от менеджмента Компании: единственным исполнительным директором в составе Совета директоров является Председатель Правления ОАО «Газпром нефть» А.В. Дюков.

При Совете директоров ОАО «Газпром нефть» создано два комитета, обеспечивающие эффективность деятельности Совета директоров: Комитет по аудиту и Комитет по кадрам и вознаграждениям. Целью формирования комитетов является предварительное углубленное изучение вопросов в рамках своей компетенции. Порядок формирования и деятельность комитетов регулируется Положениями о каждом из комитетов.

Комитет по аудиту содействует участию Совета директоров в осуществлении контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Компании, оценивая эффективность систем внутреннего контроля, включая механизмы контроля за процессом подготовки и предоставления финансовой и иной отчетности, ее полнотой и достоверностью, а также осуществляя мониторинг системы управления рисками. Комитет по аудиту способствует конструктивной коммуникации с внешним аудитором, органами контроля за финансово-хозяйственной деятельностью, подразделениями внутреннего аудита Компании. С 2011 г. Комитет по аудиту вышел на плановую основу работы. Деятельность Комитета напрямую связана с Планом работы Совета директоров и включает в себя рассмотрение вопросов финансовой деятельности и инвестиционного планирования.

В целом, можно сделать вывод, что организационная структура ОАО «Газпром нефть» соответствует масштабам, специфике предприятия, его целям и решению стоящих перед ним задач.

На рисунке 3 приложения 3 представлена миссия, стратегическая цель и стратегия развития предприятия ОАО «Газпром нефть».

Что бы иметь представление о масштабах и результатах деятельности Компании, нами представлены данные основных финансовых показателей Компании за период 2010-2014 гг.

Таблица 1.

Основные финансовые показатели ОАО «Газпром нефть»

за период 2010-2014 гг.*

Показатели	2010 2	2011 2	2012 2	2013 1	2014 1	Изменение 2014/2013, %
Выручка от реализации, млн. руб.	659 709	641 378	793 871	1 029 803	1 230 266	19,5
Чистые денежные средства, полученные от операционной деятельности, млн. руб.	136 281	110 999	163 718	180 871	231 073	27,8
Чистая прибыль, относящаяся к «Газпром нефти», млн. руб.	115 776	95 944	95 692	160 362	176 296	9,9
Скорректированная EBITDA, млн. руб.	214 004	191 512	220 812	300 077	323 106	7,7
Капитальные вложения, млн. руб.	83 663	83 590	100 247	130 788	158 102	20,9

1 Финансовые показатели отчетности МСФО, составленной в рублях.

2 Финансовые показатели отчетности US GAAP, составленной в долларах США. Показатели за год переведены в рубли по среднему курсу за год. Показатели на дату переведены в рубли по курсу на дату.

*Построено автором на основании источника: [6].

Как видно из представленных данных таблице 1 в 2010 году основные финансовые показатели ниже чем в последующие года, причиной того был финансовый кризис, начиная с 2011 года все показатели имеют тенденцию роста.

ОАО «Газпром нефть» входит в число лидирующих отечественных нефтяных компаний в области добычи углеводородов и переработки нефтепродуктов. «Газпром нефть» удерживает 5-е место по объемам добычи углеводородов, увеличив в 2014 году добычу до 60 млн т. По темпам роста добычи среди крупнейших ВИНК России Компания находится на 1-м месте, прирост составил 4,9 %.

Компания занимает 3-е место по объемам переработки нефтепродуктов среди российских нефтяных компаний. На долю «Газпром нефти» приходится 10 % общего объема переработки нефтепродуктов в России.

«Газпром нефть» также входит в число крупнейших экспортеров сырой нефти с долей в 5,6 % от общего экспорта российской нефти по системе АК «Транснефть»

2.2. Кадровая стратегия ОАО «Газпром нефть»

Стратегия работы с персоналом ОАО «Газпром нефть» базируется на внедрении унифицированной системы политик и стандартов, постепенно распространяемых на все предприятия Компании.

