ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном конкурентном мире, компании могут столкнуться с многочисленными проблемами и трудностями. Для того, чтобы выжить и успешно функционировать в бизнес-среде они должны прилагать немало усилий. Следование общим ценностям и стремление к достижению общих целей высшего руководства и подчиненных является залогом успешной деятельности компании. Для достижения этой цели необходимо использовать такой важный инструмент как корпоративная или корпоративная культура. Если компания грамотно использует и способна управлять этим инструментом, она является весьма конкурентоспособной, прибыльной и процветающей.

Целью исследования является разработка рекомендаций по развитию корпоративной культуры предприятия. Достижение цели предполагает решение следующих задач:

• проанализировать теоретико-методологические основы исследования корпоративной культуры предприятия;
• выявить отличия социальной и функциональной культуры;
• оценить уровень корпоративной культуры ГК «Линия 7»;
• дать характеристику результатам, полученным в ходе оценки.

Объектом данной работы является корпоративная культура предприятия.

Предметом является содержательная корпоративная культура.

Исследование базируется на анкетировании, анализе полученных данных, интервью и наблюдении.

Структура работы представляет собой три главы, введение, заключение, список литературы и приложение.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Современные подходы к интерпретации корпоративной культуры

Корпоративная культура индивидуальна для каждой компании. Она является показателем атмосферы внутреннего рабочего процесса и того, как компания взаимодействует с внешней средой. Корпоративная культура может являться мощным инструментом диагностики текущего состояния организации и эффективности управленческих воздействий.

До сих пор нет четкой и однозначной дефиниции корпоративной культуры, что может быть объяснено комплексностью, сложностью и многогранностью данного явления. Еще в 1963 г. А. Кроебер и С. Клакхон писали, что существует более чем 250 различных определений корпоративной культуры. К настоящему времени количество сформулированных дефиниций корпоративной культуры существенно увеличилось, однако большинство из них представляют собой модификации классических определений Э. Шейна, А. Кромби, Д. Элдриджа, Ж. Маршала и др.

Существуют различные подходы к пониманию сути и содержания корпоративной культуры. Мы попытались их классифицировать в соответствии со следующими критериями:

• определения, рассматривающие корпоративную культуру как внутреннюю составляющую организации;
• определения, рассматривающие корпоративную культуру как внесенный в организацию внешний конструкт.

Обратимся к определениям, рассматривающим корпоративную культуру как ориентированный на внешнюю среду конструкт. О.Г.Тихомирова предлагает исследовать корпоративную культуру в широком масштабе общей системы управления, как идеологию управления и организации социально-экономической системы^[1].

Определение, предложенное Э.Шейном, также рассматривает корпоративную культуру с позиции внутренней и внешней интеграции, поэтому его можно отнести к обоим критериями: «Корпоративная культура - это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией различных подразделений, групп, сфер деятельности к изменениям внешней среды и внутренней интеграции».

Кроме того, Э. Шейн определил структуру корпоративной культуры и выделил три уровня корпоративной культуры:

• Уровень артефактов - это поверхностный уровень, который воспринимается всеми органами чувств, при взаимодействии человека с незнакомой группой людей, имеющих свою собственную корпоративную культуру. Артефакты включают в себя такие элементы как архитектура материального окружения, язык, его художественный творения; стиль, воплощаемый в одежде (дресс-код), манеры поведения, эмоциональные проявления, а также мифы и рассказы об организации, ритуалы, церемонии и т.д.
• Уровень провозглашаемых ценностей - это ценности и верования, разделяемые всеми членами предприятия в соответствии с их отражением в символах и языке сотрудников. Данный уровень включает в себя стратегию, цель и философию организации.
• Уровень базовых представлений - это предположения, трудно осознаваемые даже самими членами предприятия без особенного уделения внимания этому вопросу. Это скрытые и принимаемые на веру предположения, которые помогают сотрудникам воспринимать атрибуты, характеризующие культуру компании.

Таким образом, проведя интеграцию анализируемых определений, можно сформулировать следующее определение. Корпоративная культура – это совокупность норм, ценностей и образцов поведения, разделяемая большинством участников группы, являющаяся инструментом сплочения людей и регламентирующая их поведение.

1.2 Институциональный подход к интерпретации корпоративной культуры

Некоторые исследователи рассматривают корпоративную культуру в качестве института. Так, Э.А.Орлова считает, что культура является неотъемлемой частью институциональной теории, поскольку, по мнению автора, формирование культуры происходит в процессе взаимодействия экономических агентов, которые выбирают общие правила поведения. В конечном счете, правила формируются в иерархичные структуры, которые создают рамку для идентичного восприятия и интерпретации реальности участниками отношений и служат основой для любого совместного действия^[2].

Исследователи нередко рассматривают корпоративную культуру в качестве института. О.Ю. Исопескуль выделяет несколько критериев для сравнения категории «корпоративная культура» и «институт» для того, чтобы доказать правомочность применения институционального подхода к анализу данного явления:

• определение института и категории корпоративная культура;
• сравнительная характеристика функций, выполняемых институтом и реализуемых корпоративной культурой;
• сравнение обязательных черт и характеристик института и корпоративной культуры.

Сравнение приведенных выше понятий следует начать с определения границ действия корпоративной культуры, т.е. организации. В общем виде, организация понимается как множество индивидов, совместно действующих для достижения определенной цели. Следовательно, любая организация имеет две ключевые для нашего анализа характеристики:

• организация - это всегда группа;
• организация предполагает эффективное взаимодействие индивидов, возможное только при условии согласованности их действий.

Требование согласованности достигается через осознание разделяемых всеми членами группы убеждений, ценностей и норм, формирующих культуру группы. Ценностно-нормативное содержание культуры является в рамках организации общепризнанным и обязательным. При этом не имеет значения, закреплены ли данные нормы формально или присутствуют на неформальном уровне. Более того, даже в случае игнорирования данных аспектов деятельности, они образуются стихийно и регулируют процесс обмена между сотрудниками. Таким образом, корпоративная культура в своей сути имеет свойства ограничения и регулирования деятельности индивидов, т.е. является институтом в рамках определенной организации.

Правомерность применения институционального подхода к анализу культуры, необходимо осуществить сравнительную характеристику черт института и корпоративной культуры предприятия, которая, по сути, является продолжением функционального анализа (табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Сравнительная характеристика основных черт института и корпоративной культуры

Основные черты института	Характеристика корпоративной культуры
Институты обеспечивают предсказуемость результатов определенной совокупности действий	Корпоративная культура, являясь сочетанием ценностей, норм неформальных и формальных правил, регламентирует поведение членов организации, что уменьшает их беспокойство, связанное с невозможностью понять или предсказать события, происходящие внутри или вне организации
Институты передают знания, благодаря свойственному им процессу обучения	Корпоративная культура способствует формированию и селекции таких образцов поведения, которые хорошо «сработали» в определенной ситуации, чтобы быть достойными передачи их новым членам данной группы
Институты порождают систему стимулов, без которой они существовать не могут	Корпоративная культура обязательно включает в себя механизмы, обеспечивающие соблюдение норм и правил, что способствует устойчивости предприятия
Институты обеспечивают свободу и безопасность действий индивида в определенных рамках	Корпоративная культура может выступать как в качестве рамки №1, так и в качестве рамки №2
Институты сокращают трансакционные издержки	Корпоративная культура снижает издержки в процессе решения проблем, связанных с адаптацией организации к внешней среде и активизации процессов внутренней интеграции

Известно, что корпоративная культура перестает существовать, если она не передается новым сотрудникам. Такая ее черта как наследование нашла своё отражение в классическом определении культуры Э. Шейна: «Корпоративная культура - это совокупность базовых представлений,... которые достаточно хорошо «сработали» в определенной ситуации, чтобы быть признанными этой группой целесообразными, и, следовательно, достойными передачи их новым членам данной группы...».

Передача культуры может осуществляться двумя способами. Во- первых, во время процесса адаптации «новичка» путём реализации специальных программ. Во-вторых, в процессе неформального общения нового сотрудника со служащими данной организации. Подобное живое общение, базирующееся на определённых стилевых и лингвистических особенностях, способно дать полную характеристику корпоративной культуры. Актуальность второго варианта транслирования корпоративных правил, норм и ценностей отметил в своей работе Э. Шейн, который считает, что многое из составляющего суть культуры, невозможно выразить в наборе правил внешнего поведения, к которым приучают новичков. Они могут сообщаться членам группы только при обретении ими постоянного статуса и вхождении во внутренние круги группы, которым могут быть доверены секреты.

