Понятие, элементы и типы организационной культуры

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования состоит в том, что в настоящее время, в условиях жесткой конкуренции, благоприятная внутренняя ситуация становится весовым преимуществом компании. Поэтому так важно изучить организационную структуру, чтобы правильно управлять ею и совершенствовать по мере необходимости.

Объектом исследования является организационная культура на предприятии.

Предметом исследования является анализ эффективности существующей организационной культуры в компании «Меррелл».

Цель исследования состоит в разработке и обосновании рекомендаций по повышению эффективности работы сотрудников «Меррелл».

Для достижения указанной цели в курсовом проекте решаются следующие исследовательские задачи:

1. Исследовать организационную культуру, выделить основные виды и методы их определения.

2. Обосновать необходимость определения организационной культуры и ее роль в успешном развитии и функционировании компании.

3. Разработать и обосновать предложения и проектно-практические рекомендации по повышению эффективности работы сотрудников компании «Меррелл».

Методы исследования. В работе применяются такие общенаучные методов исследования, как наблюдения, описание, сравнение, методов научной индукции и дедукции, методов научной экстраполяции и интерполяции. В исследовании данной проблематики необходим комплексный междисциплинарный подход, поэтому в данной работе использованы не только общенаучные методы, но и методы прикладной социологии, такие как включенное наблюдение и опрос.

Эмпирической базой исследования стали результаты материалов опроса и включенного наблюдения, результаты анализа сайта компании «Меррелл» и сравнение информации на официальном сайте с ответами сотрудников одного из филиалов компании в Москве.

Структура исследования. Курсовой проект включает введение,3 раздела и 6 параграфов, в которых решаются поставленные исследовательские задачи, а также заключения, списка источников и литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Понятие, элементы и типы организационной культуры

Первые работы, в которых упоминались понятия «организационная культура», появились еще в начале 50-х годов прошлого века, однако сама проблема природы и содержания организационной культуры привлекла серьезное внимание исследователей только спустя несколько десятилетий.^[1] В последние года этим понятием стали пользоваться также исследователи организаций и менеджеры, обозначающие им общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также ее кредо и провозглашаемые ценности.

Большинство бизнес-профессионалов согласны с тем, что организации, как и государства, имеют свою собственную культуру. Чтобы описать это понятие, используйте разные термины, которые имеют схожие значения,но отличаются по содержанию: «культура предпринимательства», «организационная культура», «деловая культура», «внутренняя культура компании», «корпоративная культура» и т.д.

Наиболее полным и отражающим понятие организационной культуры можно считать определение Эдгара Шейна, которое звучит следующим образом. Организационная культура – Модель коллективного базового понятия, полученного группой при рассмотрении вопросов адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, является достаточно эффективной, чтобы считать ее ценной и передать ее новым членам группы в качестве средства для надлежащего понимания этих вопросов и для рассмотрения.^[2]

В целом, понятие «организационная культура» складывается из нескольких элементов, представленных на рисунке 1.

История компании

Корпоративная пресса

Модель поведения

Девиз

Миссия

компании

Цель компании

Традиции компании

Базовые ценности

Стиль общения

Рисунок 1 - Элементы корпоративной культуры

Рассмотрим кратко каждый элемент:

Традиции компании – набор мыслей, привычек, привычек и практических навыков, передаваемых в отношения между работниками организации как регулирующего органа.

Миссия компании – основная цель, обоснование существования организации,выраженная через организацию в интересах заинтересованных лиц, в первую очередь-клиентов.

Цели компании – конкретные конечные результаты, которых стремится достичь группа менеджеров и акционеров компании, формулируются в процессе планирования, разработки стратегии компании.^[3]

Базовые ценности – это обобщенные цели и средства их достижения, выполняющие роль фундаментальных норм деятельности людей.

Стиль общения – способ ведения беседы, в котором проявляется отношение сотрудников организации как между собой, так и с руководством.

Модель поведения – стабильный алгоритм действий, который должен привести человека, выполняющего их, к определенной цели в процессе своей работы.

Корпоративная пресса – специализированное периодическое издание, полностью посвященное компании, рекламному инструменту для продвижения и поддержки бизнеса.^[4]

История компании – последовательность реально произошедших событий.

Девиз компании – лозунг, который определяет путь, выбранный фирмой для достижения своей цели и реализации своей миссии. Девизом компании является неотъемлемой частью ее образа.^[5]

Коммуникация является важным элементом, связывающим элементы организационной культуры. Именно в процессе взаимодействия и обмена информацией формируются общие представления и ценности. В.А. Спивак выделяет следующие функции организационной культуры:

• продуцирование и накопление духовных ценностей;
• оценочно-нормативная – сравнение реального поведения человека с идеальным;
• регламентирующая и регулирующая – применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
• опознавательная – способ включения в жизнь общества;
• смыслообразующая – участие культуры в определении человеком смысла в жизни, своего существования;
• коммуникационная – через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие;
• функция общественной памяти, сохранения и накопления человеческого опыта;
• рекреативная – восстановления духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность.

