Теоретические основы стиля руководства в организации

Содержание:

Введение

Говоря об актуальности темы надо помнить, что успех предприятия в целом и развитие нашего общества во многом зависит от стиля руководства. Именно это подтверждает актуальность выбранной темы курсовой работы.

Проблема нахождения оптимального стиля руководства всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных исследователей различных направлений знаний.

Целью данной курсовой работы является исследование особенностей выбора стиля руководства в организации.

Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

1. проанализировать понятие стиля управления,

2. рассмотреть существующие подходы и классификацию стилей управления,

3. дать краткую характеристику «Научно-исследовательского кинофотоинститута» АО ТПО «Киностудия» им. Горького»,

4. провести анализ стиля управления в организации,

5. предоставить рекомендации по совершенствованию стиля руководства в организации.

Предметом данной курсовой работы является выбор стиля руководства в организации, а объектом – «Научно-исследовательский кинофотоинститут» АО ТПО «Киностудия» им. Горького».

Теоретическая и эмпирическая база исследования. Эмпирическая база исследования состоит из статистических данных и аналитических материалов «Научно-исследовательского кинофотоинститута» АО ТПО «Киностудия» им. Горького». Теоретическая база курсовой работы - современные научные разработки, и концепции отечественных и зарубежных специалистов, исследовавших проблему выбора стиля руководства в организации, ряда дисциплин: теории управления, управления персоналом, психологии управления, организационного поведения, социологии управления.

Методы, используемые при написании курсовой работы, следующие:

1. метод анализа и синтеза,

2. метод сравнений,

3. логический метод и другие.

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, содержательной части, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы стиля руководства в организации

1.1 Понятие стиля управления

В системе руководства предприятием можно выделить несколько функций стиля управленческой деятельности, которых должен придерживаться менеджер в своей практической деятельности:

• обусловленность результатов и способов деятельности качеством мышления и действия;
• формирование стиля деятельности под влиянием типа личности управленца, черт его характера;
• зависимость стиля действия от определения целей, задач, методов управленческой деятельности, форм организации управленческого процесса;
• стиль как качественная характеристика процесса управления;
• взаимозависимость стиля управления и компетентности кадров;
• критерии стиля: достижение цели наиболее эффективными методами; поддержание и развитие высокого уровня мотивации в отношениях участников управленческого процесса [1, c.97].

Закономерности межличностных отношений — объективно существующие, важные связи явлений, возникающих в межличностном общении и накладывающие значительный отпечаток на его характер.

Управленческий стиль - согласование действий руководителя с действиями подчиненных.

Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций.

Существуют два похода к изучению стиля руководства.

1. Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции по­
ведения руководителя, стремящегося эффективно организовать деятель­ность подчиненных ему работников.

2. Ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда ситуационных факторов. К таким факторам относятся ясность и ха­рактер задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные качества подчиненных, наличие профсоюза и т.п [3, c.29].

1.2 Существующие подходы и классификация стилей управления

Стили руководства определяются исходя из двух факторов: вашего характера и отношения команды.

Каждый стиль руководства  основан на определенных навыках, жизненной философии и личных качествах руководителя. Рассмотрим основную классификацию стилей руководства.

Отеческий стиль [1, c. 19]

Вы цените командную работу, поощряете сотрудничество и помогаете улаживать конфликты, создаете атмосферу мира и согласия. Вы — идеальный руководитель в тех случаях, когда необходимо повысить мотивацию сотрудников в моменты стресса, наладить отношения в коллективе и создать атмосферу доверия. Вы помогаете участникам команды осознать важность своего вклада в общее дело. Но старайтесь не перехваливать подчиненных и следите за тем, чтобы все недостатки в работе вовремя исправлялись. Ваш девиз —«Главное – люди!»

Авторитарный стиль [6, c. 90]

Вы относитесь к тем лидерам, которые быстро и эффективно добиваются поставленных целей, самостоятельно принимают решения и берут на себя ответственность за полученный результат. Вы уверены в себе и мобилизируете своих подчиненных. Они все внимание уделяют поставленным перед ними задачам и не несут ответственность за более масштабные решения — такой подход бывает эффективным при выполнении очень сложных проектов. Главное — убедитесь, что, принимая решения за всех, вы не отвергаете тот ценный вклад, который могли бы внести участники вашей команды. Ваш девиз —«Иди за мной!»

Бюрократический стиль [11, c. 82]

Вы требуете буквального соблюдения правил и инструкций, и поэтому ваш стиль руководства подходит для работы в чрезвычайных условиях с риском для здоровья персонала или для выполнения проектов, требующих очень больших финансовых затрат. Вы прекрасно себя чувствуете в рамках жесткой иерархической структуры, где четко расписаны правила и обязанности, но вам трудно справляться с творческими проектами, для реализации которых требуется гибкость и готовность к переменам. Ваш девиз — «Этого не может быть, потому что про это не написано в ни одной инструкции или положении дел».

