Теоретические основы кадровой стратегии организаций

Содержание:

Введение

Управление человеческими ресурсами – это целенаправленное воздействие на человеческую составляющую предприятия, которое ориентировано на приведение в соответствие стратегий, целей, условий развития предприятия и возможностей персонала. Управление персоналом организации и нормирование труда очень важно для эффективной работы предприятия.

Самая важная составляющая управленческой деятельности – управление персоналом основывается, как правило, на представлении о месте человека на предприятии. В практике и теории управления человеческими факторами предприятия можно выделить четыре основных концепции, развивающиеся в рамках трех подходов к управленческой деятельности: органического, экономического и гуманистического – управление персоналом, использования трудовых ресурсов, управления человеком, управление человеческими ресурсами.

Экономический подход к управленческой деятельности дал начала сфере использования трудовых ресурсов. В пределах этого подхода основное место занимает техническая, а не управленческая подготовка сотрудников на предприятии. Здесь организация означает упорядоченность отношений между очерченными частями одного целого, которое имеет определенный порядок. По своей сути организация – набор механических отношений, действовать должна она подобно механизму: надежно, эффективно и предсказуемо.

Управление персоналом основные типы и рычаги управления организацией: обеспечение единства руководства, фиксирование достаточного и необходимого объема контроля, соблюдение строгой управленческой вертикали, соблюдение строго разделения штабной структуры предприятия, обеспечение дисциплины, достижение баланса между ответственностью и властью, обеспечение равенства на всех уровнях предприятия, достижение подчинения индивидуальных интересов с помощью твердости общему делу.

В пределах органического подхода сложилась концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно этот подход обозначил новое направление в управлении персоналом, выводя такой тип управленческой деятельности за рамки традиционных функций организации зарплаты и труда. Кадровые функции развились и распространились на подбор и поиск сотрудников, оценку сотрудников управленческого аппарата, планирование карьеры значимых фигур для предприятия, повышение квалификации сотрудников, оценку затрат на персонал организации и управление персоналом организации. Значение оценки деятельности персонала для организации в управлении персоналом перешло на новый уровень.

Цель работы – исследование общих особенностей кадровой стратегии организаций бюджетной сферы.

Задачи:

1) раскрыть теоретические основы кадровых стратегий организаций;

2) проанализировать кадровую стратегию организации бюджетной сферы.

Глава 1. Теоретические основы кадровой стратегии организаций

1.1 Виды и характеристика кадровых стратегий организаций

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации [13].

Практика функционирования многих организаций свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом [5].

Кадровая стратегия организации определяется следующими комплексными факторами:

– внешней и внутренней средой функционирования организации;

– типом стратегии организации, принятой ее руководством;

– уровнем планирования;

– открытостью (закрытостью) кадровой политики; компетенцией персонала [7].

Анализ внешней среды состоит из двух частей:

– анализ макроокружения (состояние экономики и общая тенденция на рынке труда, правовое регулирование в сфере труда, политические процессы и т.п.);

– анализ непосредственного окружения (локальный рынок труда, кадровая политика конкурентов и др.). 

Анализ внутренней среды выявляет состояние и перспективы развития персонала, стиль управления, состояние технологии, сложившейся организационной культуры. Важнейшим элементом анализа внутренней среды в стратегическом управлении персоналом является анализ миссии и целей организации. 

Типы стратегии организации:

– предпринимательская стратегия;

– стратегия динамического роста;

– стратегия прибыльности;

– ликвидационная стратегия;

– стратегия круговорота. Соответствующие кадровые мероприятия зависят от открытости или закрытости кадровой политики [6].

Для предпринимательского типа стратегии, открытости кадровой политики и долгосрочного (стратегического) уровня планирования кадровые мероприятия включают:

– привлечение молодых перспективных профессионалов;

– активную информацию об организации;

– формирование требований к кандидатам.

Для тех же условий, но при закрытой кадровой политике в качестве кадровых мероприятий предусматривается создание собственных фирменных институтов и курсов подготовки персонала.

Для формирования в России рыночных отношений характерно повышение роли кадровой политики на предприятиях и в организациях всех форм собственности. Возрастание роли кадровой политики объясняется коренными изменениями социальных и экономических условий, суть которых заключается в переходе от командно-административных методов управления персоналом к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов.

На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации.

Стратегия кадрового менеджмента – одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить:

– оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа);

– тактический уровень управления (доминирует управление персоналом;

– стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами);

– политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики) [11].

Развитие современных предприятий различных сфер и видов деятельности убедительно доказывает, что управление персоналом – это неотъемлемая сторона решения любой управленческой задачи. HR-службы различных организаций вносят значительный вклад в создание крупных коммерческих и производственных структур российского рынка.

Современное предприятие невозможно представить без эффективной работы службы по управлению персоналом. А мы до сих пор наблюдаем классические отделы кадров, которые нацелены только на документирование процесса трудовых взаимоотношений, в бюджетных учреждениях.

Давно уже не стоит вопрос: «Нужна ли предприятию служба по управлению персоналом?» Конечно, нужна. Вопрос правильнее сформулировать иначе: «Когда предприятие должно сформировать свою службу, а когда можно ограничиться передачей функций по управлению персоналом на аутсорсинг?» На данный момент это справедливо для коммерческих структур, но никак не для предприятий бюджетной сферы. Там, как и в прежние времена, отдел кадров (если речь идет о большом предприятии, а зачастую бухгалтерия или секретариат) документируют различные аспекты трудовых взаимоотношений. Изредка, по решению вышестоящих организаций (а значит, почти всегда формально), проводятся аттестации. Зарплаты низки, следовательно, невысок и уровень конкурентоспособности на рынке труда.

