Теоретические основы проектирования систем управления организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Существует достаточно много причин, из-за которых фирмы не используют в полной мере потенциал сотрудников и структуры, в части повышения эффективности бизнеса. Задачей руководителя организации является построение системы управления таким образом, чтобы максимально использовать имеющийся потенциал и обеспечить надежность функционирования организации, обеспечить высокие рыночные результаты деятельности.

Данные обстоятельства вызывают повышенный интерес к исследованию проектирования систем управления предприятием. Целью данной курсовой работы является разработка организационной структуры управления НАО «Трэвел», способной обеспечить выполнение планов и создать основу эффективно функционирующей организации.

Достижение поставленной цели возможно через последовательное решение следующих задач:

• рассмотрение сущности организационных структур управления и основных подходов к их проектированию;
• изучение типов организационных структур управления и их применимость для предприятий;
• формирование целей и задач отделов, в частности отдела продаж турпродукта НАО «Трэвел», позволяющих в дальнейшем оценивать деятельность отдела;
• рассмотрение вопросов, связанных с организацией деятельности отдела продаж, включая разработку положения об отделе и должностных инструкций.

Автор при написании курсовой работы опирался на труды известных зарубежных и отечественных ученых-специалистов в области менеджмента, а также использовал материалы, опубликованные в научных журналах и ресурсах сети интернет.

Структура курсовой работы соответствует логике и последовательности поставленных задач и содержит, помимо введения, две главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические основы проектирования систем управления организации

1.1 Особенности построения организационных структур в организации

Правильная организация рабочего процесса, эффективное построение организационной струк­туры является залогом успешной работы всей организации. Чем грамотнее будет построена организа­ционная структура, тем эффективнее будут проходить все внутренние процессы на предприятии.

Каждая организация выбирает самостоятельно тот тип организационной структуры, который бу­дет удобен для ее эффективной деятельности. При этом не существует одинаковых организационных структур, каждая организационная структура адаптируется под конкретную деятельность организации для наиболее эффективного функционирования.

В настоящее время проблема построения эффективной организационной структуры возникает не только на крупных предприятиях, но в средних компаниях тоже. В целом, стоит отметить, что необхо­димость грамотного построения организационной структуры, ее оптимизация и улучшение требуется всегда в случае, если на предприятии имеется любое промежуточное звено между непосредственным руководителем и персоналом организации. В этом случае для эффективной организации вертикальных и горизонтальных связей следует подбирать именно тот тип организационной структуры, который ста­нет наиболее эффективным.

Существует много разных типов организационных структур. Основными из них являются линей­но-функциональные и дивизиональные структуры, являющиеся базовыми для построения остальных типов структур.

На рис. 1 представлена линейная организационная структура, которая является базовой формой функциональной структуризации предприятия. При данном типе структуры происходит непосредствен­ное подчинение низшего звена высшим руководителям.

Рис. 1. Линейная организационная структура

На практике линейная модель организационных структур практически не применяется. Практиче­ски на каждом среднем или крупной предприятии применяется линейно-функциональная модель орга­низационной структуры, представленная на рис. 2.

Рис. 2. Линейно-функциональная организационная структура

В этом случае идет точное разделение полномочий между структурными подразделениями предприятия (организации), происходит создание функциональных подразделений и отделов, точно отвечающих особенностям конкретной организации (ее типа, организационной формы, численности персонала, взаимодействия с другими организациями и пр.). И в случае, если на малых предприятиях есть возможность применять и линейную форму организационной структуры, то на средних и более крупных предприятиях применение линейного типа организационной структуры просто невозможно.

Также существует еще один тип организационной структуры, применяемой на предприятиях –дивизиональная (рис. 3).

Рис. 3. Дивизиональная организационная структура [8, с. 385]

Данная структура является производной от линейно-функционального типа и предполагает вы­деление определённого числа подразделений компании (дивизионов) в обособленные структуры. Чаще всего градация происходит по типу выпускаемой продукции или территориальному обслуживанию. Данная организационная структура позволяет дивизионам самостоятельно функционировать, являясь так называемыми «центрами прибыли» и позволяя постоянно повышать эффективность собственной деятельности.

Чаще всего на практике нельзя встретить в чистом виде линейно-функциональную или дивизио­нальную структуру. Требования рынка и жесткая конкуренция требуют от предприятий (организаций) маневренности при принятии управленческих решений и построении своей деятельности. Поэтому ча­ще встречается смешанный тип организационной структуры - линейно-функциональная с элементами дивизиональной структуры.

1.2 Интегрированный подход к построению организационной структуры управления организацией

Организационная структура управления организацией характеризует собой один из базовых элементов системы управления и определяет состав (специализацию), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. Структура определяет характер и эффективность коммуникаций в организации.

Выбор организационной структуры предприятия зависит от многих факторов, среди которых можно выделить следующие: объем и характер работ, технологический уровень производства, рынки потребления.

В настоящее время можно выделить следующие подходы к организацион­ному построению структуры управления: линейный, линейно-функциональный, товарный (продуктовый), т.е. ориентированной на товар, рыночный, ориентированной на рынок покупателей или определенную территорию (населенный пункт, регион), линейно-штабной, проектный, матричный, бригадный, целевой, смешанный.

