Теоретические основы понятия процесса принятия решений

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Современный рынок всё активнее требует от руководителей способности видеть перспективы развития бизнеса в условиях стремительно возрастающей конкуренции [1]. Разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов [2]. Образно говоря, принятие решений можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь организации. Принятие управленческих решений под воздействием неблагоприятных внешних и внутренних факторов накладывает на руководителя большую ответственность.

Эффективность деятельности руководителя напрямую зависит от множества факторов: качества исходной информации, формы представления, отсутствия помех и ошибок в процессе принятия решения, временных рамок и проч. Однако не меньшую опасность для менеджера составляют и личностные, психологические факторы, создающие дополнительную нагрузку на руководителя и мешающие рациональному анализу поступающей информации. В этой связи, возрастает необходимость уделить особое внимание роли психологических аспектов, сопутствующих процессу управления и непосредственно влияющих на качество принимаемых решений. В данный момент времени, к приоритетным проблемам менеджмента относятся вопросы теории, методологии и практики управления в условиях риска и неопределенности.

Объект исследования – изучить психологические факторы, влияющие на процесс принятия решений.

Предмет исследования – психологические факторы, влияющие на процесс принятия решений.

Целью данной работы является анализ и раскрытие основных психологических факторов, оказывающих влияние на процессы принятия решений.

Для более подробного раскрытия темы, были поставлены следующие задачи:

• раскрыть понятие управленческого решения и охарактеризовать современные типологии решений;
• рассмотреть процесс принятия решений и выявить этапы, на которых проявляется влияние различных факторов;
• раскрыть теоретические аспекты принятия управленческих решений, в частности, психологические факторы, свойственные процессу принятия решений.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

ГЛАВА 1.

Теоретические основы понятия процесса принятия решений

1.1 Понятие, содержание и суть процесса принятия решений

Процесс принятия решений связан с ежедневной деятельностью руководителя – это неотъемлемая часть его профессиональной деятельности. Множество решений реализуются с разной степенью профессионализма (в плане стоимости, своевременности, надёжности, адекватности и др.), поэтому спектр принимаемых решений очень широк — от необдуманных до детально разработанных.

Процессу принятия решений свойственны следующие характерные особенности [3]:

• Вариативность круга решаемых задач и усложнение их проблематики;
• возникновение сложных междисциплинарных проблем, ранее не исследованных;
• увеличение числа многокритериальных задач;
• недостаток информации, сил, возможностей для принятия оптимальных решений;
• высокий уровень ответственности за принимаемые решения;
• давление, оказываемое сроками;
• отсутствие абсолютно лучшего решения;
• противоречивость требований к оптимальности решения;
• высокий уровень субъективности оценок.

Базовый сценарий принятия решения состоит из трех процедур [4]:

1. «Генерация возможных альтернатив»,
2. «Оценка альтернатив»,
3. «Выбор лучшего решения».

Управленческое решение, согласно одному из определений – это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции, и направленный на достижение целей организации [5]. Принятие управленческих решений непосредственно связанно с профессиональной деятельности руководителя. Условно разделив деятельность руководителя на две стадии – сам акт принятия решения находится между двумя процессами: процессом подготовки к принятию решения и процессом выполнения принятого решения. Одновременно с этими процессами происходит реализация и других функций управления персоналом, таких как: направляющая, координирующая и мотивирующая.

Направляющая функция проявляется в своевременной корректировке процесса управления, в соответствии со стратегией развития предприятия [6]. Изначальное управленческое решение является основой, необходимой для реализации дальнейших функций управления, таких как: планирование, организация, контроль, мотивация и т.д. В свою очередь, они также реализуются при помощи других, менее масштабных управленческих решений.

Координирующая функция заключается в необходимости исполнителей и самого руководителя соблюдать согласованность своих действий при реализации управленческих решений.

Мотивирующая функция применяется руководителем при помощи системы организационных механизмов (приказов, постановлений, распоряжений), экономических стимулов (премий, надбавок), социальных оценок (поощрение, творческая самореализация и др).