Харизматичный стиль [5, c. 73]

Вы амбициозны, уверены в себе и умеете вести за собой людей. Харизматичные лидеры душой болеют за свою работу и используют силу убеждения, чтобы улучшить существующее положение дел или вывести команду из кризиса. Вы можете быть склонны к замалчиванию собственных ошибок, так что не забывайте: на ошибках учатся! Ваш девиз — «Моя харизма помогает мне достичь желаемых результатов».

Наставнический стиль [4, c. 37]

Вы поощряете и вдохновляете участников своей команды, даете им советы и рекомендации, четко очерчиваете круг их обязанностей, умеете брать на себя ответственность и рассчитываете на такое же ответственное отношение ваших коллег. Ваши коллеги точно знают, чего вы от них ожидаете, и ваш стиль руководства оказывается особенно эффективным, когда необходимо повысить результативность и производительность труда. Но будьте осторожны: если не все сотрудники проявляют инициативу и стремятся с вашей помощью повысить свой профессиональный уровень, то ваш подход к управлению может восприниматься как чрезмерная опека. Ваш девиз — «Попробуй так!» 

Диктаторский стиль [10, c. 55]

Вы стремитесь держать все под контролем, успешно добиваетесь результатов и умеете дисциплинировать сотрудников, а главное — вы особенно эффективны в период кризисных ситуаций, когда нужно срочно принять решение. Вы ждете от команды подчинения, но для вас не имеет значения, согласны ли коллеги с вашими распоряжениями, или нет, лишь бы только ваши распоряжения исполнялись. Старайтесь использовать навыки межличностного общения. Не настраивайте против себя подчиненных и начальство, не портите отношения с людьми. Всего лишь несколько слов ободрения или похвалы способны чудесным образом поднять командный дух, уровень мотивации и продуктивность. Ваш девиз — «Я знаю, как правильно!» 

Демократический стиль [13, c. 54]

Может, вы и возглавляете команду и вовлекаете её в участие в проектах.  Вы интересуетесь мнениями и идеями ваших подчиненных и учитываете их при принятии решений. Ваша приверженность новым методам работы также позволяет вам раскрыть потенциал ваших сотрудников. Учет различных мнений при принятии решений повышает командный дух и производительность труда, но может оказаться замедляющим фактором в тех ситуациях, когда нужно действовать незамедлительно.  Такой руководитель все свои решения принимает совместно с коллективом и опирается на его мнение и поддержку.  Ваш девиз — «Хочу узнать ваше мнение!» 

Либеральный стиль [15]

Вы практикуете политику максимального невмешательства. Ваши подчиненные сами принимают решения, а вы даете им ресурсы и оказываете поддержку только в случае необходимости. Ваши сотрудники очень довольны своей работой, потому что ценят и свою самостоятельность, и оказанное вами доверие. Ваш стиль руководства хорошо подходит для команд, состоящих из профессионалов с высокой мотивацией. Старайтесь, чтобы подчиненные не приняли вашу позицию за равнодушие и не утратили мотивацию,  а также правильно распоряжались своим временем и получали всю необходимую информацию, которые нужны им для эффективной работы. Ваш девиз — «Выбор зависит от вас!» 

Эталонный стиль [17, c. 75]

Вы стремитесь к совершенству и требуете очень многого как от себя, так и от окружающих. Вы подаете пример своим подчиненным. Вы всегда готовы прийти на помощь в случае необходимости и, прежде всего, нацелены на результат и постоянное совершенствование, но заданные вами стандарты могут оказаться для вашей команды недостижимыми. Не забывайте положительно оценивать работу подчиненных, проявляйте терпение и помогайте коллегам получать новые знания. Ваш девиз — «Делай как я!»

Лидерство как служение [6]

Лидерство как служение — один из принципов менеджмента в компании «Тойота». Вы служите примером для своих коллег, проявляете последовательность действий и великодушие. Для вас важнее всего — выявить и удовлетворить потребности участников команды, а также позаботиться, чтобы у каждого сотрудника было все необходимое для успешной работы. Благодаря постоянному общению с сотрудниками вы знаете их мнения и пожелания, но при этом не боитесь указывать им на ошибки или принимать непопулярные решения в случае необходимости. Вам может быть трудно работать в организациях с жесткой иерархией, где от руководителей ждут авторитарного подхода.  Ваш девиз — «Доверие — самое главное!»