Поэтому бюджетные учреждения выступают в роли кузницы кадров для коммерческих организаций, происходит «вымывание» средней возрастной категории работников. Основной костяк персонала – это люди в основном старшей возрастной категории и те, кто не считает для себя возможным найти работу в динамичных условиях современного рынка труда. По большому счету все, что может предложить бюджетное учреждение соискателю, – много практики (работать действительно приходится не на одну ставку, так как много вакантных мест и просто «больше некому») и стабильность [2].

Конечно, бюджетные учреждения – это особая сфера, где не в полной мере применимы критерии рыночной экономики. Здесь никогда не удастся обойтись без государственного финансирования и государственной регуляции. Но вместе с тем предприятия бюджетной сферы должны быть эффективными. Эффективны ли они сейчас – вопрос риторический и печальный. Российское государство не может успешно развиваться без оптимизации работы больниц, поликлиник, школ и детских садов и уже понимает это, образование и здравоохранение стоят первыми в перечне национальных проектов [9].

К сожалению, для решения этой по сути управленческой задачи недостаточно увеличить финансирование и прибавить зарплаты (без чего уж точно не обойтись). Вкладывая средства в неэффективное предприятие, вы просто понесете большие затраты, результат будет тот же. Если закупаете новое оборудование – будете ли перепрофилировать сотрудников для работы на нем? Если ставится задача повысить качество обслуживания в поликлинике – надо ли обучить персонал новым формам и методам работы? Если требуется подготовить высококвалифицированных молодых специалистов – нужно ли создать коллектив педагогов, способных на это?

Если государство всерьез задумалось об оптимизации работы бюджетных учреждений – необходимо обратить внимание на методы работы с персоналом. И было бы расточительно не использовать опыт, накопленный отечественными же коммерческими предприятиями. Хотя бы уже потому, что рынок действует как естественный регулятор, отсеивающий неэффективные формы работы и культивирующий то, что дает результат. Сравнивая задачи, стоящие перед бюджетными и коммерческими учреждениями, мы найдем много общего. А следовательно, общими в основных чертах будут и возможные пути их решения.

Функции службы управления персоналом.

К общим, универсальным функциям управления персоналом можно отнести прогнозирование, регулирование, координацию, анализ, контроль, развитие и мотивацию персонала. Как показывает практический опыт, универсальные функции отражают сущность процесса управления в целом, а специфические являются рабочим инструментом их осуществления [3].

К специфическим, призванным обеспечить управление персоналом в системе предприятий бюджетной сферы, относятся такие функции:

1. Административная. Это деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих работу бюджетных предприятий. Ее содержание составляют действия, связанные с ведением штата и штатного расписания, – прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового и социального законодательства.

2. Планирования. HR-служба определяет потребность в кадрах бюджетного предприятия и оценивает имеющийся кадровый состав. И хотя эта функция не так важна в работе по управлению персоналом бюджетного учреждения, как в бизнес-структурах, ее развитие позволит «бюджетникам» быть более гибкими и своевременно решать вновь возникающие задачи.

3. Социальная. Она связана с определением уровня заработной платы, социальных гарантий и льгот работникам бюджетных учреждений, созданием условий, побуждающих к активной служебной деятельности.

4. Повышения качества служебной деятельности. Она включает разработку и реализацию предложений по совершенствованию организации труда (его объем и содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях. Эта функция предполагает работу с персоналом на более высоком качественном уровне, с применением современных методик и технологий, организацию учебы персонала, включая вопросы подготовки и перепрофилирования [11].

5. Информационно-аналитическая. Она позволяет своевременно обеспечивать субъектов управления персоналом необходимой информацией и аналитическими материалами о кадровых процессах и кадровых отношениях на предприятии.

Задачи управления персоналом в бюджетной организации, по сути не сильно отличаясь от задач в коммерческой, несомненно, должны учитывать специфику сферы деятельности предприятия:

1. Формирование политики по персоналу. Невозможно грамотное и эффективное управление персоналом предприятий бюджетной сферы без участия в этом процессе руководящего звена. Вряд ли вновь принятый, допустим, заместитель по персоналу главного врача будет иметь на последнего серьезное влияние. Именно поэтому создание структуры управления персоналом должно проходить не только за счет директивных указаний и выделения новых штатных позиций. Необходимо обучить руководителей новым для них методам работы со служащими и выработать при их непосредственном участии политику в отношении того или иного подразделения [4].

2. Формирование имиджа предприятия на рынке труда. Престижность работы в бюджетной сфере сейчас крайне невысока. Молодежь неохотно идет работать в поликлиники, детские сады и т.п. Так что задача эта очень актуальна и значима, благо методы ее давно известны — определение миссии организации, информирование студентов выпускных курсов об организации, размещение материалов в периодике и Интернете.

3. Формирование корпоративной культуры. Корпоративная культура предприятия – это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на реализацию общих целей.

Формирование и развитие корпоративной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления имеет свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом: приводит к появлению «чувства корпоративной общности», гордости за свою принадлежность к организации; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив [16].

4. Подбор персонала. К сожалению, отделы кадров бюджетных организаций редко обращаются к современным методам подбора персонала, в значительной степени проигрывая в этом коммерческим организациям. Ликвидация этого досадного отставания позволит предприятиям бюджетной сферы более эффективно закрывать свои вакансии, превратив подбор персонала из аврального в плановый процесс.

