Содержание:

Введение

Актуальность работы. В настоящее время от организации требуется повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективности форм хозяйствования и управления персоналом. Значительная роль в реализации указанной задачи отводится изучению мотивации персонала.

Очень часто данный вопрос изучается в рамках маркетинга и это в первую очередь обусловлено тем, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации, так как, только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Актуальность анализируемой темы состоит в том, что уровень мотивированности труда персонала организации выступает залогом эффективной деятельности организации, в связи с чем, руководитель любой организации обязан уделять существенное внимание тем мероприятиям, которые могут повысить степень мотивированности своих сотрудников и в тоже время изучать факторы, которые влияют положительно и отрицательно на степень мотивации.

Ядро концепции управления персоналом организации сегодня составляют возрастающая роль личности работника, умение их формировать, знание его мотивационных установок и направлять согласно задачам, стоящим перед организацией. Имеется огромное количество различных теорий мотивации, которые пытаются дать объяснение этому явлению. Самыми распространенными из них являются: теория ERG, разработанная Альдерфером; теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу; теория приобретенных потребностей МакКлелланда и т.д.

Объект исследования - ООО «Неоприк», на материалах которого была произведена основная работа по исследованию представленной темы.

Предмет исследования – совокупность производственных процессов, технологических и финансовых взаимосвязей, присущих системе мотивации и персонала организации.

Цель работы - на основе проведенного анализа эффективности политики мотивации в системе стратегического управления в ООО «Неоприк», разработать мероприятия по совершенствованию мотивации труда в организации.

Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:

– изучить теоретические аспекты мотивации персонала организации в системе стратегического управления;

- провести анализ кадрового состава в ООО «Неоприк»;

– проанализировать используемые в организации формы мотивации труда;

– разработать мероприятия по совершенствованию мотивации работников в ООО «Неоприк»;

- провести оценку эффективности предложенных мероприятий.

Новизна исследования. В работе раскрыты вопросы мотивации труда на современном предприятии.

Методологическую базу исследования составляют общенаучный диалектический метод познания и связанные с ним специальные методы, адекватные специфике юридической науки: анализ и синтез, исторический, формально-логический, сравнительно-правовой, структурно-системный, статистический и другие методы.

Теоретическая база исследования. При написании работы использовались труды таких авторов, как: Маслоу А., Ершов А., Кибанов А.Я., Ивлев а., Травин В.В., Уткин Э.А., Карташова Л.В., Вачугова Д.Д. и других. Названные авторы посвящали внимание основам управления персоналом, процессу мотивации на современном предприятии, организации и стимулированию труда, используя российский и зарубежный опыт.

Стоит отметить, что большинство используемых источников публиковалось в научных журналах, таких как: «Справочник по управлению персоналом», «Управление человеческим персоналом», «Управление персоналом», «Человек и труд» и других. Кроме того, труды некоторых авторов использовались в материалах конференций по управлению предприятием.

Все используемые источники были изданы в 2012-2016 гг., именно поэтому данные, используемые, при написании курсовой работы следует считать актуальной и соответствующей современному состоянию политики мотивации персонала действующих организаций.

Теоретическая значимость. Результаты настоящего исследования могут быть использованы в теоретическом курсе по дисциплине «Теория менеджмента».

Практическая значимость. Разработанные в ходе исследования мероприятия по совершенствованию мотивации труда в организации, имеют определенную практическую ценность и их внедрение будет способствовать повышению эффективности работы ООО «Неоприк».

1. Теоретические аспекты мотивации персонала организации в системе стратегического управления

1.1. Сущность мотивации в системе управления

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у О.А. Зайцевой встречается такое определение: «Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» [19, с.76].

С точки зрения Е. Борисова: «Мотивация-это побуждение людей к деятельности». Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями [5, с. 12].

Более широко, по мнению автора, раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: «Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» [26, с. 81].

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня [34, с.82].

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если – он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива [14, с. 82].

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но, все же, имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере [20, с.45].

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но, в то же время, способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов [7, с. 112].

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения «внутренних» и «внешних» мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют «внутренним», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. [22, с. 26].

В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать «внешним». Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

Следует иметь ввиду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены «внутренней» мотивацией, а в других – «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации [19, с.79].

Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на результат труда оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое [21, с. 36].

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2. Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. Удовлетворение потребностей - понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется [19, с.76].

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение [18, с. 44].

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов.

Первый – возникновение потребностей.

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности [26, с.32].

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.

1.2. Мотивационный менеджмент и его роль в современной организации

Основная деятельность человека – это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания [16, с.105].

Поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных сил, среди которых следует, прежде всего, выделить мотивы [24, с.32].

В России мотивации работников уделяют достаточно много внимания. В некоторых компаниях создаются специальные отделы по исследованию мотивирующих факторов. Проводятся анкетирование, тестирование и различные опросы – и все ради выявления потребностей работников, а также их основных мотиваторов.

Для большинства людей до сих пор основным мотиватором являются деньги. Одним они необходимы для удовлетворения первичных потребностей, другим они нужны для удовлетворения потребности в уважении и признании (например, высокая заработная плата для некоторых людей является показателем положения индивида в обществе). Однако и здесь существуют проблемы.

Начнем с цифр. 95 % сотрудников современной компании не знают стратегии мотивации, принятой в организации. Остальные не понимают ее или знают и понимают, но не принимают. Между тем, основными принципами создания эффективной системы мотивации являются именно ее простота, понятность и принятие ее сотрудниками [21, с.37].

В условиях предпринимательства роль мотивации возрастает, ведь именно она оказывает все более ощутимое воздействие на поведение сотрудников внутри организации (в дальнейшем – организационное поведение).

Организационное поведение – это набор инструментов, позволяющих сотрудникам понимать, анализировать и описывать поведение других людей в организации, а менеджерам – улучшать, расширять и изменять типы поведения сотрудников таким образом, чтобы отдельные люди, группы и организация в целом могли добиться своих целей [23, с.95].

К целям управления организационным поведением относятся:

- выработка техники аналитического и эмпирического исследования поведения людей в организации;

- анализ причин и поступков (индивидуальных и групповых) людей в определенных условиях;

- выработка методов объяснения и способов предвидения поведения людей в организации; прогнозирование и корректировка поведения людей в организации;

- формирование навыков управления поведением подчиненных и своим собственным;

- создание организации, работающей на принципах сотрудничества и сочетания общеорганизационных, групповых и индивидуальных интересов;

- формирование организационной культуры компании [17, с.43].

Управление организационным поведением человека выступает как многоуровневая система социально-экономических отношений, посредством которой организация регулирует процессы развития (формирования), изменения и реализации организационного поведения персонала.

Мотивация (лат. motivatio) – динамическая система взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека или животного. Под внутренними факторами понимаются потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности [12, с.89].

Структура мотивов трудового поведения формируется из трех основных компонентов:

1. Осознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда.
2. Представление о вознаграждении за свой труд.
3. Выбор человеком варианта своего поведения для удовлетворения своих потребностей в процессе трудовой деятельности [34, с.83].

В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей и реализацию своих интересов, а мотивацию труда – как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы.

Мотивация (как процесс) – это эмоционально-чувственное сопоставление образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Мотивация труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь, по нашему мнению, мотивация труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность трудиться более производительно. Это – появление у работника мотивов к более эффективному труду и реализация этого мотива (мотивов) в процессе труда [26, с.17].

Для развития предпринимательской активности как фактора внутриорганизационного предпринимательского поведения система мотивации имеет, по нашему мнению, большое значение. Ее влияние на рост предпринимательской активности обусловлено использованием методов управления для создания устойчивых взаимосвязей стратегических приоритетов развития организации и показателей деятельности его основного персонала.

Эти принципы воплощены в ряде конкретных разработок по использованию денег как фактора мотивации трудовой активности в «образцовых» компаниях мира [10, с.23].

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, которые сформулированы психологической наукой, исследующей причины и механизмы поведения человека. С данных позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения. Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели [11, с.117].

Итак, под потребностями понимают состояние человека, которое испытывает необходимость в объекте, необходимом для его существования. Потребности представляют собой источник активности человека, причину его целенаправленных действий.

