Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические основы венчурного проекта

Содержание:

Введение

Рыночная экономика в условиях глобализации характеризуется принципиальными изменениями в отношениях собственности, методах государственного регулирования. Меняются организационно-правовые формы хозяйствующих субъектов, мотивы и ориентиры их деятельности. Целью хозяйственной деятельности предприятий становится достижение определенного уровня конкурентоспособности, строжайшее ресурсосбережения, внедрения новых технологий, улучшения научно-производственного потенциала.

Особенности переходного периода обусловливают необходимость специфического подхода к инновационной деятельности, ведь состояние научно-технического развития, восприимчивость экономики к научно-техническому прогрессу является одним из важнейших факторов, определяющих уровень благосостояния современного государства.

Грамотное и эффективное управление организацией во многом зависит от сочетания и выбора соответствующих методов, занимающих в механизме управления центральное место. Правильный выбор методов управления, даст возможность обеспечить активное, сознательное участие в трудовой деятельности людей, стимулировать к труду работника, учитывая его интересы.

Целью данной работы является разработка венчурного проекта с помощью метода волнового планирования.

Задачами данной курсовой работы являются следующие:

определение теоретических аспектов венчурного проекта
анализ деятельности предприятия,
разработка венчурного проекта с помощью метода волнового планирования.

Предметом исследования является применение метода волнового планирования при реализации венчурного проекта.

Объектом исследования является: Общество с ограниченной ответственностью «ТехноЭн».

1. Теоретические основы венчурного проекта

1.1 Понятие инновационной деятельности

Инновационная деятельность создает условия для социально-экономического, научно-технического, духовного и интеллектуального развития страны и общества в целом. Инновационная деятельность представляет собой вид деятельности, связанный с трансформацией идей (обычно результатов научных исследований и разработок либо иных научно-исследовательских достижений) в технологически новые или усовершенствованные продукты, или услуги, внедренные на рынке, в новые или усовершенствованные технологические процессы или способы производства (передачи) услуг, использованные на практике.[1] Этот процесс рассматривается сегодня в роли приоритетного для обеспечения модернизации экономики. Динамичное экономическое развитие большинства стран мира основывается на инновациях, результаты которых имеют стратегически важный характер.

Формирование понятийного аппарата инноваций получило свое развитие в трудах таких российских ученых, как Базилевич А.И., Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Воробьев В.П., Дорофеев В.Д., Чемоданов М.Н, Антонова Ю.И, Баранчеев В.П., Патеев Б.А., Хучек М.П., Дресвянников В.А., Мухамедьяров А.М., СуринА. В., Молчанова О.П., Гохберг Л.М., Кузнецова Л.А., Дежина И.Г., Киселева В.В., Сайфиева С.Н..

Среди зарубежных экономистов, которые внесли значительный вклад в развитие терминологии рассматриваемого вопроса, следует отметить таких, как Шумпетер, Друкер, Симми, Вуд, Сеннет, Харт, Айдалот, Стернберг, Кастеллз, Иварсон, Хол, Менш.

В литературе насчитывается большое количество различных определений инновации, однако научное определение данного термина выдвинул австрийский ученый Шумпетер, который объяснял инновации как новую комбинацию производственных факторов научно-организационного характера, которые мотивированы предпринимательским духом.[2]. Шумпетер, для преодоления экономических кризисов, рассматривал инновацию. Благодаря теории длинных волн, советского экономиста Кондратьева Н.Д., он обнаружил новые возможности выхода производственной системы из кризиса, за счет внедрения инноваций в производственные процессы. Он считал, что с помощью внедрения инноваций, предприятие получает возможность использовать новые возможности, повышающие конкурентоспособность.

Инновационная деятельность -- это деятельность, направленная на использование и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшение качества выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и зарубежных рынках. [3]

Российскими учеными из научно-исследовательского института системных исследований (РНИИСИ) разработана расширенная классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия, в которой выделены инновации:

технологические, возникающие при применении новых способов изготовления продукта;
производственные, появляющиеся при производстве продуктов с новым или улучшенными свойствами;
экономические, при использовании новых методов, повышающие экономические показатели;
торговые, при применении новых методов сбыта;
социальные, при использовании улучшений условий труда;
организационно-управленческие, связанные с оптимизацией процессов производства и сбыта.

Значение инновационной деятельности для предприятий

Предприятие - это самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. [4]

Главным показателем жизнеспособности предприятия является конкурентоспособность, которая базируется на ключевых показателях предприятия.

Конкуренция — экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта своей продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей. [5]

Под конкурентоспособностью понимается свойство субъекта, которая отражает способность противостоять конкуренции с себе подобными, на способность совершать конкурентные действия Инновационная деятельность обеспечивает конкурентоспособность способность организаций. Основной причиной использования инновационной деятельности является устаревание процессов производство, именно поэтому необходимо систематически обновлять технологии производства и управления. Для этого в организациях периодически необходимо проводить проверку продуктов, технологий и рабочих мест, анализировать рынок и каналы распределения. Иначе говоря, необходимо проводить полный анализ всех сфер деятельности предприятия. Это не просто диагностика производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его продукции, рынков. На основе анализа деятельности предприятия руководство должно продумать на перспективу как устареет продукт, а не ждать, пока это сделает рынок. А это, в свою очередь, будет побуждать предприятия к инновациям. На практике можно убедиться в том, что такой подход наиболее выгоден. Он позволяет заранее продумать по каким сторонам необходимо внедрить инновации, прежде чем продукт устареет на рынке.

Таким образом, можно сделать вывод, что инновации повышают конкурентоспособность и обеспечивают устойчивый прост предприятия на рыке. В дополнение, можно сказать, что инновации способны существенно снизить затраты ресурсов на производство и управление предприятием. Иначе говоря, без инноваций компании подвергают себя существенным рискам оказаться вне рынка. Иностранными экономистами установлено тесное взаимодействие между нововведениями на предприятии, соответственно повышению качества продукта, и их успешной реализации продукта: окупаемость вложенных средств у предприятия с более высоким качеством продукта, по сравнению с предприятиями с низким качеством выше в 2.7 раза, а прибыль - в 2.4 раза. Предприятия с лучшим качеством продукции достигают среднего возврата средств в 32% и прибыли - в 13%. Предприятия с низким качеством имеют в среднем возврат средств 12%, а прибыль - 5%. На современном рынке успех будут иметь те предприятия, которые предложат инновационные изделия с высоким качеством, будут более гибко удовлетворять потребности настоящих и будущих заказчиков одновременно, сократят до минимума свои затраты на изготовление продукции

1.2 Понятие и стадии реализации венчурного проекта

Под венчурным проектом понимается комплекс инновационных действий по развитию компании, который направлен на улучшение экономических показателей, а также на улучшение качества продукции. Иначе говоря, венчурный проект - это инновационный проект, отличающийся повышенной степенью новизны, риска и потенциальной доходности. Исходя из этого, можно сделать вывод, что основная идея венчурного проекта отражена в его инновационной.

