Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретический аспект менеджмента человеческих ресурсов

Содержание:

Введение

Актуальность темы. В настоящее время проблема совершенствования системы управления персоналом достаточно актуальна в силу того, что ни одно предприятие не существует без персонала.

Управление персоналом представляет собой важнейшее направление в стратегии современного предприятия, т.к. роль человека возрастает в условиях развития технологического производства, но также при этом возрастает роль и к способностям человека, уровню его знаний и квалификации. Вместе с тем предъявляются высокие требования к человеку.

Рассматривая эффективность функционирования системы управления персоналом необходимо обратить внимание на ее вклад в достижение организационных целей. Таким образом, можно говорить о том, что эффективно управление кадрами настолько, насколько успешно используется потенциал персонала предприятия при реализации стоящих перед организацией целей.

Степень изученности темы. Достаточно много ученых занимались рассматриваемой проблемой. Именно в работе исследование системы управления персоналом опирается на отечественных и зарубежных ученых: О.С. Виханского, В.В. Гончарова, В.А. Дятлова, В.Р. Веснин, Т.В. Зайцева, Ф. Тейлора, М. Портера, и др.

Целью данной работы является совершенствование системы управления персоналом ООО «Севстрой-Индустрия».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- изучить теоретический аспект управления персоналом в условиях рыночных отношений;

- проанализировать и оценить эффективность системы управления персоналом на предприятии ООО «Севстрой-Индустрия»;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ООО «Севстрой-Индустрия».

Объектом исследования выступает предприятие ООО «Севстрой-Индустрия».

Предметом исследования является менеджмент человеческих ресурсов и формирование кадровой политики.

1 Теоретический аспект менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Сущность менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

Любое предприятие как производственно-хозяйственная система состоит из двух подсистем: производственной и управляющей. При этом производственная система состоит из коллективов рабочих, которые ведут производственные процессы по преобразованию предметов труда в продукты труда или готовую продукцию. Управляющая подсистема, или аппарат управления предприятия, осуществляет управление производственной подсистемой, то есть целенаправленное воздействие на коллективы людей с целью организации и координации их деятельности в процессе совместного труда.[22]

Хотя элементы управления внутренне присущи любому процессу труда, лишь на определенной ступени развития производства управление выделяется в самостоятельную функцию, самостоятельный вид деятельности. Первоначально необходимость в управлении возникла с появлением разделения труда, что потребовало кооперирования деятельности специализированных исполнителей. Еще при простой кооперации в мануфактурном производстве выделилась особая функция управления, направленная на координацию трудовых усилий работников, занятых совместной деятельностью. С развитием производства и экономических связей в обществе управление усложнилось и стало организующим началом в развитии общественного производства. [1]

Персоналом являются люди со сложным набором индивидуальных качеств, причем главная роль отведена социально-психологическим, и прежде всего это важнейшая часть экономического и инновационного пространства предприятия. [3]

Ведущие предприятия всегда придерживаются философии важности и превосходства человеческих ресурсов над иными видами ресурсов. В данной ситуации является справедливым мнение, что основной потенциал эффективной деятельности предприятий состоит в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия.[24]

Под персоналом следует понимать также и совокупность всех имеющихся человеческих ресурсов, что имеются в организации. При этом, персонал является стратегическим фактором, что определяет будущее развитие предприятия, т.к. люди осуществляют работу, дают жизнь предприятию. [1]

Соответственно, персонал является и основным штатным составом работников предприятия, который выполняет различные производственно-хозяйственные функции.

Также следует отметить, что персонал характеризуется своей численностью, а она в свою очередь определяется характером, трудоемкостью производственных процессов, масштабами, степенью автоматизации и компьютеризации и т.д.

Данные факторы составляют нормативную численность работников, что на практике редко удается обеспечить. Таким образом, кадровый потенциал определяется списочной численностью, а именно сотрудниками, официально работающими на предприятии в конкретный момент. В период недостатка кадров списочная численность, как правило, отличается от нормативной. Списочную численность составляют все категории работников, в том числе постоянные, сезонные, временные и оформленные не менее, чем на пять дней.[27]

Исходя из того, что объектом системы управления персоналом выступает процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния работников в процессе осуществления трудовой деятельности предприятия, определяется сущность системы управления. [4]

В то же время предприятия промышленного и торгового направления деятельности, ориентирующиеся на потребителя, изучают запросы покупателей, здесь происходят организационные, в том числе стратегические и структурные, изменения. При этом задача управления персоналом заключается в привлечении и удержании потребителей в долгосрочном периоде.

Конечно, в таких условиях система управления персоналом на предприятии испытывает сложности. И прежде всего это происходит из-за усложнения управленческого труда, а также в следствие того, что персонал является сложным объектом управления на предприятии.

Целенаправленные изменения системы управления персоналом и переход в новое качество, что отвечает требованиям рынка, формируют развитие системы управления персоналом (рис. 1).