Под мотивами понимают побуждения человека к действию, которое направлено на результат (цель) [29, с.91].

Цели, в свою очередь, это желаемый объект или его состояние, к владению которым стремится человек.

Мотив, выглядывает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. По нашему мнению, речь идет о мотивации как о процессе, который происходит в самом человеке, направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом.

Мотивация как процесс теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, т.к. в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации [32, с.28].

Раскрывая сущность процесса мотивации, мы способны понять и свои действия и поведение людей, с которыми общаемся, в самых различных ситуациях.

Мотивация характерна двумя составными элементами – деятельностью и направленность. Мотивация всегда связана с определенной ситуацией. Если, скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно, то мотивация колеблется в зависимости от рабочей ситуации [27, с.122].

Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться.

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычислить» трудно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе [4, с.179].

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия [14, с.84].

Еще одним фактором, который делает мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей [6, с.53].

Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что мотивационный процесс достаточно сложный и неоднозначный, каждый из этапов может восприниматься руководством по-разному, однако для достижения оптимального результата желательным является соблюдение всех шести стадий.

1.3. Связь стратегии фирмы по отношению к персоналу

Следует отметить, что А.Павлуцкий и О.Алехина, подчеркивая значимость трудового коллектива в процессе управления, трактуют его сущность следующим образом: «Стратегия управления – это такое управление организацией, которое, опираясь на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе» [30, с.56].

Управление стратегическими возможностями осуществляется путем использования внутреннего потенциала предприятия для адаптации к быстроменяющейся среде. Поэтапно прогнозируются не только решения будущих проблем, но и уровень профессионализма персонала, необходимый для успеха предприятия.

Но на практике это часто остается не реализованным и объясняется значительным разрывом между потенциалом сотрудников и степенью его использования [8, с.73].

Остановимся на трудностях разработки, а именно, различные преобразования, необходимые для реализации стратегии, затрагивают интересы персонала, например работа в выходные дни без соответствующей оплаты, освоение нескольких специальностей, получение дополнительного образования без отрыва от производства. Поэтому внедрение стратегии необходимо сочетать с управлением процессом преодоления сопротивления отдельных работников, групп и коллектива в целом. Такое сопротивление – не случайность. И. Ансофф рассматривает сопротивление как функциональную проблему, понимая его как многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. В связи с этим автор рекомендует разрабатывать специальную программу мероприятий по управлению изменениями [2, с.17].

Остановимся на основных этапах управления подробнее [31, с.18].

Диагностика кадрового потенциала. Прежде чем приступать к формированию стратегии и планов развития персонала, необходимо провести анализ состояния человеческих ресурсов. Важное значение имеет организационный климат, характеризующийся, с одной стороны, как стремление руководства реагировать определенным образом на перемены, с другой – отношением к ним всего персонала. Проявляется он в виде ценностей, разделяемых членами трудового коллектива, принятой ими философии, идеологии управления, норм поведения, и формируемой под влиянием отношений, сложившихся в процессе производства. Например, на крупных предприятиях области, в профессиональный праздник осуществляется обязательное поощрение лучших работников. Организационный климат на предприятии, нацеленном на развитие, должен культивировать положительное отношение к переменам, стремление к риску, внимание к внешним проблемам и возможностям, проявлении творческого подхода к решению текущих и перспективных задач [25, с.63].

Далее по результатам анализа формируется стратегия, направленная на ликвидацию несоответствия требуемых и фактических организационных компетенций. Ими могут быть: способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для предприятия издержками, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов и т.д. Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия. На предприятиях области развито рационализаторство, но, к сожалению, не всегда данные предложения могут быть освоены из-за финансовой несостоятельности.

Выбор приоритетов стратегии управления персоналом. На данном этапе используются формальные методы их определения, позволяющие оценить важность каждой компетенции для предприятия в целом, способность повысить ее уровень. Таким образом, обеспечивается соответствие выбранных направлений стратегии экономического развития и формируется поведение, способствующее ее реализации. Например, строительство нового объекта, снижение заработной платы [28, с.113].

Разработка стратегии управления персоналом. Она сходна с разработкой стратегии экономического развития предприятия. По мнению В.В. Травина, способности к стратегии управления предполагают умения:

− смоделировать ситуацию, т.е. абстрагироваться от повседневного управления для целостного представления сложившихся условий;

− определять необходимость изменений, реагировать на возникающие известные тенденции, а также использовать интеллектуальные и творческие способности, позволяющие приводить компанию к готовности действовать в непредвиденных обстоятельствах;

− использовать в ходе изменений надежные методы;

− воплощать стратегию в жизнь [33, с.124].

Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами:

1. снизу — вверх: Подразделения ----► Собственная стратегия и план мероприятий ----►Интеграция в единый план организации;
2. сверху — вниз: Руководство ----► Стратегия развития ----► Стратегия и план для каждого подразделения. Современные компании используют оба метода [3, с.26].

При использовании подхода «снизу вверх» общую стратегию управления персоналом для всей организации определяет высшее руководство. Она впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. Участие высшего руководства позволяет обеспечить высокое качество оценки внешней среды, определить тенденции в динамике, связь со стратегией развития организации и актуальные приоритеты для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства. При таком подходе центральной проблемой является мотивация руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию стратегии [13, с.28].

При втором подходе - планирование «снизу вверх» каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками такого подхода являются низкая компетентность подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, её приоритетов и возможностей, а также сложность согласования планов различных подразделений [9, с.241].

Для устранения этого и сохранения системного подхода при формировании стратегии предлагается использовать комбинацию описанных выше подходов. Так, для проведения анализа динамики внешней среды и формулировки стратегии управления персоналом создаются временные группы из сотрудников предприятия различных уровней, например, внедрение информационной системы R/3, что позволяет сформировать единое представление о состоянии дел.

Мониторинг результатов реализации стратегии развития персоналом. Он является завершающим этапом и включает в себя мотивационную, координационную и экономическую составляющие [15, с.99].

Мотивационная – направлена на контроль состояния мотивации с целью ее оперативной оценки в динамике, корректировки состава мероприятий. Основная цель – определение наиболее действенных стимулов для отдельных групп работников. А именно: молодым семьям выделяется ссуда на приобретение жилья; родителям, проявившим себя в работе и имеющим стаж работы на предприятии, выдается ссуда на обучение детей в высших учебных заведениях и преимущества при устройстве на работу.

Координационная – заключается в оценке оперативности внутренних связей (длительности процессов согласования) и ее влияния на возможности децентрализованного регулирования локальных неблагоприятных изменений, направленных на минимизацию убытков, закрытие или открытие филиалов, выделение отдельных участков (цехов) или передача в муниципальную собственность [23, с.96].

Экономическая – состоит в оценке соответствия динамических требований рынка и затрат, с этим связанных.

Устранение выявленных на данном этапе несоответствий, связанных с реализацией стратегии управления персоналом, осуществляется или путем корректировки базовой стратегии, или изменением параметров согласования со стратегией экономического развития предприятия [21, с.38].

Составляющими стратегии УП являются (табл.1):

- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

- формы и методы регулирования трудовых отношений;

- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка корпоративного кодекса (кодекса деловой этики);

- политика занятости в организации, включая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

- профориентация и адаптация персонала;

- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

- меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;

- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов [12, с.90].

Таблица 1

Составляющие стратегии управления персоналом

Составляющие стратегии управления персоналом	Возможные варианты реализации
Привлечение персонала	Внутренний или внешний рынок, активное или пассивное поведение работодателя, задействование служб занятости или частных рекрутинговых фирм
Сокращение персонала	Критерий рекомендаций для сокращения: показатели успешности деятельности, социальной защищенности, стажа работы на предприятии. Выбор вариантов поддержки высвобождаемых работников
Оценка персонала	Определение цели оценки: экономическая, административная, соответствия должности, выявление потенциала. Выбор критериев оценки и методов оценки. Определение и обучение лиц, оцениваемых успешность деятельности. Проведение конференции по результатам оценки

Продолжение таблицы 1

Развитие персонала	Определение цели развития персонала. Выбор методов развития. Формирование контингента (целевых групп) обучаемого персонала. Определение критериев оценки результативности развития персонала
Вознаграждения	Формирование структуры вознаграждений. Определение подходов к обоснованию размера оплаты. Обеспечение равенства в оплате на внешнем и внутреннем рынках труда
Организационная структура и проектирование работ	Специализация или широкий профиль. Доминируют индивидуальная или групповая формы работы. Единоначалие или коллективные принятия решений
Организационная культура: лидерство, конфликты	Продвижение персонала в развитии или решение задач преимущественно посредством директивного поведения лидера. Разрешение конфликта или недопущение конфликта

Обычно стратегия управления персоналом включает сопоставление организационных компетенций, необходимых для реализации общей стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации и определения несоответствия между ними [6, с.54].