Транзакционный стиль [10]

Ваши подчиненные точно знают, чего от них ждут. Ведь, взявшись за работу, они сами согласились выполнять ваши распоряжения, а вы подробно описали круг обязанностей и сферу ответственности каждого участника команды. Вы не размениваетесь по мелочам — когда вы делегируете обязанности сотруднику, он берет на себя всю ответственность за выполнение задачи. У вас есть четкая система поощрений и наказаний, и ваши подчиненные уверены, что их оценивают по способностям и внесенному вкладу в работу. Ваш девиз — «Метод кнута и пряника —самый эффективный!»

Трансформационный стиль [8, c. 90]

Подобно лидеру-визионеру, вы мотивируете сотрудников, разрабатываете общую стратегию или ставите перед ними вдохновляющую цель. Это способность раскрыть возможности в тех, с кем вы работаете. Вы отличаетесь высоким эмоциональным интеллектом, верностью своим принципам и ожидаете лучшего от своих подчиненных и показываете им пример ответственного отношения к работе. Ваш девиз — «Не нужно останавливаться на достигнутом, ведь успех — это постоянный рост!»

Визионерский стиль (авторитарный) [11]

Вы ярко и красочно описываете цель, стоящую перед проектной группой или всей организацией, чтобы мотивировать и вдохновить своих сотрудников. Вы знаете, что новые идеи и инновации могут возникать буквально на ровном месте, и поэтому во всем ищете источник новой информации или новые возможности и перспективы. Основная черта характера этих лидеров — эмпатия. Вам важно достижение цели, а методы отходят на второй план, поэтому вашей команде дается полная свобода для экспериментов, риска и творчества.  Ваш девиз — «Я уверен в том, что делаю!»

Таким образом, можно сделать вывод о том, что всякий стиль руководства может быть эффективным и не эффективным в зависимости от ситуации деятельности.

Глава 2. Практический анализ стиля руководства в деятельности «Научно-исследовательского кинофотоинститута» АО ТПО «Киностудия» им. Горького»

2.1 Краткая характеристика «Научно-исследовательского кинофотоинститута» АО ТПО «Киностудия» им. Горького»

Объект исследования: «Научно-исследовательский кинофотоинститута» АО ТПО «Киностудия» им. Горького».

Юридический адрес: 125167, г. Москва, проспект Ленинградский, д. 47.

Научно-исследовательский кинофотоинститут (НИКФИ) начал работу в августе 1929 года. Институт был организован по Постановлению СНК СССР от 17.12.1929г. и сформирован в течении 1929-1931гг. на базе Центральных лабораторий фабрики «Совкино» Фотокинохимтреста, лабораторий Союзного электротехнического института, Московского высшего технического училища Н.Э.Баумана и физико-химического института им. Л.Я.Карпова. Научно-исследовательский институт киностроительства (НИИКС), организованный семью годами позднее, был объединен с НИКФИ в 1942-ом году. Сейчас НИКФИ является акционерным обществом. В 1979 году НИКФИ был присвоен орден Трудового Красного знамени. С начала 1950-х годов комплекс зданий был спроектирован известным архитектором города М.В. Посохиным в конце сороковых.

«НИКФИ» - единственный отраслевой институт в России, способный решать задачи в различных стратегических направлениях киноиндустрии.

Именно в «НИКФИ» зажила новая наука кинотехники в Советском Союзе. Здесь работали (и продолжают работать) ученые, своими трудами заслужившие мировую известность. Даже наши кинотехники зачастую общались со знаменитостями и иногда звездами отечественного и иностранного кинематографа. «НИКФИ» имеет фундаментальную научно-техническую библиотеку. В настоящее время институт ведет научную деятельность и имеет право официально сертифицировать услуги кино- и видеообслуживания зрителей как по системе добровольной сертификации, так и в обязательной и добровольной сфере сертификация «ГОСТ Р».

Основной вид деятельности – производство фотоматериалов в том числе:

• светотехнического и сценического оборудования;
• проведение сертификации киновидеозрелищных предприятий, кинопроекционный, звукотехнической и другой аппаратуры;
• отраслевая и международная стандартизация;
• международное научно-техническое сотрудничество.

Далее будет проведен анализ управления персоналом в «Научно-исследовательском кинофотоинституте» АО ТПО «Киностудия» им. М. Горького».

2.2 Анализ стиля управления в организации

Процесс управления персоналом будет успешен только в том случае, если разработана стратегия управления персоналом, которая представляет собой разработанные руководством наиболее приоритетные направления действий, которые необходимы для достижения краткосрочных и долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива. Персонал, в свою очередь, должен учитывать стратегические задачи организации ее ресурсные возможности [2].

