Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Изучение практики стимулирования трудового поведения в отечественных и зарубежных компаниях

Содержание:

Введение

Актуальность проблемы мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности. Каждая в отдельности модель мотивации существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию.

Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно на предприятиях позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом.

Цель работы – изучение практики стимулирования трудового поведения в отечественных и зарубежных компаниях.

Объект исследования - система управления персоналом на предприятии ОАО «Транснефть».

Предмет исследования - методы стимулирования персонала на предприятии «Томскнефть».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты формирования и применения механизмов стимулирования персонала

1.1. Методы стимулирования персонала

Эффективность работы на предприятии во многом определяется качеством работы персонала. Для того чтобы работники качественно занимались трудовой деятельностью требуется создать благоприятные условия для этого. Для этого необходимо проводить их стимулирование и мотивацию.

Понятия, цели и задачи методов стимулирования персонала. [2.C.33]

Стимул - это побуждение к действию.

Стимулирование персонала — это создание определенных условий, благодаря которым трудовая деятельность, которая дает некоторые результаты, становится нужным и достаточным условием для удовлетворения потребностей сотрудника.

Мотив — это то, с помощью чего побуждают к действию.

Мотивация труда — это желание работника удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность.

Цель стимулирования персонала - побудить работника к более качественному, производительному и творческому труду.

Классификация методов стимулирования персонала. Экономические или материальные.

Экономические методы делятся на две большие группы:

Система штрафов предполагает штрафование за некачественное выполнение работы, что в свою очередь мотивирует работника на улучшение своей трудовой деятельности. [10.C.45]

Система поощрения — это противоположный метод. То есть сотруднику выплачиваются дополнительные премии или бонусы за качественную работу. Здесь мотивация происходит следующим способом - каждый работник будет стремиться выполнить работу лучше, чтобы получить премию. [18. C.235]

Помимо поощрения работников денежными по результатам трудовой деятельности, к экономическим можно отнести:

оплата расходов на транспорт;
бесплатное питание;
бесплатное обучение;
программы по обеспечению жильем;
льготы на воспитание и обучение детей;
бесплатное страхование. [3.C.8]

Нефинансовая мотивация имеет несколько разновидностей:

Получение похвалы от начальника. Считается, что этот метод является наиболее эффективным. Похвала начальника, будь она личной или публичной, всегда заставляет работника работать лучше. Зачастую в организации имеются специальные доски почета, где размещены лучшие сотрудники компании.

Возможность карьерного роста. Любой сотрудник знает, что при качественном выполнении работы, он может быть повышен, что в свою очередь скажется на его социальном статусе и дальнейшем развитии профессионализма. [21.C.76]

Бесплатное обучение за счет компании. Это может быть бесплатное прохождение курсов повышения квалификации.

Хороший коллектив и дружеская атмосфера. Считается, что в теплой и приятной атмосфере работники лучше выполняют свою деятельность. В случае с тревожной и напрягающей обстановкой производительность труда значительно снижается. [9.C.12]

Имидж фирмы. Многие стремятся работать в известной компании. Благодаря тому, что компания известная, качество работы значительно улучшается.

Участие в различных мероприятиях. Это могут быть коллективные выезды на природу, походы в театр или концерт, совместные занятия спортом. Только после хорошо отдыха работники смогут отлично работать.

Каждый начальник самостоятельно решает, какие методы стимулирования персонала использовать в его компании.

Нестандартные или нетрадиционные.

Насчитывают несколько самых популярных нестандартных методов.

Они достаточно простые, могут использоваться в любой компании:

Проведение планерок не только для руководителей, но и для сотрудников. Когда люди будут знать, чем занимается компания и смогут принимать участие в этом, то будут сильнее вовлечены в процесс. [10. C.288]

Празднование значимых дат и событий. Это может быть совместное празднование дней рождений и юбилеев. Далее поводов может быть огромное количество. [19.C.45]

Предоставление выбора. Здесь можно использовать самые простые вещи, например, выбрать место для проведения корпоративной вечеринки.

Обеспечение обратной связи. Работники должны иметь право вносить изменения в процесс труда. Для этого многие фирмы устанавливают ящик, куда можно опускать записки с пожеланиями. [20]

Зона отдыха. В любом помещение должно присутствовать такое место, где работники смогли бы немного отдохнуть и попить чаю или перекусить.

Информирование работников. Все должны знать, кто как влияет на работу в фирме. Заслуги работников можно вывешивать на доску почета. Вместо доски можно выпускать специальную газету компании, где будет вся необходимая информация. [31.C.56]

Конкурсы с бонусами. Соревнования между работниками выступают наилучшей мотивацией к труду.

Социально-психологические.

Данные методы направлены на работу сотрудника для достижения целей организации, а также на возможность профессионально развиваться.

В качестве основных инструментов здесь выступают:

Социальные исследования. Это изучение проблем социального характера на предприятии. С их помощью можно воздействовать на работников непосредственным образом. [23]

Различного рода соревнования для выявления лидера в коллективе.

Гуманизация труда. Это цвет и музыка в кабинетах, присутствие творчества в трудовой деятельности и так далее.

Моральные.

В качестве моральных стимулов выступают:

Признание каких-либо достижений работника публично;

Личное признание сотрудника руководителем. Это может быть простая благодарность или письмо, высланное почтой на дом. [24.C.8]

Грейдирование.

Грейдирование — это один из современных методов мотивации персонала.

С помощью данного метода возможно построение сотрудников по иерархии ценностей для бизнеса и в результате этого разработать систему оплаты труда для каждого работника. [16.C.32]

Все работники оцениваются по некоторым критериям: уровень ответственности, предъявляемые требования к квалификации и так далее.

Административные.

Данные методы ориентированы на прямое воздействие субъекта управления на объект. Они направлены на определенные методики поведения: чувство долга, осознание необходимости трудовой деятельности, трудовая культура.