Менеджмент организации должен определить приоритеты, т.е.области несоответствия, на которых, в первую очередь, следует сосредоточить ограниченные организационные ресурсы. При этом возможны ситуации, когда компания доверяет опыту и интуиции своих руководителей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Обычно такие подходы характерны для средних предприятий [20, с.46].

Большинство крупных предприятий используют формальные методы определения приоритетов, которые позволяют оценить такие факторы, как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить её уровень, фактор времени, мнение специалистов и т.д. Второй подход к определению приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенций, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, обеспечивающее увеличение объёмов продаж, расширение круга потребителей, сокращение издержек и рост прибыли в долгосрочной перспективе [22, с.27].

Опыт высокоразвитых стран показывает, что в подразделения необходимо направлять стратегию управления персоналом на долгосрочный период – от 3 до 5 лет, на ее основании разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды - от 1 до 2 лет.

Высокая эффективность достигается, когда для проведения анализа динамики внешней среды и разработки стратегии управления персоналом создаются временные группы из высококвалифицированных сотрудников организации различных уровней управления. Это позволяет устранить возможные противоречия в подходах к разработке стратегии между менеджерами различных уровней управления.

Для реализации стратегии управления разрабатываются планы организационно-технических мероприятий, которые в отличие от стратегии в целом нацелены на конкретные действия, и содержат сроки и методы реализации планов, а также потребности в человеческих, материальных и финансовых ресурсах [24, с.33].

Потребности предприятия в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ним целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены как в виде одной долгосрочной стратегической задачи, так и в виде задач, которые будут меняться. У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьёзных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности [30, с.57].

Если организация меняет стратегию - переходит, например, к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться. Этому могут также способствовать увольнения по собственному желанию, выход персонала на пенсию, декретные отпуска, высокий уровень заболеваний и другие.

Смягчению возможных отклонений во многом способствует хорошо продуманная кадровая политика фирмы, которая представляет собой свод правил и принципов фирмы в области работы с персоналом, необходимый и достаточный для достижения стоящих перед организацией стратегических целей и реализации её миссии. На многих российских предприятиях эффективность управления персоналом сегодня явно недостаточна. В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции и нестабильности такая кадровая политика неоправданна и чревата тяжелыми последствиями для предприятия [27, с.123].

В настоящее время работник оказывается более заинтересованным в том, чтобы иметь постоянную, хорошо оплачиваемую работу, но спрос на высоко квалифицированный труд возрастает, и работник, который так нужен предприятию, может, соблазнившись более привлекательными условиями труда или перспективами роста, перейти на другое предприятие [33, с.126].

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

- нормативные ограничения;

- ситуация на рынке труда.

Факторы внутренней среды. Имеют более широкий спектр.

- цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности в кадрах;

- стиль управления;

- условия труда;

- качественные характеристики трудового коллектива;

- стиль руководства [21, с.39].

Эффективность кадровой политики зависит от такого ее свойства, как гибкость. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связано определенное ожидание работника, а с другой - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменением тактики и стратегии организации, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее направления, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре фирмы, а динамика происходящих изменений на рынке труда необходима для учета корректировки качественных показателей персонала и объяснения его приспособляемости к изменению ситуации на рынке [25, с.64].

Итак, анализируя сущность и понятие «мотивации» можно сделать вывод о том, что мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. К тому же мотивация предполагает целый ряд методов и способов, использование которых является залогом успешной деятельности коллектива и всей организации в целом.

Формирование стратегии управления персоналом предприятия во многом зависит от его кадровой политики. Вызвано это тем, что стратегия и кадровая политика - тесно взаимосвязанные между собой понятия. На практике провести разграничения между ними достаточно сложно. Объективная потребность в кадровой политике как ориентире мышления при принятии управленческих решений возникает в связи с тем, что от персонала - наиболее сложного и перспективного, потенциально неисчерпаемого ресурса организации - зависит ее выживание и конкурентоспособность на рынке.

В рамках определенной стратегии управления человеческими ресурсами могут существовать различные варианты осуществления кадровой политики. Игнорирование специфических подходов в осуществлении кадровой политики привело к тому, что на многих российских предприятиях эффективность управления персоналом сегодня явно недостаточна. Это является главной причиной резкого снижения качества работы и конкурентоспособности.

2. Анализ политики мотивации и стимулирования персонала в ООО «Неоприк»

2.1. Краткая характеристика ООО «Неоприк»

ООО «Неоприк» специализируется на выпуске и реализации стальных панельных радиаторов и конвекторов, а также, башенных строительных кранов и металлоконструкций различного назначения.

За этот период было выпущено около двух тысяч башенных кранов восьми типов и четырнадцати модификаций, а выпускаемый серийно башенный кран КБСМ-503Б является одним из лучших башенных кранов, выпускаемых в Российской Федерации. Краны работают во всех странах СНГ, в Прибалтике, на Дальнем Востоке. Разработан и освоен башенный кран КБ-581 с верхним поворотным механизмом.

ООО «Неоприк» освоено производство современных отопительных радиаторов «Конрад» РСВ5 и РСВ4, которые по качеству изготовления, дизайну и окраске не уступают лучшим зарубежным аналогам, а по долговечности и рабочему давлению даже превосходят их.

В 2002 г. ООО «Неоприк» провел сертификацию Системы Менеджмента качества по международному стандарту ISO 9001-2001 г. применительно к проектированию, изготовлению и ремонту строительных башенных кранов, стальных панельных радиаторов и отопительных конвекторов и в 2009 г. подтвердил эту сертификацию.

ООО «Неоприк» располагает необходимой производственной базой, соответствующим металлообрабатывающим и сварочным оборудованием, лабораториями и квалифицированным персоналом.

ООО «Неоприк» является юридическим лицом, зарегистрированном в установленном порядке.

Устав предприятия утвержден общим собранием участников общества и прошел государственную регистрацию в установленном порядке. Положения Устава соответствуют нормам гражданского Законодательства.

К высшим органам управления ООО «Неоприк» согласно Уставу относятся Общее собрание участников общества, Совет Директоров.

Исполнительным органом Общества является Генеральный Директор общества. Генеральный Директор в соответствии с действующим законодательством, руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия.

Организационная структура ООО «Неоприк» (рисунок 1).

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Неоприк»

Совет директоров

Генеральный директор

Коммерческий отдел

Финансовый отдел

Технический отдел

Коммерчес-кий директор

Руководитель отдела закупок

Продавцы

Администра-тор торгового зала

Кассиры

Тех.персонал

Товаровед

Гл.бухгалтер

Бухгалтер

Аналитик-маркетолог

Директор по производству

Мастера по участкам

Технолог

Рабочие

Главное место в управлении занимает Совет директоров, которому подчиняется Генеральный директор.

Генеральному директору подчиняются начальники структурных подразделений.

Основными покупателями продукции ООО «Неоприк» являются заводы, строительные и судостроительные компании Московской и Ленинградской областей, Сибири, Урала, Дальнего Востока, центральных регионов России и стран СНГ. Доля экспортной продукции составляет 17 %.

Основными источниками формирования муниципального имущества, в том числе финансовых ресурсов являются:

– прибыль, полученная от реализации продукции, работ, услуг, а также других видов хозяйственной деятельности;

– амортизационные отчисления;

– кредиты банков и других финансовых организаций;

– безвозмездные и благотворительные взносы, пожертвования организаций, предприятий, учреждений и граждан;

– иное имущество, переданное Учредителем;

– иные источники, не противоречащие законодательству РФ.