В данной статье авторами рассматривается интегрированный подход к организационному построению структуры управления, сформированный на основе интегрированного подхода в менеджменте, подробное описание которого можно найти в публикациях Пыряева В.В. [1, с. 1-404], [2, с 176-183], многолетнего личного опыта управления и изучения структур управления организациями различных сфер деятельности. Интегрированный подход в менеджменте базируется на следующих положениях:

• в процессе управления организацией интегрируется культура, логика, психология участников управленческого процесса (УПП): менеджеров, работников организаций, клиентов, поставщиков ресурсов и др.;
• управление осуществляется через призму качеств менеджеров и с учетом влияющих на них факторов внутренней и внешней среды;
• интеграция осуществляется и воплощается в мыслях, эмоциях, чувствах и их образованиях и в действиях УПП;
• эмоции, чувства, потребности, мотивы, способы мышления, действия участников управленческого процесс взаимосвязаны друг с другом, представляют определенную систему;

- процесс управления (интегрированное целое) разделяется на локальные процессы (подсистемы) на основе опыта, логичного мышления, психологии, культуры, каждый из которых в свою очередь делится на части, в конечном счете, на элементы управления;

- в процессе управления дифференцированно рассматриваются и используются индивидуально для каждого его участника элементы подсистем культуры, психологии, логики.

Рассмотрим интегрированный подход применительно к построению организационной структуры управления.

Формирование организационной структуры управления это процесс разработки и принятия решения, включающий множество действий, среди которых выделим основные:

• прием, восприятие, осознание информации:
• установление цели (целей) создаваемой структуры управления;
• формирование вариантов структур;
• ранжирование вариантов структур с позиций целесообразности;
• принятие решения.

В зависимости от организационно-правовой формы организации в соответствии с учредительными документами (уставом) построение организационной структуры управления - это прерогатива руководителя организации, собственника, председателя правления наблюдательного совета или совета директоров. В разработке структуры, а затем в ее реализации, участвуют заместители руководителя организации, руководители структурных подразделений.

Процесс разработки, принятия и реализации организационной структуры управления зависит от опыта, культуры, психологии, логики мышления личностей, участвующих в данном процессе, но в большей степени первого руководителя. На формирование оргструктуры управления влияют потребности, мотивы, чувства, ценности, внимание, воля, темпераметр, характер лиц - как разработчиков, так и членов коллектива.

При возникновении необходимости создания или корректировки структуры управления, участники процесса стараются представить себе ранее виденное или слышанное, взять за основу имеющуюся или найти типовые структуры управления и сделать соответствующее предложения. Важное значение при этом имеет опыт, рассматриваемый как совокупность знаний и практически усвоенных умений, навыков, лиц разрабатывающих и принимающих решение по структуре управления.

Процесс, направленный на создание структуры управления, во многом зависит от мышления руководителей. Решения, принятые руководителем на основе понятий, суждений, умозаключений, логических методов и законов, следует считать логичными решениями. Большинство структур управления формируется на основе логики, когда доказывается необходимость ее создания, совершенствования в соответствии с каким-то принципом. Например, линейная оргструктура управления формируется по принципу жесткой вертикали подчинения, продуктовая - по принципу соответствия формы оргструктуры видам (наименованиям, группам) производимых и реализуемых товаров или выполняемых услуг, работ.

В тех случаях, когда известна конечная цель формирования новой оргструктуры, то принятие решений руководитель осуществляет путем логичных рассуждений на основе организованной системы понятий, исходя из анализа и сопоставления уже известных ему, проверенных практикой положений. Возможно, целей будет несколько, например:

- привести форму оргструктуры управления в соответствие со структурой изготовления товаров или выполняемых работ;

- сократить численность работающих за счет перераспределения функций;

- улучшить работу предприятия за счет передачи дополнительных полномочий руководителям тех структурных подразделений, которые выполняют свои функции наиболее эффективно;

- повысить в должности и в зарплате руководителя одного из структурных подразделений за счет объединения подразделений и введения в штатное расписание новой единицы.

Для различных руководителей цели могут быть противоречивы, что мешает прийти к общему мнению при создании структуры управления.

«Важнейшим фактором, влияющим на тот или иной тип организационной структуры, является корпоративная культура, в целом, менталитет сотрудников, широко говоря, определенные социально-экономические реалии общества» [3, c. 56]. При разработке и обсуждении оргструктуры управления оказывают влияние различные стороны проявления культуры, как совокупности производственных, общественных и духовных достижений людей, как накопленные и используемые знания и опыт. Культура личности в деятельности организаций, понимаемая как совокупность ценностей, норм, правил, знаний, определяет поведение отдельных лиц при разработке оргструктур управления. Огромное значение на принятие решений оказывает ясность, коммуникативная точность, логичность, краткость и полнота речи лиц, отстаивающих свои точки зрения. Определяющим при этом является искусство убеждения, ведения спора, мастерства защищать свое мнение и возражать оппоненту в ходе полемики.

На процесс разработки и принятия оргструктуры управления влияют психология: потребности, мотивы, эмоции персонала организации. Отражение в сознании нужности, желанности чего-то при формировании оргструктуры, часто переживаемое как внутреннее напряжение, побуждает психическую активность разработчиков или лиц, способных повлиять на них.