В течение 2014 г. продолжалась работа по развитию системы управления эффективностью, которая позволяет оперативно оценивать и контролировать эффективность работы персонала на основании многоуровневых управленческих показателей и индивидуальных целевых показателей для каждого сотрудника.

Среднесписочная численность ОАО «Газпром нефть» на протяжении 2014 года снизилась на 9,2% и составила – 58905 человек, что почти на 6 тыс. человек меньше по сравнением с 2013 годом (рисунок 4).

Рисунок 4. - Динамика численности персонала ОАО «Газпром нефть»

за период 2008-2014 гг.

В течение 2014 г. активно развивались сбытовые подразделения (предприятия авиатопливного профиля и нефтепродуктообеспечения) – Группой были приобретены новые активы и произведен набор персонала.

На рисунке 5редставлена диаграмма структуры персонала компании по основным направлениям деятельности.

Рисунок 5. - Структура персонала ОАО «Газпром нефть» по основным направлениям деятельности (списочный состав на конец 2014 г., %)

В 2013 г. осуществлен масштабный проект по перемещению Корпоративного центра Компании из Москвы в Санкт-Петербург. В сжатые сроки был организован переезд 670 сотрудников. Отдельное внимание было уделено формированию системы компенсаций, связанных с переездом, что позволило Компании сохранить наиболее ценный персонал. Была проведена беспрецедентная работа по подбору новых сотрудников в Санкт-Петербурге с целью обеспечения бесперебойной деятельности всех подразделений Компании. На сегодняшний день численность персонала предприятий «Газпром нефти» составляет около 59 тыс. человек, которые работают в 24 регионах РФ, а также в Кыргызстане, Казахстане, Таджикистане, Украине, Республике Беларусь, Сербии, Австрии и Италии.

Основная доля персонала Группы «Газпром нефть» – чуть меньше трети всех сотрудников (29 %) – сконцентрирована в ЯНАО. Это в основном персонал предприятий добычи. В Омской области работает 14 % персонала Компании. Доля сотрудников, работающих в Санкт-Петербурге, в 2014 г. по сравнению с 2013 г. выросла почти вдвое за счет перемещения Корпоративного центра Группы из Москвы в Санкт-Петербург и составила около 5,6 % от общей численности. Диаграмма распределения персонала компании ОАО «Газпром нефть» по регионам в 2014 году представлена на рисунке 6.

Рисунок 6. - Распределение персонала компании ОАО «Газпром нефть» по регионам в 2014 году

Среднесписочная численность персонала в 2014 г. снизилась на 9,2 % по сравнению с 2013 годом за счет реструктуризации бизнеса и фокусировки на профильном персонале. Частично выведены из Группы предприятия нефтесервиса, активно внедряется использование аутсорсинга в функциях добычи и нефтепереработки, что приводит к снижению численности собственного персонала «Газпром нефти».

На предприятиях Компании также наблюдается негативная тенденция к увеличению текучести кадров. Многие рабочие и специалисты увольняются по собственному желанию. Основными причинами увольнения работников по данным учета в компании являются:

1. Низкая заработная плата.

2. Отсутствие перспектив, карьерного роста, профессионального развития.

3. Плохие условия труда, график работы.

4. Недовольство премиями.

Следует отметить, что с текучестью кадров связаны довольно существенные затраты:

• прямые затраты на увольняемых работников;
• расходы, связанные со спадом объемов выработки и продаж в период замены;
• уменьшение объема выработки и продаж из-за подготовки и обучения кадров;
• плата за сверхурочные оставшимся работникам;
• затраты на обучение;
• затраты на поиск новых работников и др.

Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую опасность для компании, как ухудшение репутации на рынке труда.

Таким образом, кадровая политика Компании и деятельность Комитета по кадрам и вознаграждениям в ОАО «Газпром нефть» должны быть направлены на снижение текучести кадров, что поможет оказать непосредственное влияние на повышение эффективности работы компании в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами кадровой стратегии организации.

