Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов на современном предприятии

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что любое предприятие (организация, фирма) является целостной финансово-экономической системой, в которой можно выделить ряд подсистем низшего порядка. Реалии современного экономического пространства определяют следующие подсистемы: управление деятельностью и управление людьми. Элемент системы управления, который связан с персоналом, занимает в ней особое место, поскольку человеческие ресурсы предприятия являются основным стратегическим ресурсом и крупнейшей его ценностью, независимо от вида деятельности и формы собственности.

Система менеджмента человеческих ресурсов основана на элементах формирования и развития трудовых ресурсов организации. В свою очередь, выделяются технологии формирования персонала организации. Именно персонал способен организовать работу предприятия в заданном векторе и обеспечить достижение установленных целей предприятия. В связи с этим возникает объективная необходимость поиска новых механизмов, инструментов системы менеджмента персонала для обеспечения его эффективной работы. В настоящее время, как на российских, так и на зарубежных предприятиях подбираются и реализуются наиболее подходящие и удовлетворяющие их требованиям системы управления персоналом.

Сфера обслуживания является особой категорией бизнеса, успех в которой во многом зависит от профессионализма сотрудников компании, непосредственно общающихся с клиентами, а также их мотивации на отличную работу со стороны руководства. Именно в ресторанно-гостиничном бизнесе человеческие ресурсы предприятия является ключевым компонентом бизнеса.

Цель исследования: разработка рекомендаций по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов на примере ООО «Галерея-Алекс».

Для достижения цели, поставленной в курсовой работе, определены следующие задачи:

- рассмотреть формирование системы менеджмента человеческих ресурсов, значение в достижении экономических результатов;

- изучить методы оценки и пути повышения эффективности менеджмента человеческих ресурсов;

- дать общую организационно-экономическую характеристику ООО «Галерея-Алекс»;

- провести анализ кадрового потенциала и методов управления персоналом на предприятии;

- разработать комплекс мероприятий по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов ООО «Галерея-Алекс»;

Объектом изучения данной работы является ООО «Галерея-Алекс».

Предметом исследования - менеджмента человеческих ресурсов ООО «Галерея-Алекс».

Методы исследования: анализа научных публикаций, сравнительного анализа, обобщения результатов отечественных и зарубежных исследований, методы группировки данных и экономического анализа, сбора и обработки социологической информации анализ документов, наблюдение, опрос и др.

Данная работа состоит из введения, трех взаимосвязанных глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов на современном предприятии

1.1 Формирование системы менеджмента человеческих ресурсов, значение в достижении экономических результатов

Фундаментальной частью менеджмента организации является система управления человеческими ресурсами. И эффективность менеджмента напрямую зависит от производительной деятельности работников. Менеджмент человеческих ресурсов является подсистемой в системе управления бизнесом.^[1]

Персонал - совокупность всех работников предприятия, занятых выполнением определенных обязанностей.^[2]

Человеческие ресурсы – это коллектив, работающий в организации по найму и обладающий определенными профессиональными характеристиками. От производительности этого коллектива будет полностью зависеть экономический рост предприятия, ее продуктивность и статус.

Человеческие ресурсы организации – это личный состав учреждения, предприятия, фирмы, который включает в себя не только наемных работников, но и владельцев организации.^[3] Персонал организации подразделяется на управленческий и производственный. Управленческий персонал выполняет функции управления, т.е. организация и планирование работ на предприятии, разработка программы мотивации, осуществление контроля. Производственный персонал выполняет технологические процессы, связанные с производством на предприятии.

По выполнению своей роли в организации персонал подразделяется: основных рабочих; вспомогательные рабочих; руководителей; специалистов; служащих. В свою очередь, руководители подразделяются на линейное руководство и руководители функциональных служб. Линейные руководители возглавляют организацию в целом, а функциональные отдельные ее подразделения. По характеру функций, специалисты также подразделяются на специалистов, выполняющие экономические и инженерно-технические функции.

Менеджмент человеческих ресурсов включает в себя стратегические задачи и актуальные решение этих задач, к которым приспосабливается менеджер по управлению человеческими ресурсами. Менеджмент человеческих ресурсов - это сложный процесс, который носит как групповой, так и индивидуальный характер.^[4]

Менеджмент человеческих ресурсов - это процесс разработки и осуществления системы организационных, социально-экономических и культурных мероприятий относительно обеспечения эффективного использования трудового потенциала каждого работника предприятия. Результативность процесса менеджмента персонала в первую очередь зависит от качества трудового потенциала его работников.^[5]

Менеджмент человеческих ресурсов – разностороннее и сложное явление, как по своему содержанию, так и по организационно структурным формам. В каждой организации используются определенные методы по управлению персоналом. Они осуществляются с помощью воздействия либо на отдельных работников предприятия, либо на целую систему. В этой системе можно выделить два направления: управление людьми и управление деятельностью.

Система менеджмента человеческих ресурсов представляет собой объединенный комплекс приемов, методов, технологий, определенных процедур кадровой работы.

В систему менеджмента человеческих ресурсов входят следующие составляющие кадровой работы: кадровое планирование трудовых ресурсов, набор и отбор персонала, адаптация, подготовка и обучение персонала, разработка программы мотивации, нормирование труда и другие важные части работы руководителя.

Система менеджмента человеческих ресурсов складывается из трех основных факторов: производственный фактор; финансово-экономический фактор; социальный фактор (кадровая политика).

Содержание работы менеджмента человеческих ресурсов может быть сведено к четырем основным функциональным модулям. Эти модули взаимосвязаны в смысле взаимного влияния мероприятий, осуществляемых в их рамках (рисунок 1.1).

Подбор и расстановка кадров

Мотивация персонала на эффективную работу

Трансляция целей и контроль их достижения

Обучение и развитие персонала

Рис. 1.1. Общая структура и взаимосвязи модулей системы менеджмента человеческих ресурсов ^[6]

Фокус функций менеджмента человеческих ресурсов должен быть направлен на достижение трех основных целей:^[7]

- обеспечение эффективного выполнения сотрудниками предприятия функций, направленных на воспроизводство и поддержание функционирования предприятия;

– обеспечение компании эффективных сотрудников по осуществлению функций, направленных на достижение стратегических (долгосрочных) и тактических (среднесрочных) целей бизнеса (например, увеличение доли рынка, увеличение продаж, повышение конкурентоспособности продукции (услуг), создание новых продуктов (услуг);

- увеличение вовлеченности персонала в деятельность предприятия как необходимого условия эффективной работы.

