Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические основы управления бизнесом на предстартовой стадии

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время мы все чаще и чаще слышим в профессиональных диалогах, да и не только упоминание о проектах, их эффективности, осуществимости и рисках, связанных с их осуществлением. Однако в разговорах собеседники не слишком углубляются в суть этого понятия, и хотя интуитивно оно используется в целом адекватно его содержанию, если попросить собеседников дать краткое описание понятия «проект», маловероятно что мы услышим четкий ответ. Причем, управление проектами уже продолжительное время является вполне сложившимся и относительно самостоятельным направлением научной и практической деятельности. И чтобы избежать нам в дальнейшем непонимания, для начала поставим четкие границы содержания этого понятия.

Каждый проект это, прежде всего, набор вероятностных процессов и точно предугадать сценарий развития событий становится весьма затруднительным. Ни одним нормативный документ не предусматривает, например, поломку механизмов, при помощи которых осуществляется данный процесс или неожиданная болезнь производителя работ. Очевидно, именно по этим причинам ни один проект не был осуществлен в пределах изначально определенных параметрических характеристик. Не случайно теоретиками менеджмента сформулирован «закон Хеопса». Как говорится легенде, Хеопс, построив свою пирамиду, сказал следующее: «Ничто и никогда не делается в заранее определенные сроки, по заданной цене и изначально сформулированном качестве».

На сегодняшний день ситуация в нашей стране изменилась основательно. Развалилась система централизованного планирования, которая позволяла не задумываться над гамлетовским вопросом: быть – или не быть. Нормативная база уже безнадежно устарела, а современные технологии ушли далеко вперед. Поэтому задачи использования технологий управления проектами в условиях максимальной неопределенности стали особенно актуальными.

Целью работы является анализ управления бизнесом на предстартовой стадии. Исходя из данной цели, можно выделить следующие задачи работы:

- определить жизненный цикл проекта и его основные фазы, стадии, этапы;

- раскрыть управление проектом на предстартовой стадии;

- дать общую характеристику деятельности предприятия;

- изучить концептуальный план бизнеса;

- провести анализ управления бизнесом на прединвестиционной фазе.

Объектом исследования является управление бизнесом, предметом – его особенности на предстартовой стадии.

Множество отечественных и зарубежных трудов, посвященных данной тематике, опубликовано в современной научной литературе. Среди них И.Т. Балабанов, В.Г. Медынский, В. Либерзон, Ю.Н. Лапыгин, К. Хелдман, М. Троцкий, Г.И. Просветов, И. Стэнли, Р. Ньютон, М.В. Романова, В.В. Ильин, Я.И. Попов, О.В. Яковенко, В.Н. Фунтов, М. Ньюэль, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Т.М. Каппелз, Д. Дипроуз и другие.

При выполнении работы были применены такие методы исследования, как метод описания, системный анализ, метод декомпозиции, метод планирования, метод сетевого моделирования, метод критического пути.

При написании работы были использованы научные и учебные издания по инновационному менеджменту, проектному менеджменту, материалы периодических изданий, посвященные вопросам инвестиционных проектов, законодательство РФ.

Практическая ценность работы заключается в реальной возможности реализации инвестиционного проекта.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка и пяти приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ НА ПРЕДСТАРТОВОЙ СТАДИИ

1.1 Жизненный цикл проекта и его основные фазы, стадии, этапы

Работа Слевина и Пинто привела как к разработке десятифакторной модели процесса реализации проекта, так и к инструменту, который может использоваться для эмпирического мониторинга текущего состояния каждого из десяти критических факторов на протяжении всей жизни проекта. Эти десять характеристик представляют собой те характеристики, которые, как считается, имеют решающее значение для успеха реализации проекта.

У руководителя проекта и команды проекта есть одна общая цель: выполнить работу по проекту с целью достижения целей проекта. У каждого проекта есть начало, средний период, в течение которого действия перемещают проект к завершению (успешное или неудачное). Стандартный проект обычно имеет следующие четыре основных этапа (каждый со своей повесткой дня задач и вопросов): инициирование, планирование, внедрение и завершение. В совокупности эти этапы представляют собой путь, который проект берет от начала до конца и его обычно называют «жизненным циклом» проекта.^[1]

Этап инициирования (предстартовый этап). На этом первом этапе вы предоставляете обзор проекта в дополнение стратегии, которую вы планируете использовать для достижения желаемых результатов. На этапе инициации рассматриваются вопросы выполнимости («можем ли мы сделать проект?») и обоснование («должны ли мы выполнять проект?»). Как только вопрос будет решен, инициируется проект по предоставлению утвержденного решения и назначается руководитель проекта, который, в свою очередь, основываясь на своем опыте и навыках, выберет необходимых членов команды.

Этап планирования. Следующим этапом, на этапе планирования, является то, где проектное решение будет развиваться более подробно, насколько это возможно, и планирование шагов, необходимых для достижения цели проекта. На этом этапе команда идентифицирует всю выполняемую работу. Определены задачи проекта и требования к ресурсам, а также стратегия их выполнения. Это называется «управление областью». Создан план проекта с описанием действий, задач, зависимостей и временных рамок. Руководитель проекта координирует подготовку бюджета проекта путем предоставления сметы расходов на оплату труда, оборудования и материалов. Бюджет используется для мониторинга и контроля затрат, затрат при реализации проекта.^[2]

Как только проектная группа определила работу, подготовила график оценила затраты, три основных компонента процесса планирования завершены. Это отличное время для выявления и попытки справиться со всем, что может представлять угрозу для успешного завершения проекта.