При формировании оргструктуры управления принимаются решения по коли­честву структурных подразделений, их составу, подчиненности, уровню управления, степени централизации - децентрализации. Конечное решение принимает уполномо­ченное лицо (руководитель организации или председатель совета). Среди множества различных форм регулирования деятельности организации (законодательных и нор­мативных, административно-распорядительных, экономических и т.п.) особо выделя­ется нравственность. Устойчивые принципы, сознательно или неосознанно испове­дуемые, определяют жизненную позицию человека, социально-нравственный тип личности и соответственно линию поведения на объекте управления. Руководители организации, советов организуют свою деятельность и деятельность организации, в большей степени, исходя из собственных моральных, правовых, эстетических знаний, убеждений и установок. Так, например, руководитель, с завышенной самооценкой, не доверяющий своим подчиненным, концентрирует у себя права и ответственность по принятию решений. Такие организации обречены на линейную, одноуровневую форму оргструктуры. Однако, «анализ деятельности отечественных предприятий показывает, что одной из основных причин снижения эффективности деятельности предприятия чаще всего бывает несоответствие действующей структуры управления изменяющимся условиям и попытки сосредоточить, централизовать управление на высших иерархических уровнях» (4, с. 32).

Что лежит в основе принятия решения: логика, культура или психология личности, - трудно определить. Логично предположить, что и как чувства, эмоции, потребности, мотивы могут влиять и активизировать протекание процесса принятия решения, так и логика может быть основанием решения. Но чаще всего принимаемые решения относительно организационной структуры управления - это интеграция опыта, воображения, логики, чувств, эмоций участников процесса ее формирования. Руководители принимают решения на основе представлений и воображения, используя логические формы, законы, Но они могут отменить, изменить их под воздействием чувств, находясь в том или ином эмоциональном состоянии. Логику, чувства, представления можно рассматривать как отдельные, так и как взаимосвязанные составляющие процесса управления.

Таким образом, в процессе построения организационной структуры управления организацией происходит интеграция культуры, логики, психологии лиц, участвующих в этом процессе и находящихся под воздействием влияющих на них факторов внутренней и внешней среды.

Наличие интегрированного подхода дает объяснение существованию много­образия оргструктур управления, типовых недостатков действующих оргструктур организаций [5, с. 233] и его применение направлено на создание эффективных организационных структур, использование лингвистического подхода, теории нечет­ких множеств при разработке инструментария решения управленческих задач посред­ством адекватного отображения влияния на процесс разработки и принятия решений логики факторов культурного, психологического и иного характера [6, с. 46-49].

1.3 Стратегия как фактор при построении организационной структуры

Стратегия фирмы - это совокупный набор действий, направленных на стремление предприятия к достижению запланированных целей. Ряд правил, необходимых для принятия решений и используемых для определения основных направлений деятельности составляют содержание стратегии. В научной публицистике по стратегическому планированию есть два разнонаправленных подхода на понимание стратегии.[3]

В первом случае стратегия это выбранный план действий на долгосрочную перспективу для достижения конкретной цели, а разработка стратегии - это стремление к определенной цели и составления долговременного плана. Этот подход основан на том, что все изменения, которые происходят, предсказуемы. Процессы, происходящие в окружающей среде, являются обусловленными и могут полностью проверяться и управляться.

Во другом случае стратегия понимается как продолжительное качественно определенное направление совершенствование предприятия, связанное с объемом производства и реализации, средствами и формами его деятельности, системой внутрипроизводственных отношений и позициями предприятия в окружающей среде. При таком понимании стратегию можно описать как выбранное течение деятельности, функционирование и рамки которого должны привести организацию к достижению ее целей.

В стратегическом планировании бизнес-направление обычно выбирается на основе оценки эффективности стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также SWOT-анализа предприятия. Лучшая структура фирмы - это структура, позволяющая предприятию взаимодействовать с внешней средой, мотивировать своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать выбранных целей с большой эффективностью.

Рисунок 4 - Три стратегических критерия современных ситуационных схем "стратегия-структура"

Проектирование, как элемент стратегии должно базироваться на стратегических планах организации. Этот подход предлагался А. Чандлером, занимавшегося изучением изменения организационных структур долгое время таких фирм, как «GeneralMotors» и «DuPont». Принцип, который он выделил как основополагающий, гласит: «Стратегия определяет структуру», что означает, что структура организации должна обеспечивать реализацию ее стратегии. В связи с тем, что с ходом времени стратегии преобразовываются, то как следствие могут понадобиться и соответствующие изменения в организационных структурах организации.[4]

Как известно, организационная структура способствует достижению целей, которые ставят перед собой менеджеры организаций, и так как эти цели обусловлены общей стратегией компании, то стратегия и структура должны быть тесно связаны между собой.

Структура должна быть обязательным следствием стратегии. Если менеджеры организации существенно изменяют стратегию организации, то они должны изменить и ее структуру, чтобы приспособить ее к внесенным изменениям.

В основе большинства современных ситуационных схем "стратегия-структура", как правило, лежит три стратегических критерия (рис 4), которые можно описать следующим образом.