Рассмотрим численность персонала «НИКФИ» и проанализируем данные, которые предоставлены в таблице 1.

Таблица 1

Численность персонала «НИКФИ» за 2016-2018 гг.

Показатель	Года			Отклонение, +/-		Темп роста, %
	2016	2017	2018	2017/2016	2018/2017	2017/2016	2018/2017
Среднесписочная численность работников, чел.	70	77	84	7	7	10	9,1
Принято работников, чел.	4	6	1	2	-5	50	-83,3
Уволено работников, чел.	8	6	5	-2	-1	-25	-16,7
Уволено работников по собственному желанию	3	6	5	3	-1	100	-16,7
Уволено работников за нарушение трудовой дисциплины	5	0	0	-5	0	-100	0
Коэффициент оборота по выбытию (%)	11,4	7,8	5,9	-3,6	-1,9	-31,5	-32,2
Коэффициент оборота по приему (%)	5,7	7,8	1,2	2,1	-6,6	36,4	-84,7
Коэффициент текучести кадров (%)	4,3	7,8	5,9	3,5	-1,8	81,8	-23,6

Источник: Разработано автором работы на основе данных компании

Коэффициент оборота по выбытию = * 100%

Коэффициент оборота по приему = * 100%

Коэффициент текучести кадров (Ктек) = Кув × 100 (%) : S,

где: Ктек – коэффициент текучести персонала;

Кув – количество уволенных сотрудников за рассматриваемый период;

S – среднесписочная численность персонала за рассматриваемый период.

По данным таблицы 1 мы можем сделать вывод, что среднесписочная численность персонала растет – с 2016г. по 2017г. на 10% и с 2018г. по 2017г. на 9,1%. Принято работников в 2018 году на 5 человек меньше, чем в 2017 г. и в 2017 году принято на 2 человека больше, чем в 2016 г.

Коэффициент оборота по выбытию уменьшался с каждым годом. Коэффициент оборота по приему также уменьшился, так как в 2018 году приняли на работу всего 1 работника.

Что касается коэффициента текучести кадров, то он имел тенденцию к снижению в 2018 году с 7,8 до 5,9 %.

Рассмотрим динамику движения рабочей силы в «НИКФИ» за 2016-2018 гг., которая представлена на рисунке 1.

Рис.1. Динамика движения рабочей силы в «НИКФИ» за 2016-2018 гг.

Источник: Разработано автором работы на основе данных компании

Проанализировав динамику рабочей силы на рисунке 3, можно сказать, что в связи с уменьшением количества уволенного персонала в 2018 г., коэффициент оборота по увольнению по сравнению с 2017 уменьшился на 1,8%. Так же можно заметить, что в 2018 году принято на 83,3% меньше персонала, чем в 2017 г. Это обусловлено тем, что 2018 год был убыточным для организации. Ещё одной причиной такого спада в наборе работников могут являться незаинтересованность высшего руководства в наборе штаба.

Рассмотрим причины увольнения сотрудников «НИКФИ» за 2016 – 2018 гг., которые представлены в таблице 2.

Таблица 2

Причины увольнения сотрудников «НИКФИ» за 2016-2018 гг.

№ п/п	Причины увольнений	Количество уволенных, чел.			Количество уволенных, %
		2016	2017	2018	2016	2017	2018
1	Семейные обстоятельства	1	1	1	12,5	16,7	20
2	Инициатива работодателя	1	0	1	12,5	0	20
3	Нарушение трудовой дисциплины	5	0	0	62,5	0	0
4	Не устраивает система отпусков	0	2	1	0	33,4	20
5	Не устраивает квалификационная подготовка персонала	1	2	2	12,5	33,4	40
6	Итого	8	6	5	100	100	100

Источник: Разработано автором работы на основе данных компании

Проанализировав данные таблицы 8, можно сказать, что в 2016 году большинство уволенных было по причине нарушения трудовой дисциплины. В последующих годах нарушения выявлено не было. В 2017 году большинство уволенных было по причине того, что не устраивает система отпусков и не устраивает квалификационная подготовка персонала. В 2018 году большинство уволенных было по причине того, что не устраивает квалификационная подготовка персонала, а также по семейным обстоятельствам и по инициативе руководителя.

Руководство деятельностью «НИКФИ» осуществляет директор, действующий на основании доверенности, выдаваемой генеральным директором, трудового договора и приказа о назначении директора.