Предприятие имеет Уставный и добавочный капитал, имеет прибыль от реализации продукции. Имеет внеоборотные и оборотные активы. Имущество ООО «Неоприк» составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, которые отражаются в балансовой отчетности ООО «Неоприк».

2.2. Анализ кадрового состава в ООО «Неоприк»

Одна из важнейших задач в организации различной формы собственности – это поиск эффективных способов управления трудом, которые обеспечивают активизацию «человеческого фактора». Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Исследуем обеспеченность трудовыми ресурсами, изменение структуры трудовых ресурсов, движение рабочей силы и т.д. за последних три года. Одна из главных задач, стоящих перед организацией – это улучшение условий труда работников, повышение их квалификации и стимулирование. В связи с этим большое значение приобретает исследование эффективности применения трудовых ресурсов, движения рабочей силы и фонда оплаты труда работников.

Главными задачами рассмотрения применения трудовых ресурсов являются получение статистически достоверные данных о:

– правильности использования рабочей силы;

– укомплектованности штата организации трудовыми ресурсами;

– установление причин отклонения фактического расхода использования рабочего времени от планируемого;

– выявлении резервов и разработке мероприятий по улучшению использования фондов заработной платы в определенном периоде.

Обеспеченность ООО «Неоприк» трудовыми ресурсами представлена в табл. 2.

Таблица 2

Обеспеченность ООО «Неоприк» трудовыми ресурсами

Категория персонала	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Абсол. изм	Абсол. изм	Относит, изм, %	Относит. %
1	2	3	4	5	6	7	8
Всего, в том числе	548	482	510	-66	+28	87,9	105,8
Основная деятельность, в том числе:	539	476	505	-63	+29	88,3	106,1
Рабочие	400	347	379	-53	+32	86,8	109,2
Руководители	65	65	65	-	-	-	-
Специалисты	72	62	56	-10	-6	86,1	90,3
Служащие	2	2	2	-	-	-	-
Непромышленная группа	9	6	5	-3	-1	66,6	83,3

Как видно из таблицы 2, численность персонала основной деятельности снизилась в 2014 г. по сравнению с 2013 г. на 11,7 %, а в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличилась на 6,1 %. В этот период наблюдается также увеличение всей численности за исключением специалистов, где снижение произошло на 9,7 %. Снижение численности работников, занятых не основной деятельностью составило 6,7 %. Это связано с упразднением столовой и передачей общежития в муниципальную собственность.

В процессе анализа важно изучить изменение структуры персонала организации. Данное изменение представлено в таблице 3.

Из приведенных расчетов видно, что на ООО «Неоприк» удельный вес основных рабочих в 2014 г. увеличился по сравнению с 2013 г. на 0,3 %, а в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличился на 2,0 %. Удельный вес руководителей в общей численности за аналогичные периоды остался неизменным.

Таблица 3

Состав рабочих по квалификации в ООО «Неоприк»

Разряд	Численность рабочих, чел.			отклонение
	2013 год	2014 год	2015 год	2015 г. к 2013 г.
I	25	23	32	7
II	63	42	46	-17
III	51	55	63	12
IY	176	187	193	17
Y	218	140	216	-2
YI	15	35	18	3
ИТОГО	548	482	510	100

По результатам таблицы 3 можно отметить, что за анализируемый период наблюдается рост среднего тарифного разряда, т.е. квалификационный уровень рабочих постоянно повышается. Наибольшую долю занимают рабочие с высоким уровнем квалификации (III и IY разряды). Это подтверждает стремление предприятия обучать свои кадры. Обучение проводится по договору на базе учебных центров, без отрыва от производства: вечерние курсы, конференции и др.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа необходимо изучить изменения по этим признакам (таблица 4 и 5).

Таблица 4

Возрастной состав по категориям работающих в ООО «Неоприк» в 2015 г., чел.

Возраст	Всего	Руководителей	Специалистов	Рабочих
1	2	3	4	5
До 30 лет	80	4	17	59
От 31 до 39 лет	129	12	25	92
От 40 до 49	241	8	20	213
50 лет и выше	15	4	3	8
60 лет и более	1	-	-	1
Работающих пенсионеров	43	3	1	39
Работающих инвалидов	1	-	1	-

Рассмотрев структуру работников по возрасту, делаем вывод, что на протяжении трех лет наибольший удельный вес в общей численности персонала занимают работники в возрасте до 40 лет. Средний возраст работников данного предприятия составляет 39 лет.

Таблица 5

Качественный состав работников на ООО «Неоприк»

Группа работников	Численность, чел.			Отклонение 2015 г. к 2013 г.
	2013 год	2014 год	2015 год	2014 год
Высшее	80	84	83	3
Среднее специальное	423	387	403	-20
Среднее	45	11	24	-21
ИТОГО	548	482	510	100

Изучение структуры работников предприятия по возрасту и по образованию имеет важное значение для формирования рабочих мест. Особо значимой, качественной характеристикой является структура по образованию, поскольку она характеризует состояние интеллектуального развития трудовых ресурсов.

Основная масса работников имеет среднее специальное образование. Однако необходимо заметить, что удельный вес работников, имеющих высшее образование несколько повысился.

Таким образом, мы видим, что предприятие располагает квалифицированными рабочими кадрами, возраст которых позволяет судить о большом опыте работы и высоком уровне квалификации.

Таблица 6

Изменение структуры трудовых ресурсов

Категория персонала	2013 г.		2014 г.		2015 г.
	Кол-во чел	Уд. вес, %	Кол-во чел	Уд. вес, %	Кол-во чел	Уд. вес, %
1	2	3	4	5	6	7
Персонал основной деятельности всего, в том числе	539	100	476	100	505	100
Рабочие основные	150	27,8	134	28,1	152	30,1
Рабочие вспомогательные	250	46,4	213	44,7	227	45,0
Руководители	65	12,1	65	13,6	65	12,9
Специалисты	72	13,4	62	13,0	59	11,6
Служащие	2	0,3	3	0,6	2	0,4

Наиболее ответственным этапом в анализе обеспеченности рабочей силой организации является изучение ее движения по отчетным данным отдела труда. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 7.

Таблица 7

Движение рабочей силы

Показатель	2013 г.	2014 г.	2015 г.
1	2	3	4
Принято, чел	66	118	143
Выбыло, чел	194	111	129
Среднесписочная численность	548	482	510
Коэффициент оборота:
– по приему, %	12,0	24,5	28,0
– по выбытию, %	35,4	23,0	25,3
Численность работников на конец года	489	496	510

Материалы таблицы показывают, что на ООО «Неоприк» наблюдается большая текучесть кадров. В течение 2013 г. выбыло 194 человека, 2014 г. – 111 чел., 2015 г. – 129 чел.

В связи с этим необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение текучести и разработать мероприятия по его снижению в перспективе и доведению до оптимальной величины, поскольку чрезмерно высокая текучесть трудовых ресурсов отрицательно сказывается на эффективности и качестве работы организации.

2.3. Исследование мотивации персонала

Для исследования содержательных характеристик мотивации персонала, была разработана методика свободного выбора.

Содержанием стимульного материала являются высказывания, которые были объединены в пять категорий (см. Приложение 1) [30, с.57].

Исследование состояло из двух этапов. На первом этапе испытуемым предлагалось выбрать из возможных вариантов восемь наиболее подходящих ему суждений. У каждой карточки есть свой номер, по которому выделили в каждой категории десять наиболее популярных, с которыми продолжалась работа на следующем этапе.

На втором этапе испытуемому предлагалось проранжировать высказывания каждой категории таким образом: на первом этапе будет наиболее подходящее высказывание к субъекту, а на последнем то, которое ему не подходит.

Таким образом, в настоящем исследовании приняли участие 20 человек, которые являются работниками ООО «Неоприк». Возраст опрошенных составляет 25–30 лет, образование у испытуемых высшее и средне-специальное.

На рисунке показаны максимальные выборы испытуемых.