Итогом проведенного анализа является вывод о том, что применение институционального подхода к исследованию корпоративной культуры вполне правомерно, поскольку данный феномен является базовым регулятором поведения сотрудников на любом предприятии.

В настоящее время все больше и больше компаний начинают уделять особое внимание формированию корпоративной культуры предприятия, потому что осознают ее положительное влияние на всю структуру компании в целом: улучшение коммуникаций всех уровней сотрудников, благоприятный климат в коллективе, повышение работоспособности и более эффективное достижение целей предприятия^[3].

В данном параграфе мы рассмотрели институциональный подход к исследованию корпоративной культуры предприятия и доказали правомерность его использование. В следующей главе описывается непосредственное применение институционального подхода к корпоративной культуре, а именно выделение институтов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Общая характеристика ООО "Линия 7"

Компания ООО «Линия 7» начала свою деятельность в 1998 году. Всего за пять лет предприятие стало одним из лидеров дистрибьюционного рынка Пермского края. В 2007 было принято решение расширить сферу деятельности и начать работу на рынке логистических услуг. На сегодня сфера деятельности группы предприятий «Линия 7» охватывает все возможные виды логистики. Склады компании соответствуют мировым стандартам, предъявляемым к складским помещениям - это первый в Пермском крае склад категории А.

Группа компаний «Линия 7» является членом Пермской Торгово-Промышленной Палаты. По данным ПермьСтата логистическая компания входит в 100 лучших компаний Пермского края. Кроме того, она ежегодно получает звание «Привлекательный работодатель» по версии одного из ведущих работных сайтов, а это - показатель доверия соискателей и знак перспективной и открытой компании, имеющей стабильное положение на рынке.

Центральный офис компании находится в Перми. Предприятие имеет филиалы в городах Пермского края, в столице Удмуртии-Ижевске, Екатеринбурге, и Свердловской области. «Линия 7» успешно сотрудничает со многими российскими и зарубежными производителями продуктов питания и бытовой химии:

«Nestle», «Perfetti Van Melle», «Rieber & Son», «Heinz», «Globus», «Reckitt Benckiser», «Флоресан», «SC Johnson», «Loreal», «Bonduelle», «Mars» и др.

Компания заботится о профессиональном развитии своих сотрудников, проводит их обучение в рамках корпоративного Учебного центра. Каждый третий сотрудник, занимающий руководящую должность, «вырос» внутри Компании. Кроме того, ежегодно 4 лучших сотрудников поощряются путевками за границу.

Миссия Группы Компаний «Линия 7» — «Мы перемещаем товары во времени и пространстве, обеспечивая их доступность для наших клиентов».

Цель компании: «Мы хотим стать современным логистических оператором».

Кредо — «Надежность по низким ценам».

В группе компаний «Линия 7» действуют следующие ценности :

• Результат — польза для клиента.
• Профессионализм — компетентность.
• Честность — мы открыты для клиентов и друг друга.
• Ответственность — перед клиентом, товарищами, Родиной и собой.
• Простота — ничего лишнего или долой «муду»/

Основные принципы развития компании:

• Фокусирование — концентрация усилий и ресурсов на ключевых партнерах, клиентах, навыках, рынках.
• Партнерство — выстраивание долгосрочных (3 и более лет) открытых взаимовыгодных отношений с равной взаимной ответственностью для достижения общих экономических и стратегических целей.
• Стандартизация — разработка и внедрение принципов, правил и процедур, регламентирующих действия подразделений и сотрудников компании.

Группа Предприятий «Линия 7» это - стабильная команда профессионалов общей численностью более 1200 сотрудников. Группа компаний владеет более 70 единицами транспорта. Складские мощности составляют 14705 паллетомест. Оборот ГК «Линия 7» составляет более 4 млрд. рублей в год. Клиентская база компании – более 13000 торговых точек.

Группа компаний «Линия 7» включает себя следующие организации, каждая из которых специализируются на своем сегменте рынка:

• Управляющая компания «Линия 7» была создана с целью оптимизации расходов и аккумулирования управленческих ресурсов.
• «Линия 7» занимается дистрибуцией FMCG (продуктов питания).
• «Логистик Л7» - это современный 3PL оператор, который занимается полным спектром услуг для компаний производителей.
• «Л-Сервис» – это инженерно-техническая компания.
• «ТМ — сервис» занимается техническим обслуживанием, диагностикой и ремонтом автомобилей.
• «БСК Бизнес Стандарт Компания» занимается дистрибуцией FMCG (продуктов питания).

Для исследования нами был получен доступ лишь в «Бизнес Стандарт Компани», входящую в группу компаний «Линия 7». Данное предприятие вовлечено в проект «Марс» и занимается дистрибуцией шоколадной продукции «Марс», а также кормами для домашних животных.

Численность сотрудников компании «Бизнес Стандарт Компани» составляет около 200 человек, из них:

• 1 директор.
• 7 бухгалтеров.
• 3 аналитика.
• 2 сотрудника отдела управление человеческими ресурсами.
• 2 руководителя отдела продаж.
• 1 администратор.
• 1 IТ-администратор программ.
• 52 мерчендазера.
• 111 торговых представителей.
• 16 супервайзеров.
• 5 торговых представителей ВЭН группы.

2.2 Диагностика корпоративной культуры

Диагностика корпоративной культуры проводилась в соответствии с методикой О.Ю. Исопескуль, базирующейся на сборе и анализе мнения сотрудников предприятия о характере их трудового и социального поведения.

Сбор данных осуществлялся с помощью анкеты (приложение 3), содержащей 16 вопросов с 4 возможными вариантами ответов. Структура ответов одинакова для каждого вопроса и отражает основные типы корпоративной культуры:

• культура роли (ответ №1)

• культура власти (ответ №2)

• культура личности (ответ №3)

• культура задачи (ответ №4)

Респондентам предлагалось проранжировать данные ответы, присваивая наиболее актуальному ответу наивысший ранг – 3, а наименее релевантному – наименьший ранг – 0. Таким образом, опросник поможет сформировать индивидуальные модели поведения респондентов. При этом вопросы № 1, 3, 5, 8, 11, 13, 14, 15 иллюстрируют содержание функциональной культуры, вопросы № 2, 4, 6, 7, 9, 10, 12,16 отражают качество социальной культуры.

Таким образом, генеральная совокупность составила 179 человек. В выборку вошли 97 человек. С доверительной вероятностью 85% и погрешностью 5% должны принять участие в исследовании 96 человек.

В ходе анкетирования сотрудников «Бизнес Стандарт Компани» было опрошено 97 респондентов, из них 46 мужчин и 53 женщин; 39 мерчендайзеров, 51 торговый представитель и 9 супервайзеров. В возрастную категорию респондентов от 18 до 25 лет вошло 23 сотрудника, от 26 до 33 – 39 сотрудников, от 34 до 41- 24 человек, от 42 до 49 – 11 респондентов.

Проанализируем корпоративную культуру ГК Линия 7.

Разработкой мероприятий в ГК «Линия 7» занимается менеджер по корпоративной культуре вместе с генеральным директором. Далее планы мероприятий передаются во все филиалы. Таким образом, во всех группе компаний «Линия 7» декларируется одна корпоративная культура.

На первом этапе исследования было проведено интервью с менеджером по корпоративной культуре, Данкиной Ольгой, с целью получения информации о корпоративной культуре ГК Линия. Также из интервью мы узнали о политике руководства компании и выделили мероприятия, проводимые в ГК «Линия 7» .

С 2013 года группа компаний «Линия 7» перешла от управления по целям к управлению по ценностям. Особенность управления по ценностям заключается в том, что руководство компании уделяет особое внимание соблюдению корпоративных норм сотрудниками, разделению и следованию корпоративным норм и ценностям, выстраивает управление на основе

общих, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов.

Ценности компании транслируются через несколько источников:

• книга новичка;
• кодекс «Линеевца»;
• корпоративный календарь;
• стенды;
• мониторы в фойе здания;
• мероприятия.

Книга новичка – это небольшая компактная книга в форме брошюры, созданная с целью скорейшей адаптации нового работника. Она включает в себя приветствие, историю компании, миссию, цель, ценности, корпоративные правила, информацию о мероприятиях, структуре компании, руководителях, а также необходимые номера телефонов и расписание общественного и корпоративного транспорта. Книга выдается всем новым сотрудникам предприятия.

В компании отмечаются:

• Новый год.
• 23 февраля.
• 8 марта.
• 1 апреля.
• 16 июля День рождения компании - это самый любимый и широко отмечаемый праздник предприятия.