В случае использования нескольких критериев оптимальности принимаемого решения возникает естественная необходимость построения соответствующей функции предпочтений [7]. Для решения многокритериальных задач целесообразно применять декомпозицию — попытаться разложить задачу на подзадачи, имеющие меньшее число действий.

В отечественной и зарубежной литературе выделен ряд критериев, характеризующие оптимальность принимаемого решения [8, 9], среди которых: полнота, действенность, разложимость, неизбыточность. Важно, чтобы лицо принимающее решение (ЛПР) четко понимало сущность критериев и зависимость ситуации от их изменений. Логическая последовательность, четкость формулировок и их понимание является основой успешного решения, особенно при наличии конфликта интересов. Логичность аргументов способствует выбору лучшей программы действий, расширяет горизонт планирования с учетом всей полноты доступных анализу причинно-следственных связей.

Глобальная цель разработки и принятия любого управленческого решения заключается в обеспечении наиболее эффективного воплощаемого варианта движения объекта управления к поставленной цели. В целом, управленческое решение можно описать, как сознательный выбор среди множества вариантов или альтернатив, сокращающий разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации.

Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но в нём непременно присутствуют такие элементы, как: проблемы, цели, альтернативы и непосредственно сами управленческие решения – как выбор между альтернативами.

1.2 Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Личностные оценки содержат субъективное понимание важности определённых целей, качеств или благ. В отношении управленческих решений, личностные оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативными вариантами решения проблемы. Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.

На процесс принятия решений влияют многие факторы (рис. 1):

Рисунок 1 - Факторы, влияющие на процесс принятия решения

Зачастую, принятию хорошего решения препятствуют информационные ограничения – информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации включаются затраты времени на её сбор, обработку, издержки на оплату машинного времени, использование услуг внешних консультантов и т.п. [10]. Менеджеру нужно учитывать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько она необходима в решении проблемы и сколько ресурсов потребуется на её обработку. Если информацию получить непросто, но такая возможность скоро появится – стоит задуматься о том, чтобы отложить принятие решения. Если время не является критическим фактором, то потери от задержки будут перекрыты принятием более качественного решения на основе дополнительной информации. По большей части, выгода и издержки оцениваются руководителями субъективно. В большинстве случаев, одним из ключевых факторов становится стремление руководителя минимизировать личное время, усилия и средства на сбор информации. Однако ошибочно также полагать, что больше информации – обязательно лучше.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило своё значение. Учёт фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Следует учитывать также вероятность опережения решением своего времени [11].

Поведенческие ограничения напрямую влияют на успешность принятия решений [2]. Им свойственно затруднять межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Они приводят к разногласиям и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Согласно исследованиям, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Например, руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражён, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. В виду поведенческих свойств общения руководителя с подчиненными, в значительной мере может превалировать место точка зрения, согласно которой: «проблемы – это плохо», ибо гораздо важнее «хорошо выглядеть».

Личностные оценки руководителя. Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности в отношении кого-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить не поддерживать определённый проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал его собственный. Таким образом, многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. При наилучшем раскладе он должен удовлетворять интересы всех сторон. При менее лучших - стремиться к этому, максимально сгладив острые углы. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Например, нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, негативные последствия следует трактовать как ограничения [13].

Взаимосвязанность решений. Все решения, принимаемые в организации зависимы друг от друга. Стратегическое решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перевести головной офис в другой округ, то нужно также задуматься о том, как компенсировать перемещение работников, покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на появившиеся вакансии в результате перебазирования, придётся ли менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением [1]. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции.

Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом – на отделах сбыта и маркетинга. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится всё более важной по мере продвижения на верхние конкурентные позиции.

1.3 Анализ психологических факторов, влияющих на процесс принятия решений

Принятие решений справедливо считается основой функцией деятельности руководителя. Руководитель отвечает за управление рабочими процессами организации, и он же несёт ответственность за последствия своих решений.

Большинство функций управления руководитель может делегировать своим подчиненным, но только не, непосредственно, право принимать решения, иначе он сразу теряет бразды правления, автоматически переставая быть руководителем. Отличительной особенностью функции принятия решения является то, что ее гораздо труднее стандартизировать и свести к ограниченному набору алгоритмов. В связи с этим, в ней очень велика роль субъективных психологических факторов [2]. Существуют, многочисленные правила, процедуры и методы принятия решений, которые облегчают этот процесс, однако каждый руководитель по своему личному опыту знает, как велика роль субъективных и интуитивных факторов в этом процессе.