Кроме общей культуры в организации может быть много «локальных» субкультур:^[6] уровней, подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп.

В организации также может существовать контркультура. Этот тип появляется в период стресса или кризиса, когда существующая система поддержки рушится, и люди пытаются восстановить какой-то контроль за своей жизнью в организации.

Типология организационной культуры столь же разнообразна, как и ее концепция. Один из вариантов классификации дал американский исследователь Уильям Оучи, который выделил три основных типа:

1. Рыночная культура, которая характеризуется господством денежных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы.

2. Бюрократическая культура, основанная на правилах, правилах и процедурах. Источником власти здесь является позиция членов организации.

3. Клановая культура, дополняющая предыдущие. Она основана на внутренних ценностях организации, направляющие деятельность последней. Источником силы здесь является традиция.

Теперь остановимся более подробно на типологии, предложенной Джеффри Зоненфельдом. В западном классическом менеджменте она является общепринятой. Зоненфельд различал четыре типа культур – baseball team, club, academy и fortress. Каждая из них имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

«Бейсбольная команда» (baseball team) возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В таких организациях промежуток времени между принятием решения и определением его правильности минимален. Талант, новаторство и инициатива приветствуются. Ключевые успешные сотрудники считают себя" свободными игроками ", и компании борются за них. Работники с невысокими показателями быстро «попадают на скамейку запасных».

«Клубная культура» (club) характеризуется лояльностью, преданностью и командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению преимуществ сотрудников за счет возраста, опыта и должностного положения.^[7] Продвигаются только сотрудники этой компании, а карьерный рост идет медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладеть мастерством.

«Академическая культура» (academy) предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В организации с академическим стилем корпоративной культуры набираются новые молодые сотрудники, заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве и не имеющие ничего против медленного продвижения по карьерной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой. У каждого есть свое специфическое направление, в котором он совершенствует свой профессиональный опыт и навыки.

«Оборонная культура» (fortress) может возникнуть в условиях необходимости выживания. В этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям.

По месту организации и степени влияния на нее различают такие типы культур, как неоспоримые, слабые и сильные.

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них строгие, закрыт (закрытость культуры – это нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление сохранить показное единство), подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации.

Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм, легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяется под ее влиянием.^[8] Такая культура разъединяет членов организации, противопоставляет друг другу, затрудняет процесс управления.

Сильная культура открыта для внутреннего и внешнего воздействия: оно предполагает гласность и диалог между всеми участниками организации и посторонними. Она активно впитывает в себя все самое лучшее и в результате только становится сильнее.

Сила культуры организации определяется тремя показателями:

• «толщина» культуры;
• степень разделяемой культуры членами организации;

ясность приоритетов культуры.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационная культура-это совокупность ценностей, принципов, норм, правил компании, которые разделяют большинство сотрудников, передаваемых из поколения в поколение, и которые оказывают определенное влияние на характер реализации целей компании помимо различных определений концепции организационной культуры, существует большое количество различных типов. Кроме того, помимо общей культуры, организации могут иметь места и контркультуры.

1.2 Методы определения культуры и факторы, влияющие на нее

Новые условия хозяйствования, динамизм внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации способствовали развитию организационной культуры и потребовали от менеджмента пересмотра традиционных управленческих теорий и базирующихся на них методов регулирования трудового поведения и мотивации.

Управленческие услуги изменили отношение к культуре организации и стали более активно использовать ее как фактор повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления.

Условно рассматривают три уровня культуры в бизнесе:^[9]

1. национальная культура;
2. организационная культура данной организации;
3. управленческая культура/«стиль руководителя» – как руководитель реализуется в своих действиях.

Эдгар Шейн предлагает рассматривать 3-хуровневую структуру организационной культуры:

1. Познание культуры организации начинается с "поверхностного" или "символического" уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п.
2. «Подповерхностный» уровень – ценности и убеждения, разделяемые членами изучаются в той мере, в которой эти ценности отражаются в символах и языке.
3. «Глубинный» уровень – она включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специально посвященные данному вопросу. Эти скрытые и принятые допущения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Показатели анализа организационной культуры:^[10]

• Разделяемость взглядов.
• «Широта» – значение, характеризующее количественное соотношение членов организации, для которых эта организационная культура является доминирующей, к общему штату членов организации.
• Конфликт – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а несколько.
• «Сила» – степень проявления организационной культуры и ее влияние на поведение персонала. ^[11]

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны руководителей; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто не вписывается в нее, а также широкое использование символики, обрядов и ритуалов.

Основными методами поддержания корпоративной культуры являются:

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров.

Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

1. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, которые изменяют ее до некоторой степени.

1. Моделирование ролей, обучение и тренировка.

Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.

1. Критерии определения вознаграждений и статусов.

Культуру в организации можно изучать с помощью системы вознаграждений и привилегий, которые обычно связаны с определенными моделями поведения, указывающими на ценности, имеющие отношение к организации.

1. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.

Критерии кадровых решений могут помочь или помешать укреплению корпоративной культуры организации.

Для оценки корпоративной культуры на практике разработаны три подхода:

• исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;
• исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;
• исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры.^[12]

В изучении корпоративной культуры можно выделить несколько методов:

1. Метод системного анализа.

2. Статистические методы, они представлены на рисунке 2.

Статистические методы

Нормативный

Сравнительный

Метод отслеживания изменений

Метод случайной оценки

Конструктивно-критический метод

Метод обвально-повальной критики

Метод уравновешенно-периодической критики

Рисунок 2 - Статистические методы, используемые при оценке корпоративной культуры организации

организационный культура рабочий команда

3. Методы опроса.

4. Социометрические методы.

Голландский исследователь Герт Хофштеде изучил сходства и различия культур в разных странах. Для этого он разработал методику исследования, которое провел в офисах IBM в 40 странах. В общей сложности было обработано 116 000 анкет. Первоначальные результаты были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур: стремление избегать неопределенность; мужественность – женственность; индивидуализм – коллективизм; дистанция между людьми, имеющими различный статус.^[13]

Создание корпоративной культуры, если оно не делается специально, происходит спонтанно, оно состоит из "фрагментов" культур, привнесенных разными людьми из предыдущих коллективов.

При формировании культуры основную роль в бизнесе играет руководитель предприятия. Дальновидные менеджеры успешных предприятий считают корпоративную культуру мощным стратегическим инструментом, который позволяет всем отделам и отдельным сотрудникам компании объединять цели и ценности, мобилизовывать энтузиазм команды, обеспечивать безопасность и безопасность.

Повышение осведомленности о культурных аспектах деятельности организационных групп требует не только понимания того, что происходит, но и определения основных целей руководителей и руководства. Организационная культура также создается усилиями лидера, и очевидной функцией лидерства должно быть создание, управление и даже разрушение культуры.

Ни культура, ни руководство не могут понять друг друга в изоляции. Единственная действительно важная проблема менеджера-это задача создания и управления культурой.

Таким образом, если организации необходимо осуществить "культурные изменения", то в первую очередь необходимо изучить и измерить существующую корпоративную культуру. Это можно сделать с помощью различных методов оценки эффективности корпоративной культуры, наиболее распространенных из них: статистических, социометрических, методов системного анализа, опросов.

Выводы по ГЛАВЕ

1. Исходя из вышесказанного, из этого следует, что концепция культуры помогает объяснить и нормализовать различные тенденции в организации. Если разобраться в динамике культуры, встреча с незнакомой и, казалось бы, иррациональной моделью поведения людей в организации вряд ли вызовет тревогу.

2. Определяя доминирующую культуру, можно лучше понять не только причины различий некоторых групп людей и организаций, но и причины их сопротивления определенным преобразованиям.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ООО «МЕРРЕЛЛ»

2.1 Характеристика ООО «МЕРРЕЛЛ»

Merrell – это обувная компания, которая выросла, как сказали бы раньше, из кустарной мастерской. Ее основатель Рэнди Мэрелл в 1981 году начинал с пошива ковбойских сапог, востребованных в штатах Вермонт и Юта. Шил вручную, долго, но и продавал свой hand made недешево. Постепенно компания превратилась из небольшой частной фирмы в крупное производство не только обуви, но и одежды в категории outdoor, т.е. для открытого воздуха. Бренд Merrell несколько раз менял своих хозяев, сейчас им владеет американская компания Wolverine World Wide. 

Смена владельца не привела к снижению качества продукции. Merrell-инновационный бренд. Судите сами:они первыми в мире вывели на рынок лыжные ботинки с пластиковыми манжетами и застежками;разработали технологию защиты от воды Weather Tight Construction; внедрили инновационные подошвы повышенного сцепления с поверхностью для туристической обуви.

Сейчас Merrell производит полный ассортимент обуви, предназначенный для всех видов отдыха и спорта. Их можно приобрести как в походной обуви, так и в сандалиях, а также в специальной туристической и альпинистской обуви. Этот бренд находится на 3 месте по объемам продаж специализированной туристической обуви после таких авторитетов как Timberland и Geox, имеет многочисленные награды как производитель лучшей обуви в своем сегменте.

По масштабам деятельности ООО «Меррелл» представляет собой крупное коммерческое предприятие и располагает магазинами в 48 странах по всему миру. В компании работают свыше 43000 человек, которые занимаются разработкой, изготовлением, продажей исключительных моделей одежды.^[14]

За прошедшее время компания сформировала положительный имидж потенциальных клиентов. Продукция магазинов-продавцов всегда отличалась высоким качеством, новизной и оригинальностью, что с каждым годом увеличивало приток клиентов и, как следствие, продажи.