Это называется управлением рисками. При управлении рисками выявляются потенциальные проблемы с высокой угрозой наряду с действиями, которые должны быть предприняты по каждой потенциальной проблеме с высокой угрозой, либо для уменьшения вероятности возникновения проблемы, либо для снижения воздействия на проект, если это происходит. Анализ структуры риска позволяет обозначить основные способы его изменения за счет воздействия на отдельные элементы риска. Устранение хотя бы одного основного элемента влечет исчезновение риска.

Одним из наиболее эффективных методов управления рисками является страхование. Страхование дает возможность для реализации крупномасштабных проектов, создает экономические предпосылки для непрерывного воспроизводственного процесса. Страхование обеспечивает возмещение убытков, основывает механизмы для их устранения и снижения. Это также подходящее время для выявления всех заинтересованных сторон проекта и создания плана коммуникации, описывающего необходимую информацию, который будет использоваться для информирования заинтересованных сторон. Наконец, вы захотите задокументировать план качества, обеспечить целевые показатели качества, гарантии и меры контроля вместе с планом приема, в котором перечислены критерии, которые необходимо выполнить для получения согласия клиентов. На этом этапе проект был бы спланирован подробно и готов к исполнению.^[3]

Этап осуществления (исполнения). На третьем этапе, на этапе реализации, реализуется план проекта и осуществляется работа над проектом. Прогресс постоянно контролируется, и соответствующие корректировки производятся и записываются как отклонения от первоначального плана. В любом проекте руководитель проекта проводит большую часть времени на этом этапе. Во время реализации проекта люди выполняют задачи, а информация о ходе работы сообщается на регулярных командных встречах.

Менеджер проекта использует эту информацию для поддержания контроля над направлением проекта путем сопоставления отчетов о ходе работы с планом проекта для оценки эффективности деятельности по проекту и принятия необходимых корректирующих мер. Первый курс действий должен всегда состоять в том, чтобы вернуть проект на курс. Если этого не может быть, команда должна записывать и публиковать изменения в первоначальном плане. На протяжении всего этого шага спонсорам проекта и другим ключевым заинтересованным сторонам следует информировать о статусе проекта. План должен быть обновлен и опубликован на регулярной основе.

Отчеты о состоянии всегда должны подчеркивать ожидаемую конечную точку с точки зрения стоимости, графика и качества результатов. Каждый произведенный проект должен быть пересмотрен по качеству и измерен в соответствии с критериями. После того как все результаты были подготовлены и клиент принял окончательное решение, проект готов к завершению.

Этап завершения. Во время завершения основной упор делается на предоставление конечных результатов заказчику, передачу проектной документации бизнесу, расторжение контрактов с поставщиками, высвобождение ресурсов проекта и доведение информации о закрытии проекта до сведения всех заинтересованных сторон. Последний оставшийся шаг заключается в проведении исследований с целью изучения того, что прошло хорошо, а что нет. С помощью такого анализа опыт передается обратно в организацию проекта, которая поможет будущим проектным командам.

Фазы цикла, можно выделить четыре основные фазы жизненного цикла проекта, а именно:

- исследование до инвестирования – это выбор наилучшего варианта проекта, ведение переговоров с заинтересованными сторонами и выпуск ценных бумаг, через которые будет привлекаться капитал;

- инвестиции, необходимые для реализации плана;

- эксплуатация проекта – это полномасштабный производственный процесс, который осуществляется в соответствии с заранее разработанным планом;

- послеинвестиционное исследование-оценка эффективности, а также определение соответствия результатов проекта.^[4]

Важность некоторых критических факторов для успеха проекта не должна быть удивительной для многих руководителей проектов. Однако в результате этого анализа было доказано, что недостаточно просто задать вопрос: «Какие факторы наиболее важны для успеха проекта?» Было показано, что ответ зависит от этапов жизненного цикла, в которых проживает проект. В результате руководители проектов получают эмпирические данные, свидетельствующие о необходимости уделять внимание конкретным наборам критических факторов на каждом из четырех этапов жизненного цикла проекта.

Следует надеяться, что, сосредоточив внимание на этих ролях и критических факторах, руководитель проекта будет в лучшем положении для активного мониторинга и управления своими будущими проектами в целях успешного завершения.

Управление проектом на предстартовой стадии

На прединвестиционной фазе проекта выполнение двух основных задач^[5]: принятие и обоснование решения о целесообразности перехода к инвестиционной стадии проекта; создание пакета предпроектной документации, требуемой для последующей проектной подготовки строительства.

Как правило, предприятия, которые занимаются осуществлением инвестиционных проектов, создают комплекты идей перспективных новых проектов. Для проведения предварительного анализа альтернативных идей проектов, находящихся в распоряжении предприятия, назначается аналитик проектов, который проводит предварительную экспертизу и на основе заранее установленных требований исключает из дальнейшего рассмотрения заведомо неподходящие идеи проектов. Идея может быть отклонена вследствие ряда причин:

- низкий спрос на продукцию проекта или недостаточность его реальных преимуществ перед аналогичными видами продукции;

- чрезмерно высокая стоимость (с точки зрения не только экономических, но и социальных или, например, экологических параметров проекта);

- отсутствие обеспечения необходимых гарантий со стороны заказчика проекта (или правительства);

- высокая стоимость сырья.

- чрезмерный риск.

Прединвестиционные исследования проводятся на первой, предстартовой фазе жизненного цикла инвестиционного проекта. Цели прединвестиционных исследований – определение возможных путей реализации проекта, в том числе выбор и предварипроекта в соответствии со стратегическими целевыми показателями компании, анализ внешней и внутренней среды, обоснование инвестиций и в конечном счете принятие решения о технической возможности и целесообразности реализации данного проекта.