5. Адаптация персонала. Построение системы адаптации персонала – это прекрасная возможность для руководителя бюджетного учреждения снизить текучесть кадров, минимизировать затраты на подбор персонала, положить начало формированию сплоченного и эффективного коллектива.

6. Построение системы развития и аттестации персонала. Конечно, бюджетные организации и сейчас имеют системы аттестации. Эта одна из немногих функций управления персоналом, присутствующая в системе менеджмента и образовательных, и медицинских учреждений. Но налицо ряд недостатков, не позволяющих считать настоящее положение дел удовлетворительным [19].

7. Мотивация персонала. Не секрет, что имеющаяся система тарификации заработной платы уже не отвечает современным потребностям. Степень индивидуализации заработной платы в бюджетном секторе России чрезвычайно низка. Исследования показывают, что наилучшие результаты, как правило, показывают работники, которые претендуют на то, чтобы в соответствии с достижениями им был повышен тарифный разряд. Но сразу после пересмотра разряда производственные показатели у них зачастую падают, поскольку вне зависимости от результатов труда разряд может быть пересмотрен лишь через определенное время.

1.2 Особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы

Одним из ведущих трендов на рынке труда в 2016 году был поиск компаниями способов повышения отдачи персонала. Многие проводили реорганизацию, пересматривали зоны ответственности и полномочий, не особо прибегая к сокращению кадров. В свою очередь, соискатели, напуганные сокращениями предыдущего периода, вели себя менее активно, даже если существующие условия труда их не вполне удовлетворяли. Все находятся в ожидании трансформации рынка, на котором, по мнению ряда экспертов, начинается «тихая революция».

После кризиса 2014-2015 годов рынок труда России начал оживать, отмечают эксперты рекрутинговой компании HeadHunter, подводя итоги завершающегося года. По их данным, в сравнении с предыдущим годом количество вакансий выросло на 20%. При этом 64% вакансий всей России сосредоточено в 16 регионах, куда входят Свердловская область (8-е место), Челябинская область (14-е место) и Пермский край (16-е место) [12].

Ещё одна примета времени – конкуренция среди соискателей в целом по России снизилась. Однако Урал, по данным hh.ru, представляет собой исключение. Во всех крупных городах (кроме Екатеринбурга) конкуренция только растёт.

Особенно тяжело найти работу соискателям в северных областях (Тюменская область, ХМАО и ЯНАО) и в Кургане – там уровень конкуренции вырос в 1,5-2 раза. Но, как утверждают работодатели, найти хорошего специалиста по-прежнему тяжело. Компании больше не переманивают заоблачными зарплатами, а кандидаты неохотно меняют место работы, долго думая, прежде чем сделать решительный шаг.

Проведённые исследования говорят о том, что во всех российских городах наблюдается очень высокий конкурс среди желающих работать на государственной службе, в бухгалтерии и в сфере добычи сырья. На Урале самый высокий уровень конкуренции в сфере «Государственная служба» (18,9 резюме на одну вакансию), на втором месте – сфера «Добыча сырья» (11,5 резюме на одну вакансию), на третьем – «Бухгалтерия» (9,8 резюме на одну вакансию).

Ради хорошей жизни и работы уральцы готовы переезжать в другие регионы. Больше всего желающих поменять место жительства в Ямало-Ненецком автономном округе – почти каждый второй. Совсем немного от него отстал Курган: к переезду готовы 45% населения. Тройку лидеров замыкают жители Тюмени с 43%.

Мобильные сограждане в основном заняты в таких сферах, как «Добыча сырья», «Начало карьеры, студенты», «Продажи», «Производство», «Строительство». В эту же категорию попадают представители туристической отрасли «Туризм/гостиницы/рестораны» (HoReCa) [12].

В каждом регионе самым привлекательным городом для переезда остаётся Москва. На втором месте, в зависимости от территории, находятся Санкт-Петербург, Сочи, Екатеринбург или Тюмень.

В то же время среди жителей Москвы и Санкт-Петербурга довольно популярны уральские города, поскольку Урал – динамично развивающийся регион, в котором много возможностей для работы по найму или открытия собственного бизнеса, делают вывод эксперты.

УрФО в 2016 году показал достаточно активный рост предложений на рынке труда. Больше всего выросло количество предложений в сферах «Домашний персонал» (51%), «Рабочий персонал» (48%), «Спортивные клубы» (45%).

Уральские соискатели наиболее ориентированы на построение карьеры – для них этот критерий при выборе компании оказался самым важным (65% из них выбрали этот вариант ответа при составлении перечня критериев). На втором месте – уровень оплаты труда, на третьем – официальное оформление [12].

Жители центральных регионов на первое место ставят уровень зарплаты.

Несмотря на то что работодатели чувствуют нехватку хороших кадров, соискатели не диктуют условия на рынке, как это было три года назад. Обе стороны оказались в ситуации, когда приходится смотреть на вещи трезво, с точки зрения рынка и бизнеса, делают вывод специалисты по рекрутингу. Они поясняют, что при подборе кандидатов работодатели в первую очередь обращают внимание на личные качества претендентов, их стаж работы по специальности и ожидаемый уровень заработной платы.

В то же время особенности рынка и «демографическая яма» 1990-х годов заставляют их рассматривать разные группы – как молодых сотрудников, так и более опытных и возрастных кандидатов. Например, на Урале количество вакансий для кандидатов старше 45 лет увеличилось на 4%.