Поэтому оценка соблюдения кадровых функций должна проводиться, по крайней мере, в этих трех аспектах.

Учитывая различные уровни системы менеджмента человеческих ресурсов, цели управления можно представить в следующем виде (рис. 1.2).

Главная цель: обеспечение организации персоналом, его эффективное использование, профессиональное и социальное развитие

Разработка стратегии управления персоналом с учетом изменений внешней среды организации

Прогнозирование и перспективное планирование персонала

Построение системы мотивации и социального обеспечения персонала

Цели второго уровня

Цели третьего уровня

Анализ новых требований к специалистам и рабочим местам. Анализ потребностей организации в новых специальностях и должностях

Анализ динамики развития персонала.

Анализ индивидуальных планов развития персонала.

Планирование персонала и его карьеры

Анализ трудовых процессов.

Анализ качества жизни.

Планирование социального развития персонала

Рис. 1.2. Цели системы менеджмента человеческих ресурсов ^[8]

Руководитель предприятия или подразделения реализует функции управления в соответствии со следующей логической последовательностью шагов: целеполагание функции, формирование алгоритма выполнения функции в соответствии с ее назначением, непосредственное выполнение функций управления, получение и анализ результатов.

Эффективность управления человеческими ресурсами во многом зависит от оптимизации системы управления персоналом, ее функционирования от оптимальности выбранных методов управления персоналом.

В современных организациях менеджмент человеческих ресурсов рассматривается как совокупность управленческих действий предприятия, которое обеспечивает организацию такими сотрудниками, которые способны реализовать стратегию компании, обладают желанием, необходимыми навыками и компетенцией.

Методы менеджмента человеческих ресурсов - это способы влияния на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования предприятия, оптимальное соединение которых позволяет повысить результативность менеджмента персонала и, как следствие, повысить эффективность деятельности предприятия.^[9]

Классический менеджмент исходит из разделения методов управления на три класса: организационно-административные, экономические, социально-психологические. Система методов управления человеческими ресурсами современной организации представлена на рисунке 1.3.

Традиционными (общепринятыми) методами менеджмента человеческих ресурсов можно назвать экономические, административные (организационные) и социально-психологические методы. Данные методы применялись с момента зарождения менеджмента не только как науки, но и деятельности.

Методы управления

Экономические

Административно-правовые

Социально-психологические

Технико-экономический анализ

Технико-экономическое планирование

Экономическое стимулирование

Мотивация трудовой деятельности

Оплата труда

Капиталовложения

Кредитование

Ценообразование

Участие в прибылях и капитале

Участие в собственности

Установление экономических норм и нормативов

Страхование

Установление материальных санкций и поощрений

Установление госзаказов

Формирование структуры

органов управления

Утверждение административных норм и нормативов

Правовое регулирование

Издание приказов, указаний и распоряжений

Инструктирование

Отбор, подбор и расстановка кадров

Утверждение методик и рекомендаций

Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации

Разработка другой регламентирующей документации

Установление санкций и поощрений

Социально-психологический анализ

Социально-психологическое планирование

Создание творческой атмосферы

Участие работников

в управлении

Социальное и моральное

стимулирование Удовлетворение культурных и духовных потребностей

Формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата

Установление социальными нормами поведения

Развитие у работников

инициативы и ответственности

Установление моральных санкций и поощрений

Рис. 1.3. Система методов управления человеческих ресурсов ^[10]

Административно-правовые методы менеджмента человеческих ресурсов. Основополагающим воздействием на персонал в этом методе является власть, дисциплина и взыскания. В каждой организации есть свои дисциплинарные требования, которые должны соблюдаться каждым сотрудником в соответствии с Трудовым кодексом РФ (организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность, дисциплинарная ответственность).

Социально-психологические методы менеджмента человеческих ресурсов. Данный метод основывается на основах психологии и социологии. Социологические и психологические методы играют важную роль с жизни компании. С их помощью без проблем определить место сотрудника в рабочем коллективе, определить лидера и обеспечить определенную поддержку сотрудникам, а самым важным следствием в применении социально-психологического метода является то, что можно снизить до минимального уровня напряженную обстановку в коллективе, скандалы и различные конфликты между сотрудниками, предотвратить стрессовые ситуации.

В современных организациях необходимо использовать административные, экономические и социально-психологические методы менеджмента человеческих ресурсов в совокупности. Для наиболее эффективной работы административные и социально-психологические методы используются совместно с основным – экономическим методом менеджмента.

Таким образом, в условиях рыночной экономики наиболее важным источником успеха предприятия в конкурентной борьбе является его персонал. Персонал - это совокупность всех работников предприятия, занятых выполнением определенных обязанностей. Менеджмент человеческих ресурсов направлен на обеспечение предприятия конкурентоспособным персоналом, который будет способствовать достижению целей предприятия и улучшению позиции предприятия на рынке. Менеджмент персонала - это процесс разработки и осуществления системы организационных, социально-экономических и культурных мероприятий относительно обеспечения эффективного использования трудового потенциала каждого работника предприятия. Система менеджмента персонала на предприятиях общественного питания представляет собой целый ряд взаимосвязанных между собой мероприятий, нацеленных на повышение эффективности работающего персонала и привлечению к работе новых наиболее подготовленных к ней сотрудников.

1.2 Методы оценки и пути повышения эффективности менеджмента человеческих ресурсов

В каждой организации применяются свои методы оценки системы менеджмента человеческих ресурсов. Для оценки эффективности системы менеджмента человеческих ресурсов можно использовать показатели, позволяющие охарактеризовать конечные результаты фирмы, такие как прибыль, выручку от реализации, себестоимость реализации численность персонала, фонд оплаты труда. В этом случае для оценки эффективности менеджмента человеческих ресурсов производится сопоставление фактических и плановых показателей. Это позволяет определить, насколько фирма смогла реализовать в текущем периоде запланированные цели.