Результат проведения прединвестиционных исследований – согласованная, прошедшая экспертизу и утвержденная руководством предприятия предпроектная документация, дающая возможность сделать выводы о хозяйственной необходимости; технической и инвестиционной возможности; экономической, коммерческой и социальной целесообразности инвестиций в строительство объекта при заданных параметрах, соблюдении требований и условий строительства с учетом его экологической и эксплуатационной безопасности.

Состав работ прединвестиционной фазы приведен на рис. 1.

$C:\Users\1\Desktop\Скриншот 10-05-2016 095256.png$

Рисунок 1. – Состав работ прединвестиционной фазы^[6]

Принципиальная схема реализации этапов прединвестиционной фазы проекта приведена на рис. 2.

$C:\Users\1\Desktop\Скриншот 10-05-2016 095316.png$

Рисунок 2. – Схема реализации этапов прединвестиционной фазы проекта^[7]

Инвестиционная фаза подразумевает реализацию и планирование следующих видов работ:

- создание финансового, юридического и организационного базиса: выбор организационной структуры управления, подготовку учредительных документов;

- передача и приобретение технологии;

- контрактация и детальное проектирование:

- подготовка территории для строительства;

- строительное планирование;

- окончательный выбор технологии;

- календарное планирование сроков выполнения производственного строительства;

- подготовка требуемых чертежей, документов, выполненных в масштабах, и других схем (планировок);

- тендеринг (объявление торгов);

- проведение оценки предложений;

- переговоры и контрактация (подписание контрактов) между инвесторов консультационными, финансирующими и архитектурными компаниями, а также поставщиками материалов и сырья;

- строительство: приобретение земли, производство строительных работ вместе с установкой и монтажом оборудования в соответствии с определенным графиком и программой, сдача в эксплуатацию;

- предпроизводственный маркетинг: маркетинговые приготовления для подготовки рынка к новым продуктам, обеспечение критического уровня поставок (маркетинг поставок);

- набор и обучение персонала;

- ввод в эксплуатацию и завершение проекта.^[8]

Подводя итоги по первой главе, можно сделать следующие выводы:

Проект – это целенаправленное изменение отдельной системы, ограниченное по времени, с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств, и ресурсов и спецификой организации.
Отличительные особенности проекта:

- направленность на получение конкретного результата;

- ограниченность по ресурсам и времени;

- целенаправленность.

Проект обычно разделяется на фазы, чтобы обеспечить более качественное управление с соответствующими отсылками на текущие операции исполняющей организации. Совокупность этих фаз составляет жизненный цикл проекта.
Можно выделить следующие основные фазы жизненного цикла: прединвестиционная фаза, инвестиционная и завершающая.
На прединвестиционной фазе разрабатывается идея (концепция) проекта, оценивается его эффективность и реализуемость, проводится технико-экономическое проекта.
На инвестиционной фазе осуществляется набор команды проекта, закупается оборудование, заключаются контракты, проект вводится в эксплуатацию.
На завершающей фазе проверяется соответствие результатов проекта ожидаемым параметрам, осуществляется контроль качества, проводится анализ финансовых показателей.
Управление проектом на предстартовой стадии будет рассмотрено на конкретном примере в следующей главе.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ НА ПРЕДСТАРТОВОЙ СТАДИИ (НА ПРИМЕРЕ БИЗНЕСА ПО ПРОИЗВОДСТВУ ДЕТСКИХ ИГРУШЕК)

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

«ELC – Центр раннего развития» – динамично развивающаяся Компания, насчитывающая в настоящий момент свыше 40 магазинов в России и корнеры в магазинах сети «Детский мир» - торговых секций с продукцией ELC, оформленных в фирменной стилистике бренда. ELC – Центр Раннего Развития - это мир ярких, веселых и необычных игрушек для детей от рождения до 8 лет. Уже 35 лет ELC создает свои уникальные игрушки, помогающие развитию ключевых навыков с самого раннего возраста.

Основные принципы ELC – развитие и обучение через игру, высокое качество и безопасность. Дата образования компании - 1974 г. Великобритания.

Год появления бренда на российском рынке – 2006 г. На сегодняшний день в Великобритании 215 Центров Раннего Развития. В России – 12 магазинов ELC - Центр Раннего Развития (Москва, Зеленоград).

Продукция компании представлена на рынке 22 стран мира. Всего в мире работает более 100 франчайзинговых магазинов. Продукция компании соответствует международному стандарту качества ISO 9001, нормам и директивам Евросоюза – СЕ. Философия компании ELC: На протяжении многих лет философия создания игрушек ELC остается неизменной: создание уникальных развивающих игрушек, качество и безопасность которых безупречны. Производство и создание игрушек: Игрушки ELC производятся на крупнейших фабриках Великобритании, Дании, Ирландии, Китая, Испании и соответствуют международным стандартам качества.

В производстве используются только высококачественные и экологически чистые материалы. Группа экспертов по контролю качества ELC в Великобритании тестирует все игрушки на специальном оборудовании в соответствии с новейшими правилами по обеспечению здоровья и безопасности детей. Продукция компании соответствует международному стандарту качества ISO 9001, нормам и директивам Евросоюза – СЕ, а также имеет сертификат Британской ассоциации игрушек, в кодексе которой заложены высочайшие требования к качеству.

Цена и качества производимых игрушек отлично сочетаются благодаря тому, что компания ELC разрабатывает и производит 80% своего ассортимента. На разработку новых продуктов затрачивается в среднем 1 млн. фунтов стерлингов в год, ежегодно обновляется около 1/3 ассортимента.

В создании игрушек ELC принимают участие детские психологи, ведущие дизайнеры и, конечно, главные специалисты – сами дети. В результате совместной работы рождаются уникальные игрушки, которые вдохновляют детей и приносят им много радости.

