Теоретические основы функций управления

Содержание:

Введение

Менеджмент можно определить как управление социально-экономическими и социально-техническими системами с целью получения определенного результата. Менеджмент представляет собой особый тип управления организацией в рыночных условиях хозяйствования, для которых характерны: рыночные механизмы развития экономики, которые предполагают наличие свободы предпринимательства, конкуренции и принятия хозяйственных решений, миграционные механизмы при движении капитала, рабочей силы, свободного ценообразования, что, влечет, в свою очередь, необходимость адаптации и гибкости в поведении фирмы на рынке, чего нельзя достичь без: ориентации на человеческий фактор, высокого профессионализма, творчества менеджера.

Менеджмент – это процесс управления в организациях, наука об управлении, искусство управления и работники, составляющие органы управления.

Каждое предприятие для реализации корпоративных целей, поддержания собственного существования выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Первым описал и формализовал основные виды управленческой деятельности А. Файоль. Он утверждал, что управлять – это означает планировать, организовывать, координировать, распоряжаться и контролировать.

Таким образом, функция управления можно определить как обособившийся вид управленческой деятельности. Функция управления – это вид деятельности, который основан на кооперации и разделении менеджмента и характеризуется определенной сложностью, однородностью и стабильностью воздействий со стороны субъекта управления на объект.

Актуальность исследуемой темы проявляется в том, что функции управления имеют огромное практическое значение, так как они в существенной степени определяют структуру органов управления любой организации.

Объектом исследования являются функции менеджмента.

Предметом исследования является содержание функций менеджмента.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение основных функций в системе менеджмента.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

- отразить теоретические основы функций управления;

- охарактеризовать содержание основных функций менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль.

Поставленные задачи определяют структуру курсовой работы.

Плодотворное исследование поставленных задач опирается на возможности применения как общенаучных, так и специальных методов, среди них: логический, сравнения, социологический, детализации и синтеза.

Необходимо отметить, что рассматриваемая тема в достаточной степени освещена в литературе, поэтому в ходе написания работы был использован широкий спектр литературных источников.

1 Теоретические основы функций управления

Процесс управления – это деятельность субъекта управления по согласованию совместного труда работающих для достижения целей организации. Как научное понятие процесс управления выступает в единстве трёх своих сторон: содержания, организации и технологии управления^[1].

С содержательной стороны процесс управления может быть охарактеризован как целенаправленное воздействие на состояние элементов, образующих систему управления. Процесс этот выражает единство различных частичных процессов (технических, экономических, социальных и др.), выполняемых аппаратом управления в определённых пространственных и временных границах применительно к конкретным объектам и уровням управления.

Организационная характеристика процесса управления выражает пространственную и временную последовательность его протекания, определяемую циклом управления. Последний включает определение целей и осуществление функций управления. Важная роль в этом аспекте принадлежит делению процесса управления по принадлежности к компонентам системы управления и её уровням.

С процедурой (технологической) стороны процесс управления представляет собой связь определённых его стадий и фаз, получающих своё выражение и закрепление в их дальнейшем членении на виды работ, операции и действия, а также процедур, алгоритмов и т. д.

Функция (от лат «functio» – осуществление, исполнение) имеет ряд значений:

- деятельность, работа, обязанность;

- работа, которая проводится органом, организмом (например, функция печени, слюнной железы);

- круг деятельности, обязанность (например, должностные обязанности экономиста по труду);

- назначение, роль определенного элемента конструкции (например, функция шасси самолета, коробки смены передач автомобиля);

- роль, которую выполняет конкретный социальный институт по отношению к целому (например, функция семьи в обществе, функция государства);

- зависимая переменная величина (в физике, математике)^[2].

Следовательно, любую работу, которую выполняет отдельный сотрудник или подразделение, можно вполне обоснованно назвать функцией. Однако в силу устоявшихся правил и норм при формировании организационных документов (должностных инструкций работников и положений о подразделениях) принято перечень работ, которые выполняются подразделением, называть функциями, а перечень работ, которые выполняются сотрудником – должностными обязанностями. В последнем случае имеет место наделение должностного лица перечнем обязанностей, за выполнение которых сотрудник несет ответственность, поскольку должностная инструкция определяет правовой статус работника.