1. Степень новаторства отображает усилия, направленные на поиск организацией существенных и уникальных нововведений.
2. Уровень минимизации расходов отображает стремление организации к жесткому контролю над расходами.
3. Степень имитации отображает стремление организации минимизировать риск и максимизировать благоприятные возможности для получения прибыли.[2]

Организационная структура предприятия должна соответствовать размеру организации и не быть достаточно сложной, чем это нужно. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде роста числа уровней и степеней управления организацией. Если фирма небольшая и управляющий может один руководить деятельностью персонала фирмы, то применяется на предприятии элементарная организационная структура. Если же растет число сотрудников так сильно, что ими уже трудно управлять одному директору, или возникают некоторые специализированные направления деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем: во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология управления персоналом используется в организации.

Во-вторых, организационная структура должна быть построена так, чтобы она позволяла проводить технологическое совершенствование производства. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления. Каждая организация использует определенную технологию для превращения имеющихся ресурсов в готовые изделия или услуги. Для достижения своих целей компания совмещает оборудование, материалы, знания и опыт специалистов разной направленности.

Согласно классической теории организации, структура организации должна развиваться сверху вниз. Сначала руководители должны осуществлять деление организации на широкие области, а затем ставить определенные задачи, такие как планирование, сначала формулировать общие задачи, а затем составлять конкретные правила. Таким образом, последовательность действий может быть следующей:

• разделить организацию по горизонтали на широкие блоки, соответствующие наиболее важным областям деятельности по реализации стратегии;
• определить, какие виды деятельности должны выполняться линейными единицами, а какие - персоналом;
• установить соотношение полномочий различных должностей.

В то же время руководство устанавливает цепочку команд, если необходимо, далее делится на более мелкие организационные единицы, чтобы более эффективно использовать специализацию и избегать перегрузки руководства. В организациях, деятельность которых в значительной степени связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и назначает их выбранным исполнителям, которые несут прямую ответственность за их хорошее выполнение. Поскольку организационные структуры основаны на планах, существенные изменения в планах могут потребовать соответствующие изменения и в структуре.

В настоящее время успешно действующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требует внешняя среда.

Предприятия для обеспечения выживания старательно приспосабливаются к изменяющимся внешним условиям, что порождает большое количество проблем управления. Неопределенность функционирования ставит их перед необходимостью выполнять работу по совершенствованию организационной структуры управления, сознательно или спонтанно под влиянием обстоятельств, массовой организационной моды.

Вопросы организационной перестройки особенно актуальны не только для иностранных фирм, но и для отечественных предприятий. В динамично меняющихся условиях функционирования организационные структуры не могут медленно развиваться, они должны стать объектом сознательного совершенствования, поэтому их полная и ясная типология просто необходима.

Менеджеры структуры управления к внутренним составляющим организационной структуры, которые определяют ее типологию, включают:

а) степень централизации - децентрализация механизма управления;

б) степень сложности, характеризующаяся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);

в) степень формализации механизма управления.

Степень выражения этих компонентов в их комбинации определяет степень приспособляемости конкретной структуры к внешним условиям деятельности предприятия, что позволяет с определенной степенью условности классифицировать ее как механический или органический тип структур управления.

Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

В современных условиях все большая часть работ требует технических знаний и обученных работников. Более того, меньшее число рабочих занято непосредственно производством продукции. Основное количество сотрудников организации выполняют такую работу, как маркетинг, управление, проектирование, техническое конструирование, технический и экономический анализ, бухгалтерский учет. Это требует наличие профессионального опыта и знаний, аналогичная тенденция наблюдается и в сфере услуг, в коммерческих и других организациях. Поэтому проектирование организационной структуры предприятия должно предусматривать определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации. Организационная структура управления, которая оказывает огромное влияние на все аспекты предприятия, в частности, определяет эффективность подразделений сотрудничества, эффективность их деятельности, гибкость, адаптируемость предприятия к изменяющимся внешним условиям. Другими словами, структура управления является основой организации, в которой изначально закладывается способность предприятия к саморазвитию.

ГЛАВА 2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НАО «ТРЭВЕЛ – САНКТ-ПЕТЕРБУРГ»

2.1. Формирование системы управления НАО «Трэвел – Санкт-Петербург»

Анализ исходных данных обосновывает выбор линейно-функциональной структуры управления для НАО «Трэвел – Санкт-Петербург». Предлагаемый вариант системы управления представлен с помощью иерархического графа на рис.5.

Руководитель службы продаж турпродукта

Юрист

Помощник управляющего директора

Директор по развитию

Управляющий директор «Трэвел СПб»

Финансовый менеджер

Экономист

Маркетолог

Заместитель управляющего директора

Директор-распорядитель

Директор по коммерческому развитию

Специалист по работе с корпоративными клиентами (2 чел.)

Менеджер по работе с корпоративными клиентами (2 чел.)

Специалист по работе с клиентами (6 чел.)

Менеджер по работе с клиентами (2 чел.)

Директор по MICE

Курьер

Специалист по продаже турпродукта (2 чел.)

Менеджер по продаже турпродукта (1 чел.)

Специалист по организации деловых мероприятий (2 чел.)

Рис. 5. организационная структура компании «Трэвел – Санкт-Петербург»

Основные направления работы и задачи выделенных структурных подразделений и штатных единиц компании «Трэвел – Санкт-Петербург» обозначены в табл. 1.

Таблица 1.