Развитие системы управления персоналом

Рисунок 1 - Развитие системы управления персоналом[2, c. 39]

Как видно, эффективность управления персоналом достигается путем полного соответствия требованиями рынка целей, форм, методов, процедур работы с персоналом, изменением целей, функций и задач, а также структур служб организации, существующих на предприятии, но при этом, главное отличие управления персоналом заключается в том, что используется потенциал личности работника, потенциал команды и целостный социально-корпоративный потенциал (культура, деловое общение).[2]

Развитие системы управления персоналом

Рисунок 2 - Развитие системы управления персоналом[4, c. 19]

Стратегия проходит два этапа в своем развитии (разработку и внедрение (рис.3):

Модель стратегического управления персоналом предприятия

Рисунок 3 - Модель стратегического управления персоналом предприятия[5, c. 91]

Можно создать профиль успеха – выделить для каждой конкретной должности эталонные профессиональные, личностные и деловые качества, а потом уже под эту идеальную модель подбирать человека. Точность отбора в данном случае будет гораздо выше, а привлечение – успешнее. Для службы управления персоналом создание таких моделей поможет скорректировать управленческий резерв. Обязательно наличие моделей и процедур работы. Обязательная вовлечённость линейного менеджмента. Возможность изменения целей в связи с появлением новых задач. Обязательно нужно проводить регулярные аттестации работников для того, чтобы оценить уровень соответствия их компетенции профилям успеха.[26]

Таким образом, аттестация поможет отследить результативность труда сотрудников и определить динамику их развития. Форму аттестации можно выбрать любую, но предпочтительнее индивидуальная беседа с руководством. В результате любой эффективной аттестации можно отследить основные потребности развития персонала. Следующим логическим этапом будет создание профессиональных программ обучения, в которых основным компонентом должна стать комплексность. Комплексность – это различные формы и методы обучения сотрудников: коучинг, проведение бизнес-тренингов, создание системы наставничества и т.д. [8, c. 24]

1.2 Основные подходы и методы управления персоналом на предприятии

Служба управления персоналом решает следующие организационные задачи: оптимизация внутренних отношений в коллективе, согласование поставленных задач и общей стратегии развития организации, создание условий для социальной защищённости персонала, подготовка и переподготовка профессиональных кадров, повышение эффективности управления персоналом, выявление и пресечение конфликтов. [10, c. 11]

Рассмотрим подробнее принципы и методы управления персоналом в организации. Если служба управления персоналом эффективна, тогда затраты на её деятельность не будут слишком высоки и будет реализовываться принцип экономичности. Если идёт речь о принципе первичности функции управления персоналом, значит, имеет место определённая система и подсистемы в управлении персоналом. Оптимальное соотношение численности персонала организации и технологических возможностей производства реализует принцип оптимизации. Принцип иерархического подчинения подразумевает наличие нескольких уровней подчинения. [15, c. 19]

Принцип прогрессивности обязывает менеджера по персоналу активно применять в своей работе прогрессивные принципы и методы управления персоналом. Принцип автономности наделяет эту службу полномочиями в принятии решений в рамках своей непосредственной деятельности, не прибегая каждый раз к вышестоящему начальству. Принцип перспективности позволяет руководству отдела по управлению персоналом планировать свою деятельность с учётом перспективы развития организации в целом. Принцип оперативности – решения должны приниматься в строго установленные сроки. Есть также принцип адаптивности, концентрации, прямоточности, специализации, согласованности, преемственности и пр. Разные авторы выделяют разные принципы и методы управления персоналом.[20]

Выделяют три основных вида методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

Управление персоналом на предприятии, основанное на административно-правовых методах, представляет собой систему административно-правовых взысканий, дисциплину и беспрекословное подчинение вышестоящему руководству. Организационное воздействие основано на применении внутренних нормативных документов, таких как штатное расписание, коллективный договор, должностные инструкции и пр. Распорядительное воздействие основано на приказах, указаниях, распоряжениях, служебных записках, инструкциях и т.д. Дисциплинарная ответственность (подчинение принятым правилам поведения организации), материальная ответственность (возмещение причинённых убытков), уголовная ответственность и различные виды взысканий (замечание, выговор, увольнение) - еще одни методы действенного воздействия на персонал. [21]

Экономические методы напрямую связаны с технико-экономическим планированием.

Управление персоналом на предприятии обязательно включает и третью группу методов: социально-психологические. Эти методы основаны на законах психологии и социологии. Управление персоналом с помощью социально-психологических методов основывается на законах неопределённости отклика, неадекватности отображения человека человеком, закон о расщеплении смысла управленческой информации, закон самосохранения, закон компенсации и пр. [19, c. 27]

Социологические методы включают социальное планирование, личностные качества, партнёрство, соревнование, социологические исследования, мораль и т.д.