Рисунок 2 - Значимые выборы в структуре ОЭС

Здесь наметилось больше разнообразие выборов и меньшее совпадение оценочных суждений – 3 человека: номер 3,9,18 составляют группу, показавшую наибольшее совпадения выборов. Она считает, что если человек будет знать, что уровень его зарплаты зависит от успешности его работы, то он будет работать лучше, и чем больше работает, тем большая зарплата должна ему выплачиваться. Данная группа отрицательно отнеслась к возможности ненормированного рабочего дня. Результаты значимых выборов в структуре МТ приведены схематично (см. рисунок 3). На данном рисунке показаны максимальные выборы испытуемых.

Рисунок 3 - Значимые выборы в структуре МТ

Следующим было исследование категории «отношение к людям», так как существует потребность жить для другого человека и она может служить мотивационным основанием к трудовой деятельности.

В своем выборе они придерживались мнения, что нормальный человек друзьям помогает бескорыстно, и если требует ситуация, они всегда помогают людям, им это нравится. Данная группа неравнодушна к страданиям других людей, поэтому могут подать милостыню, оказываясь считать всех людей «дураками и бездельниками». Также выборы могут быть обусловлены профессиональной деятельностью испытуемых: они работают с людьми, в постоянном взаимодействии с клиентом, и для успешности их деятельности им необходимы таким качества как: доброжелательность, коммуникабельность, умение ценить время других людей. Результаты значимых выборов в структуре ОЛ приведены схематично (см. рисунок 4). На данном рисунке показаны максимальные выборы испытуемых.

Рисунок 4 - Значимые выборы в структуре ОЛ

Одной из потребностей, которая может определять мотивационное отношение субъекта к труду и тем самым может быть основанием для работы по изменению отношения персонала к труду – потребность в самодостаточности. Поэтому была выделена группа предпочтений, названная «отношение к себе».

Таким образом, было выявлено наибольшее единство значимых выборов в категориях ОР, ОЛ и ОкС. Это может быть связано с тем, что данной группе присуща схожесть ценностных ориентаций по данным модальностям.

Для организации реальной практической работы по формированию отношения персонала к труду, необходимо знать содержание характеристики мотивационных выборов и связь между ними.

Поскольку человек выступает как некоторая система, взаимодействующая с внесистемными пространством, то любое изменение внешней среды, естественно, порождает и когнитивное и мотивационное смещения. Поэтому было выдвинуто предположение, что главным фактором, определяющим содержание мотивационного отношения субъекта к труду, будет отношение к экономической ситуации.

В структуре ОЭС максимально положительной оценкой пользуются №2 и №3: «Мне нравится, что сейчас каждый может жить, как может и мои успехи в моих руках» и «Уровень моей жизни зависит только от меня, и если мне улыбнется удача, то я выбьюсь в люди». Не предпочитаемые в этой ситуации оказались № 11 и № 6: «Меня угнетает необходимость работать на хозяина, но мне никогда не стать хозяином самому» и «В экономическом смысле я живу хуже, чем еще несколько лет назад».

В категории ОР предпочитаемыми являются № 7 – работа для меня – это самостоятельность в жизни, независимость и №2 – работа для меня – это возможность общения с друзьями. Отвергли №3 - работа для меня это возможность управлять другими людьми.

В серии «мотивация к труду» предпочитаемыми оказались №15: «Мне нравится работать с людьми, постоянное общение», №22: «Думаю, что в политике оплаты труда работника главным образом должен быть принцип: чем большая человек работает, тем большая зарплата ему выплачивается».

А не предпочитаемыми были №11: «Мне нравится управлять людьми, координировать их деятельность» и №14: «Я не люблю командировки и предпочитаю работать в своем кабинете».

В категории «Отношение к людям» предпочитаемыми оказались №9: «Я всегда, когда этого требует ситуации, помогаю другим людям» и №16: «Считаю, сто нормальный человек друзьям помогает бескорыстно». Максимально отрицательно оценили №13: «Все люди дураки и бездельники».

Положительно оценили №7 в категории «отношение в себе»: «Если меня постигает неудача, то в ней чаще всего я виноват сам». Отрицательно оценили №8: «Я не очень успешен в жизни» и №14 «Я человек пассивный, ждущий и от этого многое теряю».

Таким образом, анализ внутригрупповых мотивационных отношений позволяет говорить о том, что в группе ОЭС и ОЛ наиболее предпочтительной является возможность собственного влияния на свое экономическое положение, что в каком-то смысле может говорить об исходном влиянии потребности в творчестве на мотивационные выборы субъекта.

В группе ОР наблюдается примерно та же тенденция и люди, прежде всего, выделяют возможность самореализации в работе и реализации потребности в социальном контакте, как возможность общения с другими людьми.

В труппе МТ преобладают тенденции, связанные с общением с другими людьми на первом месте, а на втором – связанные с материальной мотивацией, когда вклад в общее дело должен адекватно выражаться в размере зарплаты.

Тем не менее, когда ситуация становится определенной и связана с отношением к людям, то материальные предпочтения уходят на второй план, а на первый план выходят возможность общаться и делать что-то для людей. Следовательно, возникает тенденция альтруистических отношений. В этой связи, необходимость проследить наличие этих предпочтений через организацию анализа межгрупповых ценностных предпочтений.

Итак, на основании проведенного анализа, можно говорить о том, что существует факторы, влияющие на мотивационное отношение к труду, в смысле преобладания мотивационных тенденций, которые могут объединить людей в группы, за счет совпадения значимых выборов по категориям: «отношение к работе», «отношение к людям», «мотивация к труду», «отношение к себе».

3. Мероприятия по совершенствованию мотивации работников в ООО «Неоприк»

3.1. Неденежная мотивация работников в ООО «Неоприк»

В ООО «Неоприк» в силу спада производства не обеспечивается своевременная полная загрузка работников, так как не достаточно денежных средств для приобретения необходимых материалов и полуфабрикатов. Когда материалы будут приобретены, необходимо в кратчайшие сроки подготовить заготовки для дальнейшей обработки деталей и поставке их на сборочный участок. Руководству ООО «Неоприк» необходимо разработать стимулирующее Положение об оплате труда, которое будет способно мотивировать работников организации на изготовление большего количества заготовок для сборки и предотвратить простои рабочего дня в дальнейшем процессе изготовления продукции.

Не секрет, что чем выше интеллектуальная составляющая трудовой деятельности человека, тем эффективнее увеличение в компенсационном пакете доли неденежных средств. Это неписаное правило обусловлено природой творчества. С одной стороны, внутреннее «Я» человека облечено в определенные стабильные формы поведения, стереотипы. С другой стороны – творчество не вписывается в рамки стереотипов. Не случайно все увеличивается разрыв в организации и оплате «родового» и «самопрограммируемого» труда.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Средством неденежной мотивации работников ООО «Неоприк» должно служить все то, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты дает использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы организации и работников закладывается в философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности организации и работы с персоналом. В частности, это может быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных проявлений активности персонала.

Условием успешности такой стратегии стимулирования работников ООО «Неоприк» должна служить открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в организации, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях и их результатах.

Неденежной мотивацией работников ООО «Неоприк» должно служить также предоставление компанией своим сотрудникам возможности обучения, проведение различных корпоративных праздников, долгосрочные программы по страхованию жизни и т.п.

Система неденежного вознаграждения делится на две части:

– неденежное материальное вознаграждение – все то, что сотрудник может потрогать, ощутить, сохранить для себя или воспользоваться этим;

– не материальное вознаграждение – сам термин подразумевает некую абстрактность данной категории, однако от этого важность данной части вознаграждения не должна приуменьшаться. Сюда относятся всевозможные благодарности, почетные грамоты, просто признание успехов сотрудника на общекорпоративном уровне.

Сразу нужно оговориться, что формулировки данной схемы отражают реальность только в том случае, если смотреть на ситуацию глазами сотрудника, так как для ООО «Неоприк» обеспечение неденежного материального вознаграждения является как раз денежной частью, например, это может быть оплата полисов добровольного медицинского страхования или посещений сотрудниками спортивных клубов.

Для любой организации все части неденежной мотивации очень важны, сотрудники прекрасно знают о возможностях получения тех или иных льгот от руководства ООО «Неоприк», и у них формируются определенные ожидания в отношении возможных льгот.

Со своей стороны организация всегда пытается найти баланс в формировании системы неденежных мотиваторов и, определяя для себя этот баланс, преследует две основные цели:

1. Усилить мотивацию сотрудника на работу в данной компании, но при этом.