Директор «НИКФИ»:

• действует от имени общества по доверенности;
• осуществляет оперативное руководство деятельностью в соответствии с решениями общества и утвержденными обществом бюджетами доходов и расходов;
• исполняет приказы и распоряжения общества, решения совета директоров, акционеров общества;
• распоряжается средствами «НИКФИ» в пределах предоставленных ему прав, совершает сделки;
• организует мероприятия по предотвращению угроз безопасности жизни и здоровья работников в связи с выполнением ими своих трудовых обязанностей;
• принимает на работу и увольняет с работы работников «НИКФИ» (в том числе, заключает с ними трудовые договоры), а так же осуществляет иные действия от лица работодателя, по всем вопросам, связанным с трудовыми отношениями в соответствии с действующим трудовым законодательством РФ;
• устанавливает порядок хранения и использования персональных данных работников;
• совершает иные действия, необходимые для достижения целей и задач «НИКФИ».

Отношения работников «НИКФИ», возникшие на основе трудового договора, регулируются трудовым законодательством РФ, правилами внутреннего трудового распорядка, должностными инструкциями «НИКФИ», утвержденными генеральным директором, иными локальными нормативными актами общества, принятыми в соответствии с действующим законодательством.

Структуру и штатное расписание общества, условия и порядок оплаты труда работников, утверждает генеральный директор по представлению директора «НИКФИ».

В таких структурных подразделениях, как дирекция, бухгалтерия и инженерно – техническая служба на каждой должности расположена одна штатная единица, т.е. один работник (кроме контролеров КПП, которых в данной должности находятся 8 человек).

Так же в «НИКФИ» есть такие структурные подразделения как «отдел организации научно-исследоватеской и образовательной деятельности» (должности: ученый секретарь, заведующий научно-технической библиотекой, заведующий аспирантурой), «сектор стандартизации (должности: заведующий сектором»), «лаборатория перспективных алгоритмов», «лаборатория электроакустики», «лаборатория акустики», «лаборатория электроакустики».

«НИКФИ» самостоятельно формирует фонд оплаты труда.

Размеры должностных окладов (ставок) устанавливаются в соответствии с минимальными размерами должностных окладов с учетом повышающих коэффициентов по группам.

Фонд оплаты труда «НИКФИ» включает в себя:

• фонд оплаты труда по должностным окладам;

• фонд оплаты труда по компенсационным выплатам:

• фонд оплаты труда по стимулирующим выплатам.

Штатное расписание «НИКФИ» разрабатывается «НИКФИ» самостоятельно в пределах фонда оплаты труда и утверждается директором.

Рассмотрим образовательный уровень персонала «НИКФИ», приведенный в таблице 3.

Таблица 3

Образовательный уровень персонала «НИКФИ»

	Общее среднее, %	Среднее специальное, %	Незаконченное высшее, %	Высшее, %
2016	6,26	48	22,52	22,52
2017	5,53	50	20,3	24,17
2018	5,09	52,4	18	24,51

Источник: Разработано автором работы на основе данных компании

По данным таблицы количество персонала, имеющего общее среднее образование, в 2018 году уменьшился на 1,17% и 0,44% по отношению к 2016 и 2017 годам соответственно. Среднее специальное образование в 2018 году выросло на 3,7% и 2,4% по отношению к 2016 и 2017 годам соответственно. Количество работников, имеющих незаконченное высшее образование меньше, исходя из полученных данных, следовательно, людей, имеющих высшее образование, стало больше.

Т.к. в организационной структуре «НИКФИ» большую часть занимают руководящие должности и должности, требующие среднее специальное образование, то можно сделать вывод, что положительная динамика роста образовательного уровня персонала приводит к хорошему формированию кадрового состава.

Так же стоит отметить, что в «НИКФИ» персонал проходит различные курсы повышения квалификации, чаще всего это лекции и семинары.

Рассмотрим возрастной состав персонала «НИКФИ», который предоставлен в таблице 4.

Таблица 4

Возрастной состав «НИКФИ» за 2018г.

Возраст	Численность, чел.	Удельный вес, %
От 20 до 35 лет	24	28,6
От 36 до 50 лет	48	57,1
От 51 и выше	12	14.3
Всего работников	84	100

Источник: Разработано автором работы на основе данных компании

Проанализировав данные из таблицы 4, можно сказать, что в организации в основном работают сотрудники в возрасте от 36 до 51 года, что составляет 57,1% от общей численности сотрудников. Численность работников, возраст которых от 51 и выше составляет 14,3 % от общего числа персонала.

Рассмотрим половой состав персонала в «Научно-исследовательском кинофотоинституте» АО ТПО «Киностудия» им. М. Горького», который представлен в таблице 5.

Таблица 5

Половой состав «НИКФИ» за 2016-2018 гг.