Текущий состав компании:

• Генеральный директор: Дон Риган
• Финансовый директор: Робин Дж. Сталкер (англ. Robin J. Stalker)
• Бренд-директор: Эрих Стаммингер (англ. Erich Stamminger)
• Global Operations: Гленн С. Беннетт (англ. Glenn S. Bennett)
• Генеральный директор в России: Марина Шенкова
• Председатель Правления: Игорь Васкин.^[15]

Философия компании: один мир, одна философия, одна семья.

Девиз – «Невозможное Возможно».

В миссии ООО «Меррелл» можно выделить три части:

1. Научно-техническая – исследование потребностей потенциальных покупателей и предоставление на рынок отработанных решений к тому моменту, когда они становятся востребованными.
2. Финансово-экономическая – извлечение от товара максимальной эффективности по соотношению цена / (функциональность + качество).
3. Социальная – создание рабочих мест. Компания предлагает своим сотрудникам достойные условия работы и развития, позволяющие им профессионально развиваться, обслуживать себя и своих близких, быть уверенными в будущем.

Компания предоставляет сотрудникам возможность постоянно повышать свой профессиональный и общий уровень образования на курсах английского языка и курсах по специальным предметам, а также на профессиональном обучении, непосредственно связанном с личностным и профессиональным ростом. Сотрудники-залог успеха компании. Быть мировым лидером в индустрии спортивных товаров зависит от производительности, способности, энтузиазма и преданности делу.

В данной работе будет рассмотрен один из 35 магазинов «Меррелл» в Москве. Основное направление деятельности-это продажа товаров и обслуживание клиентов,подбор, оплата товаров и т. д.

Каждый магазин, входящий в состав компании имеет идентичную организационную структуру управления, которая представлена на рисунке 3:

Менеджер магазина

Старший кассир

Продавцы-кассиры мужского торгового зала

Продавцы-кассиры женского торгового зала

Бухгалтерия

Технический персонал

Кладовщик

Рисунок 3 - Организационная структура управления ООО «Меррелл»

Такая организационно-управленческая структура является линейной и функциональной, поскольку организация разделена на отдельные элементы, каждый из которых имеет четкое определение, конкретные задачи и обязанности.

Обязанности распределяются следующим образом:

Менеджер магазина (1 человек) выполняет руководящие функции. В его обязанности входит: принятие решений, координация работы всего магазина, разрешение конфликтов, работа с сотрудниками, ведение основных документов магазина.

Бухгалтерия (1 человек) занимается ведением основной документации по персоналу, в обязанности входит управление зарплатой и льготами.

Технический персонал (2 человека) несет ответственность за слаженную работу технического обеспечения магазина (освещение, оборудование против краж, кассовое оборудование, торговое оборудование, компьютерное обеспечение).^[16]

Кладовщик (2 человека) следит за порядком на складе, контролирует остатки товара, занимается рациональным распределением отдельных моделей в складском помещении, чтобы не задерживать работу продавцов.

В обязанности старшего кассира (2 человека) входит работа с кассой, размен денег, инкассация, заполнение сопутствующей документации.

Продавцы-кассиры (10 человек в общей сложности, 5 – продавцы мужского зала, 5 – продавцы женского зала) обоих залов проводят работу с покупателями.

Грамотная консультация, подбор одежды. Кроме того, в их обязанности входит поддержание порядка в торговом зале в течение рабочего дня и разработка торгового зала в соответствии со стандартами визуального маркетинга магазина, отвечающего за музыкальное сопровождение рабочего дня.

Режим работы является оптимальным, он учитывает такие факторы, как объем потребительских потоков и их распределение в течение суток.^[17] Предусматривается время на подготовительную – заключительную работу с включением сотрудника в рабочее время, обеспечивается ритмичное чередование труда и отдыха работников в течение дня.

Таким образом, можно сказать, что «Merrell-Salomon» стремится быть мировым лидером в индустрии спортивных товаров и спортивных брендов, построенных на увлечение спортом и спортивным образом жизни.

Каждый филиал компании построен по единой организационной структуре, в которую входят менеджер магазина, бухгалтерия, технический персонал, кладовщик, старшие кассиры и продавцы-кассиры.

2.2 Оценка организационной культуры организации

Оценивать корпоративную культуру-значит соотносить ее с критериями оценки, поскольку нет абсолютных оценок, по которым организационная культура может быть оценена положительно или отрицательно, есть только относительные критерии оценки. Также невозможно получить полную картину корпоративной культуры организации, оценив ее одним методом. Поэтому для оценки корпоративной культуры ООО «Меррелл» будут использованы следующие методики:^[18]

• определение типа корпоративной культуры с использованием классификации Джеффри Зоненфельда;
• характеристика корпоративной культуры организации при помощи аспектов, выделенных Гертом Хофштеде;

Корпоративная культура в ООО «Меррелл» сформированы правильно. Это отражается в таких вещах, как форма для персонала, общий стиль поведения, основанный на доверии друг к другу и взаимопомощи. Специфика корпоративной культуры проявляется в отсутствии рамок между позициями в общении.