В силу этого, функция принятия решения является предметом изучения двух наук – теории управления, и психологии. Это в равной мере и организационно-экономическая проблема и психологическая [6].

В психологии, как правило, выделяют две большие группы факторов, влияющие на принятие управленческих решений (рис. 2):

Рисунок 2 - Группы факторов, влияющих на процесс принятия решений

Объективные внешние факторы возникают по причине влияния внешней среды, оказывающей прямое воздействие на функционирование организации. К данной группе факторов относятся риски, связанные с временными рамками, информационными и финансовыми ресурсами, спецификой деятельности предприятия, взаимодействием с рынком и государством, непосредственными рабочими моментами в организации и т.д. [13]

Личностные (психологические) факторы являются следствием индивидуальных качеств самого субъекта, принимающего управленческое решение – то есть руководителя. Личностные факторы можно разделить на три вида: психические процессы, психические состояния и свойства личности.

К психическим процессам относят познавательные, волевые и эмоциональные процессы человека. Психическими состояниями обозначается целостная реакция на внешние и внутренние стимулы – например, бодрость, усталость, эйфория и т.д. [11]. К индивидуальным психическим свойствам относят наиболее устойчивые факторы, свойственные человеку:

– темперамент,

– характер,

– личностные черты.

Особый интерес представляют собой психологические трудности, мешающие выявлению проблем на стадии выработки управленческого решения. Многие руководители даже не догадываются об их существовании, так как их источник носит подсознательный характер [14].

Как отмечает В.А. Смирнов, практически каждое управленческое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей [12]. Часто принятию правильного решения мешают ошибочные установки, ограничивающие широту мышления и гибкость руководителя. К ним может относиться негативизм, неоправданные опасения и обобщения, установки долженствования и пр. Во время поиска решения, внимание руководителя может застревать на маловажных вопросах, на которые тратится много усилий и времени. При этом, качество отдельно взятых элементов задачи может быть не настолько важно, как весь проект в целом. Также большое влияние на разработку управленческого решения оказывают такие качества руководителя, как: практицизм, оптимизм и пессимизм.

Руководители-оптимисты полезны для компании. Они увеличивают риски реализации управленческого решения, как в положительную сторону, так и в отрицательную. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для компании работы и часто доводят до положительного результата, казалось бы, безнадежные проекты [12]. Оптимизм должен подкрепляться высоким профессионализмом в управленческой деятельности и технологическими возможностями компании.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант будет обязательно реализован, что принесет компании стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных, мало изменяющихся производствах. Для руководителя компании пессимисты также нужны для принятия взвешенных решений и сбалансированности подходов к управленческим решениям.

Практицизм руководителя или специалиста подразумевает стремление руководителя использовать стереотипные подходы к разработке управленческих решений. Руководитель – практик не испытывает каких-либо ярких эмоций к своему делу, но обладает солидным опытом в сфере деятельности, в которой он является специалистом, что вполне позволяет ему быть эффективным менеджером-администратором, ориентирующемся на механический или бюрократические подходы к принятию решений.

Рассматривая феномены влияния личностных качеств руководителя на процесс разработки правленческого решения, следует учитывать различную степень устойчивости отдельных личных качеств.

Среди набора психологических качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и сильно изменяемые. К неизменяемым можно отнести: темперамент, генетически заданные реакции и тип высшей нервной деятельности; к слабо изменяемым — внушаемость, уровень эмоциональности, характер внимания, склонность к риску и параметры мышления; к сильно изменяемым — воля, ответственность, коммуникабельность.

Личностные факторы, характеризующие постоянные и устойчивые формы поведения [4]:

– возраст,

– стиль и образ жизни,

– опыт,

– профессиональные интересы и принадлежность,

– интересы и убеждения человека и т.п.