Следовательно, новые подходы в управлении персоналом ориентированы, прежде всего, на формирование мотивации сотрудников, что основана на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, а также на улучшение качества трудовой жизни сотрудника и коллектива в целом и является главной задачей повышения конкурентоспособности предприятия.[14]

1.3 Стимулирование и мотивация персонала на предприятии как элемент управления

Мотивация - это совокупность побуждающих факторов, определяющих активность личности; к ним относятся мотивы, потребности, стимулы, ситуативные факторы, которые детерминируют поведение человека.

Внешняя мотивация — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.[9, c. 97]

Мотивы являются относительно устойчивыми образованиями личности, однако мотивация включает в себя не только мотивы, но и ситуативные факторы (влияние различных людей, специфика деятельности и ситуации). Такие ситуативные факторы, как сложность задания, требования руководства, установки окружающих людей, сильно влияют на мотивацию человека в некоторый промежуток времени. Ситуативные факторы динамичны, легко меняются, поэтому существуют возможности влиять на них и на активность в целом. Интенсивность актуальной мотивации состоит из силы мотива и интенсивности ситуативных детерминант мотивации (требований и влияния других людей, сложности заданий и т.п.).[11, c. 77]

Руководитель, желающий повысить эффективность производства, обязан позаботиться о стимулировании каждого работника. Поэтому он должен знать мотивы, которые стимулируют работника к высокоэффективному труду.

Мотивация персонала проводится социально-экономическим, психологическим, дисциплинарным, партисипативным, целевым и другими методами мотивации.[13, c. 183] Социально-экономические методы включают зависимость зарплаты и доплат, премий, льгот от ценности работника для предприятия, обеспечение медицинским страхованием, возможность получить беспроцентный кредит для решения жилищного вопроса и т.п.

Степень воздействия этих методов зависит от понимания работником принципов системы мотивации, признания их справедливости, уверенности в обязательном исполнении декларируемого поощрения при достижении результата.

Психологические методы направлены на комфортное, бесконфликтное ощущение работника в коллективе, достижение уважения к нему со стороны руководства и персонала. Дисциплинарные методы в свою основу закладывают моральные формы мотивации, направленные на соблюдение работниками культуры производства, привитие патриотического отношения к своему предприятию. [18, c. 37]

Партисипативный метод предусматривает вовлечение работника в процесс управления путем участия всего персонала в разработке мероприятий по решению целевых задач. В Японии такой подход применяется на всех уровнях экономики страны. Приобретение работником акций своего предприятия превращает его в совладельца предприятия.

Мотивы морального и психологического плана в иерархии преобладают над материальными мотивами. В странах со слаборазвитой экономикой и в переходный период иерархия мотивов имеет другой вектор.

Типы стимулирования должны выстраиваться в соответствии с иерархией мотивов и корректироваться в процессе эволюции экономики. Мотивация должна соблюдать баланс интересов предприятия и работников. [12, с. 62]

Методы стимулирования в современных условиях России должны включать материальное вознаграждение, привлечение работников к организации производственных процессов, создание атмосферы взаимопонимания в коллективе и возможности самоутверждения работников. На втором этапе следует подключить целевые и партисипативные методы. Авторитарный стиль управления российскими предприятиями и желание применения серых схем оплаты труда с целью уклонения от налогов – основное препятствие внедрения современных методов стимуляции труда. [8, с. 167]

Материальное стимулирование обязательно должно сочетаться с моральным, в противном случае невозможно достичь положительного результата, т.к. материальные поощрения не могут удовлетворить психологические мотивы работника.[6]

Стимулирование – побуждение к действиям и результатам. Стимулы: материальное вознаграждение за результаты труда, признание заслуг и достижений. Система стимулирования труда – составная часть системы мотивации к труду и результатам, инструмент управления персоналом.

Система стимулирования труда играет существенную роль в финансовом благополучии, в частности предусматривает выплату части оплаты труда из полученных доходов, а не авансом, оптимизирует движение денежных средств, стимулирует заинтересованность персонала в получении прибыли, то есть оптимизации затрат и увеличении доходов.

Материальное стимулирование:

Определение видов дополнительного вознаграждения за достижение общих и индивидуальных показателей результативности и эффективности.
Установление критериев, условий и порядка начисления и выплаты переменной части заработной платы.

Материальное стимулирование обеспечивает заинтересованность: в реализации целей бизнеса, в выполнении задач центрами управления, в персональном вкладе в достижения. [9, с. 102]

Моральное поощрение обеспечивает заинтересованность в общих и индивидуальных результатах труда через признание заслуг, в сочетании с материальным стимулированием.

Содержание системы стимулирования проектируется исходя из особенностей и возможностей конкретного бизнеса.