Инновационный проект — это проект, основной целью которого является создание качественно нового продукта, товара, услуги, либо использование методов для модернизации и улучшения свойств уде существующего продукта, товара или услуги.

Среди особенностей инновационного венчурного проекта можно выделить те, которые заостряют внимание на проблемах эффективного управления:

Инновационная технология может иметь узкую область применения, и быть уникальной, исходя из этого можно сделать вывод, что инновационная технология может предназначаться для решения узкого круга задач. Основываясь на этом, необходимо четко связать стадии реализации проекта с результатами, которые можно получить на каждой стадии.
Возможный потребитель технологии или других результатов венчурного проекта, предполагает использование монопольного конкурентного преимущества от их использования и может настаивать на предоставлении ему исключительных прав в виде полной лицензии.
Если создаваемая технология рассчитана на промышленное и массовое применение, то риск, связанный с ее внедрением достаточно высок, особенно это касается российских разработок, которые, как это часто бывает, не доработаны для промышленного применения. Исходя из этого, передача технологии одновременно двум и более пользователям практически не осуществима, однако разработчик, который тратит существенные финансовые, временные и материальные ресурсы, часто не может ждать, заключения других сделок и рассчитывает окупить затраты и вложения в ходе передачи первой технологии.

Немаловажным фактором реализации венчурного проекта является финансирование. Любой проект, в своей начальной фазе, нуждается в финансировании для реализации поставленных целей. В случае, если собственных финансов недостаточно, то требуется привлечение сторонних средств.

Венчурное финансирование — это долгосрочные высокорисковые инвестиции частного капитала в акционерный капитал вновь создаваемых малых высокотехнологичных перспективных компаний (или хорошо уже зарекомендовавших себя венчурных предприятий), ориентированных на разработку и производство наукоёмких продуктов, для их развития и расширения, с целью получения прибыли от прироста стоимости вложенных средств. Реализация проекта, в среднем, проходит за 5-7 лет.

Практически все финансовые вложение подвержены определенным рискам. Венчурное финансирование отличается от других видов финансирования рядом дополнительных факторов:

Эксклюзивность. Использование уникальных технологий для создания эксклюзивного и интересного продукта значительно влияет на привлечение финансирования.
Высокая степень принятия. Весь капитал не страхуется залоговыми обязательствами. Поэтому венчурное финансирование подразумевает добровольное приобретение акций с целью поддержания проекта.
Малая ликвидность. Малая ликвидность капиталов компаний на начальных этапах делает возможным высокую степень риска для венчурных инвесторов.
Отсутствие дивидендов на всем протяжении реализации проекта. До тех пор, пока продукт не будет выведен на рынок инвесторы не получают выплаты процентов, либо дивидендов по акциям.
Привлечение инвесторов. Инвесторы зачастую принимают активное участие в реализации проекта и предоставляют консалтинговые, либо управленческую поддержу.
Отсутствие информации о доходность. Инновационные проекты являются беспрецедентными, поэтому, учитывая отсутствие аналогов, сложно спрогнозировать доходность.

Существует несколько этапов, в которых производится венчурное финансирование инновационной деятельности и проектов. Их число и продолжительность зависит от того, какими темпами реализуется проект.

Посевная стадия. Стадия, в которой проект представляет собой четко сформулированную идею и требует достаточно небольшие суммы вложений для осуществления деятельности.
Стартап. Стартапом называется проект, в котором имеются образцы готового продукта, производство и вывод на рынок которых является главной целью данного этапа. Финансирование на этом этапе требуется, в основном, для производства продукта.
Ранняя стадия. Стадия, при которой компания является сформированной, имеет производственные мощности и выпускает готовую продукцию, но не имеет стабильной прибыли. На этой стадии, в основном, финансирование направленно на поддержание роста и распространения продукта.
Расширение. Финансирование направленно на развитие и расширение компании, которой не хватает на это прибыли.
Стадия выхода. Компания полностью сформирована и становиться публичным акционерным обществом и может нуждаться в переходном финансировании для проведения IPO.

Для привлечения венчурного финансирования выделяют семь возможных источников:

частные инвесторы;
инвестиционные фонды;
публичные инвестиционные фонды;
закрытые партнерства с венчурным капиталом (семейный капитал, крупный частный инвестор, пенсионный фонд);
инвестиционные корпораций;
инвестиционные мелкие компании;
правительство.

В венчурном финансировании существуют преимущества и недостатки. Преимуществами венчурного финансирования являются

инвестор может рассчитывать на доход, который превышает вложения в разы, способен привести к финансовой свободе и предоставляет постоянный финансовый доход в виде дивидендов;
инновационные проекты, на которые направлены венчурные инвестиции, способны улучшить качество жизни населения Земли и предоставить новые технологии, возможности и услуги;
инвестор имеет возможность активно участвовать в реализации и помогать развитию инновационного проекта.

Недостатками венчурного финансирования являются:

высокая вероятность не реализации проекта;
малая доходность компании на начальных этапах развития;
спрогнозировать популярность идеи и доход от реализации крайне сложно.

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что венчурное финансирование положительно влияет на развитие экономической и социальной сферы, а для инвестора это возможность приумножить свой скромный капитал. Тем не менее, следует учитывать тот факт, что высокая степень риска не позволяет всем венчурным инвесторам заработать, более того, никто не может предугадать, что идея будет востребована. Единственным вариантом снижения рисков вложений в венчурные компании является распределение инвестиций по различным проектам.

Реализация инновационного проекта, чаще всего, проходит определенные этапы. Пример этапов такого проекта показан на рисунке 1.1

Рисунок. 1.1 Этапы инновационного проекта

Этап «сырых идей» - Задача этапа заключается в том, чтобы обозначить сферу коммерчески привлекательных идей и обозначить те из них, которые можно изменить в жизнеспособные исследовательские проекты.