В соответствии с классификацией Джеффри Зоненфельда организационная культура «Меррелл» принадлежит к типу, который носит название «Клубная культура» (club). Повышение получают только работники компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно.

В соответствии с аспектами, выделенными Гертом Хофштеде, корпоративную культуру ООО «Меррелл» можно охарактеризовать следующим образом:

1. Непринятие неопределенности.

Высокая степень неопределенности не принимается из-за желания сотрудников работать в четких и понятных организационных структурах. Невозможно нарушение правил.

1. Дистанция власти.

Преобладает низкая дистанция власти. Это выражается в следующем:

• принятие любого решения в организации возможно только после обсуждения с окружением;
• каждый сотрудник имеет право высказать свою точку зрения;
• руководители и подчиненные общаются на «ты»;
• одинаковые правила для всех.

1. Индивидуализм – коллективизм.

В данной организации наблюдается главным образом коллективизм. Это отражается в групповом принятии решений, организация сравнима с семьёй.

1. Мужественность – женственность.

В ООО «Меррелл» налицо проявление женственности, поскольку существует приятная спокойная рабочая атмосфера, низкий уровень стресса.

Подводя итоги, следует отметить, что компания достойно выдерживает конкуренцию, привлекает все новых и новых клиентов, что обеспечивает компании популярность, престиж и стабильность. В то же время, несмотря на такое положение дел, организационная культура «Меррелл» имеет ряд как положительных, так и отрицательных моментов. Рассмотрим некоторые из них.

Во-первых, в организации присутствует ориентация, главным образом, на результат. С одной стороны, это правильно, но не стоит забывать и о человеческом факторе. Без должного внимания сотрудникам ни одна компания не достигла успеха.^[19]

Во-вторых, сотрудникам дается форма, которая играет роль в построении команды. Публикуется корпоративная пресса, через которую каждый сотрудник может поделиться опытом и высказать свое мнение. Это относится к числу положительных моментов, поскольку не каждая организация уделяет внимание мнению своих работников.

Также правила и положения компании навязываются руководством вопреки воле сотрудников. Они направлены в первую очередь на дисциплину и концентрацию сотрудников на своей работе. Кроме того, все обряды более формализованы и не направлены на укрепление корпоративного духа и поддержание организационной культуры организации.

Ценности, разработанные руководством организации, адаптированы, в первую очередь, к экономическим условиям родной страны ООО «Меррелл» – США, и не имеют ничего общего с российской реальностью. Отсюда несовпадение интересов работников и руководства.

В целом, корпоративная культура ООО «Меррелл» определяется как сильная. В этой организации недостаточно внимания уделяется сотрудникам, человеческому фактору. Это влечет за собой несоответствие стратегических целей компании, поскольку основная цель-развитие, а это невозможно без инвестиций в персонал.

При анализе негативных аспектов корпоративной культуры, было решено использовать такие направления ее совершенствования, как создание эффективной команды по совершенствованию личности менеджера и совершенствование иерархии ценностей работников.^[20]

Таким образом, компания принимает множество мер для удовлетворения потребностей своих сотрудников, продвигает культуру, основанную на сильном лидерстве. В то же время существуют определенные недостатки, такие как плохая адаптация ценностей к местным условиям, ориентация на результат, а не на человеческий фактор.

Выводы по ВТОРОЙ ГЛАВЕ

1. В компании преобладает «клубная культура», которая проявляется в командной работе.

2. «Меррелл» старается обеспечивать своих сотрудником всем необходимым: устройство по ТК РФ, соцпакет, гибкий график, форма, скидки на продукцию.

3. Необходимо больше внимания уделять стимулированию персонала, адаптации международных ценностей непосредственно к местным реалиям.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «МЕРРЕЛЛ»

3.1 Процедура создания рабочей команды организации

В ходе анализа корпоративной культуры ООО «Меррелл» был выявлен ряд недостатков, среди которых – отсутствие слаженности в коллективе. Этот недочет может быть исправлен при помощи следующих мероприятий:^[21]

1. Упразднение норм трудового дня, согласно которым сотрудникам запрещены какие-либо межличностные контакты помимо рабочих моментов.

Это позволит коллегам лучше узнать друг друга, появится сработанность в коллективе, соответственно, трудовое поведение будет более понятным, как следствие, подход к тому, или иному сотруднику.

1. Руководству следует позволить развиваться в коллективе своим традициям и нормам, не навязывая их сотрудникам против воли.