Уникальность магазинов ELC-Центр Раннего Развития: Магазины ELC уникальны – только там родителям и детям предлагают доставать игрушки из упаковок и играть с ними прямо в магазине на специально оборудованной площадке, покрытой мягким ковром. «Творческий беспорядок», иногда возникающий при активных испытаниях покупок, только приветствуется.

Коллекция игрушек в каждом магазине ELC как в России, так и во всем мире обновляется два раза в год. Все игрушки ELC упакованы и выложены в магазинах в строгом соответствии с категорией, чтобы каждый покупатель мог без труда выбрать необходимое для своего ребенка. Родители всегда могут получить ответы на специальные вопросы об игрушках у консультантов: большинство сотрудников магазинов имеют педагогическое, психологическое или музыкальное образование.

Особой традицией ELC стала программа «Игровое время» – игровые тематические утренники, на которых малыши могут поиграть друг с другом и своими родителями и насладиться атмосферой праздника.

Оценка финансовых результатов деятельности субъекта хозяйствования проводится на основе данных табл. 1.

Таблица 1

Расчет динамики прибыли и рентабельности Центра раннего развития^[9]

Показатель	Ед. изм.	2018 г.	2019 г.	Прирост
Показатель	Ед. изм.	2018 г.	2019 г.	тыс.руб.	%
1	2	3	4	5	6
Объем реализации	тыс.руб.	31042	37961	6919	22,3
Себестоимость	тыс.руб.	15228,0	18232,8	3004,72	19,7
Валовая прибыль	тыс.руб.	15813,96	19728,24	3914,28	24,8
Управленческие расходы	тыс.руб.	3324	3412	88	27,2
Коммерческие расходы	тыс.руб.	4468	4601	133	28,4
Прибыль от продаж	тыс.руб.	8021,96	11715,24	3693,28	24,6
Прочие расходы	тыс.руб.	3346	3553	207	59,8
Балансовая прибыль	тыс.руб.	4676	8162,2	3486,3	23,8
Налог на прибыль	тыс.руб.	935,2	1632,44	697,3	23,8
Чистая прибыль	Тыс.руб.	3741	6530	2789	23,8

Данные таблицы показали, что и в 2018 и 2019 годах Центр раннего развития является коммерчески успешным проектом, получает от своей деятельности значительные прибыли.

Основой анализа финансового состояния является анализ финансовой отчетности, прежде всего, бухгалтерского баланса. Данные для горизонтального анализа баланса представлены в табл. 2. Исходя из данных табл. 2 (Приложение 1), можно сделать следующие выводы. По ООО «ELC – Центр раннего развития» валюта баланса повысилась за отчетный год на 33,7% и в 2019 году составила 7 406 тыс.руб. При увеличении валюты баланса на 33,7% выручка от продажи увеличилась на 22,3%, что говорит о неэффективном использовании средств, вложенных в имущество предприятия. Стоимость внеоборотных активов повысилась в 2019 году на 4,5%, или на 156 тыс.руб., сумма по оборотным активам увеличилась на 81,7%, или на 171 тыс.руб. В составе оборотных активов наибольшее снижение наблюдается по прочим оборотным активам в размере 702 тыс.руб., на конец года их нет совсем. Положительной оценки заслуживает уменьшение в 2019 году суммы краткосрочных обязательств, представленных кредиторской задолженностью, на 923 тыс.руб., или 51,6%. Прирост суммы собственного капитала на 2 789 тыс.руб., или на 74,4%, говорит о повышении финансовой устойчивости предприятия.

Вывод: проведенный анализ основных показателей деятельности свидетельствует о следующем: увеличение показателей прибыли и рентабельности говорит о росте конкурентоспособности оказываемых услуг; также улучшается ликвидность баланса и финансовая устойчивость Центра раннего развития.

2.2. Концептуальный план бизнеса

Проект будет заключаться в разработке новой линейки игрушек Happyland. Это игровые наборы Ферма, Школа, Коттедж, Пожарка, Магазин, из которых можно собрать целый игрушечный городок.

Цель проекта – повышение эффективности деятельности предприятия.

К критериям SMART относятся признаки: точность (Specific), измеримость (Measurable), достижимость (Achievable), реалистичность (Realistic), своевременность (Timely).

Цель, отвечающая критериям SMART:

Цель конкретная – разработать линейку игрушек Happyland к 01.12.2020г.

Цель измерима – проект оценён в денежном эквиваленте (500 тыс.руб.)

Цель достижима – цель достижима, предположения реальны.

Цель значима – привлечь покупателей.

Цель ограничена во времени – проект должен быть завершен в течение 6 месяцев, к 1 декабря 2020 года.

Для достижения цели проекта необходимо выполнить следующие задачи:

сформировать команду проекта;
разработать проектную документацию;
выполнить основные работы проекта;
провести рекламную кампанию;
запустить проект.

Продуктом проекта будет новая линейка игрушек Happyland.

Предпосылками к реализации проекта является необходимость продвижения товаров компании, расширения рынка сбыта, увеличения количества клиентов.

Исходя из этого, было построено дерево целей проекта (приложение 2, рисунок 3). Для разработки проекта необходима команда проекта.

Команда проекта – совокупность отдельных лиц (участников проекта), привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение.

Ниже приведена структура проектной команды (рис.4).

Рисунок 4. – Структура проекта^[10]

Для расчета стоимости работ нужно на основании запланированных сроков исполнения работ и количества исполнителей определить общую сумму затрат на создание проекта.

Затраты на оплату труда

В данную статью входит заработная плата всех сотрудников, напрямую занятых созданием данного программного продукта с учетом их должностных окладов и времени участия в нем.

Расчет основной заработной платы выполняется по формуле:

Ф_ОСН = (Ок/21)* Т: (1)

где Ок - месячный оклад (руб.);

Т-трудоемкость (чел/дни);

21- число рабочих дней в месяце.