Но расширение диапазона идёт и в сторону молодёжи. Сильный рост показывают, вопреки общей тенденции, вакансии для молодых специалистов. Это объясняется требованием момента. По прогнозу Минэкономразвития РФ, за 2016-2019 годы количество трудоспособного населения в России сократится на 3,6 млн человек. Поэтому работодатели стремятся уже сейчас набирать себе сотрудников без опыта работы, чтобы воспитывать молодых специалистов «под себя». Так, чаще всего работодатели закрывают вакансии младших специалистов (24%) или же внеофисный персонал (30%).

Уже не первый год в рейтинге спроса лидируют менеджеры по продажам, как в России, так и в регионах. На втором месте по востребованности – специалисты сферы информационных технологий. На третьем месте уверенно держатся молодые специалисты. Ситуация в УрФО подтверждает общероссийские тенденции: здесь также востребованы менеджеры по продажам, «айтишники», молодые сотрудники, банкиры и работники сферы производства.

По данным hh.ru, общее предложение от работодателей в этом году снизилось на 1% по сравнению с предыдущим годом. Сильно упало количество вакансий в тех сферах, где клиенты стали более разборчивы и требовательны к бизнесу. Это «Домашний персонал» (-34%), HR (-19%), HoReCa (-5%), «Административный персонал» (-4%) [12].

В зону сокращения попали отрасли, в которых происходит автоматизация производства: «Добыча сырья» (-22%), «Строительство» (-2%). Также пострадали сферы «Маркетинг, реклама, PR» (-9%) и «Наука» (-8%).

При этом хорошо чувствуют себя на рынке специалисты в области закупок и государственные служащие – спрос на них вырос на 41 и 37% соответственно. После провала 2015 года автомобильный бизнес вернулся на докризисные позиции: по сравнению с 2014 годом вакансий в этой сфере больше на 32%.

Около 40% представителей компаний, опрошенных HeadHunter в ноябре–декабре этого года, сообщили о прошедших сокращениях сотрудников. Четверть из них рассказали, что в компании снизились премии и оклады. Однако недовольные изменениями сотрудники не спешат увольняться и искать новую работу. На рынке вместе с ростом количества увольняемых растёт конкуренция, а стать новичком в чужой компании — это всё равно что оказаться под ударом сокращения самому, уверены эксперты.

Мониторинг показывает также, что в целом ситуация на рынке труда России в глазах соискателей выглядит достаточно пессимистично. Небольшое оживление в третьем квартале этого года сменилось негативными ожиданиями (-0,40). При этом, если смотреть по регионам, лучше всего ощущают себя жители Дальневосточного ФО (-0,35), Санкт-Петербурга и Ленинградской области (-0,37) и Урала (-0,38). Соискатели этих регионов всегда были настроены более оптимистично. Пессимистами же на рынке труда являются жители Москвы, Московской области, Сибирского и Приволжского федеральных округов [12].

«Пессимистичные настроения приводят к пересмотру зарплатных ожиданий. Люди боятся, что их навыки могут остаться невостребованными, и снижают требования к уровню оплаты труда. Наиболее готовы к снижению своих зарплатных ожиданий начинающие специалисты, сотрудники банковской сферы и работники некоммерческих организаций. А вот меньше всего на такую меру согласны пойти специалисты по инсталляции и сервису, менеджеры по продажам и сотрудники сферы «Безопасность», – говорится в итоговой презентации HeadHunter.

Трудности с поиском работы сохраняются уже два года. Но если в 2015 году основной причиной этого были сокращения и ограничения в найме сотрудников, то в текущем году соискатели просто более консервативны в своих оценках.

Наибольшие проблемы в поисках работы испытывают топ-менеджеры, представители НКО и сферы развлечений, юристы и специалисты сферы добычи сырья, бывшие сотрудники банков, инвестиционных и лизинговых компаний. На проблемы с трудоустройством также жалуются работники сфер безопасности, науки и образования, производства. Относительно других легко найти работу специалистам по продажам и рабочему персоналу.

Ещё одним существенным препятствием в поиске новой работы стало постепенное усложнение работодателями процесса отбора кандидатов. Рекрутеры вместо привычного классического собеседования начали использовать различные, в том числе высокотехнологичные, методы оценки, и не все соискатели оказались готовы к этим изменениям. Поэтому они считают свои шансы на трудоустройство достаточно низкими.

И всё же, несмотря на сложившуюся ситуацию, каждый третий (36%) готов уйти с должности, на которой, в принципе, его всё устраивало. Основным толчком смены места работы является более высокая зарплата и другие материальные бонусы (36% в 2016 году, 44% в 2013 году), новые интересные проекты и задачи (29 и 41% соответственно), а также перспективы карьерного роста (27% в 2013 и 2016 годах) [12].

Таким образом, на рынке труда имеется немало сотрудников, которые не боятся искать новую работу. В основном это профессионалы. Но их по-прежнему мало, а ценятся они ещё выше, чем до кризиса. Именно эти сотрудники могут выбирать себе работодателя.

В 2015-2016 годах компании предпочитали сократить часть сотрудников, чтобы сохранить уровень зарплаты. В следующем году, скорее всего, оптимизация трат на персонал значительно сократится. Около 12-14% компаний в 2017 году готовы сократить издержки за счёт сокращения персонала. Эта цифра меньше, чем в «кризисный» период, и говорит о том, что компании в целом оптимистично смотрят в будущее. Если сокращения продолжатся, то уже в рамках повышения эффективности бизнеса: расставаться будут с теми, кто не справляется с поставленными задачами или показывает плохие результаты. Раньше на это часто закрывали глаза, сегодня же работодатели более требовательны.