Развитие совместных ритуалов повысит сплоченность в коллективе, отсутствие принуждения к соблюдению определенных правил повысит самостоятельность коллектива. Для «Меррелл» это является необходимым, поскольку в коллективе присутствует следование пожеланиям начальства, что, в свою очередь, не позволяет проявлять инициативу и тормозит развитие компании.

1. Создание рабочей команды посредством влияния на коллектив личности руководителя.

Из всех существующих типов команд был выбран наиболее подходящий для компании-рабочая команда, которая поставляет продукт или оказывает какие-либо услуги внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукции, продажами, обслуживанием клиентов и большей частью работ, повышающих ценность продукта.

Невозможно перестроить уже сложившуюся корпоративную культуру, но всё же хотелось бы дать следующие рекомендации для исправления ситуации в организации.

Во-первых, общая миссия и цели компании должны быть известны каждому сотруднику компании. Это обеспечит чувство приверженности компании у работников, осознание общего дела, общей цели.

Во-вторых, обеспечить сотрудникам прохождение специального тренинга, направленного на сплочение коллектива, создание команды. Данный тренинг поможет решить следующие задачи:^[22]

• стимулировать осознание взаимосвязи в достижении целей и задач ООО «Меррелл»;
• проявить и разрешить межличностные конфликты, улучшить психологический климат внутри отдельно взятого магазина;
• повысить работоспособность и дисциплину.

Чтобы мотивировать сотрудников на прохождение такого обучения, необходимо организовать его в нейтральном месте, например, на турбазе. Так как это займет несколько часов, она должна проводиться посменно, чтобы организация не понесла никаких потерь. График работы сотрудников 2/2 или 3/3, это позволит вывезти сотрудников без отрыва от своих обязанностей, в выходной день.

С ролью тренера справится менеджер магазина, поскольку каждый менеджер перед трудоустройством в компанию проходит обучение в специальной школе менеджмента «Меррелл», на базе собственного корпоративного института.

Такие тренинги следует проводить с периодичностью в 6 – 8 месяцев. Новым сотрудникам это поможет влиться в коллектив, сотрудникам, проходящим данный тренинг не в первый раз – закрепить результат проведения программы.

При внедрении данной программы компания получит ряд положительных результатов:

• формирование понимания и осознание общих целей и задач предприятия и соотнесения их с личными целями и задачами сотрудников;
• улучшение психологического климата, повышение работоспособности и дисциплины, а также усиление лояльности сотрудников;
• проявление и разрешение конфликтных ситуаций, улучшение личных взаимоотношений между сотрудниками;
• применение полученных в ходе прохождения тренинга навыков на практике.

Таким образом, для решения проблем компании необходимо организовать периодическое обучение. Это поможет повысить сплоченность команды и обеспечить их принятие ценностей компании. Организация обучения не потребует больших вложений, так как будет обеспечиваться силами конкретного магазина, а непосредственным исполнителем будет сам менеджер, уже обученный необходимым навыкам.

3.2 Обоснование эффективности предлагаемых проектных рекомендаций

Одним из направлений совершенствования корпоративной культуры «Меррелл» является совершенствование иерархии ценностей, присущей коллективу данной организации, как следствие, информирование руководства организации об изменениях в ценностных ориентирах сотрудников, с целью удовлетворения потребностей работников. Для этого предлагается проведение следующих мероприятий:^[23]

1. Размер оплаты труда.

Для сохранения этой ценности руководство должно обеспечивать своевременное и стабильное вознаграждение работников за их работу. В качестве дополнительной мотивации следует ввести практику личных продаж. В этом случае заработок сотрудников будет зависеть от результатов их деятельности, персональные продажи рассчитываются для продавцов-кассиров, поскольку они являются сотрудниками полного рабочего дня. При внедрении практики личных продаж вознаграждение каждого сотрудника будет включать в себя заработную плату и премиальную часть. Это обеспечит 2 положительных момента: сотрудники помимо оклада имеют премиальную часть, соответственно увеличивается размер оплаты труда; организация снимает с себя ответственность за размер оплаты труда. Также ввиду практики подобной мотивации труда увеличивается прибыль каждого отдельно взятого магазина.

1. Стабильность рабочего места и перспектива карьерного роста.

В каждой организации есть сотрудники, которые ищут карьерного роста и сотрудники, которые боятся перемен и не хотят покидать свои должности. Перспектива карьерного роста является основной целью сотрудников, соответственно, при наличии вакантных должностей, организация ищет новых сотрудников, расходует дополнительные средства. Из-за низкой мотивации к карьере, сотрудники не хотят менять свою работу и не могут развиваться в вашей команде.

Вы можете влиять на ситуацию, мотивируя сотрудников, чтобы обеспечить преимущества продвижения по службе. На практике это выражается в объявлениях всей команды о вакантных должностях, об условиях работы, о преимуществах этого рабочего места. Не забудьте упомянуть,что каждый сотрудник может попробовать себя в качестве кандидата на должность.