Таким образом, мы можем сделать следующий вывод, Мотивация как функция менеджмента помогает разрабатывать и совершенствовать пути максимизации результата работы на основе чёткого представления особенностей поведения кадров. В процессе выработки наиболее эффективных путей достижения результатов необходимо использовать взаимосвязанные категории поведения: потребности, интересы, мотивы и действия. Для этого управленцы и менеджеры используют определённые методы, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие на персонал. Они непосредственно основаны на законах управления, так как предлагают использовать различные формы влияния на кадры организации. [5, c. 117]

Методы мотивации в менеджменте бывают экономического и неэкономического характера. Экономические методы заключаются в материальном стимулировании работников посредством изменения уровня заработной платы, выдачи премий или денежного вознаграждения. К неэкономическим же относятся организационные, то есть такие, которые позволяют работнику участвовать в организационной деятельности компании, и морально-психологические. К морально-психологическим стимулам относится похвала, одобрение или же наоборот порицание, признание заслуг. Основными демотиваторами, которые непосредственно влияют на качество работы, являются: некомпетентность руководителя, незаслуженная критика, перегруженность либо же недогруженность, неясность должностных функций или функций компании. [13]

2 Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии ООО «Севстрой-Индустрия»

2.1 Общая характеристика ООО «Севстрой-Индустрия»

Полное фирменное наименование предприятия – ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «Севстрой-Индустрия». Сокращенное наименование – ООО «Севстрой-Индустрия». Предприятие было образовано в 2014 году.

Предприятие расположено по адресу: 299002, город Севастополь, улица Громова, дом 42.

Предприятие предоставляет следующие услуги:

-строительно-монтажные работы;

-специальные строительно-монтажные работы (ремонт взрывопожарного оборудования);

-работы по устройству наружных инженерных сетей и сооружений;

-работы по устройству внутренних инженерных систем;

-работы по защите конструкций и оборудования;

-отделочные работы;

-монтаж технологического оборудования;

-пусконаладочные работы;

-ремонтно-строительные работы зданий и сооружений 2-го уровня ответственности;

-ремонт силовых трансформаторов и электродвигателей;

-монтаж, наладка и техобслуживание пожарной и охранной сигнализации;

-реализация средств пожарной и охранной сигнализации;

-проектные работы для строительства.

Основной целью деятельности товарищества является извлечение прибыли. Для достижения указанной цели товарищество осуществляет услуги (ремонтные, строительные и монтажные работы - подробнее описаны выше), которые не запрещены законодательством.

Основными ценностями предприятия являются:

-постоянное совершенствование;

-оказание качественных услуг;

-лидерство на рынке услуг подобного рода;

-открытость клиентам и партнерам;

- экологичность и безопасность предоставляемых услуг.

Для того чтобы определить положение предприятия ООО «Севстрой-Индустрия» на рынке, нужно провести анализ основных факторов, влияющих на работу компании, таких как поставщики, потребители и конкуренты. Чтобы оценить данные проведем анализ по модели М. Портера «Пять сил конкуренции» - Табл. 1.

Таблица 1 – Модель М. Портера «Пять сил конкуренции»

Сила конкуренции	Проявление силы конкуренции	Характеристика силы
Поставщики	Два постоянных крупных поставщика: Bauer (Германия), SoilMec (Италия). Остальные - непостоянные.	Количество действующих в отрасли поставщиков ограничено, это ставит организацию в зависимость от них. Возникновение угрозы наблюдается всегда. Т.к. при потере какого-либо непостоянного поставщика организации нужно быстро найти замену, а сделать это нелегко, кроме того, это будет сопровождаться дополнительными затратами. Неожиданная потеря поставщика также может привести к остановке производства услуг.
Потребители	Физические лица. Юридические лица – крупные компании	Услуги компании пользуются большим спросом и широко известны на рынке Севастополя. Большинство заказчиков привлекает невысокая цена и быстрота выполнения услуг. Потребительская угроза может создать немалую угрозу влияния потребителей – физических лиц, т.к. организации. Стремясь сохранить преимущество, часто идут на различные уступки.
Потенциальные конкуренты	Угроза появления новых конкурентов определяется величиной входных барьеров в отрасль и соотношением их с получаемой прибылью	Высокие входные барьеры практически сводят появление новых конкурентов на нет.
Реальные конкуренты	ООО «Грань Строй», ООО «Промстройиндустрия», ООО «Гамма», ООО «Алвис», ООО «Дарин»	Конкуренты весьма сильны, каждый из них имеет свои конкурентные преимущества, географическую позицию и свою наработанную базу постоянных клиентов.

Основным самым крупным конкурентом фирмы ТОО «Индустрия» является ООО «Грань Строй», компания дольше существует на рынке, предоставляет больший спектр услуг и ведет активную рекламную кампанию.

ООО «Севстрой-Индустрия» развивает свою деятельность, увеличивает количество своих заказчиков и стараясь удовлетворить их потребности, увеличивает численность персонала (производственного, в первую очередь), увеличивая издержки на содержание персонала, в результате чего производительность труда снижается.