Это мнение разделяет и аналитическая служба интернет-портала Rabota.ru, по мнению которой «работодатели более взвешенно подходят к процедуре оптимизации персонала, ставя в основу принятия решения эффективность процессов и личную эффективность работников, а сотрудники держатся за рабочие места, не выходя на рынок труда без лишней надобности». И такой подход, по их утверждению, будет превалировать и в 2017 году.

Почти половина из опрошенных hh.ru сотрудников отметили, что в следующем году в их компании вырастет фонд оплаты труда. Глобального повышения зарплат не будет, но к небольшой индексации рынок готов, и это большой плюс.

Эксперты Rabota.ru полагают, что индексация заработных плат пройдёт в большинстве компаний, а средний размер её будет на уровне официальной годовой инфляции (хотя работники бюджетной сферы могут получить индексацию в два раза ниже планируемой ранее). Они подчёркивают, что многие компании уже сформировали кадровую стратегию на 2017 год и уже в декабре приступили к поиску новых сотрудников на следующий год, повышая конкурентоспособность своих зарплат на фоне сезонного падения рынка.

Кроме того, по мнению аналитиков, некоторая положительная риторика официальных властей об улучшении экономической ситуации в обозримом будущем «определённым образом способствует укреплению надежд и чаяний компаний на восстановление и рост отраслевых рынков».

Оптимистичные ожидания этот интернет-портал связывает (при отсутствии негативных внешнеполитических факторов) и с тем, что планы работодателей меняются. Так, число компаний, планирующих расширение штата, по их мнению, превысит в 2017 году число компаний, планирующих проводить сокращения, и годовой прирост числа новых вакансий составит порядка 10%, а количество вакансий для временного персонала вырастет на 20-30% [18].

Каждая вторая компания оценивает будущий год позитивно, однако для соискателей всё не так радужно. Из-за сокращений ситуация во многих отраслях изменилась. Сегодня работодатели не готовы тратить деньги впустую, им важен конкретный измеримый результат: налицо тенденции к оценке персонала, к обучению, к введению KPI. Эти процессы в компаниях постепенно набирают обороты, что требует от работников большего вовлечения, профессионализма и постоянного развития.

По прогнозам Boston Consulting Group, в ближайшие 5-10 лет произойдёт общее снижение количества трудоспособного населения во всём мире. В России к 2020 году планируется минус 5%, а к 2030-му – минус 24%. Эксперты уверены, что эта тенденция вызовет серьёзнейший дефицит персонала. Автоматизация рабочих процессов, конечно, заменит часть людей, но возникнет необходимость в сотрудниках с новыми знаниями, умениями и навыками. И HR-специалисты уже сейчас вырабатывают новые технологии в ответ на изменение рынка.

Сегодня все успешные компании понимают, что недостаточно просто платить хорошую заплату сотрудникам, недостаточно обеспечивать их комфортной обстановкой на рабочем месте. Люди хотят гордиться своей работой. Уже сейчас рекрутерам приходится прилагать множество усилий, чтобы заинтересовать кандидата именно своей вакансией. Поэтому компании начали работать со своим HR-брендом. В результате у них увеличивается количество откликов на вакансии (39%), сокращаются сроки закрытия вакансий (24%), растёт число качественных входящих резюме (18%) [18].

Компании-работодатели становятся более открытыми и мобильными, выходя в социальные сети, поскольку именно таким образом сегодня ищут информацию о потенциальном месте работы 62% соискателей. Работодатели не только вкладываются в то, чтобы выглядеть на рынке труда наиболее привлекательно, но и ведут свои группы в соцсетях, работают с отзывами, рассказывают истории успеха своих сотрудников.

HR-специалисты больше внимания уделяют оценке эффективности персонала, автоматизируют аналитику зарплат и вкладываются во внутренние HR-процессы. Это связано с тем, что в эпоху цифровых технологий кадровые службы начали переводить абстрактные понятия (вовлечённость персонала, текучесть кадров) в конкретные финансовые показатели. Смена парадигмы породила новый термин: HR Digital – это подход к организации управления человеческими ресурсами, основанный на построении, автоматизации, измерении, аналитике и оптимизации процессов.

Они уже видят появление новых профессий во многих сферах, в том числе космической и медицинской. Говорят о том, что будут больше востребованы все виды инженеров. А вот соискателям в области добычи и обработки энергоносителей придётся быстро переобучаться или уходить с рынка, поскольку исчерпаемость существующих природных ресурсов станет причиной поиска новых, альтернативных. Благодаря этому, впрочем, в сфере добычи сырья также появятся новые профессии.

Изменение системы подбора персонала и взаимодействия с существующими работниками постепенно изменит рынок труда.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии муниципального образования «Момский район»

2.1 Общие положения

Концепция кадровой политики Момского района определяет общую стратегию и приоритетные направления кадровой политики на ближайшую перспективу и до 2020 года.

Каждое муниципальное образование имеет свои особенности и обусловленные ими проблемы. Эти проблемы являются, как правило, комплексными, и для их разработки необходим комплексный подход специалистов, занимающихся в различных отраслях
и направлениях науки и техники.

Задача достижения экономической и социальной стабильности в любом муниципальном образовании находит свое конкретное проявление
в перераспределении ресурсов внутри этого муниципального образования. Причем политика регулирования движения трудовых ресурсов возможна только через согласование государственного, территориального управления с отраслевым и институциональным.

Именно в рамках муниципального образования, включающего в себя предприятия и учреждения самых различных видов экономической деятельности и организационных форм, возможен комплексный подход к решению экономических, социальных и кадровых задач.