Функция управления – это вид управленческой деятельности, при котором на управляемый объект воздействует субъект управления. Все функции, которые выполняют сотрудники организации, делятся на две группы: функции управления выполняются в управляющей системе, а функции производства – в управляемой системе. Функция управления дает ответ на вопрос, кто что делает или обязан делать в системе управления производством. Под функциями производства понимают деятельность производственного персонала по производству продукции и услуг.

Вопрос о функциях управления является одним из основных. Он раскрывает содержание и сущность управленческой деятельности на различных уровнях управления. Возникновение функций управления является результатом дифференциации целенаправленных воздействий, специализации и разделения труда в сфере управления.

Как категория науки управления функция управления является одним из способов реализации отношений управления. Функция управления является ключевой категорией науки управления, поэтому использование средств и методов управления, разработку структуры, расстановку и подбор персонала и т.п. следует проводить с учетом содержания и состава функций управления и эффективности их реализации, т.е. использование большинства категорий управления предполагает увязку их с функциями управления.

Таким образом, функция управления – особый вид деятельности, который выражает направления осуществления целенаправленного воздействия на объект управления. Объектом управления, в общем виде, может являться любая совместная специфическая производственно-хозяйственная деятельность. Однако, так как виды деятельности в отдельной производственной системе весьма разнообразны, а их число велико, то в качестве объекта управления целесообразно выделять только структурно обособленные производственные единицы. Рассмотрим далее следующие основные функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль.

2. Содержание основных функций менеджмента

2.1 Планирование

Планированием называют вид управленческой деятельности, который связан с определением целей управляемой системы, поиском самых эффективных средств и методов, которые необходимы для достижения данных целей, и формулирование совокупности показателей, которые определяют ход работ по достижению поставленных целей^[3].

В процессе планирования разрабатываются планы. Под планом понимают намеченную на конкретный период работу с выделением ее целей, объемов, содержания, методов, сроков и последовательности выполнения. Планы – это не директивы, которым необходимо жестко подчиняться, а, скорее, индикаторы, которые показывают в каждой конкретной ситуации ее развития наиболее эффективные пути решения целей и задач управляемой системы.

Отсутствие планирования сводит управляемую систему в такое положение, когда она не воспринимает стоящих перед ней задач и целей, теряет ориентацию в окружении, т.к. руководствуется главным образом краткосрочными интересами и не понимает глубинного смысла происходящих событий, что приводит в более уязвимое положение относительно конкурентов.

Процесс планирования предполагает следующие стадии:

- объективный анализ состояния всех сторон управляемой системы и выявление ее возможностей;

- выявление цели управляемой системы и определение способов для ее достижения. При этом, цель должна быть четко определена, должна быть конкретной и содержать сроки, цифровые данные и перечень исполнителей;

- доведение планов до всех заинтересованных лиц, т.е. тех, кто должен выполнять данные планы и кто будет нести ответственность за их выполнение;

- на последнем этапе определяются методы оперативного контроля.

Утверждение, что эффективное управление начинается с определения целей, является аксиомой теории управления. Эта задача разрешается в процессе планирования. Правильно поставленная цель является залогом эффективности управления. Вместе с тем, это одновременно самый ответственный и сложный момент функции планирования. Определение целей управляемой системы некоторые специалисты относят к самостоятельной функции управления.

Определить цель управления – означает, описать необходимое, желаемое и возможное состояние системы, которое необходимо достигнуть. Вместе с тем, цели становятся инструментом управления лишь в том случае, когда они четко сформулированы и определены, а также известны сотрудникам и приняты ими к исполнению.

Определение цели начинается с установления миссии социальной системы или подсистемы, которая выражает смысл и философию ее существования. Обычно в цели обозначается статус системы, декларируются намерения руководящего состава, принципы работы системы, дается характеристика наиболее значимых характеристик системы. Миссия обозначает устремленность системы в будущее, показывает, на что будут направлены усилия, и какие ценности будут при этом приоритетными. Миссия направлена удовлетворение членов общества, их потребностей в определенном товаре или услуге. Ключевым моментом миссии является ответ на вопрос: какая основная цель управляемой системы?

Каждая социальная подсистема имеет собственную основную цель, при этом каждая из них должна иметь подчиненный характер относительно главной цели – общества в целом.

Таким образом, цель представляет собой конкретизацию миссии организации в форме, доступной для управления процессом ее достижения. Цель – это определенная высота, которую стремится достичь управляемая система.