Концептуальный этап (этап создания идеи нового товара) - уточнение научной обоснованности проекта и поиск информации, подтверждающей коммерческий потенциал нового, еще не существующего на рынке продукта.

Этап технико-экономического обоснования (лабораторный этап) - доказательство потенциальной возможности создания нового продукта, основанного на принятой концепции и разрабатываемой стратегии маркетинга.

Этап разработки – разработка технологии производства нового продукта, модернизация процессов, конструкции и материалов предполагаемого к выпуску продукта, а также проверка его пригодности для промышленного производства и уточнение стратегии маркетинга.

Этап ранней коммерциализации - этап ранней коммерциализации должен быть достаточно коротким, потому что статистические данные для разработки плана внедрения и необходимые контакты складываются еще на стадии клинических испытаний. Тем не менее, постепенно в рамках этого этапа необходимо подключать активный маркетинг и расширять круг потенциальных потребителей продукта. На этом же этапе следует продумать и изменения в организационно правовой форме компании, реализующей проект, чтобы подготовить ее к будущему выходу из нее венчурного инвестора иди привлечь такового, если ранее проект финансировался государством или материнской компанией.

Этап коммерческого успеха - как правило, этот этап связана с массовым производством продукта и требует значительных финансовых ресурсов. Кроме банковских кредитов, компания может привлечь и венчурных инвесторов. Естественным результатом, в случае успешного реализации плана, может являться вывод компании на биржу, на которой будет реализован выход из проекта венчурного инвестора.

1.3 Управление инновационными венчурными проектами

Инновационный венчурный проект стремиться достичь одну или ряд целей, все зависит от конечных результатов проекта и выбранных путей достижения результата. Достижение целей инновационного проекта может быть реализовано различными способами. Опираясь на критерии оценки, такие как качество, сроки, гибкость и стоимость достижения результата можно выбрать самый оптимальный путь достижения целей проекта. Выбирая различные технологии, характеристики и распределение ресурсов на выполнение работ по проекту, можно воздействовать на результат инновационного проекта. К основным средствам управления проектами можно отнести применяемые технологии и ресурсы инновационного проекта. Помимо основных средств управления проектами можно выделить и вспомогательные средства, такие как, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Эффективное управление ресурсами зависит от эффективности организации работ. Для примера можно упорядочить структуру управления проектом, управление персоналом, а также организацию информационного взаимодействия участников инновационного венчурного проекта,

При заключении контрактов, а также при планировании стадий и этапов инновационного проекта необходимо учитывать тот факт, что информация, используемая в управлении проектом, как правило, является не совсем точной. Управление инновационными проектами — интегрированный процесс. Работы в одном направлении обычно обусловливают таковые проблемы и на остальных направлениях. Такая связь подразумевает баланс между задачами проекта, потому что зачастую улучшение одной сферы может быть достигнуто за счет ухудшения в другой.

Грамотный план работ имеет очень важное значение для больших проектов. Для таких проектов рационально использовать иерархическую структуру работ с применением метода «набегающей волны».

Иерархическая структура работ (ИСР) — это иерархическая декомпозиция полного содержания работ, выполняемых командой проекта для достижения целей проекта и создания требуемых поставляемых результатов. ИСР организует и определяет общее содержание проекта и отображает работы, указанные в текущем одобренном описании содержания проекта.[6]

Создание иерархической структуры работ (ИСР) — это процесс разделения поставляемых результатов проекта и работ проекта на меньшие компоненты, которыми легче управлять. Процесс создания ИСР на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2. Создание ИСР: входы, инструменты и методы, а также выходы

Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он предоставляет структурированное видение того, чего необходимо достичь. [6]

Существуют дав подхода в разработке ИСР: разработка сверху-вниз, либо разработка снизу-вверх, а также могу быть применены оба подхода одновременно с применением, так называемого, «мозгового штурма», реализуемого как в рамках участников, так и с привлеченными специалистами.

При разработке ИСР можно выделить следующие этапы:

Ставятся задачи и планируются цели;
Этап декомпозиции целей;
Определяются операции;
Планируется содержание;
Определяются ресурсы;
Этап назначения ресурсов;
Оценивается стоимость;
Оценивается бюджет;
Оцениваются сроки и объёмы;
Составляется расписание;
Разрабатывается план по выполнению проекта;
Определяются взаимосвязи;
Разрабатывается иерархическая структура работ проекта целой командой, используя метод интеграции;
Все моменты проекта разбиваются последовательно: цели, результаты, критерии, достижения, продукты, функциональные зоны, объемы, технические требования.

Для создания структуры работ необходимо выполнение следующих условий:

Каждый элемент должен иметь свой сформулированный измеримый результат;
Каждый результат элемента, стоящего выше – является порождением элементов декомпозиции;
Пакеты и часть операций должна быть уникальной.

Для успешной организации работ, необходимо обеспечить полноту структуры работ, но при этом постараться избежать избыточности. Единицы верхних уровней необходимо совместить со всей организационной структурой. Единицы нижнего уровня не должны быть избыточны, но, в тоже время, должны быть полными для реализации поставленной задачи и контроля ее выполнения.

Для разделения результатов проекта на элементы можно применить два основных подхода: функциональный и продуктовый. Совмещение этих подходов на одном уровне нерационально, однако на разных уровнях это очень даже целесообразно. Не стоит забывать, что важно не смешивать управленческие и содержательные работы.

Для того, чтобы заказчику предоставить информацию о том, когда и какие продукты ему будет сдавать менеджер, необходимо применить продуктовый подход.

Для взаимодействия менеджера с исполнителями и назначения ответственных за отдельные участки работы используется функциональный подход.

Декомпозиция производится, до тех пор, пока не будет возможности реалистично оценить сроки, риски и стоимость и элемент не сможет больше быть разбитым логически.

ИСР необходим для следующих целей:

детализации задач проекта;
планирования рисков, ресурсов, расписания, стоимости и качества;
точного распределения с чёткими рамками и определением ответственности участников;
организации между участниками проекта взаимодействия;
организации контроля по выполнению работ и внесению изменений; организации отчетности;
создания структуры проекта, которая называется организационной.