Направления работы и задачи подразделений компании «Трэвел – Санкт-Петербург»

№ п/п	Структурное подразделение/ Штатная единица	Направления работы	Основные задачи
1	Управляющий директор	Определение стратегии компании, общее распределение ресурсов, установление контрольных показателей деятельности компании	Обеспечение лидерских позиций компании на рынке Санкт-Петербурга, максимизация прибыли
2	Помощник управляющего директора	Организация внутренних и внешних коммуникаций компании, предварительные переговоры, подготовка необходимой документации	Обеспечить высокое качество, адресность и эффективность информационных потоков
3	Юрист	Юридическая экспертиза договоров, контрактов; защита имущественных интересов компании	Снижение расходов компании, обеспечение правовой защищенности решений
4	Служба развития (Директор по развитию)	Планирование деятельности компании, управление финансовыми потоками, бюджетирование, оптимизация расходов, разработка маркетинговых программ	Увеличение рыночной доли компании, повышение прибыльности
5	Служба по работе с корпоративными клиентами (Директор по коммерческому развитию)	Работа с корпоративными клиентами, обслуживание VIP-персон, организация различных корпоративных мероприятий, поиск новых клиентов	Увеличение доходов компании, более глубокое проникновение на данный сегмент рынка
6	Операционная служба (Директор-распорядитель)	Работа с клиентами (выписка авиа и ж/д билетов, бронирование гостиниц и ресторанов, аренда авто, оформление виз, загранпаспортов, помощь в получении разрешений на работу, оформлении регистрации); Опросы и сбор информации о степени удовлетворенности клиентов; организация доставки документации; работа с жалобами; взаимодействие с контрагентами	Увеличение доходов компании, более глубокое проникновение на данный сегмент рынка; формирование круга постоянных клиентов
7	Служба организации деловых мероприятий (Директор по MICE)	Организация конференций, семинаров, симпозиумов и т.д.; комплексное сопровождение участников и гостей.	Увеличение доходов, обеспечение лидерских позиций на рынке
8	Служба продаж турпродукта (Руководитель службы продаж)	Формирование турпродукта компании, организация экскурсионного обслуживания; продажи турпродукта	Увеличение объема продаж; формирование круга постоянных клиентов; расширение перечня предоставляемых услуг

Таким образом, общее количество сотрудников компании составляет 30 человек, что является достаточным для первоначального этапа деятельности компании «Трэвел – Санкт-Петербург» на рынке. Предлагаемый вариант структуры управления характеризуется следующими нормами управляемости: высший менеджмент – 6 (шесть) подчиненных; средний менеджмент – 3-8 (три-восемь) подчиненных.

Среди выделенных структурных подразделений особое внимание следует уделить службе продаж турпродукта. Это связано с тем, что в настоящее время часть фирм, в том числе в сфере туристской индустрии, сталкиваются с проблемой эффективности работы отдела продаж. Основные причины этого, как считают специалисты, следующие:

• В работе многих фирм отсутствует ориентация на клиента. Задачи отдела продаж сводятся к «проталкиванию» своего турпродукта клиентам. Само понятие «стандартов обслуживания» для большинства фирм является «пустым звуком»;
• Оценка работы менеджера или специалиста по продаже сводится к оценке объема турпродуктов реализованных им. При этом значительная часть работы, проделываемая менеджером на этапе поиска клиента и предварительной работы с ним, остается вне контроля и оценки;
• Отсутствует система контрольных показателей, (кроме показателей объема продаж) которые позволяли бы оценивать работу менеджеров по продаже на этапах предшествующих заключению сделки. С одной стороны, это затрудняет постановку для менеджеров по продажам тех задач, которые не могут быть выражены в объемах продаж, а так же – оценить результаты работы, даже если задачи были поставлены. С другой стороны это затрудняет оценку потенциала продаж на следующий период на основе информации о работе с потенциальными клиентами;
• Отсутствуют инструменты для планирования и анализа работы с клиентами на предварительных этапах. Планирование работы с информацией, учет поступающей информации о потенциальных клиентах, текущая работа с клиентами на этапе предварительных переговоров и т.п.

Безусловно, это лишь краткий список причин, из-за которых фирмы не используют в полной мере потенциал сотрудников отела продаж, в части повышения эффективности бизнеса. Задачей руководителя отдела продаж является построение этапов продажи в фирме таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников.

Решению указанных выше проблем и повышению эффективности деятельности компании «Трэвел – Санкт-Петербург» за счет качественного документационного и нормативно-правового обеспечения посвящен следующий параграф данной главы курсовой работы.

2.2. Нормативно-правовое обеспечение и планирование работы службы продаж компании «Трэвел – Санкт-Петербург»

Для службы продаж компании «Трэвел – Санкт-Петербург», наряду с увеличением объемов продаж, целью является формирование круга постоянных покупателей. В виде схемы это можно отобразить следующим образом (см. рис. 2.2).

Рис. 6. Процесс деятельности службы продаж

Данный подход предусматривает использование имеющейся информации для поиска и контактов с потенциальными клиентами, и последующий перевод субъекта продажи в очередное состояние, путем стандартизированных процедур продажи выполняемых менеджерами и специалистами службы продаж реализацией специальных программ. Рассмотрит четыре этапа продажи.

Обработка и проверка информации – на данном этапе проверяется любая информация, которая может привести к выявлению потенциального клиента компании.