Все административные методы стимулирования делятся на три группы.

В основном административные методы используются в тех организациях, где люди не хотят трудиться, а руководитель считают, что нужно использовать технологию «кнута и пряника». Но с другой стороны, данные методы необходимо использовать в любой компании. [11.C.89]

Инновационные.

В период кризиса многие фирмы не могут материально стимулировать работников, поэтому были разработаны инновационные методы мотивации. К ним относится такой метод, как «Построение».

Этот метод связан с психологическими особенностями человека, которые основаны на бессознательном подражании. Другими словами, начальник может подавать пример поведения своим работникам, тем самым мотивируя их на активную работу. [22. C.123-126]

Наиболее эффективные формы стимулирования.

Из всех перечисленных методов нельзя назвать лучшим один. Наиболее эффективно они используются совместно.

Но не обязательно использовать на предприятии только мотивацию, связанную с денежными выплатами.

Есть множество эффективных способов, которые не повлекут за собой большие затраты - они и считаются наиболее эффективными:

Наказание в форме шутки плохих работников. Не обязательно сразу же применять систему штрафов. Можно, например, придумать какое-то шуточное звание или титул - звание «Черепаха месяца».

Развлекательная программа. Во многие иностранных фирмах в офисе есть игровые комнаты, где сотрудники могут немного передохнуть от рабочей рутины. После этого они начинают гораздо эффективнее работать и атмосфера в офисе намного благоприятней. [10]

Неожиданные презенты. Любой спонтанный подарок для сотрудника промотивирует его на дальнейшую работу.

Поддержка членов семьи работников. Например, фирма может выдавать новогодние подарки детям или предоставлять путевки в места отдыха.

Не всегда компания может позволить выдать премию лучшему работнику. В качестве замены, можно предоставить сотруднику дополнительный выходной. [10]

Если крупная компания имеет денежные средства, то можно предоставлять лучшим работникам право выбрать подарки, например, абонемент в спортзал или поход в кино.

Стоит помнить, что при мотивировании персонала могут возникать некоторые трудности.

Каждый руководитель хочет стимулировать работников, но не желает понести при этом высоких затрат. Также следует создать такою систему мотивации, которая сможет меняться в различных ситуациях. [26.C.7]

Естественно, что лучшим мотиватором всегда была и останется хорошая заработная плата. Люди приходят на работу, чтобы получить хорошие деньги и возможность профессионально подняться, а уходят из-за плохой атмосферы и плохого начальства.

Самые лучшие методы без использования больших денежных затрат - это методы нематериальной мотивации.

Каждый работодатель заинтересован в том, чтобы его сотрудники не только с удовольствием приходили на работу, но и выполняли непосредственные обязанности с максимальной самоотдачей.

Но для достижения этих целей одной заработной платы недостаточно, поэтому к материальной заинтересованности некоторые руководители добавляют еще и социальную, а также психологическую, таким образом, стимулируя персонал приносить пользу и себе, и компании. [10]

Любое предприятие создается с целью получения прибыли, причем не только за счет основных средств и высокооплачиваемых заказов, но и за счет трудовых ресурсов, коими являются работники, и чем выше квалификация и совокупный опыт труда принятых сотрудников, тем выше и прибыль компании. [31.C.8]

Также при наличии квалифицированного персонала организация достигает престижа, экономического роста и уважения в коммерческих кругах.

В свою очередь и труженики не трудоустраиваются в первую попавшуюся компанию, а выбирают учреждения, в которых могут предложить не только высокий уровень оплаты труда, но и возможность самореализации на выбранной профессиональной стезе, а также приемлемые условия для совмещения и трудовой деятельности, и социальной жизни.

То есть компании заинтересованы в том, чтобы создать оптимальные условия труда за счет применения методов стимулирования и системы мотивации, посредством которых и возможно достичь поставленных целей, а именно финансового успеха и привлечения высококлассных специалистов, конечно в пределах своих финансовых возможностей.

1.2. Опыт зарубежных компаний в сфере мотивации и стимулирования

Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и поэтому высокоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта. [19.C.43]

Из всего разнообразия моделей систем в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.

Японская модель

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны. [17.C.98]

Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов:

профессионального мастерства,
возраста,
стажа работы.

Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом. [12.C.65]

Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям — возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию». [10.C.43]

Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы. [31. C.135]

Американская модель

Американская модель построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации

массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния. [20.C.43]

В основе системы мотивации в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования.

Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. [13]

Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием. [21.C.87]

В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% — на премирование рабочих.

Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины. [19.C.43]

При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии. [31.C.8]

Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы — раз в полгода или год.

На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям. [1.C.45]

Основные преимущества, выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции. [29. C.11-23]

Французская модель

Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее — включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства. [7]

В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами.

Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда:

Для каждого рабочего места, оцениваемого на основе коллективного соглашения, определяются минимальная заработная плата и «вилка» окладов. Оценка труда каждого работника осуществляется относительно выполняемой работы, а не относительно труда работников, занятых на других рабочих местах. Критериями трудового вклада работника являются количество и качество его труда, а также участие в общественной жизни предприятия.

Зарплата делится на две части: постоянную, зависящую от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, отражающую эффективность труда работников. Дополнительно выплачиваются премии за высокое качество работы, добросовестное отношение к труду и т. д. Персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий. [21.C.98]

На предприятиях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий.

Во французской модели представляет интерес методика оценки труда (которая, как правило, носит многофакторный характер) и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. [19]

Персонал предприятия при этом делится на 5 категорий. К высшей — первой — относят работников, набравших от 100 до 120 баллов; ко второй — набравших от 76 до 99 баллов и т. д. Одновременно действует ряд ограничений: к первой категории можно отнести не менее 5 и не более 10% работников одного подразделения и одной профессии, ко второй — от 30 до 40%, к третьей — от 35 до 45%. В случае отсутствия на работе от 3 до 5 дней в месяц надбавка сокращается на 25%, в течение 10 и более дней — на 100%. [21.C.76]

Преимущество французской модели мотивации состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты автоматически сокращается, в результате чего предприятие безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании.