Ежегодно компания отмечает профессиональные праздники такие как день водителя, день бухгалтера, день складского рабочего и проводятся конкурсы проф. мастерства.

Кроме того, в «Линии 7» проводится:

• Креативная пятница, где сотрудники могут показать свои таланты.
• День здоровья, включающий в себя выезд на природу, спортивные соревнования и веревочный кур.;
• Линейная граффити – творческий конкурc.
• «Мудрый слон» - комплекс игр для торговых команд.
• «Клуб трех» - конкурс среди сотрудников, в котором выбираются трое лучших сотрудников в номинациях:

- Линейная перспектива.

- Линейный профессионал.

- Опора и авторитет.

Победителям по итогам года вручают путевки за границу на двоих.

• Различные спортивные мероприятия. Например, спартакиада на базе детского лагеря, которая дает возможность проявить свои физические способности и почувствовать, что такое работать в команде.
• Футбольные соревнования.

У ГК «Линия 7» есть своя футбольная команда, которая принимает участие в городских соревнованиях. Кроме того, каждый филиал имеет свою футбольную команду для межфилиальных турниров.

Праздники проводятся не только для сотрудников, но и для их детей: новогодние поздравления, конкурс рисунков для участия в корпоративном календаре, экскурсии в компанию. В этом году планируется проведения спортивного праздника для детей перед 1 сентября.

ГК «Линия 7» принимает участие в благотворительных акциях. В компании запустили проект «Мир добрых дел» или «Академия добра». ГК «Линия 7» взяла шефство над коррекционной школой № 152 для детей с ограниченными возможностями.

В компании есть свое корпоративное СМИ - Газета «Семерочка». Каждый работник может попробовать себя в роли журналиста. Если работникам есть что сказать, если они хотят поделиться опытом, знаниями, высказать свое мнение по поводу, они могут написать заметку и отправить ее менеджеру по корпоративной культуре.

Все масштабные новости компании можно увидеть в проекте «Линейные ведомости». Красочные стенды весят на стенах офисов.

В 2014 году создан корпоративный музей, в котором находятся некоторые знаковые предметы и спортивные награды сотрудников компании.

Ежегодно в ГК «Линия 7» проводится годовое собрание, на котором генеральный директор компании рассказывает сотрудникам, чего достигла компания за год и ставит новые цели на следующий период. Важно, что в собрании могут поучаствовать абсолютно все сотрудники любого подразделения группы компаний.

Кроме того, каждому сотруднику компании вручаются золотые значки за 5 лет, 10 лет и 15 лет работы в компании.

Сформулируем гипотезы нашего исследования.

• H₀ – распределение типов функциональной и социальной культуры не различается между собой.

• H₁ - распределение типов функциональной и социальной культуры различается между собой.

На первом этапе исследования мы провели анкетирование респондентов и занесли в таблицу номера вопросов и соответствующее им распределение количества мнений респондентов, которые дали данному типу наивысший ранг (таб. 2.1).

Таблица 2.1 - Результаты исследования содержательной когерентности корпоративной культуры «Бизнес Стандарт Компании

Во- прос	Функциональная культура				Социальная культура				Во- прос
	Роль	Власть	Лич- ность	За- дача	Роль	Власть	Лич- ность	За- дача
1	33	6	21	52	21	6	73	14	2
3	16	3	25	78	18	7	69	79	4
5	9	11	15	76	16	0	75	18	6
8	86	3	7	79	18	41	9	32	7
11	38	2	53	17	5	7	84	57	9
13	36	7	76	78	54	16	0	43	10
14	27	8	78	5	13	0	71	15	12
15	24	3	6	75	24	0	62	81	16
∑	269	43	281	460	169	77	443	339	∑

Проанализируем ответы респондентов на каждый вопрос анкеты, представленной в приложении 2.

Рис. 2.1. Требования руководства по поводу трудового поведения

Как видно на рис. 2.1 отвечая на первый вопрос о требованиях руководства по поводу трудового поведения 52 человека ответили, что руководство компании поощряет проявление инициативы и самостоятельности в решении профессиональных задач.

Это говорит о том, что важной чертой у сотрудников является умение взять на себя ответственность за принятие решений, а также поиск нестандартных решений рабочих задач. Первый вариант ответа (четкое исполнение должностных обязанностей согласно инструкциям и правилам) выбрали 33 человека, а значит, в компании уделяется особое внимание четкому следованию инструкциям, что характерно для крупного предприятия. 21 сотрудник отметил, что руководство делает упор на командную работу и, таким образом, распределяет ответственность за результат проделанной работы между всеми участниками команды.

Второй вопрос (рис. 2.2) связан с коммуникациями между работниками на предприятии.

Рис. 2.2 - Коммуникации между работниками на предприятии

Подавляющее большинство работников 75% (73 чел.) отметили, что сотрудники взаимодействуют со всеми коллегами, независимо от их статуса. В ГК Линия 7 сотрудникам принято обращаться друг к другу на «ты». Правило распространяется для всех уровней работников. Кроме того, руководство и подчиненные обедают в одной столовой или в общих комнатах приема пищи. Однако 22% (21 сотрудник) выбрал вариант ответа под буквой «а» «ориентируетесь на должность и предпочитаете общаться только с теми сотрудниками, которые являются равными Вам по статусу». Данный вариант ответа в большинстве случаев выбрали сотрудники, имеющие опыт работы в компании до 1 года. Вероятно, они еще не до конца прошли процесс адаптации.

Третий вопрос (рис. 2.3) касается продвижения работников по карьерной лестнице.

Рис. 2.3 - Продвижения работников по карьерной лестнице

Анализируя ответы на данный вопрос, можно сделать вывод, что 78 человек (80 % выборки) уверены в том, что тот, кто показывает лучшие результаты и проявляет управленческие способности, быстрее продвигается по карьерной лестнице. В ГК Линия 7 введены ключевые показатели эффективности, а также система Грейдов. Таким образом, сотрудники понимают, от чего зависит их заработная плата и на основе чего происходит повышение или понижение работников. 26% сотрудников (25 чел.) полагают, что умение «выстроить» отношения с коллегами и способность к самопрезентации являются ключевыми параметрами продвижения по службе. Для торговых представителей особенно важно иметь коммуникативный навык и навык самопрезентации, потому что эти навыки помогут при контакте с партнерами и руководителями торговых точек. Поэтому на собраниях сотрудникам дают задания выступить со своими презентациями, демонстрирующими результаты проделанной работы.

Следующий вопрос (рис. 2.4) нацелен на создание у сотрудников образа «реального авторитета» компании. Примерно одинаковое количество сотрудников выбрали вариант ответа «в» и «г».

Рис. 2.4 - Образа «реального авторитета» компании

По мнению респондентов, сотрудник, обладающий авторитетом должен иметь такие качества, как высокая производительность, умение принимать решение самостоятельно, нестандартное мышление, коммуникабельность, а также способность к сопереживанию и заботе. Кроме того, 19% (18 человек) отметили, что тот, кто, подчиняясь правилам и инструкциям, никогда не допускает промахов, также может считаться авторитетом для других. По моему мнению, такой сотрудник должен отмечаться руководством. Например, он может быть наставником для новых сотрудников. Вариант под №2, где самый близкий человек к руководству является авторитетом, выбрали 7% (7 чел.).

В вопросе №5 (рис. 2.5) респондентам предлагается прокомментировать возможность проведения сокращений персонала в период экономического кризиса.

Рис.2.6 - Сокращение персонала в период экономического кризиса

78% респондентов (76 чел) уверены, что сокращение может коснуться сотрудников с самой низкой производительностью. 15% (15 чел.) сотрудников убеждены, что сокращение не может коснуться организации, потому что руководство заботиться о своих сотрудниках, и они чувствуют себя членом большой семьи, в которой царит забота, взаимопомощь и понимание. Примерно ¼ работников (9 и 11 чел) выбрали варианты ответов с негативной направленностью: «персонал рассматривается как инструмент, купленный на период действия трудового контракта и действующий по четким правилам и процедурам» и «сокращение коснется неугодных руководству людей, таким образом, топ-менеджмент «вычистит» персонал». В сумме 21% респондентов показали, что в компании некоторые сотрудники негативно относятся к руководителям, и возможно не принимают идеологию компании. Следующий вопрос (рис.2.7) задается с целью получения информации о внутренних отношениях персонала при взаимодействии друг с другом.