Все элементы, имеющие иерархическую структуру работ, реализуются в графической форме, что в свою очередь улучшает понимание сотрудниками. Такое оформление имеет преимущество перед списочным оформлением, так как за счёт коллективного труда при создании ИСР, уровень коммуникаций повышается, достигается наилучшая наглядность, мониторинг и контроль. Оформленная в графической форме информация позволяет увидеть всю схему. На рисунке 1.3 представлена ИСР с применением метода набегающей волны.

Рисунок 1.3. ИСР с применением метода набегающей волны

Принцип работы метода «набегающей волны» заключается в том, что по мере реализации проекта, работы, которые нужно выполнить в ближайшей перспективе разбиваются на мелкие подзадачи и подробно расписываются, это позволяет более точно понять порядок действий необходимых для осуществления поставленных целей и задач.

Планирование методом набегающей волны — это метод итеративного планирования, при котором работа, которую надо будет выполнить в ближайшей перспективе, планируется подробно, в то время как далеко отстоящая работа планируется с меньшей степенью детализации. Это одна из форм последовательного уточнения. Таким образом, работа может существовать на разных уровнях детализации в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла проекта она находится. Во время раннего стратегического планирования, когда информация еще недостаточно определена, пакеты работ могут быть декомпозированы до известного уровня детализации. По мере поступления информации о предстоящих в ближайшей перспективе событиях может быть проведена декомпозиция пакетов работ до операций. [6]

Другими словами, планирование методом набегающей волны – это такой метод планирования, который подразумевает случаи, когда трудно предсказать будущее проекта на среднем и долгосрочном временном отрезке.

Основная концепция данного метода заключается в том, что работа, которую необходимо выполнить в первую очередь подробно планируют с детальным раскрытием всех возможных нюансов и особенностей. В тоже время, работы, которые будут проводиться в дальнейшем, планируются с меньшей декомпозицией, но по мере выполнения предыдущих работ их детализация увеличивается

В данном методе планирования проектов так же есть свои плюсы и минусы. Плюсы заключаются в том, что корректировка проекта возможна на любом этапе реализации проекта и проект получается достаточно гибким. В тоже время, из-за детализации работ только на краткосрочный период довольно сложно рассчитать затраты на весь проект. И время реализации может так же смещаться в большую сторону, особенно в больших проектах.

Зачастую, к планированию проекта подходят непрофессионально, игнорирую ИСР, что в таком случае может привести к множеству ошибок, на исправление которых уйдет большое количество ресурсов, таких как временные, материальные и финансовые.

Профессиональный подход к планированию и реализации проекта поможет получить результат в том виде, в котором был первоначально задуман, при этом будет затрачено минимум необходимых ресурсов.

Инновационная деятельность, в отличии от других видов деятельности, сопряжена с риском в большей степени, потому что гарантия успешного результата крайне мала. Чем больше локализован проект инновации, тем больше риск в инновационной деятельности. Риск минимизируется в том случае, если таких проектов много, и они распределены на рынке, вероятность успешной реализации проекта неизбежно растет. Помимо этого, прибыль, от претерпевших успех инновационных проектов, настолько высока, что закрывает расходы по всем остальным менее удачным проектам.

Риск — это вероятность потерь, которые возникают при инвестиции в производство новых товаров и услуг, в проектирование и разработку новых технологий и техники, которые, возможно, не обретут ожидаемого спроса. а также при инвестиции в разработку новых управленческих методик, которые так же не принесут ожидаемого эффекта.

По мере реализации инновационного проекта осуществляются такие виды деятельности как операционная, инвестиционная и финансовая. Все эти виды деятельности связаны с шаблонными рисками инвестиционного проекта.

В инновационных проектах можно выделить следующий ряд специфических рисков:

Научно-технические:

негативные результаты научно-исследовательской работы;
отклонение от нормы, выявленной на этапе научно-исследовательской работы, параметров опытно-конструкторской работы;
технический уровень производства не соответствует техническому уровню инновации;
отсутствие кадров, соответствующих профессиональным требованиям проекта;
срыв сроков реализации этапов проектирования;
появление непредвиденных научно-технических проблем.
Правовые риски проекта:
неверный выбор территориальных рынков патентной защиты;
ограничение сроков патентной защиты;
отказ в получении или срыв сроков предоставления патентной защиты;
промышленный шпионаж;
-появление защищенных конкурентов, защищенных патентом.

Коммерческие риски:

рыночная стратегия фирмы не соответствует коммерческому предложению;
отсутствие необходимых ресурсов и комплектующих у поставщиков, либо отсутствие поставщиков как таковых;
срыв сроков и некачественные материалы, поставляемые поставщиками.

Существует риск неиспользования или ограниченного использования инновационного продукта. Возникает он в том случае, если проект, разрабатывается не для заказчика, а выполняется, основываясь на основе исследовательской работы автора инновации, который, чаще всего, переоценивает практическую важность имеющихся результатов исследований и появляется из оптимистичного взгляда на значимость инноваций для будущих потребителей. Рассматривая проект в части его рисков, необходимо прежде всего выявить возможные сферы риска в рамках конкретного проекта. Эта задача решается экспертными методами. Алгоритм экспертной оценки выглядит следующим образом:

составляется полный перечень возможных рисков по этапам жизненного цикла проекта;
проводится оценка каждого из рисков, которая измеряется в баллах, их вероятности возникновения, измеряемой в процентах, важности рисков, которые являются произведение оценки и вероятности его наступления;
распределение рисков по степени важности для проекта. Полностью исключить риск в инновационной деятельности невозможно, потому что инновации и риск имеют между собой взаимосвязи.

При выборе инновационных проектов очень важно обратить внимание на способы снижения риска. Основываясь на опыте управления инновационными проектами, применяют следующие способы снижения риска:

распределяют риск между участниками проекта, привлекая соисполнителей;
страхование;
резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

Первый способ, реализуют при разработке финансового плана инновационного проекта и разработки контрактных документов. Участники инновационного проекта, при этом, принимают ряд решений, сужающих или расширяющих диапазон потенциальных инвесторов. После соответствующих совместных переговоров, участники должны гибко подойти к вопросу о том, какую долю риска они готовы на себя взять.
Большинство больших инновационных проектов имеют задержку в реализации, что приводит к увеличению стоимости работ, которые превышают первоначальную стоимость инновационного проекта, в следствии чего можно сделать вывод, что страхование рисков играет важную роль в реализации инвестиционного проекта.