Английская модель.

В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.

На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие. [18]

Долевое участие в капитале предполагает внесение части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы с использованием указанных средств на приобретение основных фондов и оборотных средств. Долевое участие в капитале влечет за собой передачу участникам корпорации части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов, выплату пособий или премий предприятия.

Трудовое долевое участие объединяет указанные выше формы. Работник предприятия получает доход по трем направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.

Практическое применение указанных моделей новой системы оплаты труда в Великобритании показало, что доход работников от участия в прибылях в среднем составляет 3% от базового оклада, лишь в некоторых фирмах он достиг 10% от оклада. После внедрения системы участия в прибылях количество рабочих мест выросло на 13%, при этом средняя зарплата на фирмах с данной системой участия оказалась на 4% ниже, чем в обычных фирмах.

Вместе с тем участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на компании, так и на ее служащих, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу в фирме, стимулирует более эффективную работу. Вследствие применения системы участия можно ожидать значительного повышения производительности труда.

Немецкая модель

Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство — потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка.

Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность — непременные предпосылки общественного консенсуса. [22.C.54]

Выводы:

Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.

Глава 2. Практические аспекты стимулирования персонала на предприятии ОАО «Томскнефть»

2.1. Краткая характеристика предприятия ОАО «Томскнефть»

ОАО «Томскнефть» - предприятие, осуществляющее добычу нефти и газа на территории Томской области и Ханты-Мансийского автономного округа.

В январе 1966 было создано нефтепромысловое управление «Томскнефть». Созданное нефтепромысловое управление «Томскнефть» начало разработку Советского нефтяного месторождения.

Суточный дебет первой скважины превышал 200 тонн нефти в сутки. Первые годы добыча нефти осуществлялась в период навигации на Оби, вся добытая нефть вывозилась речным транспортом, в зимнее время скважины консервировались. В 1969 году заработал нефтепровод Стрежевой - Нижневартовск, что позволило осуществлять круглогодичную добычу нефти. В 1972 году построен магистральный нефтепровод Александровское- Анжеро-Судженск. Увеличивается количество разрабатываемых месторождений - Вахское, Малореченское. В 1975 году начинается освоение Васюганской группы месторождений.

Сегодня численность ОАО «Томскнефть» ВНК составляет более 3,9 тысячи человек, средний возраст сотрудников — 37 лет. Коллектив томских нефтяников всегда отличался высоким профессионализмом: более половины сотрудников общества имеют высшее профессиональное образование.

Миссии предприятия звучат так: завоевать энергетический рынок в Томской области, других регионах и быть признанным лидером среди глобальных нефтедобывающих компаний.

Стратегия предприятия:

сокращение сроков предоставления;
поддержание обратной связи с клиентами;
обеспечение соответствия сырья потребностям и нуждам клиентов;
распространение знаний и опыта.

Предприятие является экологически ориентированным - путем внедрения новейших технологий обеспечивает сокращение выброса вредных веществ.

Основной целью деятельности ОАО «Томскнефть ВНК» является получение прибыли. Основным видом деятельности общества является добыча, подготовка нефти, газа, газового конденсата и их переработка, реализация нефти и газа и продуктов их переработки. Второстепенными видами деятельности являются:

добыча, транспортировка, переработка и реализация углеводородного сырья и продуктов его переработки;
добыча и переработка нерудных материалов;
разведка, разработка, обустройство и освоение, включая комплексное освоение, газовых, газоконденсатных и нефтяных месторождений, месторождений общераспространенных полезных ископаемых, месторождений подземных вод для промышленнохозяйственных нужд и питьевого водоснабжения;

«Томскнефть» ставит перед собой задачу устойчиво наращивать добычу нефти при условии благоприятной макроэкономической конъюнктуры и оптимальной системы налогообложения. Стратегическим приоритетом Общества является эффективное извлечение запасов и обеспечение максимального коэффициента извлечения нефти на разрабатываемых месторождениях.

2.2. Особенности кадровой политики на предприятии «Томскнефть»

Кадровая политика предприятия «Томскнефть» базируется на использовании системы мотивации персонала, которая позволяет каждому работнику получать вознаграждение и карьерный рост, которые соответствуют его профессиональной квалификации и личному вкладу в дело предприятия.

Основой коллектива являются сотрудники, которые имеют стаж более 15 лет на предприятиях «Томскнефть». Один из самых важных принципов кадровой политики предприятия — это преемственность поколений нефтяников.

Всего в 2017 году на предприятие «Томскнефть» было нанято на работу 838 новых работника.

Работа с персоналом - это одно из самых приоритетных направлений предприятия «Томскнефть». Только за 2015 год в самых различных программах дополнительного обучения, переподготовки работников и повышения их квалификации было задействовано более 3000 сотрудников предприятия «Томскнефть», на эти цели предприятие потратило более 25 млн рублей.

Основными методами руководства персоналом, которые применяются на различных уровнях, являются, в основном, экономические методы. На предприятии уделяют большое внимание методу технико-экономического планирования, который объединяет в себе все экономические методы руководства. При помощи планирования формируется программа деятельности предприятия. После утверждения планов, их передают линейным менеджерам для управления работой по их исполнению.

При рыночной системе ведения деятельности экономические методы управления персоналом - это важнейшее условие формирования целостной, гибкой и эффективной системы руководства экономикой предприятия.