Рис. 2.7. Внутренние отношения персонала

78 % опрошенных сотрудников (76 чел.) отметили, что в коллективе люди относятся друг к другу как к друзьям, которым они помогают и с которыми можно поделиться событиями из личной жизни. 19% (18 чел.) отметили, что внутри организации существует конкуренция между работниками, и сотрудники явно или неявно соревнуются между собой. Как правило, в компаниях, деятельность которых связана с торговлей и продажами услуг, конкуренция между сотрудниками является основой эффективности деятельности и достижения выполнения планов продаж. 17% (16 чел.) выбрали вариант ответа под буквой «а», в котором говориться, что действия работников является предсказуемыми, т.к. они следуют нормативно-правовым документам, которые созданы с целью снижения неопределенности корпоративного поведения.

В вопросе №7 (рис. 2.8) респондентам предлагалось выбрать факторы, влияющие на их поведение в организации.

Рис.2.8 - Факторы, влияющие на поведение работников

42 % сотрудников (41 чел.) выбрали вариант под буквой «б», в котором на поведение сотрудника влияет требования руководителя, которые могут противоречить прописанным нормам и правилам. Можно сделать вывод, что в данной ситуации проявляются черты культуры власти, и работники беспрекословно выполняют требования руководителя, даже если они противоречат правилам компании. 32 респондента (примерно 1/3 сотрудников) отметили, что интерес к тому, что они делают и какие проблемы решают, оказывает влияние на их поведение. 19% опрошенных (18 чел.) ответили, что четко прописанные правила и нормы оказывают большее влияние на поведение сотрудников, так как создают рамки.

В восьмом вопросе (рис. 2.9) речь идет о том, что определяет правила профессионально-трудового поведения работников в компании

Рис. 2.9. Что определяет правила профессионально-трудового поведения работников в компании

89% респондентов (86 чел.) выделили то, что должностные инструкции и другие нормативные документы являются основным инструментом, регулирующим профессионально-трудовое поведение всех сотрудников ГК Линия 7. Также большой процент сотрудников – 81% (79 чел.) отметили, что задачи, стоящие перед предприятием в условиях постоянно меняющихся требований конкурентной среды, являются еще одним инструментом, определяющим правила поведения сотрудников в организации. Это говорит о том, что работники понимают и принимают изменчивость внешней среды и готовы к ней адаптироваться. Кроме того, 7 человек (8%) выбрали вариант ответа под буквой «в», относящийся к культуре личности, на предприятии правила профессионально-трудового поведения определяются успешными образцами поведения коллег, которые показали свою эффективность. Можно сделать вывод, что руководители отмечают успехи сотрудников, таким образом, коллеги могут ориентироваться на их результат и следовать их примеру.

Девятый вопрос (рис. 2.10) предлагает выбрать высказывание, характеризующее правила повседневного общения с коллегами организации

Рис. 2.10 - Правила повседневного общения с коллегами организации

84 респондента (87 %) ответили, что правила повседневного общения определяются нормами, выработанными в процессе длительной совместной деятельности. Например, обращение друг другу на «ты». Новые сотрудники компании узнают о нормах общения через непосредственное взаимодействие в коллективе, а также через Кодекс этики сотрудников. 59% сотрудников (57 чел.) отметили, что нормы повседневного общения полностью соответствуют правилам профессионально-трудового поведения. Это говорит о том, что сотрудники следуют нормам этического кодекса группы компаний «Линия 7». 7% опрошенных выбрали вариант ответа, относящийся к культуре власти: правила повседневного поведения определяются неявными и явными предпочтениями формального руководителя.

В следующем вопросе (рис.2.11) сотрудникам нужно выбрать утверждение, характеризующее свое отношение к требованиям руководства по поводу профессионально-трудового поведения. 54 респондента (55%) считают, что требования руководства совершенно закономерны и обусловлены нормативными документами. 44% сотрудников (43 чел.) относятся к требованиям руководства позитивно и поддерживают их, так как понимают, что они нацелены на высокую результативность деятельности всех сотрудников. Однако 16% респондентов (16 чел.) относятся к требованиям руководства двояко, поскольку иногда требования выполнить сложно из-за непоследовательности указаний руководителя.

Рис. 2.11 Отношение к требованиям руководства

В 11 и 12 вопросах нужно определить устойчивые ценностные комбинации, которые, на взгляд сотрудников, культивируются руководством (рис. 2.13) или сотрудниками (рис. 2.14) на предприятии.

Рис. 2.12 - Устойчивые ценностные комбинации, которые культивируются руководством

По результатам ответов респондентов можно сделать вывод, что руководителем культивируется взаимопомощь, коллективизм и сотрудничество. Работники также основываются на этих же ценностных комбинациях при общении друг с другом, а это значит, что они понимают и принимают идеологию компании. По мнению 38 сотрудников (39 %), руководством также культивируется дисциплина, порядок, предсказуемость и субординация,

Рис. 2.13. Устойчивые ценностные комбинации, которые, культивируются сотрудниками

Как видно на рис. 2.13, 15% работников (15 чел.) поддерживают это и используют при общении с коллективом. Кроме того, 13% отмечают, что их отношения в коллективе основываются на конкуренции, целеустремленности и индивидуализме.

Следующий вопрос (рис. 2.14) нацелен на характеристику нормы поведения сотрудников предприятия. Большое количество респондентов (78 чел.) отметили, что на работе нормой поведения является постоянное совершенствование деятельности на основе обратной связи с клиентами для повышения конкурентоспособности предприятия.

Рис. 2.14 - Характеристика нормы поведения сотрудников предприятия

Можно сделать вывод, что сотрудники заинтересованы в повышении статуса компании и принимают участие в развитии предприятия. Кроме того, 76 сотрудников выбрали третий вариант ответа, относящийся к культуре личности: нормой поведения является направленность усилий всех работников как единой команды на преодоление возникающих у предприятия трудностей. Это значит, что сотрудники чувствуют себя частью команды и понимают, что достижение конечной цели невозможно без работы всех членов, результат зависит от вклада каждого участника в работу. 36 респондентов отметили, что на работе нормой поведения является рациональный подход к делу, следование инструкциям и положениям.

В 14 вопросе (рис. 2.15) сотрудникам предлагалось выбрать лозунг, подходящий для компании, в которой они работают. Большинство респондентов, а именно 78 человек (81%), выбрали третий лозунг: «Коллектив - одна большая семья», а значит, компания является для сотрудников «вторым домом», они чувствуют себя комфортно в организации, помогают друг другу и чувствуют общую ответственность за развитие компании.

Рис. 2.15- Лозунг ГК Линия 7

Однако 27 человек (28%) уверены, что на работе главное выполнять свою профессиональную роль, личные отношения для организации не приемлемы. Данный вариант ответа выбрали в основном мерчендайзеры и торговые представители, которые выполняют свою работу в торговых точках, отдельно от других сотрудников. Также данный вариант ответа выбрали сотрудники с опытом работы до 1 года. По мнению 8 работников, для коллектива больше подходит лозунг «Кто в фаворе у начальства - тот в шоколаде», значит, сотрудники сталкивались с ситуацией, когда принятие решений в сторону работников основывалось на личностных отношениях руководства к нему.

Вопрос №15 связан с системой вознаграждения персонала (рис. 2.16). 75 респондентов (77%) ответили, что вознаграждение осуществляется за индивидуальную результативность каждого работника организации. Как уже говорилось ранее, вознаграждение зависит от выполненного плана, достижение ключевых показателей эффективности и по системе грейдов. Эти инструменты предполагают индивидуальную оценку вклада каждого работника в общий результат. 24 сотрудника (25%) отметили, что за четкое выполнение должностных инструкций и других нормативных документов компании сотрудника могут вознаградить.

Рис. 2.16. Система вознаграждения персонала

В последнем вопросе (рис. 2.17) респондентам предлагается выбрать характеристику сотрудников, которые пользуются уважением в коллективе «Бизнес Стандарт Компани». 81 респондент (84%) ответил, что человек, показывающий высокую результативность деятельности, будет пользоваться уважением коллектива, а значит, такой человек может выступать формальным или неформальным наставником для сотрудников. 62 сотрудника (64%) выбрали вариант под буквой «в»: сотрудника, который приходит к коллегам на помощь. 24% опрощенных (24 чел.) уверенны, что если сотрудник знает все нюансы нормативных документов предприятия и умеет их применять, то его будут уважать коллеги.

Рис. 2.17 - Характеристика сотрудников, которые пользуются уважением в коллективе

После анализа ответов мы занесли данные в таблицу 2.2.