Работа с потенциальным клиентом – этап, на котором выявляется потребность клиента в турпродукте или услуги «Трэвел – Санкт-Петербург».

Продажа – собственно, продажа турпродукта или услуги клиенту от выявленной потребности до завершения взаиморасчетов по конкретной сделке.

Работа с покупателем – этап, на котором выявляется потребность клиента, уже однажды совершившего сделку, в турпродукте/услуге компании.

Повторная продажа – повторение процесса продажи для клиента уже однажды осуществившего покупку в компании.

И эти этапы являются конкретными задачами сотрудников службы продаж, которые могут быть прописаны в должностных инструкциях.

Для «запуска» и эффективного функционирования службы продаж компании «Трэвел – Санкт-Петербург» необходимо разработать минимальный пакет, включающий в себя рабочие документы:

- Положение о службе продаж;

- Должностная инструкция специалиста службы продаж;

- Положение об оценке деятельности службы продаж;

- Положение об оплате труда сотрудников службы продаж;

- Приказ об оплате труда руководителя службы продаж;

- Личный рабочий журнал специалиста службы продаж;

- Статистика коммерческой работы;

- Общая технология поиска и привлечения клиентов.

Базовый документ в «стартовом» пакете – Положение о службе продаж. В этот документ должны быть включены следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Структура службы.

3. Направления деятельности.

4. Функции службы.

5. Права.

6.Ответственность.

Содержание каждого раздела в значительной мере определяется спецификой деятельности компании. Поэтому рассмотрим некоторые принципиальные вопросы, на которые необходимо обратить внимание руководителей «Трэвел – Санкт-Петербург» при разработке подобных документов.

В разделе «Направления деятельности» отражаются ключевые процессы, находящиеся под контролем руководителя службы продаж. В качестве примера приведем несколько формулировок: сбор и анализ информации о туритстском рынке Санкт-Петербурга, анализ базы данных и поиск потенциальных клиентов, проведение переговоров, оформление и заключение контрактов и т.д. Эти формулировки определяют желаемые с точки зрения управляющего директора сферы деятельности, за которые должна отвечать служба продаж компании. Другими словами, здесь указано «чем нужно заниматься?», а не «что надо сделать?». Для ответа на второй вопрос должны быть определены функции службы продаж.

Под функциями службы (работника) понимаются не действия или процессы, а требуемые результаты их деятельности. В соответствии с таким подходом каждая функция определяет некий «продукт», который служба продаж условно «продает» своему внутреннему клиенту – директору компании. Так, на основе требований директора могут быть сформулированы следующие функции службы продаж:

1.  Увеличение стоимости и рентабельности заключенных контрактов.

2.  Рост числа крупных заказов .

3.  Расширение и сохранение клиентской базы.

4.  Формирование доверительных отношений с клиентами.

5.  Расширение известности компании.

6.  Создание имиджа компании как надежного делового партнера.

7.  Качественная подготовка документов.

8.  Развитие личностных и профессиональных компетенций работников службы продаж компании.

Мы видим, что в отличие от направлений деятельности, описывающих процессы, функции службы в «продуктном» выражении определяют желаемые результаты деятельности подразделения в соответствии с целями компании и приоритетами ее руководителя. Подобное определение служебных функций помогает осознать роль данного подразделения, его вклад в общие результаты деятельности компании и создает фундамент для разработки системы оценки и мотивации персонала.

Автор курсовой работы предлагает следующий вариант Положения о службе продаж компании «Трэвел – Санкт-Петербург» (см. приложение 1).

Второй базовый документ – «Должностная инструкция специалиста службы продаж» - во многом повторяет Положение о службе продаж, однако уточняет его формулировки с учетом специфики «полевой» работы специалистов, отвечающих за определенный сектор рынка.

Вариант должностной инструкции руководителя службы продаж компании «Трэвел – Санкт-Петербург» представлен в приложении 2.

В дальнейшем на основе функций руководителя и сотрудников службы продаж, описанных в двух предыдущих документах, как правило, разрабатывается система оценки персонала подразделения. Ее содержание закрепляется в Положении об оценке деятельности службы продаж. Сущность системы заключается в определении критериев оценки каждого сотрудника по трем измерениям: количественные результаты, качественные результаты, компетенции работника. Количественные результаты отражают цели деятельности службы (сотрудника) и измеряются по таким показателям, как поступление денежных средств, объем продаж на одного клиента, маржинальная прибыль, рентабельность продаж, число новых клиентов, производительность труда, количество заключенных контрактов и другим.

Однако достижение количественных результатов – это следствие многих причин. Чтобы достичь успеха, надо понимать, где кроется его причина, и осознанно влиять на ее формирование. Поэтому система оценки персонала наравне с оценкой следствий должна включать и оценку причин этих следствий. Другими словами, причины желаемых количественных результатов – это факторы успеха компании, подразделения или сотрудника.

Качественные результаты не поддаются объективной оценке, однако субъективная оценка – это лучше, чем отсутствие оценок вообще. Например, для оценки качественных результатов работы начальника отдела  используются такие показатели, как удовлетворенность работников службы, качество отношений с клиентами, командность в работе, доброжелательные отношения в коллективе, конструктивные отношения с другими подразделениями, качество документации и другие. Компетенции работника – это личностные качества, обеспечивающие достижение требуемых результатов.