Для оценки эффективности менеджмента человеческих ресурсов также применяется функциональная модель, основанная на принципах Тейлора-Файоля. В этом случае оценке подлежат такие подсистемы менеджмента фирмы подсистема коммуникаций, организации деятельности, планирования и прогнозирования, контроля, мотивации и координации.^[11]

Для оценки качества и эффективности системы менеджмента человеческих ресурсов некоторые исследователи применяют более трех десятков критериев. По-разному относятся к таким основным критериям, как производительность, эффективность, трудоемкость, интенсивность труда, эффективность труда, продуктивность труда, социально-экономическое воздействие труда и др.^[12]

Оценка эффективности системы менеджмента человеческих ресурсов предполагает комплексное применение системы обобщающих и частных показателей. Большинство предприятий предпочитают оценивать эффективность менеджмента персонала с помощью специально созданных для этого показателей. К ним относятся: текучесть персонала, время, затраченное на профессиональное обучение, производительность труда и т. д.^[13]

В наиболее общем виде набор показателей, отражающих эффективность менеджмента человеческих ресурсов, представлена на рисунке 1.4.

Показатели эффективности управления персоналом

Трудовые показатели

Экономические показатели

Объективные

Субъективные

Квалификация

Образование

Стаж (опыт)

Креативность

Инновационность

Качество труда

Трудовая этика

Мотивация к труду

Ответственность

Компетентность

Производительность труда

Рентабельность персонала

Окупаемость затрат

Рис. 1.4. Показатели эффективности менеджмента человеческих ресурсов ^[14]

При оценке эффективности менеджмента человеческих ресурсов необходимо использовать комбинированный метод, сочетая количественные (расчет экономических показателей) и качественные (или описательные) методы. Наиболее широко используются количественные методы, так как их основным преимуществом является объективность.

Объединяя полученные данные по всем показателям эффективности менеджмента человеческих ресурсов, можно определить реальную ситуацию на предприятии, выявить слабые места в использовании трудовых ресурсов предприятия и дать рекомендации по их рациональному использованию.

Оценка эффективности менеджмента человеческих ресурсов во многом зависит от корпоративной культуры. Отлично, если организация обладает высокими качественными характеристиками: высоким уровнем профессиональной подготовки, общей культурой и социальной ответственностью, знанием передового отечественного и зарубежного опыта и методов предпринимательства, коммерческой деятельностью фирм и технологиями производства. Все эти компоненты, конечно, обеспечивают эффективное выполнение задач и достижение целей организации.

Основой для формирования менеджмента человеческих ресурсов ресторана должна стать полная информация о персонале. Для полноценного анализа менеджмента персонала ресторана изучается динамика движения кадров предприятия, проводится изучение использования сотрудниками рабочего времени.^[15]

Кадровое планирование должно быть направленно на достижение целей предприятия. Правильное определение необходимого количества персонала важно для предприятия не только с точки зрения обеспечения процесса бесперебойного и эффективного функционирования, а и с позиции обоснованных затрат на «содержание» этого персонала.

Социальное развитие персонала включает условия для обеспечения бесперебойной работы всех подразделений предприятия: современное и надежное оборудование, рациональная планировка помещений, правильная организация рабочих мест.^[16] На предприятии должны быть созданы условия для поддержания работоспособности сотрудников, такие как условия для отдыха, отсутствие вредных факторов окружающей среды.

Заработная плата сотрудника должна быть адекватна его профессиональным навыкам, реализуемым в процессе трудовой деятельности, соблюдению трудовой дисциплины, общему стажу работы и стажу работы на данном предприятии.

Еще одной важной функцией менеджмента человеческих ресурсов является мотивация персонала. Она способствует стимуляции его профессионального роста и развития сотрудников и повышению лояльности персонала к организации.

Организации используют материальную и нематериальную мотивацию персонала. К материальной мотивации относятся заработная плата, дополнительные денежные вознаграждения, премии. Дополнительные денежные вознаграждения и премии могут выплачиваться на основании KPI.^[17] Единоразовая премия за выполнение какой-либо отдельно оговоренной работы, либо за большой личный вклад в развитие компании. Также дополнительные выплаты могут устанавливаться за стаж работы в компании, приобретение новых навыков, которые могут быть использованы сотрудником в работе.

К нематериальным факторам мотивации можно отнести проведение конкурсов и соревнований, например, проведение конкурса на лучшего сотрудника месяца и награждение его каким-либо подарком или грамотой. Такая мотивация способствует поднятию азарта и духа соперничества, что поднимает количество продаж и доход компании. В качестве нематериальной мотивации можно использовать поздравления со знаменательными датами.^[18]

Также нематериальным фактором мотивации является предоставление возможности повышения квалификации или получения дополнительной профессии. Для многих сотрудников такая возможность является дополнительным стимулом при выборе места работы. Отдельным способом обучения являются психологические тренинги, которые кроме повышения квалификации персонала стимулируют развитие корпоративного духа предприятия, снижение конфликтности и полезны для общего развития.

Хорошо сказывается на рабочем процессе применение таких мер нематериальной мотивации как: оборудование места отдыха (кухня, раздевалка). Сотрудникам важно иметь возможность обедать не за рабочим столом, а в отдельной комнате, чтобы не мешать коллегам отдыхать.

Такие меры нематериальной мотивации, как скидки на услуги или товары компании, поощрительные корпоративные мероприятия (банкет, выезд на природу, корпоративный выход на каток или в кино) способствуют повышению лояльности работников к организации.

Важным условием эффективного менеджмента персонала человеческих ресурсов является создание корпоративной культуры предприятия, командного духа для поддержания оптимального социально-психологического климата в коллективе.^[19]

Таким образом, система менеджмента человеческих ресурсов – это целенаправленная деятельность руководства и специализированных подразделений системы управления персоналом организации, направленная на формирование стратегии кадровой политики, с учетом комплекса принципов управления персоналом, характерных для данной организации. В процессе формирования системы менеджмента человеческих ресурсов необходимо руководствоваться следующими принципами: человеческие ресурсы признаются ключевым ресурсом производственно-хозяйственной деятельности; ориентация управления человеческими ресурсами на стратегию развития предприятия; принцип самоуправления и демократизации, принцип развития персонал и др.