Кадровая политика как социальный, организационный институт базируется на следующих принципах:

– законность, открытость и гласность;

– научность и реалистичность;

– равная социальная доступность;

– системность и комплексность;

– профессионализм и компетентность;

– доступность и многопрофильность профессионального образования и соответствие профессионального обучения государственным образовательным стандартам;

– гармоничное сочетание интересов человека, государства и общества.

Концепция кадровой стратегии муниципального образования «Момский район» определяет систему кадрового обеспечения реализации основных направлений социально-экономического развития муниципального образования «Момский район» и включает нормативно установленные цели, задачи, принципы, приоритетные направления деятельности и механизмы регулирования кадровых процессов и отношений с учетом перспектив социально-экономического развития муниципального образования «Момский район».

2.2 Состояние трудового потенциала Момского района

Численность населения Момского района по состоянию на 1 апреля 2016 года составила 4390 человек.

Естественный прирост населения составил 17 человек (25) – родилось 27, умерло 10. Миграционный процесс населения остается отрицательным и составил в апреле 2016 года 21 чел. (45 – 2015) – прибыло 24, выбыло 45.

Половозрастная структура населения:

Численность пенсионеров района составляет 1297 чел., из них работающих – 577 чел. (47,1%).

Численность экономически активного населения на 1 июня 2016 года составила 2327 человек. Среди них 2095 (90%) человек заняты в экономике, 231 человек (9,9%) – безработные.

На 1 июля 2016 года общая численность безработных составила 110 человек, из них получающих пособия – 75. Заявленная работодателями потребность в работниках на 1 июля 2016 года составила 16 человек (10 – полиция,2 – учителя, 1 фельдшер, 1 акушер, 1 фармацевт, 1 – врач-психиатр).

Доля муниципальных служащих, имеющих высшее образование - до 73,5%. Образовательный уровень муниципальных служащих остается низким в условиях, когда современные реалии жизни требуют от каждого муниципального служащего соответствующих знаний и навыков в управленческих (менеджерских), финансово-экономических, правовых областях.

В последние годы произошло существенное омоложение кадров в органах местного самоуправления Момского района. Удельный вес служащих в органах местного самоуправления в возрасте до 30 лет составляет 17,6% от общего количества муниципальных служащих, от 30 до 50 лет – 54,8%, в органах местного самоуправления до 30 лет составляет 28,8%, от 30 до 50 лет – 53,8%. Средний возраст муниципальных служащих - 36 лет.

Омоложение кадров в органах местного самоуправления привело к уменьшению лиц, имеющих стаж работы в органах государственного и муниципального управления. Среди лиц, замещающих должности муниципальной службы, имеют стаж работы более 10 лет - 9%, от 3 до 5 лет - 42%.

Существующие на сегодня проблемные факторы в учреждениях бюджетной сферы можно решить только в результате проведения грамотной кадровой политики.

В числе наиболее актуальных проблем состояния трудового потенциала следует отметить следующие:

– уменьшение численности граждан, вступающих в трудоспособный возраст, при одновременном увеличении численности граждан, достигших пенсионного возраста, и отрицательном сальдо миграции населения;

– слабое закрепление молодых специалистов на предприятиях отраслей реальной экономики (топливно-энергетический, агропромышленный комплексы, транспорт, связь и телекоммуникации, малый и средний (производственный) бизнес);

– «старение» кадров в учреждениях бюджетной сферы (здравоохранение, образование и культура);

– слабое участие предприятий отраслей реальной экономики и учреждений бюджетной сферы в формировании сбалансированного регионального заказа образовательным учреждениям профессионального образования в подготовке кадров и закреплении молодых специалистов;

– отсутствие в финансовых планах большинства муниципальных образований, организаций и предприятий частной формы собственности затрат на повышение квалификации и профессиональную переподготовку;

– отсутствие программ рационального использования и развития кадрового потенциала на уровне отраслевых министерств и муниципальных образований.

Решение указанных проблем определяет необходимость разработки Концепции кадровой политики Момского района, основные положения которой предусматривают принятие соответствующих мер правового, административно-управленческого и социально-экономического характера, направленных на развитие кадрового потенциала, способного эффективно и профессионально решать стратегические задачи социально-экономического развития.

Законодательной базой Концепции кадровой стратегии Республики Саха (Якутия) до 2020 года являются Конституция Российской Федерации, Конституция Республики Саха (Якутия), федеральные законы и законы Республики Саха (Якутия), указы Президента Российской Федерации и Президента Республики Саха (Якутия), нормативные правовые акты и методические документы Правительства Российской Федерации и Правительства Республики Саха (Якутия).

2.3 Анализ кадровой стратегии и кадровой политики

Стратегической целью кадровой политики является создание условий для формирования, воспроизводства и развития конкурентоспособного кадрового потенциала, способного обеспечить высокие темпы социально-экономического развития.

Задачи кадровой политики:

– создание эффективной системы наполнения регионального рынка труда необходимыми кадровыми ресурсами;

– совершенствование системы профессионального развития кадров;

– создание эффективных механизмов востребованности кадров в органах государственной власти, органах местного самоуправления, на предприятиях отраслей реальной экономики и учреждениях бюджетной сферы.