Пол	2016		2017		2018
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Мужской	48	68,6	56	72,7	61	73,8
Женский	22	31,4	21	27,3	22	26,2
Всего	70	100	77	100	84	100

Источник: Разработано автором работы на основе данных компании

Из таблицы 5 можно наблюдать, что в 2018 году по сравнению с 2016 годом произошло увеличение мужского пола на 5,2%, что составило 73,8% от общего числа работников. А численность женского пола сократилась в 2018 году на 5,2% и стало составлять 26,2% от общего числа персонала. Таким образом, проанализировав данные таблицы, можно сказать, что в составе персонала «НИКФИ» преобладают мужчины. Это обусловлено тем, что большая часть должностей носит технические специальности, такие как инженер по охране труда и технике безопасности, главный энергетик, сварщик, электрик, техник механик и т.д.

В «НИКФИ» был проведен опрос среди персонала. Результаты предоставлены на рисунке 2.

Рис.2. Опрос: «Удовлетворены ли вы системой отпусков в «НИКФИ»

Источник: Разработано автором работы на основе данных компании

Можно сделать вывод, что большая часть работников (87%) удовлетворены системой отпусков и лишь небольшая часть (8%) считают, что в организации нет гибкой системы отпусков.

Проведя анализ системы отпусков в «НИКФИ» стоит отметить, что пожелания сотрудников учитываются при составлении графиков отпусков, но так же нужно обязательно делать исключения для отпусков, связанных с уважительными причинами.

На рисунке 3 мы можем увидеть результаты опроса, с помощью которого руководители организации смогут расставить приоритеты при подборе формы повышения квалификации.

Рис.3. Опрос: «Какая форма повышения квалификации/курсов для вас приоритетна?»

Источник: Разработано автором работы на основе данных компании

Исходя из данных опроса можно сказать, что 32% сотрудников проголосовали за проведение курсов повышения квалификации в виде дистанционного обучения (это связано с тем, что большинство людей тратит часть своего времени на дорогу), 20% сотрудников проголосовали за наставничество, аргументируя тем, что в течении такого процесса переподготовки сотрудники получат больше опыта и знаний. Меньше голосов было отдано за тренинги (18%), семинары (16%) и лекции (14%).

С помощью таблицы 6 рассмотрим показатели эффективности использования персонала «НИКФИ».

Таблица 6

Анализ эффективности использования персонала «НИКФИ» за 2016 – 2018 гг.

Показатели	Годы			Абсолютное отклонение	Темп изменения, %
	2016	2017	2018	2018 /2016	2018 /2016
1.Общая численность персонала, чел.	70	77	84	+14	20
2.Производительность труда, тыс. руб.	2196,5	2196,5	1734,1	-462,4	123
3.Выручка на 1 руб., расходов на оплату труда, руб.	9,70	9,64	9,16	-0,54	94,43
4.Прибыль на 1 руб. расходов на оплату труда, руб.	1,11	1,12	1,08	-0,03	97,30

Источник: Разработано автором работы на основе данных компании

Анализ эффективности использования персонала «НИКФИ» позволил сделать вывод:

• общая численность персонала увеличилась в 2018 г. по отношению к 2016 на 20 %;
• производительность труда повысилась на 23 % в 2018 г. по отношению к 2016 г. но снизилась на 1,5% по отношению к 2017г;
• прибыль в расчете на 1 работника повысилась в2018 г. на 7,11% по отношению к 2016г.;
• фонд оплаты труда увеличился на 4,85% по отношению к 2016г.;
• отношение фонда оплаты труда к выручке от реализации повысилось на 5,82% по отношению к 2016г.;
• средняя заработная плата 1 работника выросла на 10% по отношению к 2016г., увеличение показателя произошло за счет повышения величины окладов;
• соотношение выручки на 1 руб. расходов на оплату труда снизилось на 5,6%.

Таким образом, в 2018 г. по отношению к 2016г. наблюдается превышение темпа роста оплаты труда над темпами роста производительности труда на фоне сравнительно невысокой среднемесячной заработной платы.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию стиля руководства в организации

Одной из причин сбоя работы у предприятия является кризис управления, который oснoван на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри oрганизации или при сoздании нoвoй фирмы рукoвoдители частo забывают oб изменениях в психoлoгии рабoтника, o неoбхoдимoсти сoздания системы управления персoналoм.

Власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его определенными навыками и способностями к управлению. Поэтому так много недалеких, бесталантных, грубых и некомпетентных руководителей, которые не считают нужным обращаться к опыту управления персоналом.

Рекомендации мoжнo пoдрaзделить нa четыре oснoвные грyппы:

• организационные;
• фoрмaльные;
• психoлoгические;
• вспoмoгaтельные.