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов ООО «Галерея-Алекс»

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика ООО «Галерея-Алекс»

ООО «Галерея-Алекс» (Москва; ИНН 7704520601) зарегистрировано 21 мая 2004 года регистрирующим органом Межрайонная инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам №46 по г.Москве.

Основные виды деятельности ООО «Галерея-Алекс» по кодам ОКВЭД: деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания (56.10), деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания (56.10.1), деятельность ресторанов и баров по обеспечению питанием в железнодорожных вагонах-ресторанах и на судах (56.10.3).

Юридический адрес: 119002, город Москва, улица Арбат, 44 стр.1.

ООО «Галерея-Алекс» - это юридическое наименование сети кофеен «Шоколадница».

На сегодняшний день сеть кофеен «Шоколадница» – одна из крупнейших и самых динамично развивающихся компаний в сфере ресторанного бизнеса в Москве, регионах России и странах СНГ. С момента открытия кафе в 1964 году по сегодняшний день, когда кафе выросло в сеть уютных кофеен, «Шоколадница» была и остается законодателем «кофейной моды» в Москве.

Новую жизнь кофейня получила в 2000 году. Возрожденная «Шоколадница» начала работать по европейским стандартам, которые предполагают значительное расширение и постоянное обновление ассортимента, поддержание высокого уровня сервиса и качества кухни.

Проанализируем особенности организации деятельности ООО «Галерея-Алекс» – построения организационной структуры управления предприятием. Кофейни сети «Шоколадница» имеют достаточно однотипную структуру управления, представленную на рисунке 2.1.

Управляющий

Бренд-шеф

Администратор

Официанты

Бармены, бариста

Су-шеф

Повара

Хозяйственные работники

Уборщицы

Посудомойщицы

Тех.рабочие

Пекарня

Хозяйственные работники

Отдел закупок

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Галерея-Алекс»

Как видно из рисунка, организационная структура ООО «Галерея-Алекс» имеет линейно-функциональный принцип построения. В функциональной структуре управления существует иерархия административных инстанций, но каждая основная группа подчиняется разным начальникам. Для этого типа структуры характерна многоподчиненность. В то же время, более высокие органы управления специализируются, а принимаемые управленческие решения становятся более квалифицированными. Эффективность структуры управления за счет прямых связей является очень высокой, но есть основной недостаток: сотрудник может не понимать, чьи приказы выполнять в первую очередь, а также как их согласовать, если регулирующие органы не скоординированы.

ООО «Галерея-Алекс» сегодня – это (рис. 2.2):

ООО «Галерея-Алекс» (сеть кофеен «Шоколадница»

Законодатель «кофейной моды» в Москве. Одна из крупнейших в России сети кофеен, активно развивает программу франчайзинга

умеренная ценовая политика и хорошее соотношение цена-качество

Кухня: европейская, в ассортименте кофе и известные десерты и торты собственного изготовления

Отличительная особенность каждой из кофеен – изысканный и уютный дизайн интерьера, теплая и неповторимая атмосфера. В специальной витрине можно сразу выбрать понравившийся десерт и лично пообщаться с бариста – специалистом по приготовлению кофе.

Рис. 2.2. Характеристика ООО «Галерея-Алекс»

Работа в ООО «Галерея-Алекс» строится в строгом соответствии с законодательством Российской Федерации: как трудовые отношения с персоналом, так и работа с клиентами, поставщиками и т.д.

В работе с поставщиками организация руководствуется как действующим законодательством, так и выработанными опытным путем алгоритмами работы. К примеру, принятие управленческого решения о начале сотрудничества с поставщиком продуктов питания принимается по определенному алгоритму, представленному на рисунке в Приложении 4.

В данной работе анализ в дальнейшем будет проведен на примере одной из сети кофеен «Шоколадница» г. Москвы по адресу: ул. Ильинка, 13. кофейня располагается в Центральном федеральном округе, станция метро Китай-город, на первом этаже 5-этажного здания.

2.2 Анализ кадрового потенциала и методов управления персоналом на предприятии

Проведем анализ трудовых ресурсов предприятия. Для этого проанализируем состав и динамику кадров, данные анализа представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Структура персонала ООО «Галерея-Алекс» по категориям за 2015-2017 гг.

Категория персонала	Год			Удельный вес, %			Темп роста, %
	2015	2016	2017	2015	2016	2017	2016 / 2015	2017/ 2016	2017 / 2015
Руководители	2	2	3	8,70	8	11,54	100	150	150
Специалисты	1	1	2	4,35	4	7,69	100	200	200
Основные работники обслуживающий персонал)	20	22	21	86,96	88	80,77	110	95,45	105
Всего:	23	25	26	100	100	100	108,7	104	113,04

Таким образом, можно сделать вывод, что преобладание основных работников в общей численности (80,77% в 2017 г.) обусловлено спецификой деятельности организации (услуги общественного питания).

Рис. 2.3. Структура персонала ООО «Галерея-Алекс» по категориям за 2015-2017 гг.

В целом динамика численности каждой категории персонала является положительной. В динамике численность персонала ООО «Галерея-Алекс» изменилась незначительно, темп роста составил 13,04% за период 2015-2017 гг. Так, в динамике возросла численность руководителей и специалистов на 1 человека в 2017 г. Численность производственного персонала в динамике возросла на 1 чел. или на 5%.

Далее рассмотрим структуру персонала ООО «Галерея-Алекс» по стажу, данные представим в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Структура персонала ООО «Галерея-Алекс» по стажу, 2015-2017 гг.

Показатели	Год			Удельный вес, %			Темп роста, %
	2015	2016	2017	2015	2016	2017	2016 / 2015	2017/ 2016	2017 / 2015
до 6 месяцев	1	1	1	4,35	4	3,85	100	100	100
от 6 месяцев до 1 года	2	2	3	8,70	8	11,54	100	150	150
1-2 года	2	2	4	8,70	8	15,38	100	200	200
2-5 лет	12	13	12	52,17	52	46,15	108,33	92,31	100
5-10 лет	6	7	6	26,09	28	23,08	116,67	85,71	100
более 10 лет	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Всего:	23	25	26	100	100	100	108,70	104	113,04

Рис. 2.4. Структура персонала ООО «Галерея-Алекс» по стажу за 2015-2017 гг.