2. Затратить как можно меньше денежных средств.

По-прежнему ведущую роль при формировании набора дополнительных льгот для различных категорий сотрудников играет известная пирамида Маслоу. Наверняка, многие нередко сталкивались с фразой сотрудников «лучше бы деньгами дали». Да, возможно, что для многих категорий работников это действительно было бы лучше и, скажем, рабочий, получающий 8000-10000 руб., предпочтет использовать стоимость своей медицинской страховки на оплату детского сада для своих детей. Но проблема в том, что добавленную часть своей зарплаты он очень быстро начнет воспринимать как должное, а вот отсутствие этой самой страховки будет выглядеть как несправедливость со стороны организации.

По результатам опроса, проведенного департаментом управления персонала, в 2014 г. самыми значимыми для сотрудников стали такие факторы, как «условия работы» (1-е место в рейтинге), «справедливость в оценке труда» и «размер заработной платы» (2-е и 3-е места), «грамотный и справедливый руководитель» (4-е место). В 2015 г. тенденция сохраняется. В качестве мероприятия по повышению мотивации персонала в начале текущего года стартовал конкурс на звание «Лучший сотрудник». Для популяризации конкурса используются корпоративное печатное издание, возможности электронных технологий, та же цель достигается с помощью коммуникационных, командообразующих процедур. Кроме того, в компаниях реализуется проект «Улыбка». Суть его заключается в том, что утреннее выступление руководителя перед сотрудниками обязательно должно быть позитивным, – это помогает сохранять деловой настрой в коллективе в течение всей рабочей смены.

В ООО «Неоприк» необходимо уделять внимание нематериальному стимулированию управленцев, основанному на использовании следующих способов:

– сообщение о лучших сотрудниках в информационном бюллетене и корпоративном издании компании, а также в стенгазете, фотогазете;

– поздравление работников с праздниками и днями рождения;

– премирование в честь дня основания компании;

– поощрение в соответствии с Трудовым кодексом РФ (благодарность);

– представление сотрудника к званию «Лучший в профессии»);

– перевод в более высокую управленческую категорию;

– оказание помощи работникам в их сложных личных обстоятельствах;

– вручение памятных дипломов и грамот;

– сообщение об отличившихся с помощью внешних средств массовой информации.

Учитывая, что средний возраст руководителей ООО «Неоприк» составляет 52 года, то сильным мотивирующим фактором для сотрудников ООО «Неоприк» выступает возможность повышения в должности. Планирование карьеры входит в обязательный блок любого цикла базового обучения. Программа подготовки кадрового резерва, которая ориентирована на отбор и обучение работников, получивших хорошие рекомендации, помогает подняться по карьерной лестнице. По статистике 80 % сотрудников в 2014 г. и более 50 % – в 2015 г., закончивших обучение по этой программе, получили повышение.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что цель реализации неденежной мотивации работников ООО «Неоприк» – осознание сотрудником своей роли и возможностей в компании. А это, в свою очередь, обязательно повысит эффективность его работы и успех организации.

3.2. Стимулирование повышения деловых качеств работников ООО «Неоприк»

В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других «внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный.

Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия.

Помимо премирования за основные результаты деятельности в ООО «Неоприк» следует использовать системы, которые увязывают оплату с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, индивидуальными качествами.

В тех организациях, где обеспечивается полная загрузка работников в течение дня, личные деловые качества характеризуются производственными результатами одних работников по сравнению с достижениями других работников. Это может быть более высокая, чем у остальных, выработка (производительность труда), лучшее качество выполненных работ, более бережное отношение к расходованию материальных ресурсов и т.п. Кроме того, учитываются активность работника в рационализации трудовых процессов, владение передовыми приемами работы, наличие документов, подтверждающих повышение профессиональной подготовки.

Конкретные показатели профессионального мастерства разрабатываются непосредственно в организации. Там, где пока еще не обеспечивается полная загрузка работников, как в ООО «Неоприк» в силу спада производства или его структурной перестройки, показатели более высокой результативности тоже должны учитываться, но они чаще всего отходят на второй план. На первом месте должны стоять потенциальные возможности работника ООО «Неоприк», которые в реальных условиях не могут полностью реализоваться, но непременно обнаружат себя в будущем при изменении рыночной конъюнктуры и экономической ситуации в целом.

Стимулирование повышения деловых качеств работников в ООО «Неоприк» сложный мотивационный процесс, который не следует рассматривать как простую схему окладов и часовых тарифных ставок, регулярно двигаемых вдоль шкалы инфляции. Исходным этапом данного процесса является точное определение и описание того, за что Вы будете вознаграждать.

Без ясного понимания ценностей ООО «Неоприк» и ее ожиданий, вполне возможно, что будут вознаграждаться действия работников, противоречащих целям ООО. В этой связи возникает необходимость увязки целей работника и целей ООО «Неоприк», т.е.:

– с ее производственным лицом (кому ООО «Неоприк» служит и какие продукты и услуги предоставляет);

– со стратегическим планом (как выполняется миссия ООО «Неоприк»);

– с корпоративными целями и задачами, разложенными на составляющие по видам бизнеса и подразделения.

Премия за выслугу лет – достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. ООО «Неоприк» необходимо внедрить такой вид стимулирования, так как в организации большой дефицит рабочих станочников из-за большой текучести кадров. Настоящее положение ООО «Неоприк» необходимо внедрить с целью усиления материальной заинтересованности рабочих станочников, достигших пенсионного возраста: мужчины – 60 лет, женщины – 55 лет.

В силу сложившейся производственной необходимости повышенная оплата труда рабочих ООО «Неоприк», занятых изготовлением продукции на станках и достигших пенсионного возраста, устанавливает непосредственную связь оплаты труда с результатами деятельности рабочих станочников, повышение заинтересованности в дальнейшей деятельности в организации и увеличение за счет этого индивидуальной выработки.

Премирование построено таким образом, что в первый год работы в пенсионный период сотруднику применяют повышающий к сдельным расценкам (окладам) коэффициент и с каждым годом процент надбавки наращивается. Связано это с тем, что сотрудник, проработавший на одном месте в ООО «Неоприк» не склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию организации, поэтому с каждым годом работы в пенсионный период сотрудник снижает темп роста производства, но компенсирует потери размером надбавки, которой руководство ООО «Неоприк» выражает свою благодарность сотруднику за его преданность и лояльность.

Оплата труда рабочих станочников, производящих механическую обработку металлов и других материалов на станках и достигших пенсионного возраста, будет производиться по утвержденным расценкам (окладам) с применением повышающего коэффициента. Повышающий к сдельным расценкам (окладам) коэффициент, в зависимости от стажа работы станочников в пенсионный период, применяется согласно платежная матрица в таблице 8.

Таблица 8

Платежная матрица для надбавки за выслугу лет

Стаж работы в пенсионный период с	Повышающий к сдельным расценкам (окладам) коэффициент
1 года	1,1
2 года	1,11
3 года	1,12
4 года	1,13
5 года	1,14
6 года	1,15
7 года	1,16
8 года	1,17
9 года	1,18
10 года и более	1,19

Основанием для применения повышающего коэффициента будут служить данные отдела кадров.

В то же время необходимо, чтобы эти способности работников ООО «Неоприк» имели конкретные количественные или качественные характеристики:

– умение работать по нескольким профессиям (специальностям), подтвержденное предыдущим опытом работы или документами о владении этими профессиями (специальностями);

– активное участие в разработке мер, направленных на улучшение ситуации с производством продукции;

– умение делиться имеющимся опытом работы и трудовыми навыками с другими работниками организации;

– поддержание высокой культуры труда и стремление повышать и распространять ее.