Страхование риска — это передача некоторых рисков страховой компании. С помощью страхования инновационная организация может снизить почти все имущественные риски, а также многие другие, такие как политические, кредитные, коммерческие и производственные риски. Помимо этого, страхованию подлежат риски, которые связаны с недобросовестными партнерами, кроме того, данный метод уменьшения рисков имеет ряд ограничений:

большой размер взноса, который устанавливает страхования компания при заключении договора о страховании;
не все риски могут быть застрахованы. Все зависит от вероятности наступления рискового события, а также страховые компании могут отказать в страховании, потому что не страхуют такой вид риска.

Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов предполагает установление пропорциональность между потенциальными рисками, которые влияют на стоимость проекта, и расходами, которые необходимо выделить на преодоление сбоев при реализации инновационного проекта. Также учитывается точность оценки стоимости инновационного проекта и его элементов.

На основе опыта руководителя и возможности инновационной организации, выбираются конкретные пути минимизации риска в инновационной деятельности. Тем не менее, для достижения эффективного результата, обычно, используется совокупность методов минимизации рисков на всех этапах жизненного цикла проекта.

2 Разработка плана проекта «Энергия».

2.1Краткая характеристика организации ООО «ТехноЭн».

Организация создана в форме общества с ограниченной ответственностью в городе Псков. Полное наименование организации – общество с ограниченной ответственностью «ТехноЭн».

ООО «ТехноЭн» было создано в 2014г. в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ. Общество осуществляет свою деятельность на основе Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданского кодекса Российской Федерации, а также уставом организации и Учредительным договором о создании общества.

Целью деятельности организации является удовлетворение общественных потребностей в своей продукции и извлечение прибыли.

Структура штата предприятия представляет собой совокупность линейных и функциональных органов предприятия, а также систему их связей, взаимозависимостей и взаимодействия. На структуру штата предприятия оказывают влияние: численность сотрудников, подчинённых одному руководителю, объём товарооборота, специализация, количество подведомственных торговых единиц (структурных подразделений).

Численность работников в ООО «ТехноЭн» 58 человек: генеральный директор, менеджеры, финансовый отдел, отдел закупок, проектный отдел, отдел по рекламе, технологический отдел, продавцы-консультанты, кассир, разнорабочие.

Текущее руководство деятельностью организации осуществляется директором организации.

Сфера деятельности: производство, монтаж и продажа, современных энергетических мини-станций.

ООО «ТехноЭн», постоянно изучает нужды, потребности, мотивации людей, выбранной целевой группы, что позволяет в полной мере удовлетворять их спрос и привлекать все большее количество потенциальных покупателей, тем самым увеличивая прибыль организации и место на рынке.

2.2 Резюме проекта «Энергия»

Резюме проекта – это важная часть документа. В резюме проекта излагается основная информация о проекте в краткой форме, концепция и возможные перспективы. Именно от резюме во многом зависит, получит организация инвестиции для реализации проекта, или же план не будет принят. В таблице 2.1 представлено резюме проекта «Энергия»

Таблица 2.1

Резюме проекта «Энергия» компании ООО «ТехнлЭн»

№ п/g	Параметр	Описание
1	Цель проекта	Дать потребителям доступный способ обеспечить свою свободу и независимость от действий локальных и федеральных энергетических монополий, а также возможность заработать на том, за что потребители сейчас платят.
2	Содержание проекта	Создать высокотехнологичную энергоустановку как автономное комплексное решение по одновременному получению энергии и тепла с возможностью переработки производственных и бытовых отходов и использования местных топлив Потребителям будут поставляться готовые, «под ключ», мини-энергоустановки с мощностью от 50 до 1000 кВт, генерирующие электричество и тепло. Целевым сегментом будут малые и средние предприятия, для которых стоимость и сама возможность доступа к энергоуслугам становятся фактором выживания под постоянным прессингом локальных и федеральных энергетических монополий.

Продолжение таблицы 2.1

3	Суть инновации	Основным отличием технологии является уникальное сочетание автономности, рабочего процесса газификации в малых масштабах при сохранении высокого уровня топливной составляющей (СО и Н2) и обеспечении необходимого для долговременной работы газопоршневых машин качества газа по примесям. В отличие от существующих решений для малых мощностей, где требуется подпитка дизельным топливом, мы предлагаем решение без использования дизельного топлива при непрерывной работе. Стационарная электро- и теплогенерирующая установка, работает на твердых органических топливах: древесных отходах, торфе, твердых бытовых отходах (ТБО), отходах сельскохозяйственной деятельности.
4	Заинтересованные стороны	Венчурный инвестор, заказчик, куратор проекта, руководитель проекта, администратор проекта, главный инженер, менеджер по закупкам, менеджер по финансам, конечный потребитель, поставщики.
5	Конкуренты	Сегмент рынка малых электростанций свободен от прямой конкуренции и имеет потенциал в данном регионе.
6	Предприятие	ООО «ТехноЭн»
7	Регион	Россия, г. Псков
8	Начало проекта	10.01.2019
9	Длительность проекта	10.01.2019 – 20.08.2020

Описание содержания резюме проекта:

Цель проекта – описание конечного результата проекта в рамках определенного времени.

Содержание проекта – описание результатов проекта.

Суть инновации - Краткое описание инновации компании и продукции, производимой на базе инновационной технологии данного проекта

Заинтересованные стороны – люди или организации, которые задействованы в реализации проекта, их интерес заключается в успешном или не успешном выполнении проекта, а также люди, которые в последствии буду пользоваться результатом.

Конкуренты – компании которые производят или продают схожий продукт или услугу, тем самым есть риск потери потребителей.

Предприятие – полное название компании.

Регион – в данном разделе указывается географическое расположение компании (Страна, город, область).

Начало проекта – предполагаемая дата начала реализации проекта

Длительность проекта – предполагаемая длительность проекта.

2.3 Иерархическая структура работ (ИСР) проекта «Энергия» с применением метода «набегающей волны».