Данные по заработной плате приведены в таблице 3.

Таблица 3

Заработная плата разработчиков^[11]

№	Участник проекта	Должностной оклад
1	Руководитель	35000
2	Специалист по качеству	25000
3	Бухгалтер	35000
4	Маркетолог	30000
5	Производитель	25000
6	Дизайнер	25000
7	Менеджер по закупкам	25000

Расчет основной заработной платы приведен в таблице 4.

Таблица 4

Расчет основной заработной платы^[12]

Должность	Трудоемкость (чел/дни)	Основная з/п (руб.)
Руководитель	36	60000
Специалист по качеству	17	20238
Бухгалтер	4	6667
Маркетолог	14	2000
Производитель	65	77381
Дизайнер	8	5952
Менеджер по закупкам	8	5952
Итого		178190

Дополнительная заработная плата рассчитывается по формуле:

Ф_доп = Ф_осн * А_д, где (3)

А_д - коэффициент отчислений на дополнительную заработную плату (А_д = 0.6)

Ф_доп = 178190 * 0,6 = 106914 руб.

Отчисления в фонд социального страхования

В статье учитываются отчисления в бюджет социального страхования по установленному законодательством тарифу от суммы основной и дополнительной заработной платы. Расчет производится следующим образом:

Ф_соц = (Ф_осн + Ф_доп) * А_сс (4)

где А_сс – коэффициент отчислений на социальное страхование (А_сс = 0.3)

Ф_соц = (178190 + 106914) * 0,3 = 85531 руб.

Материальные затраты

Материалы закупаются до начала производства. Стоимость затрат на материалы составит около 100000руб.

Сметная стоимость проекта

На основании полученных данных по этапам составляется калькуляция себестоимости. Результаты расчёта сведены в таблицу 5.

Таблица 5

Сметная стоимость проекта по этапам^[13]

Этапы	Сумма затрат, руб
Основная заработная плата	178190
Дополнительная заработная плата	106914
Отчисления в фонд социального страхования	85531
Материалы	100000
Итого	470635

Вывод: затраты на производство новой серии игрушек составляют 470635 рублей. Далее будут рассмотрены основные риски проекта, проведена их оценка и разработана стратегия реагирования. Для определения основных рисков составим дерево рисков (рис.4)

Рисунок 4. – Дерево рисков проекта^[14]

Дерево рисков проекта применяется для выявления, анализа и категоризации рисков и представляет собой иерархическую структуру. Применяется для того чтобы провести так называемый качественный анализ рисков^[15]. Обеспечивает осуществление полноценного процесса систематической идентификации рисков в зависимости от уровня детализации и в связи с другими компонентами проекта.

Как видно из рисунка 4, существуют четыре вида рисков^[16]:

1) внешние – социально-экономические факторы внешней среды, политические, рыночные, погодные условия, поведение внешнего окружения проекта (заказчика, поставщика и т.д.);

2) технические – технические требования, технология, сложность взаимодействия, требования к качеству, техника, оборудование;

3) организационные – организационная сложность, ресурсы, финансирование;

4) управленческие – планирование, трудовые ресурсы, внутренне окружение проекта (непосредственный персонал, команда, проект менеджер).

Далее посредством матрицы оценки вероятности и последствий (таблица 6) проведём оценку рисков проекта

Таблица 6

Матрица оценки вероятности и последствий^[17]

Вероятность	Общая оценка риска (вероятность х воздействие)
0,9	0,05	0,09	0,18	0,36	0,72
0,7	0,04	0,07	0,14	0,28	0,56
0,5	0,03	0,05	0,10	0,20	0,40
0,3	0,02	0,03	0,06	0,12	0,24
0,1	0,01	0,01	0,02	0,04	0,08
Воздействие	0,05	0,10	0,20	0,40	0,80


	- Зона низкого риска
	- Зона среднего риска
	- Зона высокого риска

В таблице 6 зона низкого риска обозначается белым цветом, зона среднего риска серым цветом и высокого чёрным. Например, риск, связанный с проблемой защиты проекта в тендере по моему мнению имеет вероятность (0,3), а воздействие (0,2). На пересечении поля вероятность и поля воздействие получим значение 0,06. Чем выше значение приоритета, тем более необходимы меры по реагированию на риск. Таким же способом определим общую оценку остальных рисков проекта, полученные данные заносятся в таблицу 7 (приложение 3). Проанализировав полученные данные таблицы 7, мы пришли к выводу, что преимущественно задействованы зоны низкого и среднего рисков. В зону высокого риска попали риски под номером 10,11,15,16. Далее была разработана стратегия реагирования на риски. В случае наступления какого либо из рисков по ходу реализации проекта, мы можем использовать разработанную стратегию из таблицы 8 (приложение 4).

Среди основных способов реагирования выделяем^[18]:

1) уклонение от рисков – корректировка плана проекта, для устранения риска или на защиту целей проекта от его возможного воздействия;

2) передача риска – передача последствий риска на третью сторону. Перенос не убирает риск, а передаёт управление риском третьей стороне, к примеру, страховой компании;

3) снижение риска – уменьшение шансов наступления риска или его последствий до приемлемого уровня;

4) принятие риска – вся ответственность ложится на группу разработчиков проекта или автора проекта.

Требуется время от времени пересматривать проектные риски, так как они имеют свойство изменять параметры вероятности и воздействия. Данное явление называется миграцией рисков.

Для любого инвестиционного проекта, очень важно проводить оценку рисков и разрабатывать соответствующие стратегии реагирования. Стратегия реагирования это своего рода запасной план или страховка для проекта. Если пренебречь рисками, то проект может понести дополнительные потери ресурсов, а в некоторых случаях привести к срыву или закрытию. Проведя соответствующую оценку рисков в данном параграфе, мы подготовились к развитию негативных событий в процессе реализации нашего проекта.