Система работы с персоналом предприятия «Томскнефть» - это совокупность методов и принципов руководства кадрами, которая включает в себя пять связанных между собой элементов:

Кадровая политика, которая формирует генеральную линию руководства и устанавливает принципиальные аспекты в стратегии управления персоналом;
Подбор персонала, который преследует цели замещения вакантных должностей и создания резерва кадров;
Оценка персонала, которая выполняется для установления соответствия кандидата вакантной должности или соответствия работника занимаемой должности;
Расстановка кадров, которая должна гарантировать постоянное перемещение кадров, ориентируясь на индивидуальный потенциал работников, плану развития служебной карьеры, а также задач и целей предприятия;
Обучение персонала, которое дает возможность гарантировать соответствие уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников современному уровню управления и производства.

Основное назначение отдела кадров на предприятии «Транснефть» - это максимальное выполнение интересов предприятия, без нарушения норм Трудового законодательства, а так же выполнения социальных программ федерального и регионального уровня. Ответственность за выполнение кадровой политики предприятия, а так же за ее результаты несет руководство предприятия. Политика высшего руководства в области персонала, оказывает существенное влияние на методы и эффективность поиска новых сотрудников.

Поиск и прием на работу необходимых сотрудников - это весьма сложный процесс, поскольку найти требуемого работника весьма трудно. Для приема на работу специалиста, нужно найти кандидатов, обладающих качествами, которые необходимы для решения поставленных предприятием задач. Подбор сотрудников - это весьма ответственный этап в руководстве персоналом, поскольку ошибки обходятся очень дорого.

Начальник отдела кадров должен уметь находить и принимать на работу самых подходящих кандидатов.

При подборке сотрудников на предприятии «Томскнефть», менеджеры по набору персонала обращают свое внимание на следующие факторы:

образование;
опыт работы;
коммуникабельность;
рекомендации с предыдущих мест работы.

Предпочтение, как правило, отдается кандидатам, у которых есть образование и опыт работы в нефтяной отрасли. Руководство предприятия старается максимально снизить текучесть кадров, чтобы профессиональный уровень работников был стабильно высоким и старается самостоятельно заниматься поиском кандидатов на ключевые должности.

Процесс поиска сотрудника начинается в случае учреждения новой должности, увольнения сотрудника, перевода его на другую должность либо ухода сотрудника в отпуск по беременности, родам или уходу за ребенком.

В систему подбора персонала на предприятии «Томскнефть» входят:

применение при отборе на работу системы заявок и рекомендаций;
проведение собеседования при приеме на работу;
изучение семейного положения кандидатов, оценка отзывов и рекомендаций;
обязательное проведение испытательного срока с оценкой итогов его прохождения.

Процесс подбора кандидатов на предприятии «Томскнефть» начинается только после поступления заявки от руководства. В заявке указываются требования к претендентам.

Главная задача набора и размещения персонала - это решение проблемы оптимальной расстановки сотрудников в зависимости от исполняемой работы. При решении данной задачи необходимо учитывать профессиональную пригодность сотрудника к исполнению требуемых видов работ, а для определения пригодности требуется, с одной стороны, четко сформулировать требования, которые предъявляются к определенной работе, а с другой - учесть личные и профессиональные качества сотрудника.

Внешние источники найма сотрудников для предприятия «Томскнефть» - это размещение соответствующих вакансий на сайтах по трудоустройству и в конторах, которые занимаются поиском персонала.

При подаче заявки на соответствующие сайты или в конторы, менеджеры предприятия указывают четкие данные о сотруднике, который им требуется: пол, возраст, уровень образования, квалификация, стаж работы по специальности и др.

В режиме телефонного интервью, выясняется соответствие соискателя общим критериям (пол, возраст, образование, адекватность). Затем выбирается группа соискателей и назначается дата проведения собеседования.

Выбор работников из числа отобранных кандидатов выполняет сотрудник отдела кадров по такой схеме:

Анализ документов. Выяснение соответствия соискателя требованием, которые выдвинуты к должности, на базе представленных документов: диплом о высшем или среднем специальном образовании, наличие опыта работы на аналогичной должности, рекомендации с предыдущих мест работы и др.
Собеседование или тестирование. Самый частый методом выбора сотрудника на предприятии «Томскнефть» - это собеседование. Интервью дает возможность менеджеру отдела кадров лично оценить соискателя и задавать ему вопросы в требуемой последовательности, чего не позволяет сделать тест. Это позволяет выяснить инициативность и сообразительность соискателя, а также оценить его внешний вид и определить особенности его поведения.

Таким образом, собеседование - это весьма мощный инструмент подбора сотрудника.

При этом нужно очень тщательно выбирать сотрудников отдела кадров, которые будут выполнять собеседования. Поскольку можно столкнуться с таким положением вещей, что при проведении интервью не обнаружено требуемых качеств соискателя, по причине некомпетентности интервьюера в данном вопросе.

На предприятии «Томскнефть» используются различные типы интервью:

структурированное;
неструктурированное;
ситуационное; серийное.

Все они нацелены на то, чтобы с помощью различных психологических приемов, за короткий промежуток времени, выяснить подходит ли интервьюируемый соискатель на предложенную ему вакансию и вписывается ли он в корпоративную этику предприятия.

Найм сотрудника включает в себя такие процедуры:

ввод сотрудника в должность;
ознакомление сотрудника с должностной инструкцией;
выдача приказа о приеме сотрудника на работу;
заключение Трудового договора с сотрудником и назначение ему испытательного срока от 2 до 3 месяцев;
внесение соответствующей записи в трудовую книжку сотрудника;
оформление для сотрудника зарплатной банковской карты;
инструктаж сотрудника о коммерческой тайне;
вводный инструктаж сотрудника;
оформление личного дела сотрудника.

После всех описанных процедур выполняется первичная адаптация работника. Адаптацию нового работника, обычно, выполняет его непосредственный начальник - вводит его в курс деятельности предприятия, характеризует корпоративную инфраструктуру, знакомит с коллегами, указывает рабочее место и др.