Таблица 2.2 - Результаты исследования содержательной когерентности корпоративной культуры «Бизнес Стандарт Компании

Во- прос	Функциональная культура				Социальная культура				Во- прос
	Роль	Власть	Лич- ность	За- дача	Роль	Власть	Лич- ность	За- дача
1	33	6	21	52	21	6	73	14	2
3	16	3	25	78	18	7	69	79	4
5	9	11	15	76	16	0	75	18	6
8	86	3	7	79	18	41	9	32	7
11	38	2	53	17	5	7	84	57	9
13	36	7	76	78	54	16	0	43	10
14	27	8	78	5	13	0	71	15	12
15	24	3	6	75	24	0	62	81	16
∑	269	43	281	460	169	77	443	339	∑

В табл. 2.2 в правой части представлены результаты, отражающие субъективно воспринимаемое респондентами качество социальной культуры, в левой части таблицы - аналогичные показатели, связанные с функциональной культурой.

В табл. 2.2 последняя строка суммирует результаты по каждому типу корпоративной культуры, что позволяет составить определенную картину культурного фона как профессионального, так и социального взаимодействия в коллективе.

Суммированные результаты являются основой для ранжирования типов культуры на втором этапе исследования. Тип культуры, имеющий по итогам исследования наименьшее эмпирическое значение, получает соответственно наименьший ранг, наибольшее — максимальный (табл. 2.3).

Таблица 2.3 -Ранжирование типов корпоративной культуры в соответствии с полученными результатами исследования

Тип культуры	Функциональная культура		Социальная культура		Ранговая разница
	Эмпирическое значение	Ранг	Эмпирическое значение	Ранг
Роли	269	2	169	2	0
Власти	43	1	77	1	0
Личности	281	3	443	4	-1
Задачи	460	4	339	3	1

Как следует из табл. 2.3, сравнение полученных рангов свидетельствует, что функциональная культура базируется на ценностях культуры задачи, в то время как социальная культура основывается на культуре личности табл. 2. Однако важно выявить статистическую значимость этого различия. Воспользуемся а²— критерием Пирсона, который позволяет сопоставлять два и более эмпирических распределений признака.

На третьем этапе для расчета данного критерия была составлена специальная таблица, в которой ячейки в двух столбцах слева обозначили буквами (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Эмпирические и теоретические распределения характеристик типов социальной и функциональной культуры

Характери-стика	Эмпирическая частота		Сумма	Теоретическая частота
	Социальная Культура	Функ-циональная культура		Социальная Культура	Функ- циональная культура
Культура роли	169 А	269 Б	438	219 А	219 Б
Культура власти	77 В	43 Г	120	60 В	60 Г
Культура личности	443 Д	281 Е	724	362 Д	362 Е
Культура задачи	339 Ж	460 З	799	399,5 Ж	399,5 З
Сумма	1028	1053	2081	1040,5	1040,5

Как следует из табл. 2.4, каждому суммированному значению табл. 2.1 присвоена своя буква и рассчитана для каждой ячейки теоретическая частота. Определение теоретической частоты происходит на основе выявления пропорций эмпирических частот и представляет собой частное от деления эмпирической суммы на эмпирические частоты социальной и функциональной культуры. В нашем случае эта пропорция будет равной и составлять 1028/2081=0,5 (социальная культура), 1053/2081=0,5 (функциональная культура).

Теоретическая частота определяется умножением каждого эмпирического результата социальной и функциональной культуры на данный показатель.

Далее, на четвертом этапе методики, мы расширили таблицу 2.4, «развернув» все ячейки от А до Ж в виде первого столбца. Во втором столбце расположили эмпирические частоты, а в третьем - теоретические частоты (табл. 2.5).

Таблица 2.5 - Расчет критерия ꭕ² при сопоставлении распределений характеристик социальной и функциональной культуры

Ячейка таблицы частот		Эмпирическая Частота (fэj )	Теоретическая частота (fT)	(fэj - fT )	(fэj - fT )2	(fэj - fT )2/ fT
1	А	169	219	-50	2500	11
2	Б	269	219	50	2500	11
3	В	77	60	17	289	4
4	Г	43	60	-17	289	4
5	Д	443	362	81	6561	18
6	Е	281	362	-81	6561	18
7	Ж	339	399,5	-60,5	3660,25	9
8	З	460	399,5	60,5	3660,25	9
Сумма		2081	2081	0	-	84

В четвертом столбце представлена разность между эмпирическими и теоретическими частотами, в пятом — квадраты этих разностей, а в шестом — результаты деления квадратов разностей на соответствующие каждой строке теоретические частоты.

В нашем исследовании эмпирическое значение а² составило 84.

На пятом этапе исследования мы определили, в какую зону (зону значимости, незначимости или неопределенности) попадает данное эмпирическое значение а^2. (рис. 2.18).

11,345

Зона

значимости

Зона

незначимости

Зона

неопределенности

Рис. 2.18 - Ось значимости для эмпирического значения а²

Критериями определения данных зон являются критические значения, отражающие вероятность ошибки. Традиционно принято считать низшим уровнем статистической значимости 5%-й уровень (р < 0,05), достаточным — 1%-й уровень (р < 0,01) и высшим 0,1 %-й уровень (р < 0,001).

Если эмпирическое значение признака равняется критическому значению, соответствующему р 0,05, или превышает его, то Н₀ отклоняется, но еще невозможно определенно принять Н₁. Если эмпирическое значение признака равняется критическому значению, соответствующему р 0,01, или превышает его, то Н₀ отклоняется и принимается Н₁.

Числовые значения данных критических значений определяются по соответствующей таблице, в которой основным ориентиром является число степеней свободы, т.е. количества классов вариационного ряда. Число степеней свободы в исследовании рассчитывается по формуле:

ѵ= (k—1)(c—1),

где k — количество разрядов признака (строк в таблице эмпирических частот); c — количество сравниваемых распределений (столбцов в таблице эмпирических частот).

В нашем случае количество разрядов — это количество типов культуры, а количество сопоставляемых распределений — это социальная и функциональная культура. Таким образом, ѵ= (4—1)(2— 1)=3.

Для ѵ = 3 по таблице критических значений (Приложение 4) зона неопределенности будет составлять промежуток между 7,815 и 11,345.

Полученное эмпирическое значение (а²—84) больше критического и находится в зоне значимости различий. В связи с этим гипотеза Н₀ откланяется. Распределение характеристик социальной и функциональной культуры различается, и это различие статистически значимо.

Функциональная культура ГК «Линия 7» базируется на ценностях культуры задачи, в то время как социальная культура основывается на культуре личности. Полученное значение разницы двух культур является критическим для группы компаний «Линия 7», потому что ценности культуры личности социальной культуры являются противоречивыми по отношения к функциональной культуре, основанной на культуре задачи.

Таким образом, мы подтвердили существование различий в восприятии респондентами характеристики социальной и функциональной культуры и сделали вывод о ее содержательной некогерентности.

2.3 Разработка рекомендаций по достижению уровневой когерентности корпоративной культуры ГК «Линия 7»

Проведенный анализ показал, что функциональная корпоративная культура компании базируется на ценностях культуры задачи, в то время как социальная культура основывается на культуре личности. Рассмотрим различие двух типов культур.

При культуре личности центральное место в организации занимает личность. Сотрудники не являются подчиненными в полном смысле этого слова. Организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться своих собственных целей. Структура играет обеспечивающую и координирующую роль. Контроль в такой организации практически невозможен, признается только согласие.

Культура задачи ориентирует персонал на выполнение конкретных задач. Большой упор при этом делается на объединение целей сотрудников и организации. Наибольшая эффективность достигается путем интеграции необходимых ресурсов и сотрудников, группам которых дают возможность самостоятельно решать стоящие перед ними задачи. В таких организациях результативность работы команды ценится выше, чем результативность отдельного работника. Культура задачи культивирует коллективизм, что обеспечивает хорошие взаимоотношения в коллективе и взаимоуважение, основанное на признании способностей, а не на возрасте. Данная культура, по мнению экспертов, соответствует специфике деятельности ГК Линия 7, поскольку позволяет вести эффективную деятельность в условиях постоянно меняющейся конкурентной среды.