2.3. Анализ управления бизнесом на прединвестиционной фазе

Прединвестиционная фаза состоит из следующих этапов:

Проработка идеи;
Маркетинговое исследование рынка детских игрушек;
Анализ конкурентов
Формирование ведомости затрат;
Оценка жизнеспособности проекта;
Оценка финансовой реализуемости
Оценка рентабельности проекта;
Поиск инвестиций
Формирование команды проекта;
Разработка технического задания;
Согласование технического задания
Утверждение технического задания
Разработка Устава проекта;
Согласование проектной документации;
Утверждение проектной документации.

На данном этапе участвуют следующие сотрудники: руководитель проекта, маркетолог, бухгалтер. Матрица ответственности приведена в таблице 9 (приложение 5).

В настоящее время ситуация в этом сегменте на российском рынке довольно противоречивая. С одной стороны, дефицита здесь явно не наблюдается. На первый взгляд, в магазинах можно найти все, что душе угодно – для любого возраста, пола, любой ценовой категории. Проблема лишь в том, что процент продукции отечественных производителей среди всего этого многообразия очень мал. Конечно, это не означает, что их нет. Существует большое количество различных предприятий – от отдельных ИП, изготавливающих игрушки практически вручную, до крупных компаний, которые размещают свои заказы на крупнейших китайских фабриках.

В таблице 10 приведена продолжительность и трудоемкость каждой работы.

Таблица 10

Этапы и сроки выполнения^[19]

Этапы разработки	Исполнитель	Сроки выполнения этапа
A	Руководитель	01.05.18-05.05.19
B	Маркетолог	06.05.18-14.05.19
C	Маркетолог	15.05.18-17.05.19
D	Бухгалтер	06.05.18-12.05.19
E	Бухгалтер	18.05.18-22.05.19
H	Бухгалтер	13.05.18-17.05.19
G	Бухгалтер	18.05.18-22.06.19
J	Руководитель	23.05.18-30.05.19
K	Руководитель	18.05.18-28.05.19
L	Руководитель	23.05.18-28.05.19
M	Руководитель Бухгалтер	29.05.18-30.05.19
N	Руководитель Бухгалтер	31.05.18-01.06.19
P	Руководитель	23.05.18-30.05.19
R	Руководитель	02.06.18-04.06.19
S	Руководитель	05.06.18-06.06.19

Благодаря диаграме Ганта определим критический путь проекта (рис. 5).

$C:\Users\1\Desktop\Скриншот 14-06-2016 100411.png$

Рисунок 5. – Диаграмма Ганта^[20]

Критический путь равен 30 дням. Есть и другая проблема, с которой сталкиваются российские производители игрушек, - сложность конкурирования с китайской продукцией. Распространено мнение, что китайские товары по умолчанию хуже качеством, чем европейские.

Однако за последние несколько лет ситуация полностью изменилась. Крупнейшие китайские фабрики придерживаются европейских стандартов качества, а стоимость их продукции оказывается весьма низкой, даже с учетом транспортных расходов и оформления всех необходимых документов на импорт.

Есть несколько производителей, которые занимаются изготовлением красивых оригинальных игрушек, предназначенных непосредственно для детей, и уделяют особое внимание качеству. Казалось бы, это оптимальный вариант, но и такой бизнес сложно назвать высокорентабельным.

При желании заниматься производством деревянных «экологически чистых» игрушек, то есть два варианта: либо стать одной из немногих мастерских, которые производятся ограниченный ассортимент небольшим тиражом, делая ставку на качество, красоту и оригинальность (производительность такой мастерской составляет не более сорока игрушек в месяц на одного рабочего), либо размещать заказы на китайских фабриках.

Какие игрушки считаются самыми востребованными? Однозначного ответа на этот вопрос нет. Все зависит от возраста ребенка и предпочтений родителей (которые зачастую определяют и вкусы малыша).

Распространено мнение, что наибольшим спросом пользуются игрушки, несущие не только игровые, но и образовательные функции. Это верно лишь отчасти. Действительно, слово «обучающий» в названии детской игрушки привлекает внимание родителей.

Когда-то любая детская игрушка создавалась при обязательном участии специалистов в области детской психологии и развитии. В 90-е годы это требования перестали быть обязательными, и их мало кто соблюдал. В 90-х – 2000-х годах производители игрушек крайне редко привлекали к участию в разработке новых товаров узких специалистов (в основном, это немногочисленные крупные предприятия, уцелевшие еще с советских времен).

Сейчас постепенно современные компании-производители игрушек возобновляют традицию совместной разработки своей продукции. Более того, появились специализированные организации, которые аккредитованы Роскомнадзором на проведение экспертизы информационной продукции для детей, к которой относятся, помимо печатных изданий, художественных и «мультипликационных фильмов, также игрушки, игры и игровые материалы». Конечно, такая экспертиза платная и стоит весьма недешево, но эти расходы вполне оправданы. Заключение экспертов является для родителей гарантией качества и пользы игрушки.

Еще одна важная проблема этого направления бизнеса это сбыт продукции. Как обычно, крупные торговые сети очень неохотно сотрудничают с отечественными производителями, отдавая предпочтение зарубежным брендам, которые, надо признать, пользуются большим спросом. По этой причине российские производители в основном работают с небольшими магазинами, так же с интернет-магазинами, с мелкооптовыми предприятиями и даже проектами совместных закупок.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, деятельность каждой организации заключается в выполнении проектов и операций. Отличие проекта от операции в том, что операции постоянны и имеют свойство повторяться, в то время как проект - это временное и уникальное явление. Проект имеет четкие временные рамки, обуславливающие начало и конец. Затрагивая уникальность продукта/услуги, мы понимаем, что существуют отличия от аналогичных продуктов/услуг.