Включение в систему оценки компетенций мотивирует работника не только на практическую деятельность, но и на личностный и профессиональный рост (11, Стр. 42).

Может быть сформирован идеальный «портрет» руководителя службы продаж, включающий 25 личностных качеств, таких, как ориентация на клиента, результативность, коммуникабельность, проницательность, креативность, уверенность в себе, напористость, глубокие профессиональные знания, умение ясно формулировать свои мысли, аккуратность и другие. Безусловно, этот перечень нельзя рассматривать как шаблон, поскольку он должен отражать тончайшие особенности бизнеса и индивидуальные предпочтения руководителя компании относительно того, какой человек нужен лично ему.

После того, как разработаны все критерии оценки, из общего перечня управляющий директор компании «Трэвел – Санкт-Петербург» выбирает 4-6 ключевых показателей эффективности (KPI – Key Performance Indicators), учитывающих конкретную ситуацию на фирме и личность работника, подлежащего оценке. Дальнейшая процедура оценивания состоит из следующих шагов:

- Оценка важности («весов») критериев.

- Определение целевых значений критериев.

- Измерение фактических значений критериев.

- Расчет коэффициента результативности по каждому критерию.

- Оценка общей результативности работника.

Разработанная процедура оценивания должна проводиться ежемесячно. При этом состав критериев и их важность могут изменяться в зависимости от текущих целей компании и приоритетов  руководителя. Оценки результативности руководителя и специалистов службы продаж можно «связать» с переменной частью их заработной платы.

Безусловно, любой организации приходится стимулировать собственный персонал. Можно использовать упрощенную схему, когда величина премии привязывается к поступлению денежных средств.

Можно разработать приказы об оплате труда сотрудников службы продаж, где будут закреплены: размер должностного оклада, ежемесячные планы продаж, оплата труда за выполнение личного плана и порядок начисления комиссионных выплат. Например, если должностной оклад специалиста равен 15 тыс. руб., личный план продаж составляет 500 тыс. руб. и за его выполнение сотрудник получает 600 руб., то размеры комиссионных выплат устанавливаются в размере 1,2% от поступления денежных средств, начиная с уровня 25% от личного плана продаж. Если поступление денежных средств от клиентов данного специалиста не превышает указанный уровень, то ему выплачивается только должностной оклад. Тогда размер комиссионных вычисляется по формуле: комиссионные = (поступление денежных средств – личный план продаж × 25%) × 1,2%. Подобная схема расчета комиссионных объясняется тем, что постоянный оклад специалиста службы продаж выплачивается не просто так, а за выполнение норматива, составляющего 25% от личного плана продаж. Тогда комиссионные начисляются не с «нуля», а только после выполнения данного норматива. Другими словами, сотрудник вначале «отрабатывает» должностной оклад и только после этого начинает зарабатывать премию. Зарплата руководителя службы  рассчитывается аналогично, но привязывается она не к личному плану, а к плану продаж всей службы. Таким образом, руководитель службы мотивируется не только на личные продажи, но и на эффективное руководство и поддержку деятельности своих подчиненных.

В дополнение к этому может быть внедрена схема оплаты труда в период адаптации новых сотрудников службы. Дело в том, что приблизиться к выполнению личного плана в первые 3-4 месяца работы нелегко, а жить на одну постоянную зарплату еще труднее. В связи с этим практически невозможно переманить в компанию опытных и перспективных специалистов, работающих на подобных должностях в других компаниях. Поэтому для периода адаптации может быть разработана специальная схема, предусматривающая более высокие должностные оклады с постепенным их понижением по мере накопления опыта и выхода сотрудника в «рабочий» режим, в котором значительно преобладает переменная часть зарплаты. Все предлагаемые методики расчета зарплаты и варианты их использования должны находить свое отражение в отдельном документе – Положении об оплате труда сотрудников службы продаж.

Для повышения эффективности службы продаж должны разрабатываться календарные, перспективные, оперативные и текущие планы, в которых должны содержаться основные мероприятия и показатели деятельности службы. Кроме этого, могут быть использованы матрицы ответственности и информационные таблицы. По мере необходимости должны применяться разнообразные инструменты воздействия и мотивации.

Руководитель службы продаж должен проводить контроль по срокам и результатам на трех стадиях: предварительный контроль, текущий контроль и заключительный контроль. По результатам контроля могут вноситься изменения в плановые показатели и характер деятельности службы.

В процессе управления службой продаж, перед руководителем стоят задачи планирования результатов работы службы, контроля выполнения поставленных перед подчиненными задач, получение оперативной информации о текущей ситуации в службе, в части работы с клиентами. Например, рыночная ситуация: объемы потребления турпродуктов; доля турпродуктов компании в потреблении; ценовой уровень предложения на рынке.

Разумеется, это только минимальный набор информации, который должен интересовать руководителя службы продаж «Трэвел – Санкт-Петербург». В то же время эта информация в разрозненном виде имеется у менеджеров и специалистов службы продаж, поскольку именно они в процессе общения с клиентами получают эту информацию. Следовательно, стоит задача эту информацию зафиксировать и заставить работать.

Кроме этого, любой отдел продаж реализует программы работы с клиентами. Это могут быть адресные рассылки информации, специальные предложения для групп клиентов. В этом случае перед службой продаж так же стоят задачи, выполнение которых требует наличия определенной информации.