При ориентации на инструменты культуры задачи может возникнуть сопротивление со стороны сотрудников, строивших свои взаимоотношения на культуре личности. Поэтому компании следует разработать мероприятия, которые будут способствовать принятию культуры задачи работниками и помогут преодолеть сопротивление со стороны персонала. Таким образом, были разработаны следующая программа развития корпоративной культуры, представленные в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Программа по внедрению инструментов культуры задачи в корпоративную культуру ГК «Линия 7»

№	Цель	Мероприятие	Ответственные сотрудники	Предполагаемый результат
1	Информирование сотрудников об возможных изменениях в компании	Совещание с генеральным директором Собрание с руководителями подразделений Статьи в корпоративном СМИ	Генеральный директор Руководители подразделений Сотрудники отдела персонала	Вовлечение персонала Получение обратной связи Развеивание слухов Формирование положительного отношения сотрудников к предстоящим изменениям
2	Вовлечение сотрудников в процесс реализации стратегии внедрения изменений	Собрание с непосредственными руководителями	Руководители подразделений Руководители групп сотрудников	Возникновение чувства значимости у сотрудников для организации Снижение чувства тревожности у сотрудников Осознание необходимости принятия нововведений
3	Адаптация персонала	Разработка программы развития сотрудников	Сотрудники отдела персонала Руководители групп сотрудников	Преодоление страха и беспокойства сотрудников по поводу изменений Более быстрая адаптация
4	Внедрение группового взаимодействия сотрудников	Введение группового плана продаж	Сотрудники отдела персонала Руководители подразделений Непосредственные руководители групп	Вовлечение сотрудников в общую деятельность компании Повышение мотивации персонала
5	Мотивация сотрудников	Тренинги для руководителей Разработка плана развития руководителей Мотивирование сотрудников личным примером руководства Поощрения за достижения в ситуации внедрения изменений	Сотрудники отдела персонала Непосредственный руководитель группы	Развитие лидерских качеств руководителей Эффективные коммуникации Мотивация персонала
6	Оценка профессионального уровня сотрудников	Конкурс проф. мастерства «День Дублера»	Специалист по корпоративной культуре Сотрудники отдела персонала Руководители подразделений	Мотивация персонала Обучение персонала новым навыкам Формирование кадрового резерва
7	Улучшение коммуникаций между всеми сотрудниками предприятия	Создание портала для сотрудников	IT-специалист Специалист по корпоративной культуре	Повышение эффективности коммуникаций Получение обратной связи Мотивация сотрудников Более быстрая адаптация персонала
8	Мониторинг недовольства сотрудников	Размещение ящиков для анонимных отзывов	Специалист по корпоративной культуре	Получение обратной связи
9	Развитие персонала	Найм сотрудника по развитию персонала	Сотрудники отдела персонала	Формирование четкого плана по развитию персонала Повышение эффективности работы сотрудников
10	Оценка эффективности программы изменений	Мониторинг результатов по внедрению инструментов культуры задачи	Специалист по корпоративной культуре Сотрудники отдела персонала Непосредственные руководители групп	Получение обратной связи Оценка персонала Повышение эффективности работы сотрудников

В первую очередь следует провести собрание, на котором сотрудники будут проинформированы о предстоящих изменениях в компании. Необходимо объяснить причины проведения изменений, что измениться после внедрения новшеств, какие преимущества сотрудники смогут получить. На собрании руководитель сможет ответить на все интересующие вопросы, принять предложения и идеи сотрудников. Важно строить диалог с подчиненными и делать систему нововведений максимально открытой и понятной, чтобы у персонала не возникало предположений. Также необходимо на начальном этапе внедрения изменений сформировать у подчиненных положительное отношение к ним. Ответственные лица: генеральный директор ГК «Линия 7» , руководители подразделений.

1. Важно обеспечить вовлеченность сотрудников в процесс реализации стратегии внедрения изменений. Руководству следует принимать во внимания предложения сотрудников и идеи по поводу проводимых изменений. Также персонал следует максимально вовлечь в изучение существующих проблем организации, чтобы вызвать у них интерес и желание изменить ситуацию. До тех пор пока сотрудники не поймут, ради чего внедряются новые правила или процедуры, они не будут считать нужным их соблюдать. Поэтому необходимо четко определить новые требования к работе персонала. Ответственными сотрудниками являются руководители подразделений и руководители групп сотрудников.
2. Сотрудники должны чувствовать поддержку со стороны руководства и заинтересованность в их скорейшей адаптации к изменениям. Поддержка может осуществляться через предоставление времени для получения новых навыков, посещения тренингов и обучающих семинаров, возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка со стороны руководства особенно необходимы, когда в основе сопротивления сотрудников лежит страх и беспокойство. Сотрудники отдела персонала должны тесно взаимодействовать с руководителями групп сотрудников с целью разработки грамотного плана по ускорению адаптации персонала.
3. Для внедрения такого инструмента культуры задачи как групповое взаимодействие сотрудников нужно можно использовать следующую рекомендацию. Предприятию следует обеспечить взаимодействие команд торговых представителей между собой путем введения групповых планов продаж для вовлечения в общую деятельность компании и поднятия мотивации персонала за счет проведения оценок и выстраивания рейтингов командных результатов. Сотрудники начнут осознавать, что результатом своей работы они внесут вклад в достижение общей цели. Для достижения цели внедрения группового взаимодействия руководители подразделений и специалисты отдела персонала должны разработать план внедрения этого инструмента, непосредственные руководители групп возьмут на себя ответственной за реализацию данного плана.
4. Вовлечением мерчендайзеров и торговых представителей в командную работу следует заниматься их непосредственному руководителю – супервайзеру. Именно он должен взаимодействовать с сотрудниками, мотивировать их на эффективную работу в команде.

Если новые применяемые методы работы не будут поддерживаться и стимулироваться со стороны руководства, то сотрудники, вероятно, не будут проявлять требуемой эффективности. Поэтому компании следует поощрять любые, даже самые незначительные достижения сотрудников. Поощрения должны быть не только материального, но и морального характера. Кроме того, следует рассмотреть возможность расширения элементов KPI, добавления нового параметра мотивации персонала, основанной на поощрении достижений в период внедрения изменений.

Для эффективного взаимодействия непосредственных руководителей групп со своими подчиненными руководителям следует развивать лидерские качества с помощью различных тренингов и чтения специализированной литературы.

1. Разработать мероприятия, направленные на оценку профессионального уровня сотрудников сферы продаж. Например, проведение конкурсов проф. мастерства, на котором они смогут проявить себя, показать навыки, познакомиться с другими сотрудниками группы компаний «Линия 7», принять участие в соревнованиях и по результатам получить бонусы от компании.

Для развития потенциала сотрудников можно также внедрить «День дублера», в который сотрудники смогут поменяться должностями. Это может проводиться как по горизонтали, так и по вертикали корпоративной структуры.

Подобное мероприятие позволит дать оценку персонала для выявления потенциала всех сотрудников и определения зон, нуждающихся в дальнейшем развитии при помощи различных тренингов и семинаров. Проведения «Дня дублера «в организации позволит руководителю оценить потенциал работников, пополнить кадровый резерв, а также расширить кругозор своих сотрудников и обучить их функционалу компании. Также такое мероприятие также поспособствует сплочению коллектива.

Организации следует четко продумать план мероприятия и расписать карты должностей и задачи, понятные для сотрудников. Кроме того, нужно сделать максимально прозрачной систему оценки, чтобы у сотрудников был стимул учувствовать в подобных мероприятиях. Специалисту по корпоративной культуре следует взять на себя ответственность по разработке данных мероприятий, а сотрудникам отдела персонала и руководителям подразделений - ответственность за их проведение.

1. Очень важным элементом процесса управления корпоративной культурой являются эффективные коммуникации. Поэтому предприятию рекомендуется создать на сайте компании портал для сотрудников с личным логином и паролем. Портал обеспечит эффективный обмен информацией в он-лайн режиме внутри трудового коллектива и будет содержать следующие разделы:

• внутренняя документация: положения, инструкции, нормы и правила для сотрудников ГК Линия 7. Это поможет сотрудникам организации быстрее совершать поиск нужных документов для рабочего пользования, а также периодически их перечитывать;
• адаптационные материалы для новых сотрудников;
• календарь мероприятий, который будет информировать сотрудников о ближайших мероприятиях компании. Это поможет повысить посещаемость мероприятий сотрудниками;
• фотографии и видеозаписи мероприятий;
• корпоративная газета;
• рейтинги команд Супервайзеров, результаты выполнения планов продаж;
• рекомендованная литература;
• опросы;
• обсуждения на форуме.

Таким образом, сотрудники смогут ознакомиться с новой или вспомнить некоторую информацию уже из известной документации.

Кроме того, портал даст возможность топ-менеджменту более быстро информировать сотрудников о происходящих изменениях компании.