Наиболее распространёнными характеристиками преуспевающего руководителя также принято считать: коммуникабельность, решительность, профессионализм, открытость, любознательность, ориентация на результат, уверенность в себе и так далее. Одна из общеизвестных теорий рассматривает формы ведения управленческого процесса с точки зрения темперамента человека (таблица 1):

Таблица 1 - Характеристика выработки управленческих решений

Тип темперамента	Особенности подхода к управленческому решению
Холерический	Предпочитают быстроту, оперативность и индивидуализм при разработке управленческого решения. Часто именно эти каче­ства оказываются своевременнее долговременной проработке решений. Однако холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и обнаружить истинный корень проблемы. Порой их решения носят спонтанный характер. Решения, принятые холериком, характери­зуются высоким уровнем риска, решительностью и бескомпро­миссностью.
Сангвинический	Имеют более спо­койный тип мыслительной деятельности. Также, как и хо­лерики, быстры и оперативны при разработке управленческого решения, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение ключевых проблем и элементов уже принятых ими решений. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с административными формами управления организацией.
Флегматический	Предпочитают за­тратить больше времени на разработку управленческое решение, чем на его реализа­цию. Для них важен избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения характеризуются высоким уров­нем безопасности и обдуманности. При реализации своих реше­ний флегматики решительны и настойчивы. Флегматики больше предпочитают стабильные и надёжные формы управления организацией.
Меланхолический	Очень ответственно подходят к разработке управленческого решения. Они пытаются учесть все возможные отрица­тельные последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы (мелочи) возводятся ими в ранг первостепенных. Меланхоликам требуется много времени, большой объем информации, советников и различных утверждений. Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанно­стью и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения в области стратегического планирования, конструирования и т. д. Работа в напряженных ситуациях им противопоказана. При реализации своих решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем.

Одними из важнейших психологических факторов выделяют мотивационные факторы. Непосредственно связанны с процессом принятия решений из них: при мыслительной деятельности – познавательная мотивация; при принятии решений в условиях риска – личностная готовность к риску [14].

Следующей внутренней переменной, влияющей процесс принятия решения, также является локус контроля. Выделяют два типа: интернальный (внутренний) и экстернальный (внешний) [11]. В первом случае причиной происходящего человек считает свои личные качества, например, целеустремленность, компетентность, т.е. обладает высокой потребностью в достижениях. Во втором, индивид воспринимает успехи и неудачи как следствие влияния внешних факторов, т.е. обладает низкой потребностью в достижениях [15].

В ситуации принятия управленческих решений, лица, обладающие внутренним локусом контроля, склонны к более активному поиску информации и проявляют большую осведомленность. В аналогичной ситуации, индивид с внешним локусом контроля чаще испытывает трудности при принятии самостоятельных решений.

Среди регуляторов психической деятельности человека выделяются когнитивные стили. Когнитивные стили – способы сбора и обработки информации. В связи с процессом принятия решения также рассматривают [3]:

1) Полезависимость-поленезависимость – зависимость от «поля», от контекста ситуации. При принятии решений полезависимый человек ориентируется более на внешние особенности ситуации (например, мнение других людей), нежели на свой опыт и знания. Соответственно, поленезависимые при принятии решений ориентируются на свой прошлый опыт и на свои знания;

2) Рефлексивность-импульсивность – стиль принятия решений в условиях неопределенности. Они характеризуют скорость принятия решений и их точность. Импульсивные делают все легко и быстро, без достаточного обдумывания, более склонны к риску. В свою очередь рефлексивные тщательно принимают решения, все взвешивают, тревожатся о результатах;

3) Толерантность к нереальному опыту – такие люди легко воспринимают новый опыт, склонны к новизне и при принятии решений мало руководствуются мнением других людей. Нетолерантные личности характеризуются обратным набором качеств – сопротивляются новому, руководствуются при анализе своим прошлым опытом и не склонны воспринимать новый. При принятии решений обычно руководствуются мнением других, установленными в обществе нормами и правилами;

4) Устойчивость к неопределенности – данная характеристика описывает способность человека действовать в ситуации неопределенности. Устойчивый при недостатке информации или ориентиров имеет способность видеть больше, чем дано; воспринимает ситуацию как неизбежную; уверен в себе, независим, решителен, эмоционально стабилен, т.е. обладает свойствами, необходимыми для эффективного разрешения проблемы. В свою очередь, личность, обладающая низкой устойчивостью тревожна, обладает тенденцией к избеганию неопределенности, не склонна к риску, не принимает новые схемы для разрешения проблемы.