2.2 Кадровая политика ООО «Севстрой-Индустрия»

Персонал предприятия представлен 103 людьми, основная часть которого – рабочие.

Рассмотрим показатели, характеризующие состав персонала в ООО «Севстрой-Индустрия» - Табл. 2-4.

Таблица 2 – Состав персонала по категориям работников

Показатель	Величина показателя, количество человек
Руководители высшего звена	3
Руководители среднего звена	5
Специалисты	3
Служащие	0
Рабочие	92
Итого:	103

Таблица 3 – Состав персонала по образованию

Показатель образования	Величина показателя, количество человек
Аспирантура, два высших образования	3
Высшее образование	46
Средне – специальное образование	38
Среднее при наличии дополнительных курсов	16
Общее среднее	0

Таблица 4 – Половозрастной состав

Показатель возраста	Половой
Показатель возраста	Женщины	Мужчины
До 25 лет	0	6
25 – 35 лет	1	30
35 – 45 лет	2	47
От 45 лет до пенсионного возраста	5	11
Работающие пенсионеры	0	1

ООО «Севстрой-Индустрия» является небольшим предприятием, отдел кадров которого представлен только одним работником, он же начальник отдела кадров. К его компетенции относится:

- ведение кадровой политики предприятия;

- планирование кадров;

- повышение профессионального уровня сотрудников.

Выяснилось, что на данном предприятии не существует структурированной базы данных на кандидатов, нет никакой системы оценки при подборе кадров, подбор персонала осуществляется на основании хаотичной беседы при личном контакте с начальником отдела кадров, а затем с директором организации. Прием персонала ограничивается заполнением необходимой документации и знакомством нового сотрудника с его непосредственным руководителем и коллективом.

В работе было проведено анонимное анкетирование рабочих, по результатам которого выяснилось, что:

- высвобождение персонала происходит по причине низкого уровня зарплаты;

- несмотря на то, что директор – человек всеми уважаемый, человек он достаточно лояльный и ему не хватает строгости по отношению к сотрудникам;

- начальник отдела кадров наоборот человек достаточно жесткий, поэтому процесс приема на работу для будущего сотрудника – неприятный;

- наибольшее значение имеют условия труда, которые большинство сотрудников устраивают;

- отношения в коллективе пусть и не близкие, но достаточно дружественные.

Директор

Заместитель

директора

Администрация

Бухгалтерия

Отдел ТБ

Участок ЭМУ

Участок АТУ

Участок СУ

рабочие

Отдел кадров

Делопроизводство

Зав.хоз.

рабочие

Бухгалтер

Рабочие

Рисунок 4 - Структура управления организацией на данное время

На основании этой схемы можно сделать вывод, что на данном предприятии организационная структура близка к линейно-функциональной, но система управления абсолютно не доработана, все подразделения могут обращаться напрямую как к директору, так и к его заместителю, существует путаница рабочих взаимоотношений отделов.

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководитель данной организации старается подбирать деловых, грамотных специалистов, постоянно сам совершенствуется, учится и требует того же от подчиненных, он дружески настроен и легко идет на контакт. Он – сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям, требователен, но справедлив.

Положительные моменты этого стиля управления:

-усиление личных обязательств по выполнению работы;

-свобода реализации;

-ответственность за результат;

-поощрение работников, использование стимулов;

-благоприятный психологический климат;

-успешное решение нестандартных задач;

-стабильный коллектив.

Недостатки стиля:

-активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации;

-требуется больше времени для принятия решений.

Основной персонал организации в возрасте от 25-30 лет. Это связано с тем, что настоящее время в компании действует программа привлечения молодых специалистов. Структура персонала представлена на рис. 5-7.

Рисунок 5 - Распределение численности персонала по полу

Рисунок 6 - Структура персонала по возрасту

Рисунок 7 - Распределение численности персонала компании по образованию

Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей:

Персонал, имеющий высшее образование: финансовый, кадровый, технический отделы, а так же ряд работников непосредственно работающие на производстве - 49%
Неоконченное высшее образование в ТОО «Индустрия» имеют 27% работников (студенты заочной формы обучения, а так же монтажники и слесари)
16% работников имеют среднее-техническое образование, к ним относятся: монтажники, строители, слесари и т.д.
К категории «два и более высших образований» относятся 7% (линейный руководители)

Рассмотрим структуру персонала по стажу работы в организации – Табл. 5, рис. 8.

Таблица 5 – Структура персонала по стажу работы

Стаж работы	Абсолютное количество, чел.	Относительное количество, %
От 1-3 лет	56	60
От 3-7 лет	14	15
От 7-15 лет	12	13
От 15 лет	11	12
Всего	93	100

Самый большой показатель, это категория «От 1-3 лет», который составляет - 60% от общего количества персонала. Это говорит о том, что предприятие либо активно «обновляет» персонал – высокая текучесть персонала, либо активно «расширяется» – на протяжении последнего года.