Как видно из таблицы и рисунка, в организации достаточно устоявшийся коллектив, так, в 2017 г. стаж от 1 до 5 лет имеют 16 чел., их удельный вес составляет 61,54%; стаж более 5 лет имеют 6 чел. (удельный вес 23,08%), количество персонала со стажем до 6 месяцев 1 чел. или 3,85%; стаж работы в данной организации от 6 месяцев до 1 года имеют 3 чел. (или 11,54%).

Проанализируем далее возрастную структуру персонала ООО «Галерея-Алекс», данные представим в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Возрастная структура персонала ООО «Галерея-Алекс», 2015-2017 гг.

Показатели	Год			Удельный вес, %			Темп роста, %
	2015	2016	2017	2015	2016	2017	2016 / 2015	2017/ 2016	2017 / 2015
20-25 лет	11	12	12	47,83	48	46,15	109,09	100,00	109,09
25-30 лет	6	7	8	26,09	28	30,77	116,67	114,29	133,33
30-35 лет	4	4	4	17,39	16	15,38	100	100	100
35-40 лет	1	1	1	4,35	4	3,85	100	100	100
40-50 лет	1	1	1	4,35	4	3,85	100	100	100
более 50 лет	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Всего:	23	25	26	100	100	100	108,7	104	113,04

Рис. 2.5. Структура персонала ООО «Галерея-Алекс» по возрасту за 2015-2017 гг.

Возрастной период 20-40 лет считается возрастом достаточно высокой трудовой активности человека. В 2017 г. в структуре персонала организации сотрудники от 20 до 40 лет составляют 25 чел. или 96,15%. Таким образом, видно, что персонал ООО «Галерея-Алекс» молодой и имеет большой потенциал к росту в рамках данной организации.

Далее необходимо рассмотреть образовательную структуру персонала в динамике за 2015-2017 гг. Анализ структуры персонала ООО «Галерея-Алекс» по образованию представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Образовательная структура персонала ООО «Галерея-Алекс», 2015-2017 гг.

Показатели (вид образования)	Год			Удельный вес, %			Темп роста, %
	2015	2016	2017	2015	2016	2017	2016 / 2015	2017/ 2016	2017 / 2015
Среднее	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Среднее специальное	3	4	5	13,04	16	19,23	133,33	125	166,67
Неоконченное высшее	10	11	12	43,48	44	46,15	110	109,09	120
Высшее	10	10	9	43,48	40	34,62	100	90	90
Всего:	23	25	26	100	100	100	108,7	104	113,04

Рис. 2.6. Структура персонала ООО «Галерея-Алекс» по возрасту за 2015-2017 гг.

Таким образом, из данных таблицы и рисунка видно, что большинство персонала имеют неоконченное высшее образование (12 чел. или 46,15% в 2017 г.), также большой удельный вес персонала с высшим образованием (9 чел. или 34,62% в 2017 г.).

Образовательный уровень персонала в динамике повышается. Так, количество работников с высшим образованием в динамике увеличилось на 2 чел. или на 33,3%. Почти все руководство ООО «Галерея-Алекс» и многие специалисты имеют высшее образование или неполное высшее образование – активно совершенствуют свой образовательный уровень, что говорит о высоком потенциале организации. Как недостаток можно отметить, что не все работники имеют образование, соответствующее специфике их деятельности в организации.

Следующим этапом является расчет показателей текучести кадров (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Показатели движения персонала в ООО «Галерея-Алекс» за 2015-2017 гг.

Показатели	Годы			Темп роста, %
				2016 / 2015	2017/ 2016	2017 / 2015
	2015	2016	2017
Среднесписочная численность работников на начало года, чел.	23	25	26	108,7	104	113,04
Принято работников - всего	7	12	11	171,43	91,67	157,14
Выбыло работников - всего	5	11	10	220	90,91	200
в том числе:
по собственному желанию	5	11	10	220	90,91	200
уволено за прогул и за другие нарушения трудовой дисциплины	0	0	0	0	0	00
по производственной или общегосударственной потребности	0	0	0	0	0	0
Среднесписочная численность работников на конец года, чел.	25	26	27	104	103,85	108
Коэффициенты:
Оборота по приему	30,43	48	42,31	х	х	х
Оборота по выбытию	21,74	44	38,46	х	х	х
Общего оборота	52,17	92	80,77	х	х	х
Текучести кадров	21,74	44	38,46	х	х	х

Как видно из анализа, в динамике наблюдается снижение показателя коэффициента текучести кадров в 2017 г. по сравнению с 2016 г. 44% до 38,46%. Своего минимального значения показатель достигал в 2015 году (21,74%). По мнению многих специалистов, естественная текучесть персонала составляет от 7 до 10%. В 2016 и 2017 г. уровень текучести кадров в организации выше нормы.

Таким образом, анализ кадрового потенциала ООО «Галерея-Алекс» показал, что персонал предприятия представляет собой лояльный, молодой коллектив, с достаточно высоким образовательным уровнем, имеющий высокий потенциал развития. В настоящее время штат предприятия насчитывает 26 человек.

Для итогового анализа работы с персоналом организации и использован SWOT-анализ (Приложение 1).

Оценка сильных и слабых сторон проведена на основании принятых основных функций: кадровое управление, подбор и подбор персонала, адаптация, оценка, обучение, мотивация персонала, формирование корпоративных ценностей и приверженность организационной культуре.

Для анализа возможностей и угроз внешней среды используются критерии, которые могут повлиять на работу персонала, например: отношение руководства и персонала службы управления персоналом, а также возможные политические и экономические изменения на территории деятельности ООО «Галерея-Алекс», а также конкурентная среда.