Таким образом, психологические факторы принятия решений зачастую носят субъективный характер, определяющий поведение человека в процессе принятия решения, и включают в себя такие психологические особенности и психические свойства личности, как индивидуальные личностные особенности, черты характера, темперамент, психические процессы, особенности восприятия и др.

Для достижения наибольшей эффективности в плане принимаемых управленческих решений, человек должен обладать творческим подходом, уметь четко определять цели, проводить всесторонний анализ проблемы, а также придерживаться проверенных алгоритмов, рассматривать как можно большее количество альтернатив и, что немало важно, использовать в процессе принятия управленческих решений инновационные и наукоемкие технологии. Если в целом говорить об улучшении качества системы управления в организации, то рекомендации в этой области в основном касаются совершенствования внутриорганизационных процессов: коммуникаций, системы управления, корпоративной культуры, системы контроля и д.р.

ГЛАВА 2.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Задание:

Прочитайте кейс, проанализируйте ситуацию и ответьте на вопросы, обосновывая свое мнение.

Руководитель отдела кредитования одного из российских банков Татьяна Михайловна после долгих размышлений приняла, наконец, окончательное решение о необходимости введения штатной должности заместителя начальника отдела. Это было связано с тем, что постоянно увеличивающийся объем работы отдела, где Татьяна Михайловна была единственным менеджером, стал отражаться на качестве работы. Татьяна Михайловна понимала, что за ежедневной "текучкой" начинает упускать из виду наиболее важные проблемы, которые следовало решать в отделе.

Круг потенциальных кандидатов быстро сузился до двух сотрудниц. Первой была ее давняя подруга Елена Николаевна; с ней они пятнадцать лет назад вместе учились в Финансовой академии. Годы совместной учебы в одной группе, жизнь в общежитии, радости и горе - все это очень сблизило их. Они доверяли друг другу, а после замужества продолжали дружить семьями. Как специалист, Елена Николаевна была исполнительным и вполне квалифицированным работником. Ей не хватало, по мнению Татьяны Михайловны, творческой "жилки", энергичности и настойчивости в достижении поставленных целей.

Именно эти качества и позволили в свое время Татьяне Михайловне стать руководителем отдела кредитования и соответственно начальником Елены Николаевны. Данное событие Елена Николаевна приняла внешне спокойно.

Вторая кандидатура, Надежда, сотрудница 30 лет. В этом банке работает 3 года. Имеет высшее экономическое образование. И в этом году получила второе высшее - юридическое. По ее предложению были внедрены новые условия кредитования, что способствовало привлечению новых клиентов.

Вопросы:

1. Кому, по вашему мнению, следует отдать предпочтение в решении вопроса о заместителе отдела: подруге Елене Николаевне или молодой сотруднице Надежде?
2. Объясните свое решение, стараясь взвесить достоинства и недостатки каждой кандидатуры.
3. Какими качествами должен, прежде всего, обладать заместитель руководителя отдела?

1. В контексте данного кейса, считаю правильным решением повысить в должности вторую сотрудницу – Надежду.

2. Оба варианта решения обладают своими плюсами и минусами. По моему мнению, ключевая задача, которая обеспечит наиболее положительный исход событий – принять решение, позитивно отражающееся на психологическом климате и деятельности организации в долгосрочной перспективе. Решиться на кратковременный риск ради долговременного спокойствия более разумно, чем идти по пути наименьшего сопротивления, откладывая множество предвиденных и непредвиденных рисков на будущее. В данном случае, желание руководительницы повысить свою подругу Елену Николаевну продиктовано скорее личными интересами и боязнью испортить отношения, чем позитивным намерением повысить статус и квалификацию коллеги, а также корпоративными интересами банка.