Определив и уточнив цели проекта, необходимо разработать содержание работ и их иерархию, для этого воспользуемся иерархической структурой работ (ИСР). Это позволит нам детализировать предстоящие работы и определить их взаимосвязь. Для уменьшения повторных уточнений ИСР при ее построении будем использовать «метод набегающей волны». При этом методе планирования, работа которую необходимо выполнить в ближайшей перспективе, расписывается с полной детализацией, а отдаленная по времени – с неполным раскрытием иерархических уровней. Пошаговая разработка ИРС может быть проведена в следующем порядке:

обозначение всего проекта в целом – высший уровень иерархии;
выделение фаз проекта с указанием крупных результатов – второй уровень иерархии;
определение пакетов работ способом деления крупных результатов на мелкие – третий уровень иерархии;

Далее применяя метод набегающей волны идет декомпозиция работ на более детальное описание функций, (что и как нужно сделать).

Декомпозиция работ становиться излишней, когда:

Очевиден исполнитель работы;
Вся работа понятна исполнителю;
Ясны сроки, ресурсы и трудоемкость для успешного завершения данной работы.

На рисунке 2.1. показана иерархическая структура работ проекта «Энергия»

$C:\Users\Nikolay\Desktop\КУРСАЧ\какая то структура во второй главе.png$

Рисунок 2.1. Иерархическая структура работ проекта «Энергия»

2.4 Команда проекта «Энергия», ролевые функции участников команды, матрица ответственности.

Команда проекта – это группа специалистов, работающих над реализацией проекта. Участники команды должны обладать необходимыми функциями, необходимых для успешного достижения поставленных задач. Для того чтобы распределить функции и обязанности по проекту, составляют ролевые инструкции.

В ролевой инструкции должно быть определено следующее:

какие цели стоят перед сотрудником, назначенным на данную роль;
каковы его функции, обязанности, полномочия.

Эффективность каждого члена проектной команды зависит от его способностей выполнять соответствующие функции. Под способностью выполнять требуемые функции понимается наличие необходимых навыков, знаний и опыта.

Незнание ключевых участников проекта, их функций и полномочий может привести к большим сложностям при исполнении проекта.

Ролевая инструкция участников команды проекта «Энергия» представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Ролевые инструкции участников команды проекта «Энергия»

№ п/п	Роль	Основные функции в команде
1	Заказчик	Заказчик определяет основные требования к результатам проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет привлекаемых средств.

Продолжение таблицы 2.2

№ п/п	Роль	Основные функции в команде
2	Куратор	Куратор проекта отвечает за стратегическое управление ходом реализации проекта. Принимает решение по стратегическим вопросам проекта, осуществляет утверждение основных изменений в объеме работ, сроках, этапах, в бюджете проекта.
3	Руководитель проекта	Формирует команду проекта, планирует, организовывает и контролирует выполнение работ по реализации целей проекта, распределяет ресурсы проекта и организует взаимодействия команды проекта в процессе его выполнения, взаимодействует с заказчиком и обеспечивает коммуникационные связи с другими участниками проекта, ведет учет фактических затрат ресурсов по реализации проекта, составляет и представляет куратору отчет по проекту.
4	Администратор	Обеспечивает Руководителя проекта необходимой информацией, обеспечивающей возможность контроля за проектом, планами, ресурсами и приоритетами, ведение протоколов совещаний, своевременная подготовка, движения и архивации документов по проекту.

Продолжение таблицы 2.2

№ п/п	Роль	Основные функции в команде
5	Гл. инженер	Отвечает за техническую целостность проекта, соблюдение графика выполнения всех инженерно-технических фаз проекта, определить способность компании выполнить технические требования заказчика при имеющемся уровне технического оснащения и подготовки, контролирование инженерно-технических работ, разработать необходимое для выполнения целей проекта техническое руководство, провождение регулярных совещаний по анализу проекта для того, чтобы обеспечить достижение технических целей, выступать в качестве советника по техническим вопросам для менеджера проекта и других функциональных подразделений.
6	Менеджер по закупкам	Прогнозировать уровень спроса на продукцию и услуги, создание планов закупок, проведение исследований с целью выявления лучших товаров и поставщиков с точки зрения цены, сроков поставки и качества, поддерживание контактов с производителями, поставщиками, переговоры и заключение договоров, прогнозировать цены, разрабатывать стратегии поставок, подготовка отчетной документации.

Продолжение таблицы 2.2

№ п/п	Роль	Основные функции в команде
7	Менеджер по финансам	Составлять оценку затрат для всех работ по проекту, основанные на оценках использования человеческих и других ресурсов, получать, проводить анализ и интерпретировать отчеты о использовании ресурсов, предоставлять руководителю проекта, проекта и другим менеджерам соответствующие отчеты, проверять правильность информации предоставляемую различными отделами, уведомлять руководителя проекта о выявлении отклонения от бюджета проекта и других финансовых проблемах, совместно с руководителем проекта подготавливать отчеты по выполнению контрактов для передачи высшему руководству.

Определить исполнителей проектных работ, описать систему подчинения участников команды, распределить ответственность между ними, можно с помощью матрицы ответственности.

Матрица ответственности (МО) — таблица, показывающая ресурсы проекта, назначенные для каждого пакета работ. [6]

Для построения матрицы ответственности необходимо выполнить следующие действия:

Составить список работ проекта;
Составить список команды проекта.

Строиться таблица следующим образом, в начале каждой строки указывается наименование работы проекта, а во главе таблицы указываются все участники команды.

В матрице ответственности используют определенный набор функций:

Ответственный (О) - тот, кто отвечает за результат выполненной работы

Консультант (К) - тот, кто дает дополнительные советы для качественного результата.

Наблюдатель (Н) - тоже самое, что и консультант, но при этом не несет ответственности.

Исполнитель (И) – исполняет поставленную задачу, но не несет ответственность за способ ее решения.

Матрица ответственности команды по реализации проекта «Энергия» представлена в таблице 2.3

Таблица 2.3

Матрица ответственности команды проекта «Энергия».