Особое внимание в системе целей имеют стратегические цели, которые отражают глобальные, долгосрочные интересы и поэтому являются определяющими для всех остальных элементов системы.

При постановке цели существенное значение имеет указание, что и когда следует достичь.

Достижение целей требует применения необходимых средств. При постановке цели существенное значение имеет указание, что и когда следует достичь. Поэтому при постановке целей крайне важно иметь определенное представление о необходимых средствах ее достижения. Средства достижения цели должны поддерживаться субъектами управленческих отношений и быть согласованы с моральными принципами, господствующими в обществе.

Цель, которую ставят перед управляемой системой может выделяться, как правило, двумя способами:

- цель заранее задается, без предварительного анализа и определения возможностей системы;

- цель возникает из данного определенного состояния системы и выступает как ожидаемый к конкретному сроку результат, как желаемое будущее состояние системы^[4].

Достижение различных целей возможно только при соответствии их содержания объективным обстоятельствам.

Цель определяется как некая идеальная модель будущего состояния управляемой системы, которая рассчитана с учетом не только имеющихся в наличии ресурсов, но и вероятного ввода некоторых дополнительных ресурсов, в том числе, для устранения отрицательного воздействия внешней среды.

Цели должны отвечать требованиям реальности, конкретности и контролируемости.

Реальность цели обозначает ее достижимость, что ассоциируется с необходимым обеспечением цели ресурсами, а также с правильно избранной стратегией ее достижения, эффективностью управления.

Конкретность цели обозначает, что цель должна включать ощутимые, вполне осязаемые результаты, которых необходимо достичь. В лучшем случае требование конкретности предполагает выражение цели с помощью количественных показателей. Однако не все цели есть возможность выразить количественно.

Если соблюдены требования реальности и конкретности, то путь к цели и ее достижение вполне контролируемо.

Цель, сформулированная перед каждой управляемой системой – не является автономной. Так как эта система связанна с множеством иных систем, то ее цель должна увязываться с целями данных систем. Целеполагание включает не только образование целей, но также и их согласование, проверку, корректировку и прогнозирование результатов. Конечным этапом целеполагания является программирование деятельности по реализации сформулированных целей.

Одним из наиболее разработанных методов целеполагания является комплекс процедур создания «дерева целей». Это подразумевает последовательную декомпозицию генеральной цели на подцели по определенным правилам:

1) при формулировке целей необходимо описывать желаемые результаты, но не действия, которые необходимы для ее достижения;

2) формулировка центральной цели должна описывать конкретный результат;

3) содержание генеральной цели должно быть развернуто в иерархическую структуру подцелей так, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало достаточным и необходимым условием достижения целей данного уровня;

4) каждый уровень подцели должен быть независим и невыводим друг из друга;

5) декомпозиция оканчивается при достижении определенного элементарного уровня, на котором формулирование подцели позволяет осуществить ее реализацию без дальнейших пояснений.

Принцип «дерева целей» в целом позволяет согласовывать и увязывать друг с другом множество целей различного содержания (социальных, экономических, духовных, политических и т.д.) для достижения генеральной цели. При этом центральная цель должна обеспечить качественное развитие управляемой системы

2.2 Организация

Второй функцией управления является организация. Задачей данной функции является формирование структуры управления организацией, а также обеспечение всем, что необходимо для ее нормального функционирования – оборудованием, зданиями, персоналом, финансовыми средствами и т.д.

Термин «организация» происходит от лат. «оrganizo» – придавать стройный вид, устраивать. Организационная функция обеспечивает переход управляемой системы из существующего состояния в планируемое, желаемое. Функция организации непосредственно связана с созданием требуемых условий для достижения поставленных в процессе планирования целей. Функция организации включает в себя распределение работы среди сотрудников, компоновку задач в определенные логические блоки, а также создание подразделений (секторов, отделов), координацию работы данных подразделений. Организационная структура управления представляет собой форму кооперации и разделения управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации^[5].

Организационная структура управления должна удовлетворять следующим основным требованиям и обеспечивать:

- достижение генеральных целей управляемой системы;

- взаимодействие всех структурных элементов;

- адекватное реагирование на изменения окружающей организацию среды.

Элементами управления являются: уровни (или ступени) управления; звенья и подразделения управления; управленческие связи.