Результаты SWOT-анализа управления персоналом:

- сильные стороны кадровой политики - наличие финансовых стимулов и других мотивационных программ

- недостатки - отсутствие письменной политики и процедур, а также экономичность и фрагментация схем обучения,

- возможности - поддержка лидерства в разработке и реализации эффективных адаптационных программ с ростом и расширением организации,

- угрозы - финансовые потери и демотивация сотрудников в связи с неопределенностью и разобщенностью между собой задач руководства компании, а также отсутствием доверия персонала к кадровой политике и управлению компанией в целом.

3. Совершенствование менеджмента человеческих ресурсов ООО «Галерея-Алекс»

В целях повышения эффективности менеджмента человеческих ресурсов предлагаются следующие мероприятия.

Замотивировать персонал ООО «Галерея-Алекс» на повышение производительности труда можно, связав размер заработной платы с качеством обслуживания посетителей. Для этого представляется целесообразным внедрить электронную систему оценки качества обслуживания «Кнопка качества». Это программно-аппаратный комплекс, позволяющий в режиме реального времени получать обратную связь от клиентов, формировать индекс потребительской удовлетворенности и контролировать качество сервиса в ООО «Галерея-Алекс».

В ООО «Галерея-Алекс» устанавливаются терминалы, посредством которых гости оставляют свои отзывы о качестве обслуживания и работе конкретного сотрудника (Приложение 1).

Гости, получив определенные услуги, могут оценить качество продукции и сервиса, воспользовавшись кнопками пульта, на которых указана степень удовлетворенности. Все данные, поступающие на пульты, через специальное программное обеспечение мгновенно пересылаются на серверную часть в централизованную базу данных программы в формате: «время-пульт-сотрудник-ответ». Пользователям программы назначаются права, определяющие уровень доступа к отчетам и прочим сведениям, которые они получают после идентификации в программе. Результатом работы системы являются отчеты и диаграммы, отражающие состояние удовлетворенности клиентов качеством продукции и обслуживания. Руководители подразделений и генеральный директор, имея доступ в режиме реального времени, могут видеть поступающие оценки через серверную программу с web-интерфейсом.

Таким образом, автоматизированная система оценки качества сервиса позволяет:

- оценить работу каждого сотрудника;

- сделать оценку регулярной, объективной;

- экономить средства и сокращать бюджет на использование альтернативных систем оценки персонала и мониторинга качества сервиса;

- повысить мотивацию сотрудников и, как следствие, предоставлять более качественное обслуживание;

- удерживать клиентов и увеличивать клиентскую лояльность;

- возможность оперативного реагирования на любые колебания показателя потребительской удовлетворенности;

- усилить положительный имидж ООО «Галерея-Алекс»;

- измерить индекс покупательской удовлетворенности;

- контролировать качество обслуживания.

Из очевидных преимуществ системы можно отметить достоверность данных, полученных напрямую от гостя (при работе с автоматизированной системой оценки качества сервиса исключается «пропадание» отзывов, интерпретация данных, намеренное их искажение) и возможность в кратчайшее время формировать сложные аналитические отчеты по заданному параметру.

Необходимо особенно подчеркнуть, что оценка качества работы персонала производится не только с целью мотивации сотрудников и укрепления дисциплины в коллективе, но также для развития здоровой конкуренции, для возможности выявлений сильнейших работников. Таким образом, на сотрудников ООО «Галерея-Алекс» накладывается ответственность не только за добросовестное исполнение сервисных стандартов и качественное обслуживание, но также и за вовлечение гостей в процесс голосования, что прямым образом оказывает благоприятное воздействие на клиентскую лояльность.

Кроме оценки линейных сотрудников – это также инструмент для оценки эффективности работы персонала уровня управляющих и руководителей всего предприятия общественного питания. Они также ответственны за сервис и подготовку подчиненных им кадров. Система позволяет консолидировать данные по подотчетным структурным подразделениям ООО «Галерея-Алекс» и распределение статистики с учетом руководителей того или иного отдела.

В конце каждого месяца работникам ООО «Галерея-Алекс», непосредственно обслуживающим посетителей, будут начисляться бонусы. Каждый отрицательный отзыв, полученный сотрудником, подлежит специальному расследованию, и, в случае, если руководство ресторана сочтет недовольство клиента обоснованным, бонус соответствующего сотрудника уменьшается на 2% за каждый обоснованный отрицательный отзыв.

Анализируя полученные при исследовании деятельности ООО «Галерея-Алекс» данные, можно сделать предположение о неполной удовлетворенности работников рассматриваемого предприятия социальными гарантиями. В большей степени это касается нематериальной стороны. Недовольство персонала заработной платой выяснилось при проведении анкетирования сотрудников. Несмотря на разработанную премиальную систему, большинство сотрудников отметили, что размер и система оплаты труда их не удовлетворяет.

В целях совершенствования мотивации персонала в ООО «Галерея-Алекс» рекомендуется разработать конкурентный социальный пакет. К конкурентному социальному пакету относится все то, что компания-работодатель добавляет к зарплате по собственному желанию помимо того, к чему его обязывает государство.

Учитывая результаты исследования, можно предложить следующий вариант конкурентного социального пакета для сотрудников ООО «Галерея-Алекс»:

- оплата занятий сотрудников в спортзалах;

- расширенная медицинская страховка.

Рассмотрим данные предложения подробнее. Ритм современной жизни и степень занятости практически не оставляют времени на полноценные занятия спортом и заботу о своём здоровье. Всё это может привести к снижению психологической и физической устойчивости персонала к нагрузкам и стрессовым ситуациям. В результате страдают не только сотрудники, но и корпоративный имидж организации. Занятия фитнесом – отличный способ минимизировать проблему. Корпоративный фитнес всё чаще становится частью внутренней культуры компании, в целях заботы о здоровье персонала руководители уделяют серьёзное внимание специальным спортивным программам. Корпоративные занятия фитнесом по праву считаются выгодной инвестицией в развитие компании. Они повышают работоспособность и заряжают энергией в утренние часы, помогают расслабиться и избавиться от стресса после работы. Корпоративный фитнес для сотрудников – это ещё и возможность пообщаться в неформальной обстановке.

Расширенная страховка предусматривает дополнительные к базовому пакету услуги, среди которых:

- частичная или полная компенсация затрат на проведение срочных операций;

- прием различных специалистов в конкретном населенном пункте;

- бесплатное пребывание в санатории 1 раз год;

- прохождение курса массажа в специализированных центрах.