Организационные рекомендации. Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. Например, в «НИКФИ» имеются такие должности как заместитель директора по взаимодействию с госорганами и связям с общественностью; инспектор по кадрам; начальник отдела эксплуатации и охраны зданий; инженер по охране труда и технике безопасности и т.д.

Уровень профессиональной подготовки персонала повышается за счет различных курсов повышения квалификации [14].

Рекомендации по стимулированию персонала. Пpи изучении пpактическoй деятельнoсти «НИКФИ» можно выделить некoтopые хаpактеpистики эффективной системы стимулиpoвания тpуда:

• повременная оплата, согласно окладам, утвержденные в штатном расписании;
• доплата за работу в вечерни и ночные часы – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
• доплата за выходные и праздничные дни;
• огрaничениe бaзoвых oкладoв для рукoвoдителей высшегo урoвня.

В качестве рекомендаций высшему руководству можно предоставить сотрудникам систему выплат за выслугу лет. Пример выплат можно наглядно посмотреть в таблице 7.

Таблица 7

Выплаты за выслугу лет в «НИКФИ»

Выплаты за выслугу лет в организации:

За 1,5 – 3 года – 5% от оклада

За 4 – 10 лет – 10% от оклада

За 11 – 15 лет – 15% от оклада

За 16 – 20 лет – 20% от оклада

За 20 и более – 30% от оклада

Источник: Разработано автором работы на основе данных компании

В «НИКФИ» в 2017 году среднесписочная численность работников составляет 85 человек. Из них 11 человек работает в организации 1,5 – 3 года – 5% от оклада, 25 человек работает в организации 4 – 10 лет – 10% от оклада. 40 человек работает в организации 11 – 15 лет – 15% от оклада. 9 человек работает в организации 16 – 20 лет – 20% от оклада. С учетом того, что среднемесячная зарплата составляет 38382,75 руб., то затраты составят:

1. 5% от оклада -1919,1375 руб. доплата за 1 работника. Итого 21110,5125 руб. в месяц за 11 работников.

2. 10% от оклада - 3838,275 руб. доплата за 1 работника. Итого 95956,875 руб. в месяц за 25 работников.

3. 15% от оклада - 5757,4125 руб. доплата за 1 работника. Итого 230296,5 руб. в месяц за 40 работников.

4. 20% от оклада - 7676,55 руб. доплата за 1 работника. Итого 153531 руб. в месяц за 9 работников.

Итого затраты составят: 500894,8875 руб. в месяц. 6010738,65 руб. в год.

Средства на выплаты за выслугу лет в «НИКФИ» будут выделены из резервного фонда. Данные стимулирующие выплаты призваны для того, чтобы повысить результативность труда работников организации и помочь ей выйти из кризисной ситуации.

Предлагаемые улучшения процесса управления персоналом будет способствовать росту производительности труда. Для обоснования прогнозируемого значения данного показателя проанализируем данные о его динамике по таблице 8.

Таблица 8

Производительность труда персонала «НИКФИ» в 2018 - 2019 гг.

Показатели	2017	2018	2018 в % к 2017	2019	2019 в % к 2018	2019 в % к 2017
1. Доходы от оказания услуг (работ) (тыс.руб.)	149,18	148,19	101,2	158,19	106,9	106,0
2. Производи-тельность труда, тыс. руб.	21,5	17,1	79,5	22,5	131,5	104,7

Источник: Разработано автором работы на основе данных компании

Данные таблицы показывают, что производительность труда работников 2017 - 2018 гг. снизилась значительно за 20,5%, в 2018 – 2019 гг. увеличится на 52%, в целом за 2017 - 2019 гг. увеличилась на 4,7%, Данные значения были достигнуты за счет внедрения стимулирующих выплат за выслугу лет.

В заключение главы можно сделать следующие выводы:

«НИКФИ» в работе с персоналом использует различные методы управления, а продуманная, последовательная кадровая политика позволяет значительно повысить эффективность работы каждого сотрудника и тем самым достичь главной цели управления персоналом.

Значительных нареканий в «НИКФИ» по отношению к персоналу не замечено.

Заключение

Подводя итог проведенному анализу, хотелось бы отметить следующие теоретические выводы и обобщения:

Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но также атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем

В результате проведенного анализа курсовой работе выявлены следующие тенденции процессов, протекающих из «Научно-исследовательского кинофотоинститута» АО ТПО «Киностудия» им. М. Горького»:

1. «Научно-исследовательского кинофотоинститута» АО ТПО «Киностудия» им. М. Горького» осуществляет следующие виды деятельности: производство, тиражировании, прокат, показ и реставрация (восстановление фильмов;

2. Среднесписочная численность персонала растет – с 2014г. по 2015г. на 10% и с 2016г. по 2015г. на 9,1%. Проанализировав динамику рабочей силы, можно сказать, что в связи с уменьшением количества уволенного персонала в 2016 г., коэффициент оборота по увольнению по сравнению с 2015 уменьшился на 1,8%. Так же можно заметить, что в 2016 году принято на 83,3% меньше персонала, чем в 2015 г. Персонала уволенного по причине неудовлетворения системой отпусков в 2015 году на 6% больше, чем в 2014 году. Так же причиной увольнения стала не удовлетворенность квалификационной подготовкой персонала: в 2015 году на 5,3% больше уволенных людей, чем в 2014гг.