Продвижение давно знакомой подруги на должность заместителя может привести к следующим негативным последствиям:

1. Усиление напряжённости в коллективе. Повышение руководителем своей знакомой может быть превратно воспринято коллективом. В особенности, если в резерве на выдвижение есть более подходящие кандидаты. Среди руководителей возникает «личный междусобойчик», который противопоставляет себя более крупному коллективу сотрудников, и это явно не способствует позитивному психологическому климату. В крайнем случае, такой поступок может быть воспринят сотрудниками, как форма коррупции, порождающая дополнительные риски, связанные с интересами банка.
2. Ещё большее увеличение «текучки» и непрофильной работы, вместо её сокращения. В виду того, что подруга Татьяны Михайловны не обладает должной целеустремлённостью и личностными качествами, необходимыми на данной должности, то ей предстоит долгая адаптация. В результате, руководительнице придётся с большим вниманием контролировать ход работы её коллеги. Более того, личные нерабочие отношения, которые могут возникнуть в процессе, отнюдь не поспособствуют эффективности рабочего процесса.
3. Личная обида «отвергнутой» сотрудницы. Повышение конкурентки ставит вторую сотрудницу в карьерный тупик. При наличии у неё личных амбиций, она может уволиться, в результате чего банк потеряет ценного специалиста. Возникшая ситуация ставит Татьяну Михайловну в неудобное положение, так как вышестоящее руководство может проявить заинтересованность в обнаружении причин, приведших к подобному увольнению.

Как Татьяне Михайловне объяснить своё решение, не испортив отношения с давней подругой? Я вижу несколько решений:

1. «Это не моя прихоть – это решение банка».

Татьяна Михайловна может переложить частичную ответственность за принятое решение на вышестоящее руководство. В данном контексте она может как косвенно намекнуть подруге, что решение о повышении было сделано по указанию ТОП-менеджмента, так и честно сказать, что в данном случае она человек «подневольный», в связи с чем её действия полностью ограничены интересами банка.

1. «Тебе точно нужна вся эта ответственность?»

На данный момент у руководителя отдела много работы, поэтому должность заместителя была открыта отнюдь не от хорошей жизни. Тем не менее, если молодая сотрудница Надежда горит желанием работать – пусть поработает, а «у нас с тобой освободится лишнее время для обеденного перерыва». К тому же, куда Елене Николаевне сейчас лишние проблемы на работе, если у неё в семье [вставить нужное]?

1. «Я могу предложить другую должность».

Заместитель начальника отдела – слишком социально-ответственная должность, которую Елена Николаевна может не потянуть в силу недостаточных личностных компетенций. Однако, в силу того, что её подруга является компетентным сотрудником, она может претендовать на другую, более узкоспециализированную должность в качестве уникального специалиста.

3. Заместитель руководителя отдела зачастую совмещает в себе качества, свойственные как должности менеджера, так и специалиста-исполнителя. Будучи ответственным за реализацию проектов, назначенных руководителем, заместитель должен уметь определять приоритетные задачи в процессе работы, обладать навыками планирования, контроля и организации деятельности персонала. Заместителю необходимо быть открытым к обсуждению рабочих процессов как с сотрудниками компании, так и непосредственно с руководителем. В частности, заместитель должен своевременно уведомлять руководителя о выполнении своей части работы, возникающих проблемах и о новых идеях по работе над проектом. В отличие от руководителя отдела, заместитель может в большей степени заниматься «текучкой», наравне с сотрудниками-специалистами, нежели нести ответственность за мотивацию персонала и углубляться в стратегическое планирование. Однако ничего не мешает ему постепенно повышать свою квалификацию, чтобы со временем претендовать на более высокие должности.

Заключение

Управленческая деятельность руководителей разного уровня является основополагающим звеном управления организацией: они анализируют работу подчиненных, ставят конкретные задачи, раскрывают механизм их реализации, определяют сроки и конечный итог поставленной задачи.