Проекты осуществляются в любой области. Проектами могут быть проектирование многоэтажного здания, создание он-лайн марафонов в области похудения, подготовка курсовой работы и т.д.

Проект заканчивается тогда, когда достигнута поставленная цель, либо наоборот. Временность не означает короткие сроки проекта, проекты могут продолжаться на протяжении и нескольких лет.

Каждый проект проходит через определенные этапы в развитии. Можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проектуПоставленные задачи выпускной квалификационной работы выполнены:

1) проведено теоретическое исследование в области проектного менеджмента, в частности управления качеством проекта;

2) разработана общая характеристика проекта;

3) разработаны календарный план и диаграмма Ганта проекта. Рассчитан критический путь проекта.

4) оценена стоимость проекта;

5) проведен расчёт бюджета.

Для обеспечения контроля качества проекта необходим постоянный мониторинг всех основных этапов и процессов проекта.

Известная истина, что ни один проект не является на 100% идеальным, и данный проект не является исключением. Одной из основных проблем, с которой сталкивается большинство проектов, является несоблюдение установленных временных и бюджетных рамок. В проекте время играет критическую роль.

В рассматриваемом проекте следующие факторы могут являться причинами задержки проекта:

Задержка документации/разрешений
Задержка поставок материалов/оборудования
Недостаток коммуникации
Недостаток отчетности
Недостаточная подготовка

Так как проект еще находится в стадии выполнения, очень сложно в реальном времени собрать информацию о причинах его задержки. Таким образом, для оценки частоты возникновения каждой из 6 причин задержки проектов, были опрошены специалисты в сфере проектов, которые на основе личного опыта оценили вероятность появления каждой причины.

В результате проведенного исследования, был разработан полный спектр действий по управлению качества проекта и предоставлен руководителю проекта, который в дальнейшем примет решение по внедрению или отклонению данного плана.

На прединвестиционной фазе проекта была разработана концепция проекта, проведен анализ рынка.

На инвестиционной фазе был подобран персонал, выбрана организационно-правовая форма, разработана необходимая документация, осуществлен ввод в эксплуатацию.

Инвестиционный проект разработан, следовательно, цель работы достигнута.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ.
ГОСТ ИСО 8124-3-2001 Игрушки. Общие требования безопасности и методы испытаний. Выделение вредных для здоровья ребенка элементов.
ГОСТ Р ИСО 8124-3-99 Игрушки. Общие требования безопасности и методы испытаний. Выделение вредных для здоровья ребенка элементов.
ГОСТ 30782-2001 Игрушки. Общие требования безопасности и методы испытаний. Графическое условное обозначение возраста.
СанПиН 42-1254148-86 «Санитарно-гигиенические правила и нормы производства и реализации игр и игрушек».
Бейкер, Б. Н., Мерфи, округ Колумбия & Фишер, Доктор, Факторы, влияющие на успех проекта, в управлении проектами Справочник, изд., Д. И. Клиланда И У. Р. Кинг. – Нью-Йорк: Ван Ностранд Рейнхолд Ко., 2017.
Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. – М. : ФАИР-Пресс, 2018. - 208 с.
Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М. : ФАИР-Пресс, 2016. – 208 с.
Волков И. М. Проектный анализ: учеб. пособие. Гриф МО РФ / И. М. Волков, М. В. Грачева. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 494 с.
Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. – М.: ДИС, 2016.
Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. – М.: ЮРКНИГА, 2017.
Дипроуз Д. Проектный менеджмент [Текст]: учебник / Под ред. Д. Дипроуз. – М.: Эксмо, 2018. – 415 с.
Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. – М.: ИНФРА-М : Вузовский учебник , 2016. – 208 с.
Мазур, И.И. Проектный менеджмент [Текст]: учеб. для вузов / Под ред. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Т. Дж. Олдерог. – М.:Омега-Л, 2017. – 680 с.
Пинто, Ж. К. & Слевина, Д. П. Решающими факторами в успешной реализации проекта. Стандарт IEEE сделки по Инженерный Менеджмент. – М., 2017.
Попов Я.И. Проектный менеджмент: учебные материалы [Текст]: учебник / Под ред. Я.И. Попов, О.В. Яковенко. – М.: Инфра-М, 2018. – 430 с.
Просветов Г.И. Управление проектами: задачи и решения [Текст]: учебно-практическое пособие / Под ред. Г.И. Просветов. - М.:«Альфа-Пресс», 2018.- 200 с.
Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления [Текст]: учеб.для вузов / Под. ред. проф. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2016. – 768 с.
Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления [Текст]: учеб. для вузов / Под. ред. проф. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2016. – 768 с.
Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2016. – 240 с.
Управление проектами/ Общая редакция В.Д. Шапиро. — СПб.: 2017.
Бакеев Б.В., Габдрахманова И.И. Место страхования в системе управления производственными рисками // В сборнике: Социальная роль системы страхования в условиях рыночной экономики России. Сборник трудов XV Международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 207-210.
Зарипова Г.Р., Бакеева Й.Р. Управление рисками // В сборнике: Advances in Science and Technology Сборник статей VIII международной научно-практической конференции. Под редакцией В.Б. Соловьева. – 2017. – С. 103-104.
Слевин Д. П. & Пинто Ж. К. Проект по внедрению профиль: новый инструмент для менеджеров проектов // Управление проектами журнал. – 2017. – №4. – С. 57-70.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Таблица 2

Данные для горизонтального анализа баланса за 2019 годы (тыс.руб.)^[21]