Рисунок 8 - Структура персонала по стажу работы в организации

Проведем анализ уволившихся работников за анализируемый период с 2015 по 2017 г.г. – Табл. 6.

Таблица 6 – Текучесть персонала

Показатель	2015	2016	2017
Среднесписочная численность	74	81	93
Численности принятых	14	16	20
Численность уволенных	13	16	23
Коэффициент оборота по приему	0,19	0,2	0,22
Коэффициент оборота по выбытию	0,16	0,2	0,25

Уровень текучести кадров вырос, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Кроме того по данным отдела кадров имеется еще одна проблема связанная с отсутствием работников по причине временной не трудоспособности. Это связано с тем что, многие рабочие приносят не достоверные листки временной нетрудоспособности с целью получения оплаты больничных и высвобождение рабочего времени для получения дополнительного заработка.

Проведем анализ заболеваемости персонала и потери рабочего времени – Табл. 7.

Таблица 7 – Показатели заболеваемости

Показатель	2015	2016	2017
Количество больничных листов за год	36	48	54
Количество дней нетрудоспособности за год	360	528	702
Среднее количество дней нетрудоспособности на 1 больничный лист	10	11	13
Среднесписочная численность работников на конец года	74	81	93

Из таблицы видно, что в за период 2015-2017 гг. увеличивается число дней нетрудоспособности на 1 больничный лист с 10 до 13, также растет количество дней нетрудоспособности в среднем на 1 человека за год с 8,57 до 12,76 дней. Количество больничных листов на 1 человека увеличилось с 0,86 до 0,98. Причем выявлено, что основная масса больничных приходится на сотрудников, работающих первый год в организации. Что говорит о необходимости проведения как первичных медицинских осмотров, так и периодических с соответствующими выводами о возможности влияния рабочей обстановки на здоровье персонала, что говорит о низкой мотивированности работников.

Таким образом, по результатам проведенного анализа, можно сделать следующий вывод: выросла текучесть кадров предприятия, увеличилось количество больничных листов за год, в основном приходящихся на адаптируемых работников. В целом система учета кадров в настоящее время работает эффективно, однако, для выявления основных причин, вышеперечисленных проблем необходимо детальнее провести диагностику адаптационной подсистемы управления персоналом ООО «Севстрой-Индустрия».

При этом текучесть персонала складывается из ухода сотрудников, проработавших до 3 лет. При этом организация несет убытки как из-за поиска и подбора нового персонала, его обучения и оплаты работы наставникам, так и более глобальные – в виде снижении производительности труда, увеличения количества брака.

Таким образом, напрашивается вывод о том, что принятые на предприятии нормы отражаются на поведенческих реакциях коллектива, а эффективность принятия решений зависит от поведения сотрудников и руководства.

2.3Совершенствование системы обучения и профессиональной подготовки кадров на ТОО «Индустрия»

Автоматизация и компьютеризация рабочих мест, а также старение профессиональных знаний полученных в учебных заведениях и ускоренно сокращающиеся сроки перехода на новые технологии работы требует постоянного обучения и переобучения персонала на протяжении всей трудовой жизни. В то же время увеличение потребности в дополнительном обучении требует от предприятия дополнительных затрат на обновление знаний персонала.

После детального изучения, анализа и оценки данных ООО «Севстрой-Индустрия» предложим ряд мероприятий по повышению эффективности процесса подготовки и совершенствования системы обучения и переподготовки кадров:

1. Введение новой штатной единицы, т.е. специалиста по обучению персонала, который в своей деятельности будет руководствоваться должностной инструкцией и Уставом ООО «Севстрой-Индустрия».

Обязанностями такого рода специалиста будут:

- психодиагностика профессиональных качеств, личностных особенностей, анализ психофизиологического состояния сотрудников;

- формирование и развитие нужных качеств персонала в ходе проведения семинаров и тренингов, и др.

- психологическое консультирование персонала в области профессионального использования и развития индивидуальных способностей;

- анализ индивидуальной и коллективной деятельности персонала.

2. Помощь руководителям направлений в решении социальных и психологических проблем развития коллектива включает в себя:

- изучение причин возникающих конфликтов;

- разрешение конфликтных ситуаций, а также их предотвращение;

- консультации специалистов.

3. Разработка и проведение тренингов по обучении рядового персонала предприятия.

4. Работа по подбору и формированию кадрового резерва заключается в тестировании профессиональных и личностных качеств кандидатов, а также формирование и развитие необходимых профессиональных качеств, проведение с этой целью обучающих мероприятий, организация тренингов и семинаров.

5. Проведение анализа причин текучести кадров, подготовка предложений по принятию мер, что способствует адаптации новых сотрудников, разработка и проведение адаптационных программ.

6. Обеспечение постоянной отчетности перед руководством о выполненных работах, а также составление архивов и формирование компьютерной базы данных по результатам проведения специальных исследований.