После успешного приема сотрудника на работу, следующий шаг - это его ориентация и обучение. В ходе этого процесса новый работник должен получить информацию о профессиональных навыках, которые необходимы для успешного исполнения своих должностных обязанностей.

Данная информация включает такие вопросы, как внесение сотрудника в платежную ведомость, оформление ему пропуска, ознакомление с часами работы и знакомство с коллегами. По сути, ориентация - это один из элементов процесса социализации нового сотрудника - длительного процесса, создания у новых сотрудников тех отношений, ценностей, стандартов и норм поведения, которыми живет предприятие и его подразделения. Первоначальная ориентация требуется для облегчения нервного состояние работника в свой первый рабочий день, так же как и шок от реальности, который он может получить.

Также следует заметить, что предприятие не занимается вопросами создания кадрового резерва, не формирует планы служебного роста сотрудников предприятия и не руководит деловой карьерой работников, не выполняет руководство социально-психологическим климатом и неформальными взаимоотношениями в коллективе.

Главная цель любого предприятия - это получение максимально возможной прибыли. На достижение этой цели направлена деятельность всех подразделений предприятия. Причем данная цель может быть достигнута двумя путями - либо путем увеличения доходов, либо путем снижения расходов предприятия.

В каждом отдельном подразделении данная задача может решаться разными способами. Служба персонала принимает участи в формировании прибыли путем снижения расходов путем оптимизации процессов в управления персоналом на предприятии.

Один из процессов, которые оптимизирует служба персонала - это процесс максимально быстрой мобилизации принятого на работу сотрудника. Это процесс, от которого зависит, насколько быстро новый работник сможет приносить предприятию требуемую прибыль, то есть это процесс его адаптации на предприятии. Вторая задача, которую решает процедура адаптации нового работника - это уменьшение расходов по поиску и приему на работу новых работников.

Что касается непосредственного руководства мотивацией и поведением сотрудников в процессе трудовой деятельности, то система мотивации на предприятии «Томскнефть» не сформирована должным образом. Для руководства мотивацией и поведением сотрудников в ходе трудовой деятельности применяется набор элементов стимулирования.

Далее приведен анализ состояния действующей системы материального и нематериального стимулирования, которая применяется на предприятии «Томскнефть».

Заработная плата наемного работника предприятия «Томскнефть» состоит из основной, сдельной и дополнительной, которая включает в себя премии и различные доплаты за совместительство, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу и кормящим матерям, а также заработной платы, которая назначается отделом кадров или руководством.

Гарантия реальной заработной платы достигается платы путем:

Увеличения тарифных ставок согласно установленному государством минимуму;
Введения различных компенсационных выплат;
Индексации заработной платы согласно индексу инфляции.

Все это обеспечивает повышение уровня реальной заработной платы на предприятии «Томскнефть» каждый год.

Бонусы - это единоразовые выплаты из прибыли предприятия. В западных нефтяных компаниях практикуется большое количество различных бонусов - полугодовой, годовой, новогодний и рождественский бонусы, которые тесно связанные со стажем работы и размером получаемой заработной платы.

Однако на предприятии «Томскнефть» единоразовые выплаты из прибыли предприятия проводятся исключительно в виде премии за выслугу лет.

Выплаты через участие в прибыли предприятия — это не единоразовый бонус, а определенная доля прибыли, из которой наполняется специальный поощрительный фонд.

В западных нефтяных компаниях такой фонд распространяется на те категории персонала, которые способные реально влиять на прибыль, в первую очередь - это управленческие кадры. Доля данной части прибыли взаимосвязана с рангом руководителя в структуре предприятия и рассчитывается как процент к его базовой зарплате.

Однако на предприятии «Томскнефть» персонал не получает никаких выплат через свое участие в прибыли предприятия.

Планы дополнительных выплат, как правило, связаны с сотрудниками отдела сбыта и стимулируют их на поиск и разработку новых рынков сбыта: подарки предприятия, компенсация деловых и личных расходов работника, которые косвенно связанны с его работой, например деловых командировок не только работника, но и его супруги или друга в совместной поездке. На предприятии «Томскнефть» производятся выплаты связанные только с деловыми командировками.

Стимулирование свободным временем включает в себя регулирование времени занятости сотрудника путем:

Выделения сотруднику за творческую и активную работу дополнительных выходных или отпуска, а также возможности выбора времени отпуска и др.;
Организации сотруднику гибкого рабочего графика;
Уменьшения длительности рабочего дня сотрудника за счет использования его высокой производительности труда.

На предприятии «Томскнефть» обеспечивается возможность выбора времени отпуска, а также выполняется регулирование времени занятости сотрудников путем уменьшения длительности рабочего дня за счет их высокой производительности труда.

Организационное или трудовое стимулирование — это регулирование поведения сотрудника на базе оценки чувства его удовлетворенности своей работой и включает наличие творческих элементов в его работе, возможность участия сотрудника в управлении предприятием, а также продвижение по службе. На предприятии «Томскнефть» выполняется регулирование поведения сотрудника возможностью его продвижения по службе в пределах одной и той же должности.

Стимулирование, которое регулирует поведение сотрудника на базе выражения ему общественного признания включает в себя вручение грамот, вымпелов или значков, а также размещение фотографий лучших сотрудников на доске почета. В зарубежных нефтяных компаниях практикуются почетные награды и звания, различные публичные поощрения. В Японии характерно избегания публичных выговоров. В США для морального стимулирования сотрудников применяется модель оценки по заслугам. Однако на предприятии «Томскнефть» стимулирование, которое основано на выражении общественного признания не проводится.

На предприятии «Томскнефть» для работников управляющего звена выделяется служебный транспорт с частичным обслуживанием лиц, которые связаны с частыми поездками. Сотрудникам компенсируются расходы на проезд к месту работы и обратно, а также выполняется страхование автогражданской ответственности автовладельцев ОСАГО.