Подводя итог,хочу сказать, что нынешняя система ценностей позволит выстроить отношение сотрудников к работе, устранить недоразумения между подчиненными и руководством, а значит, повысит сплоченность коллектива, обеспечит поддержание корпоративной культуры при минимальных затратах, организация сможет выстраивать доверительные отношения с сотрудниками, что будет способствовать стабилизации корпоративного духа в организации. Цели организации и цели персонала будут совпадать, различия будут минимизированы.^[24]

Итак, для совершенствования корпоративной культуры ООО «Меррелл» были внесены следующие предложения:

• создание эффективной команды;
• совершенствование иерархии ценностей работников.

Для большего эффекта в коллективе ООО «Меррелл» желательно провести все вышеперечисленные мероприятия. По возможности с наименьшей периодичностью, для большего закрепления эффекта для сотрудников.

После реализации программы компания получит контуры корпоративной культуры, необходимые для достижения своих стратегических целей. Направление организации к сотрудникам будет увеличено, команда будет сплочена, готова к развитию. Кроме того, каждый вид деятельности имеет минимальную стоимость по сравнению с чистой прибылью, которую получают ежегодно «Меррелл» в ходе своей деятельности.

Воздействие этих мер будет в первую очередь качественным. То есть это повысит значимость качественных показателей корпоративной культуры, таких как доминантные характеристики (сотрудники будут иметь четкую миссию, определение организационных целей) и стиль управления.

Таким образом, как указывалось выше, организации будут уделять внимание результатам через человеческий фактор. Таким образом-разумное управление персоналом, поощрение и стремление к сбалансированной системе наказаний, которая будет требовать интересов работника в собственной работе, повышение мотивации, попытка дать все на благо компании.

Основными критериями успеха организации станут критерии достижения целей своих сотрудников. Продвижение по службе, успех в профессиональной подготовке, успешные инновации на благо вашей организации – вот что позволит в полной мере оценить успех "Merrell", а не размер прибыли.

ВЫВОДЫ ПО ТРЕТЬЕЙ ГЛАВЕ:

1. Для увеличения сплоченности коллектива, лучшего понимания целей и миссии компании, в постоянную практику компании должен быть введен такой метод, как проведение тренинга.

2. Необходимо провести меры по введению премиальной части оклада. Это не только мотивирует сотрудников на лучшее выполнение своих обязанностей, но и повысить уровень продаж, следовательно, увелится и прибыль компании.

3. Потребность в новых кадрах можно снизить, если как следует мотивировать существующих сотрудников на стремление к карьерному росту. В состав нормативно-правовой базы должны входить

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура – это основной компонент в выполнении миссии организации и достижении ею основных целей, в повышении эффективности организации и управлении новациями.

Можно отметить, насколько широка типология корпоративной культуры, разносторонне само понятие, поскольку ранжировать его можно по разным признакам, видно, насколько важна единая корпоративная культура для отдельно взятой компании.

В результате проведенного исследования в организационной культуре ООО «Меррелл» был выявлен ряд положительных и отрицательных моментов.

Основные результаты исследования:

1. В компании присутствует, главным образом, ориентация на результат, не уделяется достаточное внимание человеческому фактору.

2. Коммуникационные связи носят формальный характер.

3. Ритуалы и традиции также слишком формализированы.

Проектно-практические рекомендации, сделанные на основании полученных результатов исследования и возможность их внедрения:

1. создание эффективной команды;

2. разработка и внедрение корпоративного кодекса;

3. совершенствование ценностей для лучшего удовлетворения сотрудников.

Перспективность изучения данной проблемы заключается в том, что изучение внутренней культуры компании влияет на ее функционирование и успешность. Соответственно, уделяя должное внимание проблемам в организационной культуре, их своевременное решение позволит компании лучше взаимодействовать со своими сотрудниками и укрепить свою конкурентоспособность на рынке.

В целом стремление к совершенствованию должно быть направленно на вытеснение организационной культуры компании «Меррелл», ориентированной исключительно на соблюдение правил, и извлечение прибыли, и замену ее организационной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) \\ Консультант Плюс