Учитывая сложившуюся ситуация на предприятии, следствием которой стало снижение производительности труда с 2015 г. по 2017 г. в результате снижения затрат на оплату труда, и установленный размер премии для всех категорий работников в размере 40% и вне зависимости от результатов труда, а также большое количество временных сотрудников, средний уровень текучести кадров, что приводит к относительной нестабильности в коллективе и к убыткам из-за поиска и подбора нового персонала, его обучения и оплаты труда наставникам, возникла необходимость внедрения новых методов совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала.

Предложим исследуемому предприятию следующую структуру по подбору и найму персонала:

Оценка потребности в персонале;
Разработка требований к кандидату на должность;
Привлечение кандидатов;
Проведение интервью;
Анкетирование;
Собеседование с кандидатами силами кадровой службы;
Отбор наиболее перспективных кандидатов;
Повторное собеседование с участием начальника отдела/генерального директора;
Принятие решения о найме.

Что касается стимулирования работников, предложим следующий план:

Проработка штатного расписания и должностных инструкций, что дает возможность упорядочения процесса руководства предприятием и исключения повторяющихся функций в работе сотрудников.
Переработка системы оплаты труда – разработка системы оплаты труда на основании коллективности и ответственности с ориентацией на конечный результат:

- базовая ставка за выполнение должностных обязанностей.

- надбавка за выполнение обязанностей, выходящих за рамки должностных.

- премии при росте выручки/прибыли в зоне работы сотрудника.

- отсутствие доплат/штрафы – при падении выручки или наличии жалоб.

- лишение доплат/штрафы – за нарушение дисциплины, при наличии нанесенного ущерба имуществу – удержание стоимости имущества из заработной платы.

Главная цель программы оптимизации системы оплаты труда заключается в доведении до сознания сотрудников, что зарплату они получают не за то, что «пришли на работу», а за успешное выполнение своих обязанностей.

Социальное обеспечение. При разработке планов мотивации и стимулирования персонала предприятия необходимо учитывать и ответственность руководства предприятия за своих сотрудников. Необходимо оперировать не только «кнутом и пряником» при материальном стимулировании, но и проявлять другую заботу, как например:

- социальный пакет в виде питания, лечения, отдыха и т.д.

- возможность пользования инфраструктурой предприятия.

- поздравления и подарки по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребенка и т.д.

Обучение и переобучение персонала.

В заключение мы можем сказать, что «человеческий фактор» играет важную роль в любом процессе производства. Технология процесса управления персоналом исследуемого предприятия представляет собой современный не до конца отлаженный процесс, его отладка имеет большое значение для результатов работы предприятия в целом (в том числе финансовых).

Заключение

Анализируя эффективность системы управления компании ООО «Севстрой-Индустрия» можно сделать следующие выводы.

Персонал представляет собой сложный набор индивидуальных качеств, в частности большая роль отведена социально-психологическим качествам сотрудников.

Большинство успешных предприятий придерживаются философии важности и превосходства человеческих ресурсов над другими видами, ибо основной потенциал эффективной деятельности предприятий состоит в персонале, в его квалификации и преданности интересам и целям предприятия.

Итак, персонал представляет собой основной штатный состав работников предприятия, что выполняет различные производственно-хозяйственные функции.

Характеризуется персонал прежде всего своей численностью, характером, трудоемкостью производственных процессов, масштабами и степенью автоматизации и компьютеризации и т.д.

Таким образом, данные факторы составляют нормативную численность работников, однако на практике это редко удается обеспечить. В связи с этим, кадровый потенциал определятся списочной численностью, а именно сотрудниками, которые официально работают на предприятии в данный момент времени.

Итак, основной целью деятельности ООО «Севстрой-Индустрия» является извлечение дохода. Для достижения указанной цели товарищество осуществляет услуги (ремонтные, строительные и монтажные работы – и т.п.).

Основными ценностями предприятия являются:

-постоянное совершенствование;

-оказание качественных услуг;

-лидерство на рынке услуг подобного рода;

-открытость клиентам и партнерам;

- экологичность и безопасность предоставляемых услуг.

На предприятии наблюдается тенденция роста численности персонала за период с 2015 по 2017 гг.

Также наряду со снижением затрат на оплату труда происходит снижение производительности труда.

Предприятие развивает свою деятельность, увеличивает количество своих заказчиков и стараясь удовлетворить их потребности, увеличивает численность персонала (производственного, в первую очередь), увеличивая издержки на содержание персонала, в результате чего производительность труда снижается.

Персонал предприятия представлен 103 сотрудникам, основная часть которого – рабочие.

- ведение кадровой политики предприятия;

- планирование кадров;

- повышение профессионального уровня сотрудников.