1. Разместить ящики для анонимных отзывов, жалоб и предложений сотрудников, который позволит получать обратную связь от сотрудников организации. Компания будет своевременно информирована о возможных скрытых проблемах. Например, о негативном отношении руководителя. Специалист по корпоративной культуре должен отвечать за мониторинг ящика и за анализ отзывов и предложений.
2. Сейчас в компании тренинги и семинары для сотрудников отдела продаж проводятся крайне редко. Компании рекомендуется рассмотреть возможность принятия нового сотрудника, который будет заниматься непосредственным развитием персонала на основе оценки компетенций.
3. Проводить периодический мониторинг результатов по внедрению инструментов культуры задачи через статистические показатели выполнения планов и опросы сотрудников. Руководители групп сотрудников должны предоставлять отчеты выполнения план продаж. Специалисту по корпоративной культуре следует разработать анкету обратной связи сотрудников. Специалисты отдела персонала будут ответственны за прохождение опросов сотрудниками.

Таким образом, были разработаны рекомендации по внедрению инструментов культуры задачи, таких как групповое взаимодействие сотрудников компании, оценка по результату деятельности, коллективная ответственность за результат. Кроме того, разработанные рекомендации направлены также на преодоление сопротивления введения изменений в компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура является важным элементом корпоративной структуры любого предприятия. Она обеспечивает эффективное функционирование компании в постоянно меняющейся бизнес-среде, потому что объединяет ценности руководства и подчиненных и направляет сотрудников на достижение общих целей. Существует огромное множество определений понятия «корпоративная культура», на основе которых можно определить корпоративную культуру как совокупность норм, ценностей и образцов поведения, разделяемая большинством участников группы, являющаяся инструментом сплочения людей и регламентирующая их поведение.

Корпоративная культура является составным конструктом, который включает в себя два института: социальную и функциональную культуры. Каждый из институтов представляет собой совокупность формальных и неформальных норм и правил, проявляющихся в различной степени, а также механизмов обеспечения соблюдения этих правил. Согласованность данных институтов, т.е. движение их в одном направлении говорит о том, что организация обладает содержательной когерентностью корпоративной культуры и является потенциально успешной.

Проведенное исследование в Группе Компаний «Линия 7» по методике О.Ю.Исопескуль позволило определить, что в компании существует различия в восприятии функциональной корпоративной культуры и социальной культуры.

Функциональная корпоративная культура компании базируется на ценностях культуры задачи, в то время как социальная культура основывается на культуре личности. Различие является статистически значимым.

Входе анализа результатов опроса сотрудников были разработаны рекомендации с целью достижения согласованности двух корпоративных культур. Разработанные мероприятия помогут привлечь сотрудников к групповой работе и донести преимущества работы в команде. Таким образом, компания сможет достичь согласованности внутренней культуры сотрудников и культуры высшего руководства, действующей в организации.

Предложенные рекомендации обеспечат повешение конкурентоспособности ГК «Линия 7» и поспособствуют более эффективному достижению целей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПБ.: Питер, 2012. – 848 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – 5-е изд. – М.: Академия, 2016. – С.12
3. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента.-Спб:Питер, 2014 c.254
4. Веблен Т. Теория праздного класса. М., 2014 632с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М., МГУ 2015 451с.
6. Демченко В.В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности мотивации трудовой деятельности персонала // Управление корпоративной культурой.-2014.-№3 (23)
7. Исопескуль О.Ю. Корпоративная культура предприятия: теория и методология исследования / О.Ю. Исопескуль. - СПб.: Изд-во Политехи, ун­ та, 2011.-260 с.
8. Исопескуль О. Ю. Содержательная когерентность корпоративной культуры предприятия [Текст] / О. Ю. Исопескуль // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, апрель 2012 г.). — СПб.: Реноме, 2012. — С. 178-181
9. Исопескуль О.Ю. Управление корпоративной культурой предприятия: монография. - М.: Издательский Дом «Наука», 2012. – 416 с.
10. Книга новичка ГК «Линия 7»
11. Крымчанинова М.В. корпоративная (корпоративная) культура: история изучения и основные подходы // Управление корпоративной культурой. - 2012. - №1(13)
12. Кузьминов Я.И., Юдкевич М.М. Институциональная экономика, 2012 451с.
13. Одинцова М. И. Институциональная экономика. Учебное пособие. 3-е изд. М.: ГУ-ВШЭ, 2015с.65
14. Олейников А. Институциональная экономика. – М.:ИНФРА – М,2017 141с.
15. Орлова Э.А. Введение в социальную и культурную антропологию. -.М.:МГИК. 2014 с.87
16. Остром Э. Управляя общим: эволюция институтов коллективной деятельности: пер. с англ. — М.: ИРИСЭН, Мысль, 2010. 447 с.
17. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер,2011.
18. Третьякова О. В. Корпоративная культура и коммуникации/О. В. Третьякова // Управление развитием персонала, 2012. т.№ 3.-С.234-241.
19. Тихомирова О.Г. Корпоративная культура: формирование развитие и оценка -2015
20. Щербина С. В. Корпоративная культура как фактор перехода к рыночной экономике: Дис. канд. экон. наук. – М.: МГУ, 2015

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Таблица 1

Типы культуры организации по С. Ханди

Продолжение таблицы 1

[Типы культуры организации по С. Ханди // Корпоративная и корпоративная культура]

Приложение 2

7 заповедей настоящего линейца:

Вежливость – здоровайся всегда и везде (при входе в офис, зал, кабинет, «Сновоз»).

Пунктуальность – цени свое время и время своих коллег.

Доброжелательность – уважай и будь внимателен к клиентам, партнерам, коллегам.

Открытость – будь честен с коллегами, высказывай свое мнение и прислушивайся к мнению других.

Эффективность – добивайся результата всегда и везде.

Единство – помни: Мы – команда и от каждого из нас зависит общий успех.

Превосходство – делай сегодня то, о чем другие будут думать завтра [книга новичка ГК «Линия 7»]

Приложение 3

Анкета на выявление содержательной когерентности
корпоративной культуры

Уважаемые сотрудники!

Предлагаем вам принять участие в исследовании корпоративной культуры вашей компании.

Вам предлагается ряд вопросов и следующих за ними ответов, которые необходимо будет проранжировать в зависимости от того, насколько каждое утверждение характерно для вашего предприятия. Если реальную ситуацию можно описать с помощью представленных утверждений в разной степени, необходимо указать, какая из тенденций проявляется больше, а какая — меньше, поставив напротив утверждений ранг от 0 до 3. При этом «О баллов» ставится в том случае, если предложенное после вопроса утверждение совершенно нехарактерно для вашей компании, «3 балла» необходимо присудить тому утверждению, которое абсолютно соответствует ситуации на вашем предприятии. Если утверждения в равной мере характерны для вашего предприятия, можно присудить им одинаковый ранг.

№ п\п	Вопрос анкеты	Ранг (от 0 до 3)
1	Руководство по поводу профессионального поведения персонала требует:
	а) четкого исполнения должностных обязанностей согласно инструкциям и правилам
	б) полного подчинения указаниям вышестоящего руководства
	в) приоритетного соблюдения этики трудовых отношений, ориентации на командную работу
	г) проявлять инициативу и самостоятельность в решении профессиональных задач
2	В процессе общения со своими коллегами Вы скорее всего:
	а) ориентируетесь на должность и предпочитаете общаться только с теми сотрудниками, которые являются равными Вам по статусу
	б) предпочитаете общаться с «нужными» людьми, которые находятся близко к руководству предприятия (подразделения) и могут повлиять на повышение Вашего статуса

№ п\п	Вопрос анкеты	Ранг (от 0 до З)
	в) взаимодействуете со всеми коллегами, независимо от их формального и неформального статуса
	г) ориентируетесь на тех коллег, которые способствуют повышению качества Вашей трудовой деятельности
3	Как Вам кажется, кто в Вашей организации имеет больше шансов продвинуться по служебной лестнице?
	а) тот, кто четко выполняет инструкции и правила
	б) тот, кто умеет «угодить» руководству
	в) тот, кто умеет «выстроить» отношения с другими коллегами, демонстрируя коммуникабельность, способность к самопрезентации и заботе об окружающих
	г) тот, кто показывает лучшие результаты и имеет управленческие способности
4	Кто в Вашей организации может иметь реальный авторитет?
	а) тот, кто, подчиняясь правилам и инструкциям, никогда не допускает промахов
	б) тот, кто ближе всего находится к руководству, демонстрируя способность предугадывать и удовлетворять его потребности
	в) наиболее мудрый, профессиональный, коммуникабельный человек, способный к сопереживанию и заботе
	г) самый производительный и успешный сотрудник, демонстрирующий самостоятельность действий и нестандартность решений
5	На Ваш взгляд, в период кризиса решение о сокращении персонала на Вашем предприятии скорее всего:
	а) будет принято, так как персонал рассматривается как инструмент, купленный на период действия трудового контракта и действующий по четким правилам и процедурам
	б) будет принято. Однако сокращение коснется неугодных руководству людей. Таким образом топ-менеджмент «вычистит» персонал
	в) не будет принято, так как в организации люди заботятся друг о друге и сокращения будут осуществляться только в самом крайнем случае