Показатели	На 01.01.18 г.	На 01.01.19 г.	Отклоне-ние, (+;-)	Дина-мика, %
АКТИВ
1. Внеоборотные активы
Основные средства	3446	3602	156	104,5
Итого по разделу 1	3446	3602	156	104,5
2. Оборотные активы.
Запасы	701	1831	1130	261,2
Дебиторская задолженность	567	1214	647	214,1
Денежные средства	124	759	635	612,1
Прочие оборотные активы	702	0	-702	0,0
Итого по разделу 2	2094	3804	1710	181,7
БАЛАНС	5540	7406	1866	133,7
ПАССИВ
3. Капитал и резервы
Уставный капитал	10	10	0	100,0
Нераспределенная прибыль	3741	6530	2789	174,6
Итого по разделу 3	3751	6540	2789	174,4
4. Долгосрочные обязательства
Итого по разделу 4	0	0	0
5. Краткосрочные обязательства
Кредиторская задолженность	1789	866	-923	48,4
Итого по разделу 5	1789	866	-923	48,4
БАЛАНС	5540	7406	1866	133,7

Приложение 2

Рисунок 3. – Дерево целей проекта^[22]

Приложение 3

Таблица 7

Реестр рисков^[23]

№	Формулировка риска	Вероятность	Воздействие	Интегральная оценка
1	Защита проекта	0,3	0,2	0,06
2	Конкуренция	0,5	0,1	0,05
3	Социально-психологический климат	0,3	0,2	0,06
4	Сложности с монтажом оборудования	0,3	0,1	0,03
5	Проблемы с доставкой оборудования	0,3	0,2	0,06
6	Проблемы с сервисным обслуживанием	0,3	0,4	0,12
7	Сроки реализации проекта	0,3	0,2	0,06
8	Проблемы с набором персонала	0,1	0,05	0,01
9	Отсутствие управленческого опыта	0,5	0,4	0,2
Средняя арифметическая оценка рисков:		0,36	0,27	0,1

Приложение 4

Таблица 8

Стратегия реагирования на риски^[24]

1	Риск: защита проекта. Способ реагирования: снижение риска посредствам подготовки презентации, защитного слова
	Ответственный: инициатор/заказчик.
2	Риск: конкуренция. Способ реагирования: снижение риска. Посредствам лидерства в категории цен, предоставление тех услуг, которых нет у конкурентов. Также постоянная реклама.
	Ответственный: инициатор/заказчик.
3	Риск: социально-психологический климат Способ реагирования: принятие риска. Этим вопросом должен заниматься руководитель проекта
	Ответственный: инициатор/заказчик
4	Риск: сложности с монтажом оборудования. Способ реагирования: передача риска. Мы передаём этот риск организациям, занимающимся монтажом. Основные положения об ответственности по монтажа изложены в договорах.
	Ответственный: монтажные организации
5	Риск: проблемы с доставкой оборудования. Способ реагирования: передача риска. Передача организациям, у которых приобретаем оборудование.
	Ответственный: поставщики оборудования
6	Риск: проблемы с сервисным обслуживанием .Способ реагирования: передача риска. Переча риска организациям, у которых приобретаем оборудование. Основные положения об ответственности по сервисному обслуживанию оборудования прописаны в договоре купле – продажи и дополнительно в гарантийной документации.
	Ответственный: поставщики оборудования
7	Риск: сроки реализации проекта Способ реагирования: Снижение или передача риска. В соответствии с договором ответственность за риски по срокам выполнения своих обязательств несут подрядные организации и организации поставщики оборудования.
	Ответственный: подрядные организации и поставщики
8	Риск: проблемы с набором персонала. Способ реагирования: снижение риска посредства консультаций со специалистами
	Ответственный: инициатор/заказчик

Приложение 5

Таблица 9

Матрица ответственности для процессов прединвестиционной фазы^[25]

Процесс/Субъект	Руководитель	Маркетолог	Бухгалтер
Проработка идеи	У
Маркетинговое исследование рынка детских игрушек		У
Анализ конкурентов		У
Формирование ведомости затрат			У
Оценка жизнеспособности проекта			У
Оценка финансовой реализуемости			У
Оценка рентабельности проекта			У
Поиск инвестиций	У		О
Формирование команды проекта	У
Разработка технического задания	У
Согласование технического задания	У		О
Утверждение технического задания	У		О
Разработка Устава проекта	У
Согласование проектной документации	У
Утверждение проектной документации	У

Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. – М. : ФАИР-Пресс, 2018. – С. 84. ↑
Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. – М.: ЮРКНИГА, 2017. – С. 112. ↑
Мазур, И.И. Проектный менеджмент [Текст]: учеб. для вузов / Под ред. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Т. Дж. Олдерог. – М.:Омега-Л, 2017. – С. 98. ↑
Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2016. – С. 90. ↑
Мазур, И.И. Проектный менеджмент [Текст]: учеб. для вузов / Под ред. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Т. Дж. Олдерог. – М.:Омега-Л, 2017. – 680 с. ↑
Дипроуз Д. Проектный менеджмент [Текст]: учебник / Под ред. Д. Дипроуз. – М.: Эксмо, 2018. – 415 с. ↑
Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М. : ФАИР-Пресс, 2016. – 208 с. ↑
Зарипова Г.Р., Бакеева Й.Р. Управление рисками // В сборнике: Advances in Science and Technology Сборник статей VIII международной научно-практической конференции. Под редакцией В.Б. Соловьева. – 2017. – С. 103. ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления [Текст]: учеб.для вузов / Под. ред. проф. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2016. – 768 с. ↑
Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2016. – 240 с. ↑
Составлено автором ↑
Управление проектами/ Общая редакция В.Д. Шапиро. — СПб.: 2017. ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑
Составлено автором ↑