Код	Наименование работы	Команда проекта
Код	Наименование работы	Заказчик	Куратор	Рук. проекта	Админ. проекта	Гл. инженер	Рук. по закупкам	Рук. по финансам
A	Формулировка цели	к	о	и		к
B	Сбор информации	к		о	и	к
C	Планирование	к	к	о	и	и	и	и
D	Презентация проекта	н	к	о	и	к		и
E	Подготовка документов		н	о	и	к
F	Техническое задание			о	и	к
G	Техническое предложение		к	о		и
H	Технический проект			о		и
I	Рабочий проект		к	о		и
J	Выбор поставщика			о			и
K	Закупка материалов и оборуд.			о			и	и
L	Поставка товара			о			и
M	Погрузо-разгрузочные работы			о	и		и

Продолжение таблицы 2.3

Код	Наименование работы	Команда проекта
Код	Наименование работы	Заказчик	Куратор	Рук. проекта	Админ. проекта	Гл. инженер	Рук. по закупкам	Рук. по финансам
N	Расчеты с поставщиками		к	о				и
O	Строительные работы			к	о	и
P	Электромонтажные работы			к	о	и
Q	Сборка внутр. компонентов станции		н	о		и
R	Сборка внеш. компонентов станции		н	о		и
S	Пусконаладочные работы	к	н	о		и
T	Анализ эффективности проекта		к	о	и		и	и
U	Экспертные оценки			о		и
V	Сертификация			к	и	о
W	Закрытие контрактов	н	к	о	и		и	и
X	Документирование результатов			о	и	и	и	и
Y	Проведение завершающего собрания		н	о	и	и	и	и

У каждой задачи есть в обязательном порядке «Ответственный» и «Исполнитель», роль «Ответственного» для каждой задачи устанавливается в единственном экземпляре, дабы исключить безответственность, ведь если за что-то отвечает более одного человека – виноватых не найти, а вот роли «Исполнителя» может быть столько, сколько необходимо для выполнения поставленной задачи.

Матрица ответственности устанавливает уровень ответственности каждого члена команды проекта за отдельные виды работ, именно поэтому необходимо составить и ознакомить с ней всех членов команды проекта.

2.4 Планирование времени и ресурсов проекта, сетевой график критического пути, ресурсный профиль.

Имея перечень необходимых работ и их порядок выполнения, зная список ответственных за эти работы, можно приступить к планированию времени проекта. В плане – графике проекта указываются даты начала и окончания всего проекта, отдельных фаз и конкретных работ. Наличие такого плана помогает осуществлять контроль за сроками выполнения работ и прогнозировать своевременное завершение проекта.

Разработка плана-графика проекта содержит в себе следующие этапы:

определение предшествующих работ;
оценка ресурсного обеспечения работ (работники какой квалификации нужны, когда, на какой период);
оценка продолжительности работ;
построение сетевого графика критического пути на основании вышеперечисленных данных.

Сетевой график критического пути, отображают в виде графоаналитических схем. Пример сетевого графика можно увидеть на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. Сетевой график расчета продолжительности реализации проекта.

Где:

А, В, С, D – Код работы;
t – продолжительность работы;
tрн и – раннее начало. Формула для расчёта – (t^pн = max { t^po_предш})
tро - раннее окончание работы. Формула для расчёта - (t^ро = t^рн + t).
tпн - позднее начало. Формула для рассчёта – (t^пн = t^по – t).
tпо – позднее окончание работы. Формула для расёчета – (t^по = min { t^пн_посл})
R – резерв времени. Формула для расчёта – (R = t^пн - t^PH = t^по - t^ро)

На сетевом графике выделяется так называемый критический путь, которому соответствует самая продолжительная последовательная цепочка работ проекта. Критическим путем является последовательность работ с нулевым резервом времени, он обычно выделяется пунктирными линиями.

Построение сетевого графа критического пути проекта «Энергия», представлен в таблице 2.4 и отображен на рисунке 2.3.

Таблица 2.4

Параметры работ проекта для построения сетевого графа

Код	Наименование работ	П. Р.	t	Н. Р.
A	Формулировка цели	-	1	4
B	Сбор информации	А	3	4
C	Планирование	А, В	4	7
D	Презентация проекта	В, С	2	6
E	Подготовка документов	В; С	4	4
F	Техническое задание	D	5	3
G	Техническое предложение	Е, F	2	3
H	Технический проект	F	3	2

Продолжение таблицы 2.4

Код	Наименование работ	П. Р.	t	Н. Р.
I	Рабочий проект	F, G, H	5	3
J	Выбор поставщика	I	2	2
K	Закупка материалов и оборудования	J	6	3
L	Поставка товара	I, J	2	2
M	Погрузо-разгрузочные работы	L, K	3	3
N	Расчеты с поставщиками	L	2	3
O	Строительные работы	M, L, N	9	3
P	Электромонтажные работы	M, L	8	3
Q	Сборка внутр. компонентов станции	P, O	15	3
R	Сборка внеш. компонентов станции	Q	11	3
S	Пусконаладочные работы	R	7	4
T	Анализ эффективности проекта	Q, R, S	2	6
U	Экспертные оценки	S	1	2
V	Сертификация	U	2	1
W	Закрытие контрактов	T	1	4
X	Документирование результатов	T, U, W	4	1
Y	Проведение завершающего собрания	X	1	6

Описание показателей, представленных в таблице:

Код – буквенное обозначение операции;
Наименование работ- полное название работы;
П.Р. – предшествующая работа;
t – продолжительность операции;
Н.Р.- кол-во не расходуемых ресурсов.

$C:\Users\Nikolay\Desktop\КУРСАЧ\сетевой график пути какого то.png$

Рисунок 2.3. Сетевой граф проекта «Энергия»

Полученные показатели помогают руководителю проекта оптимизировать использование имеющихся в его распоряжении ресурсов. При возникновении угрозы срыва сроков выполнения работ, лежащих на критическом пути. Руководитель может переориентировать на ее выполнение дополнительное число исполнителей.

На следующем этапе планирования необходимо построить график потребления ресурсов (ресурсный профиль), он необходим для того чтобы видеть объем потребляемых ресурсов за каждый день выполнения проекта.

Нормальный профиль не расходуемых ресурсов представлен на рисунке 2.5, диаграмма нормального профиля на рисунке 2.6. Поздний профиль ресурсов представлен на рисунке 2.7, диаграмма позднего профиля на рисунке 2.8. Оптимальный профиль не расходуемых ресурсов представлен на рисунке 2.9, диаграмма оптимального профиля на рисунке 2.10.