По состоянию на начало 2018 года стоимость подобного полиса ДМС в различных страховых компаниях от 17 тыс.руб. В таблице 3.1 представлены примерные тарифы оформления полисов ДМС в ведущих страховых компаниях по состоянию на 2018 г.

Таблица 3.1

Стоимость полисов ДМС в ведущих страховых компаниях

Компания	Тарифы ДМС
«Ингосстрах»	- Базовый полис - от 37 000 рублей - Стандарт – от 48 000 рублей - Оптимал – от 59 900 рублей - Премиум – от 64 700 рублей - Платинум – от 71 700 рублей
«Росгосстрах»	Стоимость стандартного полиса колеблется в пределах 8 500 – 33 000 рублей в зависимости от набора услуг. Специальные предложения обойдутся дороже.
«РЕСО Гарантия»	Предлагает программу «Доктор РЕСО» по ценам от 34 300 до 55 400 рублей в зависимости от включения различных опций.

Предлагается приобрести для сотрудников полис ДМС в компании «Ингосстрах» по тарифу «Базовый» стоимостью 37000 рублей.

Выбранная базовая медицинская страховка в компании «Ингосстрах» для персонала ООО «Галерея-Алекс» включает:

- первичный визит к специалистам, иногда бесплатные последующие консультации;

- диагностические процедуры по назначению врача;

- вызов доктора на дом, выдача больничного;

- иногда стоматологические услуги в ряде клиник;

- вызов скорой помощи при угрозе жизни человека;

- при необходимости госпитализация и услуги стационара.

Оплата полисов ДМС в компании «Ингосстрах» по тарифу «Базовый» будет производиться из премиального фонда ООО «Галерея-Алекс».

Таким образом, в целях повышения эффективности менеджмента персонала в ООО «Галерея-Алекс» разработаны следующие предложения: внедрение электронной системы оценки качества обслуживания «Кнопка качества»; конкурентный социальный пакет для сотрудников ООО «Галерея-Алекс»: оплата занятий сотрудников в спортзалах; расширенная медицинская страховка; что будет способствовать повышению мотивированности и сокращению текучести персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент человеческих ресурсов – целенаправленная деятельность руководства и специализированных подразделений системы управления персоналом организации, направленная на формирование стратегии кадровой политики, с учетом комплекса принципов управления персоналом, характерных для данной организации.

Объект практического исследования - ООО «Галерея-Алекс» представляет собой коммерческую организацию, осуществляющую деятельность в сфере общественного питания. ООО «Галерея-Алекс» - это юридическое наименование сети кофеен «Шоколадница». Анализ проведен на примере одной из сети кофеен, располагающейся по адресу: Москва, ул. Ильинка, 13. Предприятие достаточно стабильно развивается. Положительным моментом является факт роста показателей выручки, прибыли от продаж и чистой прибыли. Численность работников предприятия по итогам за 2017 год составила 26 человек. В организации очень высокий коэффициент текучести кадров (38,46% в 2017 г.), к тому же в динамике он только увеличивается, что может привести к снижению производительности труда, ухудшению социально-психологического климата в коллективе.

Выявленные проблемы в менеджменте человеческих ресурсов: неудовлетворенность персонала уровнем заработной платы, что отражается на показателях текучести персонала.

С целью совершенствования менеджмента человеческих ресурсов ООО «Галерея-Алекс» предлагаются следующие мероприятия:

- мотивация на повышение выработки путем внедрения электронной системы оценки качества обслуживания «Кнопка качества»;

- разработка конкурентного социального пакета (оплата занятий сотрудников в спортзалах, - расширенная медицинская страховка);

Основные результаты от внедрения предложенных мероприятий заключаются в следующем:

- рост прибыли от продаж за счет роста материальной заинтересованности работников предприятия в результатах труда;

- повышение производительности труда работников организации;

- повышение качества оказываемых услуг;

- повышение уровня конкуренции организации.