Формирование команды сотрудников мирового класса – одна из важнейших предпосылок реализации стратегии ОАО «Газпром нефть», нацеленной на ее становление как одного из мировых лидеров отрасли. Действия Компании в области управления персоналом направлены на обеспечение постоянного развития новых компетенций работников, поддержку ответственности и творчества, создание атмосферы, в которой каждый сотрудник Компании ощущает свою причастность к общему делу. Работа с персоналом строится с учетом развития рынка труда, тенденции которого регулярно анализируются специалистами Компании. Трудовые отношения основываются на принципе уважения и соблюдения прав человека.

В соответствии с Положением о Комитете по кадрам и вознаграждениям основной задачей Комитета является предварительное всестороннее изучение отнесенных к компетенции Совета директоров вопросов и подготовка рекомендаций для принятия решений Советом директоров в отношении деятельности ОАО «Газпром нефть» в области кадровой политики и вознаграждения членов органов управления и Ревизионной комиссии.

Руководитель Комитета подчиняется непосредственно генеральному директору ОАО «Газпром нефть».

К задачам, которые выполняет данная служба относятся:

• разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;
• оформление трудовых взаимоотношений;
• комплектование штатов, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования, планирование карьеры;
• подготовка, переподготовка и повышение квалификации;
• выявление социальной напряжённости и её уменьшение;
• анализ рабочего места и рабочих процессов;
• оценка результативности труда работников;
• консультирование и поддержка руководящих работников;
• охрана труда и техника безопасности
• расчет и выплата заработной платы и др.

В ОАО «Газпром нефть» существуют следующие виды нормативно-методических документов системы управления персоналом: коллективный договор; положение об оплате труда; должностные инструкции; штатное расписание.

В этих документах отражены задачи, функции, права, обязанности работников Компании.

В 2014 г. Компания формализовала процедуру ежегодной оценки эффективности работы Совета директоров. Комитетом по кадрам и вознаграждениям была проведена оценка деятельности Совета директоров в июне текущего года. По итогам оценки была отмечена позитивная динамика в работе Совета директоров, связанная с увеличением вопросов, выносимых на обсуждение, активное участие членов Совета директоров и организация работы Комитетов при Совете директоров.

Структура исполнительных органов ОАО «Газпром нефть» определена Уставом: к ним относится Правление и Генеральный директор.

Правление ОАО «Газпром нефть» является коллегиальным исполнительным органом, осуществляющим руководство его текущей деятельностью.

В соответствии с Уставом ОАО «Газпром нефть» Правление формируется Советом директоров по представлению Генерального директора ОАО «Газпром нефть». Срок полномочий Правления также определяется решением Совета директоров. Требования к профессиональной квалификации членов Правления ОАО «Газпром нефть» устанавливается внутренними документами ОАО «Газпром нефть».

Генеральный директор Компании А.В. Дюков (избран в декабре 2006 г., переизбран в декабре 2013 г.) является одновременно Председателем Правления, который организует его деятельность. В отсутствие Председателя Правления его функции осуществляет один из трех избранных заместителей Председателя Правления (В.В. Яковлев (первый заместитель), В.В. Баранов, А.М. Чернер).

В ОАО «Газпром нефть» разработана и утверждена система регулярной оценки персонала, дополняющая действующую систему управления эффективностью ежегодной оценкой деятельности сотрудников по универсальным критериям – профессиональным, этическим и управленческим. Перед запуском системы оценки в Корпоративном центре была проведена широкая информационная кампания для всех сотрудников.

В связи с расширением географии бизнеса разработана единая концепция мобильного персонала, определяющая порядок направления таких сотрудников на работу в иные регионы России и за границу, а также перечень и порядок предоставления компенсаций и льгот, которые позволяют дополнительно мотивировать перемещаемых работников.

В Компании используется система грейдов, позволяющая установить единые для всех предприятий, четкие и прозрачные принципы вознаграждения, обучения и оценки персонала. Система грейдов внедрена на всех профильных предприятиях Компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам выполненной исследовательской работы мгут быть сформулированы следующие выводы.

Работа любой организации, в том числе и такой крупной компании как ОАО «Газпром нефть», неизбежно связана с необходимостью разработки эффективной кадровой стратегии, направленной на достижение главных ее целей.