$C:\Users\Nikolay\Desktop\КУРСАЧ\1 профиль.png$	Рисунок 2.5. Нормальный профиль не расходуемых ресурсов проекта «Энергия»
	Рисунок 2.6. Диаграмма нормальногго профиля не расходуемых ресурсов проекта «Энергия»
$C:\Users\Nikolay\Desktop\КУРСАЧ\2 профиль.png$	Рисунок 2.7. Поздний профиль ресурсов проекта «Энергия»
	Рисунок 2.8. Диаграмма оптимального профиля ресурсов проекта «Энергия»
$C:\Users\Nikolay\Desktop\КУРСАЧ\3 профиль.png$	Рисунок 2.9 Оптимальный профиль ресурсов проекта «Энергия»
	Рисунок 2.10 Диаграмма оптимального профиля ресурсов проекта «Энергия»

Чтобы избежать убытков, понадобится, как можно точнее определять величину затрат и не забыть про непредвиденные расходы. Даже эти траты следует учесть заранее. В конечном итоге, убытки могут привести не просто к выходу из рамок рассчитанного бюджета, но и к приостановлению работ, невозможности их продолжить и даже к банкротству, то есть жизненный цикл проекта во многом зависит от составления сметы. Смета проекта «Энергия» указана в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Смета проекта «Энергия»

№ п/п	Наименование расходов	Стоимость (руб)
1	Фундаментная основа	98 000
2	Установочная платформа	254 234
3	Рабочие инструменты	279 876
4	Электрическое оборудование	120 000
5	Вспомогательные приборы	96 879
6	Компоненты электроагрегатора	693 234
7	Защитное оборудование	298 768
8	Топливные емкости	153 987
9	Компоненты блока управления	494 800
10	Детали корпуса	299 013
11	Расходные материалы	102 323
12	Транспортные услуги	75 000
13	Электроэнергия	72 985
14	Услуги грузчиков	48 023
15	Налоги	51 932
16	Заработная плата	1 854 892
Итог: 4 993 946 р.

2.5 Анализ рисков

Несмотря на инновационные технические решения, риски научно-технического проекта можно спрогнозировать и минимизировать их влияние на проект. В таблице 2.5 предусмотрено снижение различных видов рисков.

Таблица 2.5

Анализ рисков для проекта «Энергия»

Риск	Мероприятия по уменьшению рисков
Технологический риск: достижение требуемых характеристик	привлечение лучших специалистов энергетической отрасли; использовать большое количество покупных комплектующих; использование волнового планирования; разработать программу испытаний и доводки на нескольких образцах.
Коммерческий риск – станции могут не пользоваться спросом	поставка опытно-промышленной партии образцов потенциальным потребителям; привлечение потенциальных дистрибьюторов в качестве консультантов; комплектация мини-станции делает ее конкурентоспособной по цене даже при единичном выпуске; привлечение рекламных агентств.
Производственный риск. Поставка продукции и организация производства	поиск лучших поставщиков, в том числе и иностранных, но акцент будет сделан на отечественных предприятиях, имеющих высокую рыночную репутацию; дублирование поставщиков; большое использование покупных серийных изделий; отработка производственной программы на небольшой партии установок

Продолжение таблицы 2.5

Риск

Мероприятия по уменьшению рисков

Риск удовлетворения спроса покупателей по продажам установок в нужном количестве

расширение собственной производственной площадки;

привлечение лучших специалистов для производственной команды;

работа с дистрибьюторами по предварительным заказам;

Развитие действующих и потенциальных поставщиков

договориться о рассрочке с поставщиками.

Заключение

В первом разделе курсовой работы были рассмотрены основы инновационных венчурных проектов. Были даны определения основополагающим понятиям и терминам.

Помимо этого, были рассмотрены методы управления венчурными проектами, дана сравнительная характеристика, выделены сильные и слабые стороны каждой.

Отдельно стоит отметить метод набегающий волны, который применяется в планировании ИСР, когда будущий результат не известен. В данном случае планирование осуществляется на определенный период времени, о котором есть необходимая информация. После получения результатов по завершении периода, планирование осуществляется на более длительный срок. Таким образом, проект планируется как бы волнами, отсюда и название.

Пренебрежение методами управления при реализации инновационных венчурных проектов, несущих в себе множество неопределенных моментов, приведет к тому, что результаты окажутся ниже, чем намечалось, фактическая стоимость, и сроки реализации окажутся значительно выше запланированных.

Во втором разделе курсовой работы была проанализирована деятельность ООО «ТехноЭн». В ходе этого анализа было выявлено: цель предприятия, организационная структура, численность работников на предприятии и изучена сфера профессиональной деятельности.

Было составлено резюме проекта, в котором в краткой форме изложена основная информация проекта «Энергия» (цель проекта и его содержание, суть инновации, заинтересованные стороны проекта, конкуренты, дата начала проекта и его продолжительность), для ознакомления инвестора с проектом, также была разработана иерархическая структура работ с применение «Метода набегающей волны», создана команда проекта, распределены функциональные обязанности между ее участниками, также была составлена матрица ответственности участников команды. Было распланировано время и ресурсы проекта, построен сетевой график, в котором отображается основная информация (продолжительность операции, начало и окончание операции, резервы времени, критический путь проекта) для планирования календарных планов и был построен профиль не расходуемых ресурсов для грамотного распределения нагрузки на каждый день реализации проекта. Была составлена смета проекта в которой отображаются все расходы по проекту и произведен анализ рисков, а именно их выявление и меры для их минимизации.

Венчурные проекты в силу своей инновации обладают высокой степенью неопределенности, управление такими проектами является основным аспектом его успеха. Специфика реализации венчурных инновационных проектов неоднородна и с каждым годом инструментарий управления ими дополняется новыми методами. На сегодняшний день, одним из эффективных методов управления инновационными проектами как показала практика, является волновое планирование.

Список используемой литературы

Шумпетер Й.А. Теория экономического развития. - М.: Эксмо, 2007.
Митрофанова И. А., Тлисов А. Б., Иванов Н. П., Крылова М. А. Оценка и совершенствование инвестиционно-инновационной деятельности предприятия Директ-Медиа, 2016
Яркина Т.В. Основы рыночной экономики.
Коваленко А.И. Теоретические и методологические аспекты использования концепции «конкурентоспособности» в научных исследованиях // Современная конкуренция. 2013.
Елена Рогова, Елена Ткаченко, Эдуард Фияксель Венчурный менеджмент// Высшая Школа Экономики (Государственный Университет) 2011 г.
Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Пятое издание. – М., ЗАО «Олимп-Бизнес», 2014