№ п\п	Вопрос анкеты	Ранг (от 0 до 3)
	г) будет принято. При этом сокращение коснется менее производительных сотрудников, демонстрирующих низкие трудовые показатели
6	Коллеги в процессе взаимодействия относятся друг к другу скорее всего:
	а) как к предсказуемым людям, которые действуют только по четким правилам и процедурам, снижая при этом степень неопределенности корпоративного поведения
	б) как к «нужным» или «ненужным» людям, которые своей приближенностью к руководству могут решить личные и профессиональные проблемы других сотрудников
	в) как к добрым друзьям, которым надо помогать и информировать их о событиях в своей жизни
	г) как к профессиональным соперникам, с которыми происходит явное или неявное соревнование
7	На Ваше поведение большее влияние оказывают:
	а) четко прописанные правила и процедуры
	б) требования руководителя, которые могут противоречить прописанным нормам и правилам
	в) мнение коллег, их одобрение
	г) интересы дела, заставляющие искать пути выхода из сложившейся ситуации
	На Вашем предприятии правила профессионально-трудового поведения определяются:
8	а) должностными инструкциями и другими нормативными документами компании
	б) желанием руководителя, который может менять «правила игры» по собственному усмотрению
	в) успешными образцами поведения Ваших коллег, которые показали свою эффективность
	г) задачами, стоящими перед предприятием в условиях постоянно меняющихся требований конкурентной среды

№ п\п	Вопрос анкеты	Ранг (от 0 до 3)
9	На Вашем предприятии правила повседневного общения с коллегами определяются:
	а) этическим кодексом, другими формализованными документами компании
	б) неявными и явными предпочтениями формального руководителя
	в) нормами, выработанными в процессе длительной совместной деятельности членов коллектива
	г) полностью соответствуют правилам профессионально-трудового поведения
10	К требованиям руководства по поводу профессионально-трудового поведения персонала я отношусь...:
	а) как к совершенно закономерным требованиям, обусловленным нормативными документами организации
	б) двояко, поскольку иногда эти требования выполнить сложно из-за непоследовательности указаний руководителя
	в) не принимаю в расчет, поскольку руководство четко не формулирует основные требования, они формируются стихийно и долго не существуют
	г) позитивно. Они нацелены на высокую результативность деятельности сотрудников
11	Определите устойчивые ценностные комбинации, которые, на Ваш взгляд, культивируются руководством на Вашем предприятии:
	а) дисциплина, порядок, предсказуемость, субординация
	б) лесть, фаворитизм, нравственная мобильность
	в) взаимопомощь, коллективизм, сотрудничество
	г) конкуренция, целеустремленность, индивидуализм
12	Определите устойчивые ценностные комбинации, которыми Вы руководствуетесь в процессе общения и взаимодействия со своими коллегами:
	а) дисциплина, порядок, предсказуемость, субординация
	б) лесть, фаворитизм, нравственная мобильность
	в) взаимопомощь, коллективизм, сотрудничество

№ п\п	Вопрос анкеты	Ранг (от 0 до 3)
	г) конкуренция, целеустремленность, индивидуализм
13	На работе нормой поведения является:
	а) рациональный подход к делу, следование инструкциям и положениям
	б) угождение руководителю, быстрая реакция на его пожелания
	в) направленность усилий всех работников как единой команды на преодоление возникающих у предприятия трудностей
	г) постоянное совершенствование деятельности на основе обратной связи с клиентами для повышения конкурентоспособности предприятия
14	Для Вашего коллектива больше бы подошел лозунг:
	а) «Мы здесь только работаем, никаких личных отношений. Главное - хорошо выполнять свою профессиональную роль»
	б) «Кто в фаворе у начальства - тот в шоколаде»
	в) «Коллектив - одна большая семья»
	г) «Человек человеку — конкурент»
15	На Вашем предприятии сотрудник вознаграждается:
	а) за четкое выполнение должностных инструкций и других нормативных документов компании
	б) способность быть полезным руководителю
	в) коллективную результативность деятельности
	г) индивидуальную результативность деятельности
16	В Вашем коллективе уважением пользуются те, кто:
	а) знает все нюансы нормативных документов предприятия и умеет их применять
	б) находится в фаворе у начальства
	в) приходит коллегам на помощь
	г) показывает высокую результативность деятельности

17 Ваш пол:

мужчина женщина

18 Ваш возраст:

18-25 26-33 34-41 42-49 50-57 58-65 66 и более

19 Ваше образование:

Среднее специальное Неоконченное высшее Высшее

20 Занимаемая должность:

_________________________________________________________

21 Стаж работы в ГК Линия 7

до 1 года от 1 до 3 лет от 4 до 7 лет 8 лет и более

Спасибо за участие!

Приложение 4

Критические значения ꭕ² для уровней

статистической значимости и

при разном числе степеней свободы

(По Большеву Л.Н., Смирнову Н.В., 1983)

	0,05	0,01		0,05	0,01		0,05	0,01
1	3,841	6,635	35	49,802	57,342	69	89,391	99,227
2	5,991	9,210	36	50,998	58,619	70	90,631	100,425
3	7,815	11,345	37	52,192	59,892	71	91,670	101,621
4	9,488	13,277	38	53,384	61,162	72	92,808	102,816
5	11,07	15,086	39	54,572	62,428	73	93,945	104,010
6	12,592	16,812	40	55,758	63,691	74	95,081	105,202
7	14,067	18,475	41	56,942	64,950	75	96,217	106,393
8	15,507	20,090	42	58,124	66,206	76	97,351	107,582
9	16,919	21,666	43	59,304	67,459	77	98,484	108,771
10	18,307	23,209	44	60,481	68,709	78	99,617	109,958
11	19,675	24,725	45	61,656	69,957	79	100,749	111,144
12	21,026	26,217	46	62,830	71,201	80	101,879	112,329
13	22,362	27,688	47	64,001	72,443	81	103,010	113,512
14	23,685	29,141	48	65,171	73,683	82	104,139	114,695
15	24,996	30,578	49	66,339	74,919	83	105,267	115,876
16	26,296	32,000	50	67,505	76,154	84	106,395	117,057
17	27,587	33,409	51	68,669	77,386	85	107,522	118,36
18	28,869	34,805	52	69,832	78,616	86	108,648	119,414
19	30,144	36,191	53	70,993	79,843	87	109,773	120,591
20	31,410	37,566	54	72,153	81,069	88	110,898	121,767
21	32,671	38,932	55	73,311	82,292	89	112,022	122,942
22	33,924	40,289	56	74,468	83,513	90	113,145	124,116
23	35,172	41,638	57	75,624	84,733	91	114,268	125,289
24	36,415	42,980	58	76,778	85,950	92	115,390	126,462
25	37,652	44,314	59	77,931	87,166	93	116,511	127,633

ν	0,05	0,01	ν	0,05	0,01	ν	0,05	0,01
26	38,885	45,642	60	79,082	88,379	94	117,632	128,803
27	40,113	46,963	61	80,232	89,591	95	118,752	129,973
28	41,337	48,278	62	81,381	90,802	96	119,871	131,141
29	42,557	49,588	63	82,529	92,010	97	120,990	132,309
30	43,773	50,892	64	83,675	93,217	98	122,108	133,476
31	44,985	52,191	65	84,821	94,422	99	123,225	134,642
32	46,194	53,486	66	85,965	95,626	100	124,342	135,807
33	47,400	54,776	67	87,108	96,828
34	48,602	56,061	68	88,250	98,028

1. Тихомирова О.Г. Корпоративная культура: формирование развитие и оценка -2015 с.21 ↑

2. Орлова Э.А. Введение в социальную и культурную антропологию. -.М.:МГИК. 2014 с.87 ↑

3. Остром Э. Управляя общим: эволюция институтов коллективной деятельности: пер. с англ. — М.: ИРИСЭН, Мысль, 2010. с.35 ↑