Организация специальных сберегательных фондов для сотрудников предприятия с выплатой им процентов на уровне не ниже установленного в Сберегательном банке России, а также льготных режимов накопления денежных средств для сотрудников на предприятии «Томскнефть» не предусмотрено.

Выделения специальных средств на организацию питания сотрудников на предприятии и выплаты компенсаций на оплату питания на предприятии «Томскнефть» не производится.

Выделение специальных средств на образование сотрудников и компенсация расходов на образование сотрудников на стороне) на предприятии «Томскнефть» не производится. Программы обучения сотрудников на предприятии также отсутствуют.

На предприятии выполняется выделение средств на оказание услуг по сервисному обслуживанию программы «Консультант Плюс». Выделение специальных средств на проведение дошкольного и школьного обучения детей и внуков сотрудников предприятия не производится. На медицинское страхование сотрудников и членов их семей средства также не выделяются.

Таким образом, проанализировав действующую систему руководства персоналом можно сделать выводы, что набор действующих должностных единиц вполне справляется с выполнением функций управления персоналом предприятия, которые включают в себя обеспечение нормальной и стабильной деятельности без существенных модернизаций. Модернизация системы руководства персоналом должна выполняться с формированием специальной проектной группы и при наличии соответствующих компетентных специалистов.

Для увеличения эффективности руководства персоналом на предприятии «Томскнефть» нужно уделить особое внимание формированию стратегии по руководству мотивацией персонала. С позиции социальной эффективности построение эффективной системы трудовой мотивации позитивно повлияет на создание у работников высокого уровня удовлетворенности своей работой, лояльного отношения к предприятию и улучшит морально-психологический микроклимат на предприятии. [29. C.11- 23]

2.3. Проблемы системы стимулирования и мотивации

В 2016 году для улучшения организации и качества труда, повышения мотивации отдельных категорий персонала в увеличении производительности труда и качества продукции были исследованы и скорректированы положения о премировании сотрудников и изменена тарификация рабочих мест.

В итоге доля премии за качество выпускаемой продукции увеличена с 41% в 2014 году до 44% в 2015 году. Люди являются основным капиталом любой современной компании. Именно поэтому стратегия управления персоналом должна быть нацелена на формирование у них лояльности, на установление высокого качественного уровня отношений между сотрудниками и компанией.

В рамках данного исследования при помощи тестирования выявим существующие и желаемые виды поощрений, отношений сотрудников к работе, а также определим тип мотивации сотрудников ОАО «Томскнефть». В качестве объекта исследования выступало одно из подразделений ОАО «Томскнефть» - структурное подразделение «Технические исполнители». В исследовании принимало участие 18 человек.

В исследовании был применен метод тестирования, в рамках которого применялись три методики: анкета изучения поощрений, методика «Изучение мотивационного профиля личности» и опросник для определения источников мотивации. Для выявления существующих и желаемых видов поощрений проводилось анкетирование по изучению поощрений.

Полностью результаты анкетирования по существующим видам поощрений представлены на рисунке 1.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image3.jpeg$

Рисунок 1. Существующие виды поощрений

Проанализировав, полученные данные можно сделать выводы, что на данный момент в организации чаще всего в качестве поощрений используются премии - отметили 72 % респондентов, благодарность (67 %) и улучшение условий работы (50 %), а крайне редко применяются в качестве стимулов фотография на доске почета (6%) и оплата проезда (6%).

Полностью результаты анкетирования по существующим видам поощрений представлены на рисунке 2.

В будущем сотрудники организации предпочли бы следующие виды поощрений: повышение оклада (89 %), премии (89 %) и дополнительная оплата к отпуску (78 %). Наименее привлекательными для сотрудников являются поощрения: высокая оценка рабочих качеств (17%) и обращение за советом (17%).

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image4.jpeg$

Рисунок 2- Желаемые виды поощрений

Соотношение между желаемым и существующим можно представить в виде диаграммы (см. рис. 2).

Теперь, если соотнести полученные данные, становится понятно, что желаемое не совпадает с уже существующим. Проанализировав, все показатели сделаны следующие выводы:

поощрение в виде повышения оклада сейчас отмечают 33 % сотрудников, а хотят видеть 89%, т.е. разница составляет 56%;
поощрение в виде оплаты питания сейчас - 11 %, а желают 67 %, та же разница в 56 %;
дополнительная оплата к отпуску сейчас - 33% - желаемое 78%, разница между желаемым и существующим - 45 %.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image5.jpeg$

Рисунок 3- Соотношение желаемого и существующего

Интересно, что в ходе анкетирования выявлено, что есть поощрения, которые активно применяются сейчас, но, которые не являются популярными среди сотрудников. Так, например, 67% опрошенных отмечают, что в качестве поощрений к ним применяют благодарность, а хотят получать благодарность в будущем лишь 33%, т.е. разница 34%. Также 44 % сотрудников говорят, что руководство высоко оценивает их рабочие качества, а важным это является лишь для 17%.

Изучение мотивационного профиля личности. Методика разработана специалистами по подготовке персонала Шейлой Ричи и Питером Мартином.

В основу теста заложена модель поведения, исследованная специалистами по изучению потребностей человека на рабочем месте, в результате которой авторы описали двенадцать факторов, мотивирующих человека на работу: потребность в четком структурировании работы, потребность в хороших условиях работы, потребность в социальных контактах, потребность в долгосрочных и стабильных взаимоотношениях, потребность в завоевании притязаний со стороны других людей, потребность в высокой заработной плате, потребность ставить для себя сложные цели, потребность во влиятельности и власти, потребность в разнообразии и переменах, потребность быть креативным, потребность в совершенствовании и личностном росте, потребность в ощущении востребованности.