Управление персоналом ОАО «Газпром нефть» – многогранный и сложный процесс. Комплексный подход к управлению кадрами предусматривает учет организационно-экономических, социально-психологических, правовых, культурных, технических, информационно-образовательных и других аспектов в совокупности и взаимосвязи.

В исследуемом периоде мероприятия кадрового менеджмента ОАО «Газпром нефть» были направлены на обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, снижение текучести персонала, охрану труда и безопасность жизнедеятельности.

Стратегия работы с персоналом Компании базируется на внедрении унифицированной системы политик и стандартов, постепенно распространяемых на все предприятия Компании. В течение 2014 года продолжалась работа по развитию системы управления эффективностью, которая позволяет оперативно оценивать и контролировать эффективность работы персонала на основании многоуровневых управленческих показателей и индивидуальных целевых показателей для каждого сотрудника.

Разработана и утверждена система регулярной оценки персонала, дополняющая действующую систему управления эффективностью ежегодной оценкой деятельности сотрудников по универсальным критериям – профессиональным, этическим и управленческим. Перед запуском системы оценки в Корпоративном центре была проведена широкая информационная кампания для всех сотрудников. В связи с расширением географии бизнеса разработана единая концепция мобильного персонала, определяющая порядок направления таких сотрудников на работу в иные регионы России и за границу, а также перечень и порядок предоставления компенсаций и льгот, которые позволяют дополнительно мотивировать перемещаемых работников.

В Компании используется система грейдов, позволяющая установить единые для всех предприятий, четкие и прозрачные принципы вознаграждения, обучения и оценки персонала. Система грейдов внедрена на всех профильных предприятиях Компании.

На сегодняшний день численность персонала предприятий «Газпром нефти» составляет около 59 тыс. человек, которые работают в 24 регионах РФ, а также в Кыргызстане, Казахстане, Таджикистане, Украине, Республике Беларусь, Сербии, Австрии и Италии. Основная доля персонала группы «Газпром нефть» – чуть меньше трети всех сотрудников (29 %) – сконцентрирована в ЯНАО. Это в основном персонал предприятий добычи. В Омской области работает 14 % персонала Компании.

Позитивным моментом в кадровой политике руководства ОАО «Газпром нефть» было осуществление мероприятий по усовершенствованию штатно-организационной структуры, что позволило увеличить объемы добычи и продажи нефтепродуктов, повысить производительность труда, укрепить финансовую устойчивость предприятия в условиях рыночной экономики и повысить эффективность его функционирования.

Подводя итоги проведенной работы следует отметить, что в компании проводится постоянная работа по внедрению новых современных технологий управления персоналом, особое значение отводится и усовершенствованию действующей системы мотивации. Поэтому была достигнута высокая эффективность кадрового менеджмента компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Артамонова Н. В. Кадровый менеджмент: Учеб.-метод. пособие. - СПб.: СПбГУАП., 2013. - 124 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Академия, 2011. - 224 с.
3. Добровинский А.П. Управление персоналом в организации: Учебное пособие. - Томск, ТПУ, 2011. - 416 с.
4. Дуракова И. Б. Управление персоналом : учебник. – М. : ИНФРА-М, 2011. – 570 с.
5. Евтихов О. Психология управления персоналом. Теория и практика - СПб: Речь, 2011. — 319 с.
6. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М.: Дело, 2009. – 412 с.
7. Ковалев С. В. Работа с персоналом: системный подход. Практическое пособие. М.: Альфа-Пресс, 2008. – 349 с.
8. Кочеткова А.И. Психологические основы управления персоналом. – М.: Зерцало, 2008. – 303 с.
9. Кураков А. Л. Профессиональное образо­вание: планирование и прогнозирование развития. - СПб.: Изд-во СПбГУ- ЭФ, 2012. – 327 с.
10. Лукин Г.И. Очерки по экономике, инновациям и прогнозированию развития профес­сионального образования. - М.: ИУО, 2011. – 419 с.
11. Лукичёва Л. И. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2011. – 264 с.
12. Лукичёва Л.И. Управление персоналом: Учеб. пособие Издательство: Омега-Л, 2011 .-264 с.
13. Мазин А. Л. Экономика труда : учеб. пособие. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 575 с.
14. Македошин А.А., Молодькова Э.Б. Организация труда персонала. – СПб: ГУЭФ, 2011- 188 с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. - М. - Новосибирск: ИНФРА-М, 2011. – 523 с.

1. Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. X., Котова Л. Р. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход: Учебно-практическое пособие. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. – 752 с.
2. Петров В. И. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия: Учебник. – М.: Современное управление, 2009. – 336 c.
3. Управление трудовыми ресурсами: Справ. пособие/ Под ред. Л.А. Костина. - М.: Экономика, 2007. - 343с.

Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 446 с.

1. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 2008. – 235 с.

Годовой отчет ОАО «Газпром нефть» [Электронный ресурс] – режим доступа: Официальный сайт ОАО «Газпром нефть»: http://ir.gazprom-neft.ru/

1. Официальный сайт ОАО «Газпром нефть» [Электронный ресурс]. URL:: http://ir.gazprom-neft.ru/

Системы управления персоналом [Электронный ресурс]. URL: http://allendy.ru/teoruprav/140-sistema-uprav- personal.html

Трудовые ресурсы [Электронный ресурс]. URL: http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/691970

Устав ОАО «Газпром нефть» [Электронный ресурс] – режим доступа: Официальный сайт ОАО «Газпром нефть»: http://ir.gazprom-neft.ru/corporate-governance/

Приложение 1

Рисунок 1. - Модель планирования и развития карьеры

Приложение 2

Рисунок 2. - Организационная структура управления ОАО «Газпром нефть»

Приложение 3

ОАО

«Газпром нефть»

Предоставлять потребителям энергоресурсы высокого качества, вести бизнес честно и ответственно, заботиться о сотрудниках и быть лидером по эффективности, обеспечивая долгосрочный и сбалансированный рост Компании.

Стать крупным международным игроком российского происхождения, обладающим регионально диверсифициро-ванным портфелем активов по всей цепочке создания стоимости, активно участвуя в развитии регионов, обладая высокой социальной и экологической ответственностью.

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ

МИССИЯ

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ

В рамках построения интегрированной системы разработки долгосрочных и среднесрочных планов этот документ является определяющим и при постановке задач ближайших периодов. К 2020 г. масштабное развитие бизнеса призвано обеспечить самый высокий совокупный доход для акционеров среди нефтяных компаний при сохранении места в тройке лидеров по эффективности среди ВИНК РФ.

Рисунок 3. - Основные направления развития ОАО «Газпром нефть»

1. Лукичёва Л. И. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2011. – С. 69 ↑

2. Трудовые ресурсы [Электронный ресурс]. URL: http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/691970 ↑

3. Системы управления персоналом [Электронный ресурс]. URL: http://allendy.ru/teoruprav/140-sistema-uprav- personal.html ↑

4. Лукичёва Л. И. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2011. – С. 73 ↑

5. Артамонова Н. В. Кадровый менеджмент: Учеб.-метод. пособие. - СПб.: СПбГУАП., 2013. – С. 54 ↑

6. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. - М. - Новосибирск: ИНФРА-М, 2010. – С. 109-112 ↑

7. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – С 79 ↑

8. Дуракова И. Б. Управление персоналом : учебник / И. Б. Дуракова. – М. : ИНФРА-М, 2010. – С. 217 ↑

9. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 2008. – С. 114 ↑

10. Кураков А. Л. Профессиональное образо­вание: планирование и прогнозирование развития. - СПб.: Изд-во СПбГУ- ЭФ, 2012. – С. 81-83 ↑

11. Ковалев С. В. Работа с персоналом: системный подход. Практическое пособие. М.: Альфа-Пресс, 2008. – С. 116-117 ↑

12. Лукин Г.И. Очерки по экономике, инновациям и прогнозированию развития профес­сионального образования. - М.: ИУО, 2010. – С. 73 ↑

13. Македошин А.А., Молодькова Э.Б., Перешивкин С.А., Попазова О.А. Организация труда персонала - Издательство СПбГУЭФ, 2011- С. 109-110 ↑

14. Лукичёва Л. И. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2011. – С. 91 ↑