Стоит отметить, что на ООО «Севстрой-Индустрия»не существует структурированной базы данных на кандидатов, нет никакой системы оценки при подборе кадров, подбор персонала осуществляется на основании хаотичной беседы при личном контакте с начальником отдела кадров, а затем с директором организации. Прием персонала ограничивается заполнением необходимой документации и знакомством нового сотрудника с его непосредственным руководителем и коллективом.

После детального изучения, анализа и оценки данных ООО «Севстрой-Индустрия» предложим ряд мероприятий по повышению эффективности процесса управления человеческими ресурсами:

2. Помощь руководителям направлений в решении социальных и психологических проблем развития коллектива.

3. Разработка и проведение тренингов по обучению рядового персонала предприятия.

4. Работа по подбору и формированию кадрового резерва.

5. Проведение анализа причин текучести кадров, подготовка предложений по принятию мер.

7. Внедрение следующей структуры по подбору и найму персонала:

оценка потребности в персонале;
разработка требований к кандидату на должность;
привлечение кандидатов;
проведение интервью;
анкетирование;
собеседование с кандидатами силами кадровой службы;
отбор наиболее перспективных кандидатов;
повторное собеседование с участием начальника отдела/генерального директора;
принятие решения о найме.

8. Внедрение следующего плана стимулирования работников:

проработка штатного расписания и должностных инструкций.
переработка системы оплаты труда:
социальное обеспечение.

Список использованных источников

Абчук В.А. Курс предпринимательства. / В.А. Абчук – URL: http: // http://cetrus.ru/kyrs/pagel 09.html. (дата обращения: 10.04.2018).
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов. – М.: МФПУ Университет, – 2013. – 219 с.
Аширов, Д.А. Организационное поведение. / Д.А. Аширов – М.: Проспект, 2016. – 384 с.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учеб.пособие для студентов. / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2017. – 401 с.
Балабанова, Л.В. Управление персоналом. / Л.В. Балабанова. – К.: Центр учебной литературы, 2017. – 507 с.
Бирюзкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. / И.В. Бирюзкова. - М.: Экономика, 2018. - 392 с.
Бойдаченко, П.Г. Служба управления персоналом. / П.Г. Бойдаченко. – Новосибирск: ЭКО, 2014. 304 с.
Варламов, В. А. Привлечение и адаптация рабочих кадров / В.А. Варламов // Справочник кадровика. -2017. - №10. – с. 17-24.
Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. / А.П. Волгин, В.И. Матирко М.: Дело, 2018. 430 с.
Герасимов, Е. С. Критерии отбора, подбора и найма персонала: отечественный и зарубежный опыт решения вопроса / Е.С. Герасимов // Вестник Университета Российской Академии Образования. – 2017. - №2. – с. 34-46.
Егоров, С.Н. Управление персоналом. / С.Н. Егоров. – Пенза: Изд.: ПГУ Пенза, 2016. 403 с.
Зайцев, Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.Г. Зайцев. – СПб.: Северо-Запад, 2015. 199 с.
Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / Л.В.Ивановская. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 346 с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2015. 436 с.
Коллективная монография под редакцией В. А. Давыденко. Социология неформальных отношений: экономика, политика, культура. / В. А. Давыденко. – Тюмень, «Вектор-Бук», 2014. 539 с.
Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала./ М.И. Королевский. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2018. - 397 с.
Кочеткова, А.И Психологические основы современного управление персоналом. / А.И. Кочеткова. – М.: ЗЕРЦАЛО, 2018. 311 с.
Купер, Д. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки / Д Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн. – М.: Вершина, 2015. 601 с.
Ладанов, И.Д. Практический менеджмент / И.Д. Ладанов. – М.: Элник, 2015. 418 с.
Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2015. 470 с.
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Е.В. Маслов. – Москва – Новосибирск: «ИНФРА – М», 2016. 396 с.
Мезенцева В. Текучесть кадров. Формула и пример расчета / В. Мезенцева – URL: http: // http://copdoc.ru/articles/806.html (дата обращения: 10.03.2018).
Методики оценки системы найма персонала в организации. URL: http: // http://managment-study.ru/metodiki-ocenki-sistemy-najma-personala-v-organizacii.html#ixzz3U7a25hna (дата обращения: 15.03.2018).
Поиск и отбор персонала в системе управления персоналом. URL: http: // http://www.formanagement.ru/formans-661-6.html (дата обращения: 15.04.2018).
Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / М.: ИНФРА-М, 2017. – 254 с.
Причины текучести кадров и способы её предотвращения. URL: http: // http://acenter.ru/article/prichiny-tekuchesti-kadrov-i-sposoby-ee-predotvrashcheniya?page=0,0 (дата обращения: 19.04.2018).
Солдатов В. Как выбирать и подбирать персонал для организации. Технология подбора персонала. / В. Солдатов. – URL: http: // http://www.vsoldatov.com/2012/04/blog-post.html (дата обращения: 02.04.2018).
Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. – М.: КноРус, 2017. – 473 с.
Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2015. – 239 с.