Разработка управленческих решений – важный процесс, который связан с такими функциями предприятия как организация, планирование, контроль, мотивация. Важным условием эффективного развития и существования является принятие эффективных управленческих решений, выбор которого делает руководитель. Управленческие решения отражаются на всей деятельности предприятия и на результатах его производства. Современная рыночная система подталкивает руководителей предприятий на решительные действия, связанные с риском. Риск – это потенциально существующая вероятность потери ресурсов (в виде дополнительных непредвиденных расходов) или неполучения доходов, связанных с реализацией конкретного управленческого решения. Зачастую, единственным способом предотвращения рисков, при отсутствии должной информации и материальной основы, становятся опыт и знания непосредственно руководителя. От личных психологических качеств человека, принимающего ответственное решение, его уравновешенности, умения руководить коллективом зависит и весь рабочий процесс в целом. Современный мир становится всё более непредсказуемым. Количество и величина рисков увеличивается с каждым годом, условия рынка постоянно меняются, регламентированные формы взаимоотношений между людьми становятся всё более неактуальными, и в будущем проблема только усугубится. В связи с чем, важность психологических факторов в принятии решений становится всё более очевидной.

Сейчас в области менеджмента многие исследования посвящены вопросам лидерства, психологии в управлении персоналом, деловой этике, взаимодействием с общественным мнением и рекламодателями. Общество постепенно переживает процесс трансформации от старых иерархичных форм социального устройства, где значимость психологических факторов всегда отводилась на второй план, и рассматривалась, скорее, как потенциально опасный элемент, стоящий на пути к достижению «главной цели», к необходимости учитывать и использовать личностный потенциал каждого человека. Разросшиеся спрос и предложение привели к тому, что компании, даже самые крупные, вынуждены по отдельности бороться за каждого клиента, выпускать продукцию со множеством вариативных характеристик и соблюдать предельную осторожность в обслуживании. Потому что даже один недовольный клиент способен написать скандальный пост в «twitter» и разом обрушить репутацию компании. Человек в современном мире приобретает значение не просто как отдельно взятого индивида, а как некий «Человек» с большой буквы. Общаясь с людьми, СМИ пытается найти некие общие духовно-индивидуальные ценности, которые должны быть близки всем и каждому. Те же самые изменения происходят и во взаимоотношениях государства и общества, руководства и персонала в организациях, детей и родителей в семьях. Вероятно, что с течением времени роль психологических факторов будет становиться всё более значимой при принятии практически любых решений в организации, и так до тех пор, пока окончательно не затмит собой все остальные факторы, ответственность за которые возьмёт на себя искусственный интеллект и многочисленные автоматизированные процессы.

Таким образом, учитывая выше изложенный материал, можно сделать вывод о том, что психологические факторы занимают особое место в управленческой работе. Исследованию психологии и использованию данной информации на практике необходимо уделить особое внимание при обучении, переподготовке или увеличении квалификации менеджеров.

Список использованных источников

1. Месконов М., Управленческие решения. Практика и теория. –М. ДЕЛО- Ко. 2017. - с.704
2. Зайцев М. Г. Методы оптимизации управления и принятия решений. Примеры, задачи, кейсы. М.: Дело, 2015–640 с.
3. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 776 с.
4. Колпаков В.М. Управленческие решения, теория и практика. Учеб. пособие, 2-е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 2016. - с.12.
5. Кузнецова Н. А. Управление рисками. Учебное пособие.- Т. Издательство Дальневосточный государственный университет. 2014г - с.111
6. Власов Д. А. Методологические аспекты принятия решений // Молодой ученый. — 2016. — №4. — С. 760-763.
7. Кузнецова Н. А. Управление рисками. Учебное пособие.- Т. Издательство Дальневосточный государственный университет. 2014г - с.111
8. Балабанов И. Т. Риск на предприятии и его особенности. - М.: Юнит, 2017. - 192 с.
9. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. – 600 с.
10. Иванов А. Риски и их классификация// Риск, ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. –М. Дрофа. 2017. с. 39 - 42.
11. Колбин В. В. Математические методы коллективного принятия решений. Учебное пособие. СПб.: Лань, 2015–256 с.
12. Володько, В. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Ф. Володько. – Минск. 2016. – 303 с.
13. О.С. Посыпанова. Экономическая психология: психологические аспекты поведения потребителей. – Калуга. 2012. – 296 с.
14. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320 c.
15. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.