Одним из подходов, применяемым во многих компаниях, является подход, устанавливающий пять уровней оценки исполнения: начальный, квалифицированный, опытный, высший и превосходный. Эти пять уровней определяются следящим образом:

1) начальный (или начинающий) – эта оценка присваивается, когда исполнитель работ является начинающим в каком-либо классе должностей, либо как вновь принятый на работу. Этот уровень отражает степень эффективности, которая дает основание полагать, что через определенное время исполнитель работы ее освоит;

2) квалифицированный (или «удовлетворительный», «средний») – эта оценка присваивается, когда исполнитель работы определенное время выполняет работу данного класса, и не только овладел ее основными аспектами, но также приобрел достаточные знания и понимание смысла работы, которые позволяют ему надежно справляться с решением многих (но не всех) возникающих проблем;

3) опытный – исполнитель, справляющийся со всеми проблемами по работе самостоятельно;

4) высший (или «плюс один») – эта оценка присваивается только тогда, когда исполнитель работы, кроме приобретения знаний и опыта, непрерывно демонстрирует способность выполнять работу данного класса на высшем уровне;

5) выдающийся (или «превосходный» «плюс два») – эта оценка присваивается тем, кто обладает выдающимися способностями к выполнению работы данного класса. Этот уровень используется только для тех, кто способен выполнять работу наивысшего класса, или для тех, кто выполняет свою работу с неизменно наивысшей оценкой и обладает накопленным в течение многих лет опытом, либо обладает универсальностью при выполнении других работ в данном классе, либо признается в качестве лидера среди остального персонала данного класса.

Деловые качества не являются таким фактором, который можно измерить, они всегда оцениваются субъективно. Когда, персонал способен понимать масштаб и суть системы выплат за деловые качества, он намного быстрее осознает, что основная цель признания индивидуальных достоинств работника достигнута и оценка произведена.

Нельзя замыкаться только на количестве и качестве труда, так как поведение работника на рабочем месте (работа в команде, сотрудничество, обслуживание клиентов), т.е. субъективные критерии должны также учитываться при оценке. В этом контексте, с позиций внедрения системы оплаты труда по результатам, необходимо чтобы коллектив ООО «Неоприк» принял разработанные стимулирующие Положения. Если персонал не воспринимает эти Положения, или не понимает их, то маловероятно, что они будут работать в соответствии с миссией организации. Стимулом к принятию данных стандартов персоналом является:

– акцентирование внимания на результатах, а не личных качествах при разработке Положений. Они должны показывать, что работник производит или делает в части своего поведения, но не черты личности;

– работники должны участвовать в разработке Положений – работники должны иметь чувство совладения Положениями. Только в этом случае можно достигнуть взаимных обязательств.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что стимулирование повышения деловых качеств работников ООО «Неоприк» оказывает влияние на множество факторов, таких, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.

Все предложенные мероприятия для органов руководства по совершенствованию мотивации труда в организации, в итоге подразумевают сокращение уровня текучести кадров и на предприятии ООО «Неоприк» сформируется постоянный сплоченный коллектив, что подразумевает хорошую психологическую атмосферу.

Экономия денег будет заметна, учитывая что в ООО «Неоприк» в среднем увольняется 28 человек в год, а при стоимости смены одного работника 7750 рублей и уменьшение количества увольняющихся, сумма затрат на смену данной группы сотрудников в год составит 217000 рублей.

Предполагается, что благодаря внедрению предложенных мероприятий, текучесть кадров сократится до естественного уровня – с 11,5% до 5,8% в год.

Для расчета экономической эффективности построения в ООО «Неоприк» системы мотивации и стимулирования труда персонала необходимо составить смету расходов на реализацию предложенных мероприятий, представленную в таблице 9.

Таблица 9

Основные затраты на реализацию мероприятий

Вид затрат	Сумма, руб.
Разработка стимулирующего Положения ООО «Неоприк» (маркетинговое агентство «Оутлук»)	17 000
Обучение сотрудников (фирма «Карьера-best»)	35 025
Организация корпоративных праздников	12 000
Долгосрочные программы по страхованию жизни	22 000
Итого	86025

Итак, проведем расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий:

(1)

где П – прибыль от продаж, тыс.руб.;

S_общ – суммарные затраты.

Эф = 18667 / 86025 = 0,2

Показатель эффективности равен 0,2.

При Эф > 0 проект приемлемый, при ЭФ = 0 проект бессмысленный, а при Эф < 0 проект будет убыточным.

Эф = 0,2 – проект приемлемый.

Предположим, что разработанные предложения позволят увеличить прибыль предприятия на 8%. Исходя из этого, рассчитаем балансовую рентабельность деятельности по следующей формуле:

(2)

где П– прибыль от продаж, тыс.руб.;

S_общ – суммарные затраты.

R_б = (18667 + 18667*8%) / 86025 * 100 = 23,4 %

Показатель рентабельности равен 23,4%, что говорит о правильном подборе мероприятий, направленных на совершенствование мотивации работников.

Далее рассчитаем период окупаемости затрат по следующей формуле:

(3)

где S_общ – суммарные затраты;

– сумма денежных поступлений от реализации за год, тыс.руб.

РР = 86025/ (18667*8%) = 0,6

Проведенные расчеты свидетельствуют, что затраты на мероприятия, которые являются основой построения системы мотивации и стимулирования труда персонала компании ООО «Неоприк» окупятся за 6 месяцев.

Из произведенных расчетов можно увидеть, что проект является прибыльным.

Подводя итог, стоит отметить, что применение разных способов мотивации работников в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволяет значительно повысить успех работы предприятия и сделать более определенными перспективы его развития.

Заключение

Подводя итог исследованию, можно сделать следующие выводы. Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Если в условиях командно-административной системы мотивация не играла никакой роли, а применение таких ее форм как премий, в условиях общей уравниловки, было бессмысленно, то при переходе к рынку роль мотивации выдвинулась на первый план, и в ее применении заинтересована каждая организация.

Мотивация имеет существенное преимущество перед применением других форм принуждения к труду. Она действует по принципу: «Я дам тебе, что ты хочешь, а ты сделаешь то, что я хочу».

Прямое принуждение к труду вызывает негативные реакции; человек рассеивает силы не на выполнение работы, а на нейтрализацию давления со стороны. Мотивация является косвенными средствами принуждения. Она действует на человека, вызывая его личную заинтересованность в работе. Хорошо мотивированный работник будет стремиться выполнить работу наилучшим

Анализируя сущность и понятие «мотивации» можно сделать вывод о том, что мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. К тому же мотивация предполагает целый ряд методов и способов, использование которых является залогом успешной деятельности коллектива и всей организации в целом.

Анализ форм мотивации и движения ресурсов в ООО «Неоприк» показал, что организация использует традиционные методы мотивации труда: заработную плату и возможность ее роста в зависимости от результатов труда. Однако этот метод недостаточно эффективен, поскольку в организации наблюдается довольно большая текучесть кадров. В связи с этим необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение текучести и разработать мероприятия по его снижению и доведению до оптимальной величины, поскольку чрезмерно высокая текучесть трудовых ресурсов отрицательно сказывается на эффективности и качестве работы организации.

Мотивационный процесс очень сложен и неоднозначен, каждый из этапов может восприниматься руководством по разному, однако для достижения оптимального результата желательным является соблюдение всех шести стадий.

Теории, лежащие в основе процесса мотивации, не дают однозначного ответа на то, как необходимо вести себя менеджера в той или иной ситуации. Они лишь предлагают ряд вариантов решения сложившейся ситуации без рассмотрения каких-либо сопутствующих факторов и тонкостей, они предлагают действовать по шаблону не рассматривая при этом особенности каждого человека в отдельности.

Разработка стимулирующего Положения ООО «Неоприк» об оплате по заслугам является одним из факторов, побуждающих к мотивации персонала для достижения более высоких уровней производительности.

Стимулирование повышения деловых качеств работников ООО «Неоприк» оказывает влияние на множество факторов, таких, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.

Цель реализации неденежной мотивации работников ООО «Неоприк» – осознание сотрудником своей роли и возможностей в компании. А это, в свою очередь, обязательно повысит эффективность его работы и успех организации.

Подводя итог, стоит отметить, что применение разных способов мотивации работников в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволяет значительно повысить успех работы предприятия и сделать более определенными перспективы его развития.