Предлагаемый комплекс мероприятий по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов будет значительно способствовать улучшению трудовой деятельности и стабильности коллектива, а также получением предприятием дополнительной прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (действующая редакция) // Справочно-правовая система Консультант Плюс.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации // Справочно-правовая система Консультант Плюс.
3. Архипова Н.И. Седова О.Л. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров: Учебное пособие. - М.: Проспект, 2015. 214с.
4. Гвоздовская В. Управление рестораном, который любит прибыль. - М.: Ресторанные ведомости, 2015. - 256с.
5. Дьяченко Е.И., Лымарева О.А. Роль мотивации и стимулирования трудовой деятельности в системе управлении персоналом современной организации // Символ науки. - 2017. № 6. - С. 171-175.
6. Евтихов О.В. Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2016. - 304с.
7. Жербанова К.В. Управление персоналом на предприятии общественного питания // Современные научные исследования и инновации. - 2015. - № 6. - С. 12-17.
8. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 336с.
9. Зельман М. Совершенствование персонала: как грамотно управлять человеческими ресурсами // Коммерческий директор. - 2016. - №6. - С.10-24.
10. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. - М.: КноРус, - 2017. - 416с.
11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2017. 704с.
12. Кобец Е.А., Семенченко И.В. Влияние качества трудовых ресурсов на конкурентоспособность предприятия // Современные научные исследования и инновации. - 2016. - № 4 (60). - С. 290-293.
13. Кохова И.В., Маслова В.М., Мостова В.Д. Экономика и социология труда: теория и практика. Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2016. - 539с.
14. Лаврова З.И., Карасенко В.П., Кузнецова Е.И. Управление персоналом предприятия общественного питания в условиях экономического кризиса // Проблемы экономики и управления. - 2015. - № 4. - С. 14-20.
15. Лукашевич В., Короткова Е. Управление персоналом. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2016. - 498с.
16. Лясников Н.В., Дудин М.Н. Экономика и социология труда: Учебное пособие. - М.: КноРус, 2017. - 280с.
17. Макс О.Н. Разработка системы материального и нематериального стимулирования персонала в сфере ресторанного бизнеса // Эффективные системы менеджмента – стратегии успеха. - 2014. - № 4. - С. 38.
18. Маслова В.М. Управление персоналом. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2016. - 492с.
19. Митякова С.А. Проблемы совершенствования системы управления персоналом в ресторане // Потенциал современной науки. - 2015. - № 3 (11). - С. 164-166.
20. Моисеева А.В. Анализ факторов, влияющих на качество услуг предприятий общественного питания // Системное управление. - 2015. - № 4 (29). - С. 25.
21. Мордовченков Н.В., Николенко П.Г., Щеголев А.А. Сущность системы управления персоналом в сфере услуг // Азимут научных исследований: экономика и управление. - 2015. - № 1 (10). - С. 103-108.
22. Огнева А.Ю., Меленчук М.В. Управление персоналом организации. - М.: Проспект, 2016. - 66с.
23. Одегов Ю.Г. Факторы производительности труда: теория и практика // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2016. - № 7. - С. 18-26.
24. Одегов Ю.Г., Руденко В.Г. Экономика труда. Учебник и практикум. М.: Юрайт, 2017. 432с.
25. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Управление персоналом. Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2016. - 513с.
26. Радченко Л.А. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания. - М.: КноРус, 2017. - 322с.
27. Суслов Г.В. Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2016. - 154с.
28. Телетов А.С. Экономика предприятия: Учебник. - М: Центр учебной литературы, 2014. - 234с.
29. Технологии управления развитием персонала. Учебник. / Под ред. А.В. Карповой, Н.В. Клюевой. - М.: Проспект, 2017. - 404с.
30. Тимирьянова В.М. Нурова А.Р. Организация управления предприятием общественного питания. - Уфа, 2013. - 253с.
31. Фридман А.М. Экономика предприятия общественного питания: Учебник для бакалавров. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 464с.
32. Храмова Т.М., Ходенкова О.П., Минева О.К., Ахунжанова И.Н., Мордасова Т.А. Управление персоналом организации. Технологии управления развитием персонала. Учебник. - М.: Инфра-М, 2016. - 160с.
33. Шаховская Л., Морозова И. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие. - М.: КноРус, 2017. - 148с.
34. Щипанова Д.Г., Мелкумова М.В. Экономика труда: Учебник. - М.: РИОР, 2015. - 336с.
35. Экономика и социология труда. Теория и практика. Учебник / под ред. В.М. Масловой. - М.: Юрайт, 2017. - 540с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Сильные и слабые стороны работы с персоналом ООО «Галерея-Алекс»

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
Кадровое делопроизводство	Отлаженная схема оформления и хранения документов Наличие грамотных и опытных кадровиков.	Отсутствие формализованности прописанных регламентов и процедур
Подбор и отбор кадров	Имеющийся опыт подбора у службы управления персоналом	Увеличение числа ежемесячных вакансий, нет системного анализа качества выполнения процессов подбора и отбора кадров, большая текучесть персонала
Адаптация	Программа адаптации сотрудников существует	Нет системности
Обучение	Обучение существует в форме первичной адаптации сотрудников	Затратность и разобщенность схем обучения
Мотивация и стимулирование труда	Наличие в компании премиального фонда, работают дополнительные мотивационные программы	Система заработной платы не несет мотивирующей функции; отсутствие материальных и нематериальных стимулов
Корпоративные ценности и организационная культура	Существуют прописанные корпоративные ценности и организационная культура	Не все ценности приняты сотрудниками, не достаточно программ для поддержания корпоративных ценностей

Приложение 2

Пульт оценки качества обслуживания

1. Маслова В.М. Управление персоналом. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2016. – С. 18. ↑

2. Лукашевич В., Короткова Е. Управление персоналом. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2016. – С. 35. ↑

3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2017. – С. 62. ↑

4. Евтихов О.В. Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2016. – С. 104. ↑

5. Храмова Т.М., Ходенкова О.П., Минева О.К., Ахунжанова И.Н., Мордасова Т.А. Управление персоналом организации. Технологии управления развитием персонала. Учебник. - М.: Инфра-М, 2016. – С. 81. ↑

6. Технологии управления развитием персонала. Учебник. / Под ред. А.В. Карповой, Н.В. Клюевой. - М.: Проспект, 2017. – С. 106. ↑

7. Шаховская Л., Морозова И. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие. - М.: КноРус, 2017. – С. 85. ↑

8. Мордовченков Н.В., Николенко П.Г., Щеголев А.А. Сущность системы управления персоналом в сфере услуг // Азимут научных исследований: экономика и управление. - 2015. - № 1 (10). - С. 105. ↑

9. Кобец Е.А., Семенченко И.В. Влияние качества трудовых ресурсов на конкурентоспособность предприятия // Современные научные исследования и инновации. - 2016. - № 4 (60). - С. 292. ↑

10. Кохова И.В., Маслова В.М., Мостова В.Д. Экономика и социология труда: теория и практика. Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2016. – С. 106. ↑

11. Щипанова Д.Г., Мелкумова М.В. Экономика труда: Учебник. - М.: РИОР, 2015. – С. 85. ↑

12. Одегов Ю.Г., Руденко В.Г. Экономика труда. Учебник и практикум. М.: Юрайт, 2017. – С. 166. ↑

13. Дьяченко Е.И., Лымарева О.А. Роль мотивации и стимулирования трудовой деятельности в системе управлении персоналом современной организации // Символ науки. - 2017. № 6. - С. 173. ↑

14. Экономика и социология труда. Теория и практика. Учебник / под ред. В.М. Масловой. - М.: Юрайт, 2017. – С. 186. ↑

15. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов. - М.: КноРус, - 2017. – С. 166. ↑

16. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Управление персоналом. Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2016. – С. 93. ↑

17. Суслов Г.В. Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2016. – С. 88. ↑

18. Дьяченко Е.И., Лымарева О.А. Роль мотивации и стимулирования трудовой деятельности в системе управлении персоналом современной организации // Символ науки. - 2017. № 6. - С. 174. ↑

19. Митякова С.А. Проблемы совершенствования системы управления персоналом в ресторане // Потенциал современной науки. - 2015. - № 3 (11). - С. 166. ↑