• Выделение групп клиентов, которые соответствуют заданным критериям.
• Доставка им необходимой информации и контроль ее получения.
• Контроль над ходом реализации программы.
• Оценка результатов реализованных программ.

Как видим и в этом случае ключевой является информация, получаемая от клиентов. Таким образом, для эффективной работы службы продаж «Трэвел – Санкт-Петербург» необходим инструмент, который позволил бы стимулировать получение информации, обеспечил ее хранение, обработку и анализ. Именно таким инструментом для службы продаж «Трэвел – Санкт-Петербург» должна стать клиентская база данных.

Таким образом, автор курсовой работы рекомендует, помимо разработки необходимых документов, формировать компании «Трэвел – Санкт-Петербург» клиентскую базу данных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги выполненной курсовой работы, можно сделать следующие основные выводы и рекомендации:

• при проектировании системы управления необходимо учитывать множество факторов (тип организации, цели и задачи организации);
• соблюдение методологических подходов при проектировании систем управления позволяют в дальнейшем избежать дополнительных издержек;
• необходимость разработки базовой документации, определяющей дальнейшую деятельность компании «Трэвел – Санкт-Петербург» (положение о структуре организации, положение о службе продаж, должностные инструкции);

Для повышения эффективности компании «Трэвел – Санкт-Петербург» проектирование системы управления должно проводиться с использованием научно-обоснованных методов, с учетом распространенных в хозяйственной практике типов организационных структур и стратегических целей компании.

Перед компанией «Трэвел – Санкт-Петербург», и, прежде всего, службой продаж, стоят задачи, выполнение которых требует наличия определенной информации: выделение групп клиентов, которые соответствуют заданным критериям; доставка им необходимой информации и контроль ее получения; контроль над ходом реализации программы; оценка результатов реализованных программ. Данные задачи требуют формирование определенных функциональных связей между структурными единицами. Необходимо также заметить, что туризм как один из самых изменчивых и подвижных видов деятельности требует постоянного мониторинга и совершенствования системы управления для повышения эффективности деятельности компании «Трэвел – Санкт-Петербург».

Безусловно, объем курсовой работы не позволил глубоко проанализировать все аспекты проектирования системы управления для «Трэвел – Санкт-Петербург». В данном направлении изыскания автора в дальнейшем будут продолжены.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баутин, В.М. Формирование эффективных организационных структур и структур управления крупных предприятий / В.М. Баутин, Е.А. Кущева, М.А. Шаталов, А.Н. Морозов // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2008. №3. С. 31-34.
2. Магазанник, В.Д. Управление бизнес-процессами и организационные структуры / В.Д. Магазанник // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2013. №12 (60). С. 56.
3. Митропольская-Родионова Н.В. Бизнес-планирование в условиях глобализации малого пред­принимательства. // ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА: ИННОВАЦИИ, ИНВЕСТИЦИИ, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ Монография. Под общей редакцией Г. Ю. Гуляева. Пенза, 2017. С. 47 - 54.
4. Митропольская-Родионова Н.В. Современные направления развития в области управления международным предпринимательством. // ЭКОНОМИЧЕСКАЯ НАУКА В 21 ВЕКЕ: ВОПРОСЫ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ сборник материалов XIII Международной научно-практической конференции. Махачкала, 2017. С. 79 - 81.
5. Организационная структура ПАО Сбербанк.Режим доступа: http://2013.report- sberbank.ru/ar/corporate-governance/corporate-organisation/
6. Проектирование организационной структуры [Электронный ресурс]. - Режим доступа: [https://studopedia.info/1-22905.html]
7. Пыряев, В.В. Культура, психология, логика процесса управления: интегрированный подход / В.В. Пыряев // Северо-кавказский научный центр высшей школы. Южно-Российский государственный технический университет. Ростов-на- Дону, 2005. - 404 с.
8. Пыряев, В.В. Методики оценки многокритериальных решений в менеджменте на основе методов нечеткой логики / В.В. Пыряев // Вопр. эконом. наук. 2013. №2(60). С. 46-49.
9. Пыряев, В.В. Управление на предприятии - интеграция опыта, культуры, логики, психологии участников управленческой деятельности / В.В. Пыряев // Известия вузов. Северо-Кавказский регион. Технические науки. 2004. Приложение №2. С. 176-183.
10. Рудакова Н.В. Показатели и методы оценки эффективности управленческих реше- ний.//Вестник университета (Государственный университет управления). 2010. №7. с.164
11. Рудакова Н.В. Разработка инструментария обеспечения конкурентоспособности социально­экономических систем при реализации стратегий инновационного развития. Часть 2.//Коллективная мо­нография под ред. д.э.н., проф. Т.О.Толстых. - Воронеж: 2012.
12. Ситуационный подход к организационной схеме [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http:// club-energy.ru/11_1.php
13. Стратегическое управление и планирование [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/theory/bizstrat.htm
14. Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm
15. Тезяева А. С. Построение и оценка организационной структуры предприятия // Молодой уче­ный. - 2017. - №17. - С. 383-386.
16. Ягунова, Н.А. Роль организационных структур управления в интенсификации процесса управления / Н.А. Ягунова // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2004. №5-1. С. 229-235.