На современном этапе основными направлениями кадровой стратегии становятся:

– формирование эффективной и оптимальной штатной структуры, отвечающей задачам и функциям органов местного самоуправления;

– совершенствование системы прогнозирования трудовых ресурсов и демографических процессов на основе текущего и перспективного анализа регионального рынка труда;

– организация кадрового аудита и кадрового мониторинга местного самоуправления, предприятий отраслей реальной экономики и учреждений бюджетной сферы;

– развитие эффективного рынка труда, стимулирование экономической активности населения, повышение конкурентоспособности и территориальной мобильности рабочей силы;

– совершенствование механизма регулирования привлечения иностранной рабочей силы на рынок труда;

– организация работы по повышению престижа муниципальной службы и авторитета муниципальных служащих;

– разработка современных кадровых технологий при формировании резерва управленческих кадров муниципальных образований, механизмов их рационального использования, методов отбора и ротации кадров;

– создание необходимых условий для развития института резерва кадров и института стажерства в органах местного самоуправления;

– создание эффективного механизма закрепления молодых специалистов в отраслях реальной экономики и осуществление жесткого контроля по реализации соответствующих элементов данного механизма;

– формирование модели профессиональной адаптации выпускников в период производственной деятельности в отраслях реальной экономики и обратной связи с образовательными структурами в целях корректировки (при необходимости), содержание взаимодействия сторон или учебных программ;

– укрепление взаимодействия учреждений общего и профессионального образования как неотъемлемой части системы непрерывного образования по схеме «школа – учреждение профессионального образования – предприятие реальной экономики (учреждение бюджетной сферы)» в целях модернизации учебного процесса с учетом требований рынка труда к подготовке специалистов;

– развитие системы непрерывного педагогического и медицинского образования и внедрение системы многоуровневой структуры подготовки педагогических и медицинских кадров;

– совершенствование системы мер организационно-правового характера, проводимых в целях осуществления кадровой политики в муниципальных образованиях, предприятиях реальной экономики, направленных на формирование механизма единения и координации деятельности муниципальных органов, на создание условий политической, экономической стабильности;

– создание системы мер по реализации кадровой политики в отношении молодежи.

Нормативно-правовое обеспечение кадровой политики будет осуществляться на основе Конституции Российской Федерации и Республики Саха (Якутия), федерального и республиканского законодательств, регулирующих сферу государственной службы, социально-трудовых и кадровых отношений. Особое внимание будет уделено развитию нормативно-правовой базы муниципальной службы, нормативно-правовым актам по кадровым вопросам местного самоуправления, отраслей реальной экономики и учреждений бюджетной сферы в рамках действующего законодательства.

Кадровая политика может быть реализована не только с помощью системы организационных мер и финансовых инвестиций, но и на основе научного и информационного обеспечения. Создание системы современного научно-информационного обеспечения кадровой политики позволит более глубоко анализировать и научно обоснованно создавать модели успешной профессиональной деятельности, разрабатывать стратегические задачи и планы кадровой работы.

Усилия будут направлены на внедрение новых информационных технологий для совершенствования методики статистического учета и отчетности по составу кадров, состоянию рынка труда и занятости, персоналу государственной и муниципальной службы.

Система учебно-методического обеспечения кадровой политики будет охватывать службы управления персоналом, все звенья подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Базовым центром по учебно-методическому обеспечению кадровой политики является Институт управления при Президенте Республики Саха (Якутия), а также будет использоваться потенциал РАНХиГС при Президенте Российской Федерации и других высших учебно-методических центров Российской Федерации.

заключение

Сделаем краткие выводы и предложения по результатам проведенного исследования:

1) в кадровом менеджменте бюджетных и коммерческих учреждений много общего, но у кадрового менеджмента бюджетных организаций есть своя специфика. В целом, кадровый менеджмент, одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить: оперативный, тактический, стратегический и политический уровни управления. Основой формирования стратегии управления персоналом организации является ее кадровая политика.

2) деятельность кадровых служб бюджетных учреждений в основном ограничивается решением технических вопросов приема и увольнения персонала, оформления кадровой документации. Выделяют общие и специфические функции службы управления персоналом в бюджетных учреждениях. К общим, универсальным функциям управления персоналом можно отнести прогнозирование, регулирование, координацию, анализ, контроль, развитие и мотивацию персонала.

3) управление кадрами является системой социального взаимодействия с общими и особенными (присущими только данной системе) характеристиками. Система социального взаимодействия включает совокупность значимых для нее элементов (подсистем) и определяется рядом системных признаков, таких как: открытость, целерациональность, вариативность, целостность, способность к саморегуляции.

Анализ специфики кадрового менеджмента проведен на материалах муниципального образования «Момский район».

Ожидаемые результаты реализации кадровой стратегии:

1) повышение эффективности функционирования рынка труда и занятости населения;

2) обеспечение условий для развития высококвалифицированного кадрового потенциала;

3) формирование управленческого кадрового потенциала в различных сферах деятельности, соответствующего современным требованиям и задачам социально-экономического развития;

4) разработка и реализация целевых муниципальных программ по кадровому обеспечению;

5) создание системы учета, планирования и развития трудовых ресурсов на основе проведения сравнительного анализа кадровых потребностей экономики Момского района и предложения сферы профессионального образования, прогнозирования потребности в профессиональной подготовке кадров на всех уровнях: муниципальном, отраслевом и непосредственно в организациях;

6) формирование муниципального заказа (задания) на профессиональную подготовку кадров;

7) повышение доверия к органам местного самоуправления посредством обеспечения положительной динамики удовлетворенности населения качеством оказываемых муниципальных услуг;

8) создание предпосылок для снижения негативных явлений в системе муниципального управления посредством повышения уровня профессиональной компетентности кадрового состава;

9) реализация механизма согласования объемов и направлений подготовки кадров между работодателями, органами местного самоуправления Момского района и образовательными учреждениями профессионального образования;