Уровень управления можно представить как иерархическую соподчиненность звеньев и подразделений управленческой деятельности, занимающие определенную ступень в системе управления. Ступени управления характеризуются вертикальной зависимостью друг от друга, при этом подчиняются друг другу по иерархии: так, руководители более высокого ранга управления занимаются разработкой и утверждением решений, которые конкретизируются и реализуются руководителями более низшего ранга, при этом каждое должностное лицо ответственно как за свои собственные решения и действия, так и за решения и действия собственных подчиненных, в результате чего каждое должностное лицо располагает властью над теми, кто располагается ниже его в управленческой структуре.

Уровни управления, в зависимости от выполняемых руководителями различного ранга функций, делятся на следующие:

- технический уровень – это управление низшего звена. Руководители данного уровня занимаются в основном каждодневными действиями и операциями, которые необходимы для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказания услуг. В качестве примера данного уровня управления можно привести таких руководителей: мастер смены, заведующий отделом и т.д.;

- управленческий уровень представляет собой управление среднего звена. Данные руководители заняты в основном управлением и координацией внутри организации, в их функции входит согласование различных формы деятельности и усилий разнообразных подразделений организации. В качестве примера данного уровня управления можно привести таких руководителей: директора филиала, региональный менеджер и т.д.;

- институциональный уровень – представляет собой управление высшего звена, который действует на уровне социальных институтов (государство, отрасль экономики, правовая система и др.) Руководители институционального уровня в основном занимаются формулированием целей, разработкой долговременных (перспективных) планов и стратегических решений, адаптацией управляемой системы к разнообразным изменениям, управлением взаимодействием данной системы с окружающей средой. В качестве примера данного уровня управления можно привести таких руководителей: президент страны, министр, генеральный директор холдинга и т.д.

Звеньями управления являются структурные подразделения управляемой системы, а также специалисты, которые выполняют управленческие функции.

Как правило, в структуре управления, выделено два типа управленческих связей: горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи охватывают расстановку руководителей отдельных подразделений, например, начальник юридического отдела, начальник финансового отдела и т.д.

Вертикальные связи означают иерархическую соподчиненность звеньев управления, когда низшее звено зависимо от среднего управленческого звена, а оно, в свою очередь, зависимо от высшего звена.

Чаще всего в теории управления выделяются такие типы организационных структур органов управления:

- Линейная структура, которая образована в результате построения аппарата управления исключительно из взаимоподчиненных органов в форме иерархической лестницы. Данная структура применяется средними и мелкими организациями, которые осуществляют несложное производство, и для которых характерно отсутствие разнообразных кооперационных связей между фирмами.

- Линейно-штабная структура, включающая в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не имеют право принятия решений и управления каким-либо нижестоящим подразделением. Главной задачей штабных подразделений является оказание помощи линейному менеджеру в выполнении определенных функций управления. Например, к штабным подразделениям относят группу сетевого планирования, службу контроллинга, юридическую и социологическую службы и др.

- Функциональная структура, предполагающая, что каждый орган управления специализируется на выполнении конкретных функций на всех уровнях управления. При этом, исполнение указаний отдельного функционального органа в границах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Данная организационная структура встречается в управлении организациями с крупносерийным или массовым типом производства.

- Линейно-функциональная (традиционная) структура появилась в условиях фабрично-заводского производства. В основе данной структуры лежат линейные подразделения, которые осуществляют в организации основную работу и обслуживают их функциональные подразделения, по направлениям: финансы, кадры, планирование и т.д. Исполнитель подчинен и получает указания исключительно от одного руководителя. При этом, руководитель реализует управление через своих функциональных заместителей.

- Дивизионная структура представлена объединением нескольких функциональных структур. Потребность в применении данной структуры появилась в связи с быстрым ростом размеров предприятий, усложнением технологических процессов, диверсификацией деятельности предприятий. Главными фигурами в управлении являются не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, которые возглавляют производственные подразделения. Предприятия с такой структурой управления стратегические решения принимают на общеорганизационном уровне – управление маркетингом, финансами, управление капитальными вложениями. Данная организационная структура управления распространена при построении общественных организаций и государственного аппарата.

- Матричная структура строится на основе двойного подчинения исполнителей: как непосредственному руководителю функциональной службы, так и руководителю целевой программы (проекта). Для данной структуры характерны определенные особенности: управление по проекту, постоянные комплексные группы, временные целевые группы. Данные группы созданы с определенной целью или под конкретный проект для решения какой-либо проблемы, при этом коллектив проекта пользуется определенной свободой в организации собственной деятельности. В данной структуре проекты закреплены за оперативными группами, которые состоят из специалистов разнообразных функциональных подразделений.