Опросник включает 33 утверждения, в инструкции испытуемому предлагается распределить баллы между четырьмя предложенными вариантами ответов. При распределении баллов экспериментатор не предъявляет конкретных требований к тому, как это надо делать, главное условие - сумма должна составлять 11 баллов.

После обработки всех анкет были получены данные и выведены средние баллы по каждому фактору для данного коллектива (см. таблицу. 31).

Таблица 1 - Количественные показатели относительной значимости потребностей для индивида

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	37	35	35	25	27	36	30	24	27	30	33	24
2	29	42	32	24	34	39	23	23	31	23	24	39
3	32	32	23	29	30	38	29	24	27	27	35	37
4	42	38	31	25	34	25	21	18	33	24	35	37
5	47	47	16	27	38	33	29	20	27	32	27	20
6	44	110	44	0	11	66	0	0	11	0	11	66
7	22	33	22	88	33	44	11	11	22	0	11	66
8	25	32	30	30	23	26	33	31	36	32	29	36
9	38	17	61	26	42	40	45	2	10	9	42	31
10	58	33	26	14	21	36	19	3	46	37	34	36
11	67	59	57	7	37	17	27	7	15	12	20	38
12	49	23	46	20	18	32	33	13	34	30	35	30
13	62	31	35	14	29	35	19	0	49	38	27	34
14	48	33	34	24	26	35	25	0	45	22	29	42
15	53	43	36	20	28	47	11	11	35	0	34	45
16	37	38	28	25	23	42	20	25	33	8	37	47
17	69	60	35	20	24	39	1	0	34	20	28	33
18	73	45	22	22	22	53	0	18	25	0	31	52
Ср. балл	44	42	34	24	28	39	21	13	30	19	29	40

Проанализировав средние значения факторов мотивации, можно создать мотивационный профиль коллектива (см. рис. 4).

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image6.jpeg$

Рисунок 4. Мотивационный профиль

Из диаграммы видно, что для сотрудников данного коллектива приоритетными потребностями являются потребность в вознаграждении, потребность в хороших условиях работы и потребность в интересной работе. Наименее значимыми потребностями отмечаются потребность во власти и влиятельности и потребность в креативности.

Опросник для определения источников мотивации» (Motivation Sources Inventory - MSI, авторы - Джон Барбуто (John Barbuto) и Ричард Сколл (Richard Scholl)). Создатели опросника предложили очень реалистичную и информативную модель мотивации (при этом именно в плоскости взаимоотношений «человек-организация»), интегрирующую подходы различных ученых.

Опросник состоит из 30 вопросов (по шесть в каждой из категорий). По каждому из пунктов заполняющему предлагается дать ответ по семибалльной шкале: «Полное НЕТ» -«-3», «НЕТ»- «-2», «Скорее НЕТ»- «1», «Не знаю» - «0», «Скорее ДА» - «+1», «ДА» - «+2», «Полное ДА» - «+3».

Обработка результатов. Подсчитывается результат по каждой категории, используя ключ отнесения вопросов к категориям:

Ключи к опроснику: 1.(1, 6, 11, 16, 21, 26); 2.(2, 7, 12, 17, 22, 27);

(3, 8, 13, 18, 23, 28); 4.(4, 9, 14, 19, 24, 29); 5.(5, 10, 15, 20, 25, 30).

Результирующая оценка по каждой категории подсчитывается как среднее арифметическое баллов по шести утверждениям. В итоге получается своего рода карта выраженности источников мотивации (отдельного сотрудника или целой группы).

В мотивационной структуре каждого отдельного человека представлены все источники мотивации, но практиков, прежде всего, интересует выраженность каждого из них в индивидуальном мотивационном профиле, их напряженность в общем «букете» мотивации.

Обработав материалы опроса, были выявлены доминирующие потребности сотрудников. Их количественные показатели в баллах представлены (см. табл. 2).

Таблица 2 - Количественные показатели относительной значимости потребностей для индивида

Внутренние процессы		Инструментальная мотивация	Внешняя концепция Я	Внутренняя концепция Я	Интернализация цели
1.	0	+7	+2	+10	-5
2.	+2	+3	0	+5	+1
3.	+5	+3	+5	+6	+2
4.	0	+10	+6	+7	+4
5.	-4	+1	-3	+4	+4
6.	-4	+1	-8	-2	+6
7.	+6	+15	+10	+11	+10
8.	+3	+6	+3	+8	+6
9.	+1	-3	-4	-2	-6
10.	+12	+11	+9	+13	+3
11.	+5	+9	-11	-3	+1
12.	-4	-8	-14	+3	+2
13.	+4	+5	-7	+2	-8
14.	+5	+11	+4	+8	+5
15.	+8	+14	+7	+11	+5
16.	+3	+8	-4	+5	+5
17.	0	-2	+4	+7	+7
18.	0	+15	+10	+4	+6
Ср. балл	+ 2.3	+5.9	+0.5	+5.4	+2.7

Результаты тестирования можно представить графически (см. рис. 5).

Предложенная авторами опросника классификация дает систему координат, необходимую для того, чтобы прогнозировать поведение человека, понимать, как он принимает решения.

Источником мотивации может быть и сам процесс работы, и внешние осязаемые результаты, награды (оплата, продвижение по службе, премии и т. д.), и принадлежность к группе, поддержка ее значимых членов, получение желаемого статуса, и самосовершенствование, желание достичь более высокого уровня компетентности, и стремление к самовыражению, к высоким достижениям, к реализации лично важных для человека целей коллектива, преодолению вызовов, самоактуализации и т. д.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image7.jpeg$

Рисунок 5. Источники мотивации

Анализируя полученные данные можно сделать вывод, что для сотрудников организации в приоритете инструментальная мотивация, т.е. желание осязаемых внешних вознаграждений, таких как плата, премии и т.п. А также внутренняя концепция Я, т.е. желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей.