1. Валюженич Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом.– 2017. - № 16. – С.22.
2. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом \ С.В.Василенко – М.: Дашков и Кº, 2016. – 136с.
3. Зайцев, Л.А. Соколова М. И. Организационное поведение: Учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – М.: Учебник Издательство: Магистр, 2015. – 441с.
4. Зеленова О.И. Организационная культура и лидерство в мультинациональных организациях - 2017 (Приоритетные национальные проекты. Образование)
5. Изотов, В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования / В.Изотов // Работа и зарплата – 2017. – № 4. – 58с.
6. Калюжнов, Н.В. Корпоративная культура обучающейся организации / Н.В. Калюжнов // Вестник ИРГТУ 2018. – №4. – с.132
7. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика / Э.А.Капитонов - Альфа-пресс, 2014. – с.163
8. Шейн Э. Организационная культура и лидерство Издательство: Питер, 2015. – 336 с.
9. Корпоративная культура: актуальные проблемы современной практики – [Электронный ресурс]: http://www.hr-portal.ru/article/korporativnaya-kultura-aktualnye-problemy-sovremennoi-praktiki
10. Магура, М., Курбатова М. Культура организации // Управление персоналом. – 2016. - № 13-14.
11. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. 2016 №1. С 23-34.
12. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2015. – 127 с.
13. Организационная культура: учебник / под ред. Шаталовой, Н.И. – М.: Издательство «Экзамен», 2014. – 652 с.
14. Официальный Интернет-сайт ООО «Меррелл» – [Электронный ресурс]: http://www.merrell.ru
15. Смирнова, И.А. Корпоративная культура организации: психолого – акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации. Учебное пособие / И.А.Смирнова – КДУ, 2014. – 358с.
16. Третникова, И.Ю. Культурные традиции организаций / И.Ю.Третникова Управление компанией – 2017. – № 2. – 64с.
17. Бахарев А. Мотиваторы для персонала // Система управления персоналом. - 2017. - №3. - С.26 - 29.
18. Экономика труда / Под ред.П.Э. Шлендера, Ю.П. Кокина. - М.: Юрист, 2015. - 346 с.
19. Управление персоналом организации: Учеб. / Гос. Ун-т упр., Под ред.А.Я. Кибанова. - 2 изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2014. - 448 с.
20. Веснин В.Р. - Основы менеджмента / Изд.: «Проспект» 2014. 412 с.
21. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учеб. пособие / Изд. «Инфра-М», 2015. 257 с.
22. Кивалов А.Я. Управление персоналом в организации. М: 2014. 247 с.
23. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития. Изд. КДУ, 2014. 194 с.
24. Гулимова, А. Корпоративная культура: создать нельзя использовать/А. Гулимова // Управление персоналом, 2016. №9. 112 с.

1. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика / Э.А.Капитонов - Альфа-пресс, 2014. – с.89 ↑

2. Шейн Э. Организационная культура и лидерство Издательство: Питер, 2015. – 117 с. ↑

3. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. 2016 №1. С 21. ↑

4. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2015. – 91 с. ↑

5. Смирнова, И.А. Корпоративная культура организации: психолого – акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации. Учебное пособие / И.А.Смирнова – КДУ, 2014. – 169с. ↑

6. Магура, М., Курбатова М. Культура организации // Управление персоналом. – 2016. - № 13-14. ↑

7. Экономика труда / Под ред.П.Э. Шлендера, Ю.П. Кокина. - М.: Юрист, 2015. - 188 с. ↑

8. Управление персоналом организации: Учеб. / Гос. Ун-т упр., Под ред.А.Я. Кибанова. - 2 изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2014. - 220 с. ↑

9. Кивалов А.Я. Управление персоналом в организации. М: 2014. 163 с. ↑

10. Смирнова И.А. Корпоративная культура организации. Психолого-акмеологические основы формирования и развития. Изд. КДУ, 2014. 120 с. ↑

11. Организационная культура: учебное пособие / О. Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2015. – 130 с. ↑

12. Организационная культура: учебник / под ред. Шаталовой, Н.И. – М.: Издательство «Экзамен», 2014. – 141 с. ↑

13. Кивалов А.Я. Управление персоналом в организации. М: 2014. 101 с. ↑

14. Официальный Интернет-сайт ООО «Меррелл» – [Электронный ресурс]: http://www.merrell.ru ↑

15. Официальный Интернет-сайт ООО «Меррелл» – [Электронный ресурс]: http://www.merrell.ru ↑

16. Третникова, И.Ю. Культурные традиции организаций / И.Ю.Третникова Управление компанией – 2017. – № 2. – 64с. ↑

17. Корпоративная культура: актуальные проблемы современной практики – [Электронный ресурс]: http://www.hr-portal.ru/article/korporativnaya-kultura-aktualnye-problemy-sovremennoi-praktiki ↑

18. Официальный Интернет-сайт ООО «Меррелл» – [Электронный ресурс]: http://www.merrell.ru ↑

19. Смирнова, И.А. Корпоративная культура организации: психолого – акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации. Учебное пособие / И.А.Смирнова – КДУ, 2014. – 166c. ↑

20. Управление персоналом организации: Учеб. / Гос. Ун-т упр., Под ред.А.Я. Кибанова. - 2 изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2014. - 322 с. ↑

21. Шейн Э. Организационная культура и лидерство Издательство: Питер, 2015. – 217 с. ↑

22. Кивалов А.Я. Управление персоналом в организации. М: 2014. 169 с. ↑

23. Валюженич Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом.– 2017. - № 16. – С.43. ↑

24. Зайцев, Л.А. Соколова М. И. Организационное поведение: Учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. – М.: Учебник Издательство: Магистр, 2015. – 151с. ↑