Помимо организационных структур органов управления различают структуры управления, которые разграничены содержанием и характером управленческой деятельности. К таким структурам относят следующие:

- механическая структура управления, для которой характерно использование формальных процедур и правил, централизованное принятие решений, узко определенная ответственность в работе, а также жесткая иерархия власти в организации;

- адаптивная структура управления, которая позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, использующая различные инновационные приемы управленческой деятельности;

- партисипативная структура управления, которая основана на активном включении сотрудников в процессы разработки, принятия и реализации управленческих решений^[6].

Следует отметить, что не существует совершенных структур управления. При этом, структура управления постоянно подвергается изменениям и не имеет законченной формы. Это связано с постоянной эволюцией структуры управления, для которой характерно: влияние научно-технического прогресса, постоянное перераспределение функций между различными элементами системы управления, моральное старение структуры управления и т.п.

2.3 Мотивация

Мотивация – это функция управления, которая связана с активизацией деятельности работников и созданием мотивов для эффективного труда для выполнения целей, которые определены в планах организации. Только владея знаниями, что побуждает человека к деятельности, что им движет, какие мотивы находятся в основе его поведения можно эффективно на него воздействовать. Следует понимать, что человеком движет не единственная изолированная потребность, а их комбинация, при этом приоритеты потребностей в разный момент времени могут изменяться. Помимо этого, необходимо учитывать, что «истинные побуждения, заставляющие человека прилагать максимум усилий, весьма сложны и неопределенны».

Руководителю необходимо знать, что работник, который получает определенное задание, реагирует на него по-своему, иногда непредсказуемо. Это связано с тем, что поведение людей зависит не только от явных желаний или определенной необходимости, но и от приобретенных в результате воспитания или скрытых в подсознании различных субъективных факторов, например, традиции, привычки, системы стереотипов и предрассудков, нравственные принципы, политические или социальные идеалы и т.д. Поэтому человек может реагировать на внешние события импульсивно, без глубинного анализа причин и следствий^[7].

Исследователи делят современные теории мотивации на два типа: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории основываются на идентификации потребностей, заставляющих людей действовать определенным образом. Наиболее известными представителями этого типа теории мотивации являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд, К. Альдерфер. В процессе жизни человек испытывает определенные потребности, он ощущает психологически или физиологически недостаток чего-либо. Хоть и отсутствует единый взгляд на систему потребностей человека, при этом большинство исследователей считают, что потребности могут быть классифицированы на первичные и вторичные. Первичные потребности по своей природе являются физиологическими и, в большей степени, врожденными, например, потребность в сне, пище. Вторичные же потребности по сути являются психологическими, например, потребность в уважении, любви и др. Первичные потребности человека заложены на генном уровне, а вторичные по большей части осознаются человеком с опытом. Так как люди имеют разный жизненный опыт, то их вторичные потребности отличаются в большей мере, чем первичные.

Большую известность приобрела классификация потребностей, разработанная американским ученым А. Маслоу. Иерархия потребностей А. Маслоу основывается на результатах многочисленных психологических исследований. Потребности в данной теории рассматриваются как осознанное отсутствие чего-либо, которое вызывает побуждение к действию. Потребности подразделяются на первичные, которые характеризуют человека как биологический организм, и культурные или высшие, которые характеризуют человека как личность и социальное существо.

Наглядно иерархия потребностей Маслоу представлена на рис. 1.

Рисунок 1 – Иерархия потребностей Маслоу

Потребности людей по мере развития общества постоянно усложняются и расширяются, при этом растет доля интеллектуальных и духовных потребностей.

Интерес представляет также концепция потребностей человека К. Альдерфера, в основе которой также лежат иерархические потребности человека, которые стимулируют его деятельность. К. Альдерфер, в отличие от теории иерархии потребностей А. Маслоу считал, что существует три группы потребностей:

- потребности существования – они аналогичны потребностям безопасности и физиологическим потребностям и в теории А. Маслоу;

- потребности связи – это потребности в любви и принадлежности к определенной социальной группе;

- потребности роста представлены потребностями уважения, власти, самовыражения.