Наименьшее количество баллов набрала мотивация - внешняя концепция Я, т.е. желание принятия и поддержания своих черт, компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной группы.

Выводы:

Система мотивации отличается от системы оплаты труда. Мы привыкли думать: человек ходит на работу, чтобы «затрачивать усилия», и уставать, терпеть, преодолевать трудности, избегать репрессий, возвращаться домой как «выжатый лимон» и два раза в месяц получать за все эти неприятности денежную компенсацию под названием «зарплата». Мотивированный работник трудится не только потому, что должен, но в большей мере потому, что хочет. Чтобы создать высокую мотивацию, надо создать условия для удовлетворения потребностей, причем у каждого - своих. Работа должна быть связана для человека не только с обязанностями производить продукцию, но и с возможностями реализовать свои способности. [17. C.248]

Заключение

Список литературы

Алтухов С.И. Организация и мотивация как функции управления.Учебное пособие. - Новосибирск: СГГА, 2012. - 62 с.
Андрианова Е.В., Давыденко В.А. Особенности динамики трудовой мотивации в российских регионах // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». - 2011. - № 2. - с. 96-106.
Апенько С.Н. Оценка персонала: Эволюция подходов и технологии их использования. - М.: Информ-Знание, 2004. — 300 с.

Аршолоева О.Х. Основы кадровой политики и кадрового планирования. - Улан-Удэ: Бурятский государственный университет, 2015.164 с.

Бажанова Е.С., Боярова Н.Н., Фрезе Т.Ю. Мотивация персонала предприятия к эффективной деятельности (на примере ОАО «Транснефть») // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. - 2013. - № 4 (26). - с. 41-44.
Барышева А., Киктева Е. Мотивация. - СПб.: Питер, 2014. — 208с.

Бикеева М.В. Анализ практики реализации концепции корпоративной социальной ответственности в России // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. - 2011. - № 3.с. 139-150.

Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2002. - 256с.
Валиуллина Л.А. От управления качеством к качеству управления персоналом на предприятиях // Актуальные вопросы экономических наук. -
2012. - № 24-2. - с. 7-10.Васильева О.Н. Модели и методы материального стимулирования.Теория и практика. - М.: Ленанд, 2007. - 288с.
Воробьева Л.Е., Воробьева О.В. Система непрерывного опережающего развития персонала: проблемы и перспективы формирования // Известия Волгоградского государственного педагогического университета. - 2012. - том 67, № 3. - с. 119-125.
Вудраф Чарльз. Центры развития и оценки (оценка и развитие персонала). - М.: HIPPO, 2005. - 384 с.
Гайсина Л.М. Отличительные особенности систем социальной мотивации нефтегазовых компаний России // Вестник Башкирского университета. - 2010. - том 15, № 3. - с. 803-809.
Гнеденко Н.П. Повышение эффективности использования трудовых ресурсов нефтяной компании на основе стимулирования труда // Современные наукоемкие технологии. - 2006. - № 5. - с. 70-71.
Гулиев И.А. Проблемы и перспективы нефтепроводных сетей Европы // Вестник МГИМО Университета. - 2014. - № 14 (37). - с. 68-72.
Данилюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебное пособие. — Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. — 304 с.
Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала. Учебное пособие. К.: МАУП, 2002. — 248 с.
Зеленова О.И., Севастьянова Н.В. Мотивация персонала в мультинациональной организации. Учеб. пособие. - М.: РУДН, 2008. - 235 с.
Иванов А. Рекрутинг - как это делается в России. - М.: Феникс, ОСТ, 2006. - 176 с.
Иванова С. 50 советов по нематериальной мотивации. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 240 с.
Иванова С. Оценка компетенций методом интервью: Универсальное руководство. - М.: Альпина Паблишерз, 2011. — 155 с.
Иглакова О.В. Специфика совершенствования управления персоналом в российских вертикально-интегрированных нефтегазовых корпорациях // Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология.Политология. - 2010. - № 1 (9). - с. 123-126.
Камалтдинова Р.М. Система мотивации как фактор конкурентоспособности предприятия в современных условиях. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. -96 с.
Кибанов А.Я. и др. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2010. - 524 с.

25 Киселева Е.В. Планирование и развитие карьеры. Учебное пособие. — Вологда. Легия. Филиал СЗАГС. 2010. — 332 с.

26 Колосова О.Г. Проблемы управления оплатой труда на предприятиях нефтегазового комплекса // Экономика региона. - 2011. - №- с. 167-175.

27 Коноплёва Г.И., Борщенко А.С. Социальная эффективность управления персоналом // Альманах современной науки и образования. - 2013. - № 7 (73). - с. 80-84.

Корниенко Е. Трудовая мотивация и трудовые ценности российского общества: системный анализ современных тенденций. Монография. - Таганрог:Изд-ль А.Н. Ступин, 2012. - 104 с.
Красулина Т.С. Разработка способов оценки качества системы стимулирования и ее внедрение на нефтедобывающих предприятиях // Интернетжурнал Науковедение. - 2015. - том 7, № 1 (26). - с. 11-23.
Леевик Г.Е. Аттестация персонала по международным стандартам качества. - М.: БПА, 2007. — 424 с.
Макушкин С.А., Кириллов А.В. Осуществление найма персонала в российских коммерческих организациях: проблемные вопросы и пути их решения. - М.: Компания "Спутник+", 2012. — 135 с.
Матухнов О.С., Терехин В.А. Стимулирование административной эффективности СМК и мотивация управленческого персонала // Вестник Саратовского государственного социальноэкономического университета. - 2012. - № 3 (42). - с. 82-85.
Меньшикова Е.В., Криницына З.В. Совершенствование системы мотивации персонала на примере нефтегазовой отрасли // Вестник науки Сибири. - 2014. - № 1 (11). - с. 117-122.