С учетом действующих условий, отечественной и зарубежной практики автором разработаны практические рекомендации по улучшению стиля управления в «Научно-исследовательском кинофотоинституте» АО ТПО «Киностудия» им. М. Горького».

Основной задачей организации является повышение эффективности его деятельности. Это достигается путём совершенствования управления персоналом с помощью следующих мероприятий:

1. Стимулирование персонала с помощью повременной оплаты, согласно окладам, утвержденным в штатном расписании; доплата за работу в вечерни и ночные часы – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; доплата за выходные и праздничные дни; oгрaничениe бaзoвых oкладoв для рукoвoдителей высшегo урoвня.

2. Предоставление сотрудникам систему выплат за выслугу лет (например, от 1,5 до 3 лет – 5 % от оклада; от 4до 10 лет – 10% от оклада и т.д.)

3. Разработать гибкую систему отпусков для персонала, т.е. учитывать пожелания при составлении графика.

4. Систематически отправлять персонал на курсы повышения квалификации, тренинги, семинары, а также практиковать дистанционное обучение.

5. Поддержание дисциплины на предприятии: регулярно и объективно оценивать достигнутые результаты, анализировать ошибки и просчеты, не снимать ответственности с виновных, критиковать подчиненных продуманно, взвешенно.

Автором были предложены следующие пути улучшения стиля управления в «НИКФИ»:

1. Улучшение системы оплаты труда в «НИКФИ» можно за счет повышения квалификации сотрудников их профессионализма, постоянной учебы.

2. Проводить постоянную экономию фонда заработной платы.

3. Также целесообразно предложить увеличивать размеры заработной платы и стимулирующих выплат в зависимости от интенсивности, качества труда работников и достигаемых результатов в пределах выделяемого фонда оплаты труда.

В результате размер дополнительной денежной выручки при сохранении численности персонала составит 56382,7 тыс. руб.

Затраты на стимулирование работников, согласно расчетам, увеличат фонд оплаты труда на 12,3%.

Список использованной литературы

1. Конституция РФ // Консультант Плюс: режим доступа: http://www.consultant.ru.
2. Трудовой кодекс РФ // Консультант Плюс: режим доступа: http://www.consultant.ru.
3. Аникин Б. А., Рудая И. Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 320 с.
4. Базарова, Т.Ю Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2014. –560 с.
5. Бычкова А. В. Управление персоналом [Текст] учебное пособие. Пенза: Пензенский гос. ун-т, - 2015. - 137 с
6. Галета И., Коваленко О. «Экономика и социология труда»: Учебник, изд. «Феникс», 2017 г., 248 с.
7. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации [Текст]// Мотивация и оплата труда. - 2016. - № 2. - с. 63-72; № 3. - с. 2-6.
8. Грачев М.В. Суперкадры [Текст]/М.В. Грачев. -М: Дело, - 2015. - С. 69.
9. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом.-М.:[б.и.],Екатеринбург: Деловая книга, 2015.- 232с.
10. Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник [Текст]/ Т.В. Зайцева. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М. - 2016. - 336 с.
11. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М. : ИНФРА-М, 2015. – 300 с.
12. Маслова В. М. Управление персоналом. — М.: Юрайт, — 2015
13. Михалкина Е., Белокрылова О., Фурса Е. «Экономика Труда»: Учебник, изд. «Риор», 2017 г., 273 с.
14. Мишурова, И. В. Управление персоналом. / И. В. Мишурова. – Ростов-на-Дону: Феникс, МарТ, 2016. - 272 с.
15. Петросян Д.С., Фаткина Н.Л., Организационное поведение. Новые напрвления теории. - М.. Инфра-М, 2015.
16. Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник [Текст]/ А.В. Тебекин. - М.: Кнорус, - 2016. - 624 с.
17. Управление персоналом: Учеб. / Под ред И.Б. Дуракова. -М. : Инфра-М, 2016. - 570 с. - (Высшее образование).
18. Шевчук А. Планирование трудовых ресурсов предприятия [Текст]// ПЭО. - 2016. - № 11. - с. 42-45.