Принципиальное отличие данных теорий состоит в том, что, по К. Альдерферу, движение от потребности к потребности происходит не только вверх, но и вниз. При этом, по мнению К. Альдерфера, неполная удовлетворенность потребностью верхнего уровня, усиливает степень влияния потребности более низкого уровня, что приводит к переключению внимания человека на этот уровень.

Еще одна концепция человеческих потребностей разработана Фредериком Герцбергом. Он развивал идеи А. Маслоу и в 1950 г. сформулировал двухфакторную теорию мотивации. Основу его теории составил опрос двухста инженеров и бухгалтеров крупной компании, которые описали производственные ситуации, или принесшие им особое удовлетворение, или, наоборот, вызвавшие негативные переживания. В результате анализа этих данных, Герцберг пришел к выводу, что присутствует две главные группы факторов оценки меры удовлетворенности от проделанной работы: факторы, которые выполняют роль мотиваторов к работе и факторы, которые лишь удерживают на работе. Первые, мотивирующие – это признание заслуг, возможность карьерного роста, ответственность и т.п. Вторые, как их называют, гигиенические, включают условия труда, отношения с коллегами, размер заработной платы, административную политику компании.

Необходимо отметить, что для того, чтобы мотивирующие факторы исполняли свою функцию, необходимо наличие некоторых условий. В частности, сотрудники должны информироваться о позитивных и негативных сторонах своей работы, им должно быть предоставлено право самим составлять расписание собственной работы, они должны иметь возможность общаться с руководством различного уровня, могут нести определенную материальную ответственность, а также, если в компании созданы все условия для роста самоуважения и самооценки.

Мотивация на основании потребности в причастности по Д. МакКлелланду во многом схожа с теорией по А. Маслоу. По Д. МакКлелланду люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании взаимопомощи. Руководителям необходимо поддерживать атмосферу, которая не ограничивает контакты и межличностные отношения.

Современные процессуальные теории мотивации основываются на том, как люди ведут себя с учетом их познания и восприятия. В первую очередь к ним относятся теория ожидания, комплексная модель мотивации Портера-Лоулера и теория справедливости. Главная мысль теории ожиданий связана с надеждой человека на то, что избранный им тип поведения приведет к удовлетворению собственных потребностей. Данная теория обращает внимание на важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий): затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением)^[8].

В соответствие с теорией справедливости люди субъективно оценивают отношение полученного вознаграждения к затратам собственного труда, и впоследствии сравнивают его с вознаграждением остальных сотрудников за аналогичный труд. Если по их оценкам вознаграждение несправедливо, то это приводит к появлению психологического напряжения. Если человек посчитает собственный труд недооцененным, то он объем затрачиваемых усилий или оставит на прежнем уровне, или его уменьшит.

Модель мотивации Портера-Лоулера основывается на пяти переменных: затраченные усилия, полученные результаты, восприятие, вознаграждение, степень удовлетворения. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данные усилия в действительности приведут к определенному уровню вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внешнее вознаграждение (например, премия, похвала руководителя и т.д.) и внутреннее (например, удовлетворение от выполненной работы). Именно результат труда порождает удовлетворенность, а не наоборот, как считают представители теории человеческих отношений.

Управление, по сути, включает в себя два момента – координацию и стимулирование деятельности людей в пределах определенной социально-экономической системы. В практике управления в то же время основное внимание уделяется организационному аспекту. Однако опыт показывает, что стимулирование является самым эффективным фактором изменения поведения людей.

Самым распространенным делением стимулирования труда является деление его на материальное и моральное. К первому относится использование различных форм денежных выплат и санкций (зарплата, премия, депремия), а также предоставление различных преимуществ и льгот. К моральному стимулированию относит награждение медалями и орденами, почетными дипломами и грамотами, объявление благодарности и др.

Стимулирование деятельности сотрудника предполагает не только интенсификацию трудовых операций, но и экономию труда. Стимулирование труда также предполагает стимулирование здоровья работника.

2.4 Контроль

Управленческий контроль – процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач^[9]. Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Эффективный контроль обеспечивает основу для наблюдения по осуществлению стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо выполняется план и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты, существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль – это непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

1. Контроль очень важен для успешного функционирования организации.

2. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.

3. Контроль необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными.

4. Контроль используется для стимулирования успешной деятельности.

5. Контроль необходим для борьбы с неопределенной ситуацией как внутренней, так и внешней. Неопределенность: изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и др.

6. Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

7. Контроль поддерживает все то, что является успешным в деятельности организации.