Библиография

1. Конституция Российской Федерации принятая всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30 декабря 2008 г. № 6-ФКЗ, от 30 декабря 2008 г. № 7-ФКЗ, от 05 февраля 2014 г. № 2-ФКЗ, от 21 июля 2014 г. № 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. – 2014. – № 31. – Ст. 4398.
2. Акбердин Р.З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятия при разных формах хозяйствования / Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов. – М.: ГАУ, 2012. – 62 с.
3. Бедрачук И.А. Мотивация и стимулирование персонала в системе предпринимательства / И.А. Бедрачук. – Саратов: СГСЭУ, 2013. – С. 26-28
4. Беляцкий Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. – М.: Мысль, 2012. – 428 с.
5. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (по материалам конференции «Управление предприятием: система мотивации персонала») / Е. Борисова // Персонал-МИКС, 2013. – № 2. – С. 12.
6. Бухалков М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2014. – 378 с.
7. Вачугова Д.Д. Основы менеджмента / Д.Д. Вачугова. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2013. – 480 с.
8. Гаврилов Ж. Внутренние мотивы для развития персонала // Справочник по управлению персоналом / Ж. Гаврилов. – 2012. – №3. – С. 73.
9. Герчикова И.Н. Менеждмент: Учебник / И.Н. Герчикова. – М.: Юнити, 2015. – 512 с.
10. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий / Ю.В. Гусев. – СПб: Питер, 2014. – 112 с.
11. Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция / В.С. Диев. – Новосибирск: ПиТуБи, 2013. – 284 с.
12. Дизель П.М. Поведение человека в организации / П.М. Дизель, Р.У. Мак-Кинли. – М.: Норма, 2013. – 204 с.
13. Дынин А. Портрет лидера / А. Дынин // Секрет фирмы. – 2013. – №5. – С. 28.
14. Дятлов В.А. Профессиональное развитие персонала / В.А. Дятлов // Справочник по управлению персоналом. – 2013. – № 3. – С. 82.
15. Егоршин А.П. Организация управления персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2014. – 261 с.
16. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 522 с.
17. Ершов А. МВА: Управлять по-русски / А. Ершов // Элитный персонал. – 2013. – №48. – С. 43.
18. Жадько Н.В. Проблемы современного тренинга / Н.В. Жадько, М.А. Чуркина // Управление персоналом. – 2013. – № 1. – С. 44.
19. Зайцева О.А. Основы менеджмента / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Н.И. Рогачева. – М.: Инфра-М, 2014. – 384 с.
20. Захова Т.А. Как мотивировать сотрудников на достижение стратегии / Т.А. Захова // Управление человеческим персоналом. – 2013. – № 2. – С. 45.
21. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник / А.П. Иванов. – СПб: Издательство Михайлова В.А., 2016. – 362 с.
22. Ивлев А. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт / А. Ивлев, Ю. Гарайбех // Человек и труд. – 2013. – №12. – С. 23.
23. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – М.: Вэлби, 2015. – 397 с.
24. Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. – М.: ГАУ, 2014. – 93 с.
25. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: Инфра-М, 2015. – 153 с.
26. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб: Евразия, 2013. – 84 с.
27. Одегов Ю.Г. Организационное поведение в структурно-логических схемах: учебное пособие / Ю.Г. Одегов, В.В. Козлов, В.Н. Сидорова. – М.: Альфа-Пресс, 2014. – 360 с.
28. Основы менеджмента / Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая Школа, 2015. – 372 с.
29. Основы управления персоналом / Под ред. Т.В. Розареновой. – М.: ГАСБУ, 2016. – 328 с.
30. Павлуцкий А. Обучение действием: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала / А. Павлуцкий, О. Алехина // Управление персоналом. – 2013. – №5. – С. 56.
31. Свешников Н. Профессиональное развитие персонала – залог стабильности предприятия / Н. Свешников // Человек и труд. – 2012. – №10. – С. 18.
32. Семенов В.К. Профессиональное развитие / В.К. Семенов // Управление персоналом. – 2013. – №5. – С. 28
33. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин. – М.: Дело, 2014. – 289 с.
34. Уткин Э.А. Управление персоналом / Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова. – М.: Акалис, 2015. – 326 с.

Приложение 1

1. Отношение к экономической ситуации (ОЭС):

• Я не вижу разницы между экономической ситуации, в которой я живу сейчас и той, которая была раньше (ОЭС №1).
• Мне нравится, что сейчас каждый может жить, как может, и мои успехи в моих руках (ОЭС №3).
• В экономическом смысле я живу хуже, чем еще несколько лет назад (ОЭС №4).
• Положение дел у меня и у многих других людей таково, что возникает полная неуверенность в завтрашнем дне. Меня это очень угнетает (ОЭС № 8).
• Считаю, что в том, как я живу сейчас, повинна экономическая ситуация, в которую попала страна. Поэтому сделать для того, чтобы жить лучше невозможно (ОЭС № 9).
• Меня угнетает необходимость работать на хозяина, но мне никогда не стать хозяином самому (ОЭС № 11).
• Сейчас отношения между людьми таковы, что каждый сам за себя. Мне это не нравится (ОЭС № 14).
• В этой жизни сам за себя. Я считаю, что это справедливо (ОЭС № 15).

1. Отношение к работе (ОР):

• Если есть смысл работать, то только за деньги (ОР № 1).
• Работа для меня – это возможность общения с друзьями (ОР№2).
• Работа для меня – это возможность управлять другими людьми (ОР № 3).
• Работа для меня – это возможность других посмотреть и себя показать (ОР № 4).
• Работа для меня – это только возможность повысить благосостояние семьи и самого себя (ОР № 5).
• Работа для меня – это самостоятельность в жизни, независимость (ОР№7).
• Работа для меня – это возможность выживания, зарабатывание денег (ОР №8).
• Работа для меня – это способ быть самим собой (ОР №11)
• Работа для меня – это просто работа. Есть масса других интересных дел (ОР№15)
• Работа для меня – это возможность творить, создавать что-то новое (ОР №16).

1. Мотивация к труду (МТ):

• Высокая награда, благодарность и признание окружающих – лучше любых денег (МТ № 4)
• Я не люблю командировки и предпочитаю работать в своем кабинете (МТ №14)
• Мне нравится работать с людьми, постоянное общение (МТ №15)
• Мне больше нравится работать в командировке, но получать оплату пропорционального собственному вкладу (МТ №16)
• Мне нравится управлять людьми, координировать их деятельность (МТ №11)
• Я готов ненормированный рабочий день (свободный график) – в ситуации «аврала» я могу работать сутками, но зато, при отсутствии заказов могу отдыхать (МТ №12)
• Если человек будет знать, что уровень его зарплаты зависит от успешность его работы, то он будет работать лучше (МТ №18)
• Я предпочитаю работать на основании оклада – фиксированной заработной платы в месяц (МТ № 19)
• Думаю, что в политике оплаты труда работника главным должен быть принцип: чем больше человек работает, тем большая зарплата ему выплачивается (МТ №22)
• Мне нравится выполнять строго оговоренный перечень функций (МТ №34)

1. Отношение к людям (ОЛ):

• Я равнодушен к страданиям других людей (ОЛ №1)
• Считаю, что во всех случаях нужно жить, прежде всего, для себя (ОЛ №4)
• Помогать нужно только близким людям (ОЛ №7)
• Мне нравится помогать другим людям (ОЛ № 8)
• Я всегда, когда этого требует ситуация, помогаю людям (ОЛ №9)
• Даже дружба не может быть бескорыстной (ОЛ №10)
• Если человек попал в трудное положение, то он должен выпутываться сам (ОЛ № 11)
• Все люди дураки и бездельники (ОЛ № 13)
• Я никогда не подаю милостыни (ОЛ№14)
• Считаю, что нормальный человек друзьям помогает бескорыстно (ОЛ№16)

1. Отношение к себе (ОкС):

• Я вполне доволен собой (ОкС №3).
• Я человек активный стремящийся и это помогает мне жить (ОкС №4)
• Я не честолюбив и это плохо (ОкС № 6)
• Если меня постигает неудача, то в ней чаще всего я виноват сам (ОкС № 7).
• Я не очень успешен в жизни (ОкС № 8)
• Я честолюбив и это хорошая черта (ОкС № 9)
• Если со мной случается неудача, то в ней чаще всего виноваты мои враги (ОкС № 10)
• Я часто осуждаю себя, за какие-то поступки (ОкС № 11)
• Я люблю побеждать и это хорошо (ОкС № 12)
• Я человек пассивный, ждущий и от этого много теряю (ОкС № 14)