10) совершенствование образовательного механизма, обеспечивающего оптимальное взаимодействие сферы профессионального образования со сферой труда в целях обеспечения сбалансированности спроса и предложения кадровых ресурсов и гарантированного трудоустройства выпускников;

11) информационное обеспечение кадровой политики, подготовка и размещение в СМИ (в т.ч. в электронных) тематических информационных материалов по вопросам обеспечения предприятий отраслей реальной экономики квалифицированными кадрами, развитие кадрового менеджмента;

12) формирование позитивного образа муниципального служащего, высококвалифицированного специалиста реальной экономики и бюджетной сферы;

13) реализация и совершенствование мер, направленных на повышение профессионализма руководителей и специалистов кадровых служб организаций, содействие развитию внутрифирменного обучения персонала, в том числе за счет изучения, обобщения и распространения передового зарубежного и отечественного опыта работы с персоналом среди организаций.

Список использованных источников

1. Баярсайхан О.Э., Серкова Н.В. Кадровая политика организации в условиях кризиса // Экономика и социум. 2015. – № 2–1 (15). – С. 517–518.
2. Бобрешова И.П. Роль современной оценки персонала в кадровой политике организации: В сборнике: Университетский комплекс как региональный 92 центр образования, науки и культуры Материалы Всероссийской научно– методической конференции. 2016. – С. 1446–1449.
3. Виноходова А.Ф. Кадровая политика и система управления предприятием в условиях кризиса: в сборнике: Актуальные проблемы развития экономических, финансовых и кредитных систем Материалы III Международной научно–практической конференции.под науч. ред. М.В. Владыка, Т.Н. Флигинских, Ю.В. Всяких. 2015. – С. 76–81.
4. Гордеева А.Г. Кадровая политика как стратегия управления персоналом: В сборнике: Бизнес технологии в России: теория и практика. Материалы III международной научно–практической конференции. Саратов, 2015. – С. 29–31.
5. Данкова Ж.Ю. Проектное управление региональной кадровой политикой / Ж.Ю. Данкова, Ю.Н. Малека //Проблемный анализ и государственно– управленческое проектирование. 2014. – № 5. – С. 31–38.
6. Завершинский Е.А. Влияние социально–экономических преобразований на кадровую политику в Российской Федерации / Е.А. Завершинский, Д.В.Рылов // В сборнике: Экономика и управление: актуальные вопросы теории и практики Материалы III международной научно–практической конференции . 2016. – С. 109–113.
7. Козлова О.А. Внешние факторы, определяющие кадровую политику компаний в будущем // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2015. – № 3–1. – С. 180–182.
8. Кокова Э.Р. Кадровая политика и стратегия управления человеческими ресурсами // Экономика и социум. 2015. – № 4 (17). – С. 444–447.
9. Лебедева Н.С. Кадровая политика работодателя при выборе персонала: В сборнике: Формы и методы социальной работы в различных сферах жизнедеятельности. Материалы IV Международной научно–практической конференции, посвященной 10–летию открытия первого в Бурятии кабинета медико–социальной помощи в поликлиническом звене. Восточно–Сибирский государственный университет технологий и управления. 2015. – С. 198–199.
10. Науменко Е.А. Стратегия управления кадровой политикой предприятия: В сборнике: Проблемы экономики, организации и управления в России и мире Материалы V международной научно–практической конференции. Ответственный редактор Уварина Н.В. 2014. – С. 206–210.
11. Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование / Ю.Г. Одегов, М.Г.Лабаджян // Учебник и практикум / Москва, 2015. – 480с.
12. Пастухова А. Е. Особенности управления персоналом в бюджетных организациях (Электронный ресурс). – Режим доступа:
     https://www.newsko.ru/articles/nk-3587969.html
13. Резникова О. С. Проблемы стратегического управления // Международная научно–практическая конференция «Взаимодействие науки и общества: проблемы и перспективы» (Уфа, 5 августа 2015 г.): сб. статей. Уфа: «АЭТЕРНА», 2015. – С. 62–64.
14. Салмин А.А. Формирование модели управления кадровой политикой образовательного учреждения на основе имитационного моделирования / А.А. Салмин, М.А.Никифорова // Информационные технологии моделирования и управления. 2016. Т. 97. – № 1. – С. 45–54.
15. Семенова А.А. Акцентуация характера: применение типирования персонала по психологическим типам в кадровой политике / А.А. Семенова, Е.В. Герасимова: В сборнике: Менеджмент XXI века: актуальные тренды в образовании и бизнесе сборник научных статей по материалам XIII Международной научно–практической конференции. 2013. – С. 127–129.
16. Тимошкина Е.В. Современные информационные технологии в управлении персоналом и их место в кадровой политике организации // Экономика и 96 предпринимательство. 2015. – № 4–1 (57–1). – С. 603–607.
17. Тимошкина Е.В. Современные информационные технологии в управлении персоналом и их место в кадровой политике организации // Экономика и предпринимательство. 2015. – № 4–1 (57–1). – С. 603–607.
18. Тойшева О.А. Кадровая политика малых и средних предприятий //Научно–методический электронный журнал Концепт. 2016. Т. 15. – С. 2051–2055.
19. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / Под ред. И.А. Максимцева. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – С. 44.
20. Чурилина И.Н., Егорова Е.В. Управление мотивацией персонала образовательного учреждения // Экономика образования. 2013. – №6(79). – С. 4–25.
21. Шилкин Я.И. Место кадровой политики в системе управления персоналом социальной организации // В сборнике: Профессионализм и творчество в социальной работе сборник научных статей. Москва, 2016. – С. 27–31.