8. Широта контроля. Контроль должен быть всеобъемлющим.

Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, то есть руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Основными целями контроля являются:

а) сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала организации;

б) своевременная адаптация организации к изменениям во внутренней и внешней среде;

в) обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.

Достижение целей системы, как известно, обеспечивается реализацией задач, которые заключаются в достижении следующих основных показателей эффективности управления организацией:

1) соответствие деятельности организации принятому курсу действий (т.е. целевым установкам и ориентирам) и стратегии;

2) устойчивость организации с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;

3) сохранность ресурсов и потенциала организации;

4) должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;

5) показатели безошибочности регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации – наличие, полнота, арифметическая точность, разноска по счетам, формальная разрешенность, временная определенность, представление и раскрытие данных в отчетности;

6) рациональное и экономное использование всех видов ресурсов;

7) соблюдение работниками организации установленных администрацией требований, правил и процедур – положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документации и документооборота, планов организации труда, приказа об учетной политике, иных приказов и распоряжений;

8) соблюдение требований федеральных законов и подзаконных актов, изданных органами власти и ее субъектов, а также полномочными органами местного самоуправления. Эти и многие другие задачи обусловливают создание в организации эффективной контрольной системы.

Результативность контроля характеризует экономия потерь, т.е. ущерба, обусловленная функционированием системы (иными словами: разница между предполагаемыми величинами убытков в условиях отсутствия контроля и при его наличии).

Очевидно, что систему контроля организуют с учетом отдачи от ее функционирования или, точнее говоря, затраты на создание и поддержание функционирования системы определенной степени сложности вместе с упущенной выгодой от альтернативного вложения средств, направленных на ее создание и поддержание, не должны превышать ожидаемых убытков от ее отсутствия.

Контроль – процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения плана, прогнозы, развитие процесса.

Контроль можно классифицировать:

- по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний);

- по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону);

- по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами);

- по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный)^[10].

Существует 3 вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в трех областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
2. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.
3. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В мировой практике в последнее время широкое распространение получил новый метод контроля – бенчмаркинг, под которым понимается особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, методов и стандартов работы лучших организаций-аналогов. Бенчмаркинг предполагает осуществление поиска предприятий (организаций), которые показывают максимальную эффективность, а также обучение их методам работы и внедрение передовых методов в собственных условиях.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Заключение

Функции управления имеют объективный характер, это определяется необходимостью самого процесса управления в условиях совместного труда людей. Функции управления обеспечивают руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности. Функции управления являются основой для определения структуры и численности аппарата управления. Деятельность аппарата управления ориентирована на объединение относительно обособленных, но неразрывно связанных функций.

Функции управления были сформулированы А. Файолем еще в начале 20 века. Они одинаково проявляются в управлении организацией в любой сфере деятельности.

Среди функций управления главной называют планирование. Менеджер, реализуя ее: формулирует цели и задачи на плановый период; осуществляет стратегическое планирование (разработка стратегии действий) и текущее планирование (разработка необходимых планов и программ для их реализации).

На практике воплощение программ и планов реализует организационная функция. С ее помощью происходит создание самой организации, формируется ее структура, распределяются работы в подразделениях, определяется число работников и проводится координация их деятельности.

Функция мотивации предполагает определение потребностей работников, выбор наиболее действенных и подходящих в данной ситуации способов их удовлетворения для обеспечения максимальной заинтересованности сотрудников в процессе достижения целей фирмы.

Функция контроля предназначена для заблаговременного определения надвигающихся опасностей, обнаружения отклонений от существующих стандартов и ошибок, что создает основу для эффективной работы компании.

Список использованных источников

1. Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: учеб. пособие / Л. М. Артюнова, Е. В. Пирогова. – М.: Инфра-М, 2015. – 412 с.
2. Веснин, В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2012. – 120 с.
3. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский,
   А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Экономисть, 2011. – 528 с.
4. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 480 с.
5. Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: учеб. пособие. – СПб: Питер, 2014. – 260 с.
6. Захарова Т.И. Организационное поведение / Т. И. Захарова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2015. – 262 с.
7. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. М.:ИНФРА-М, 2011. – 276 с.
8. Коротков, Э.М. Менеджмент : учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.
9. Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2015. – 512 с.
10. Курс менеджмента: учеб. пособие / Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013. – 512 с.
11. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов / Ю. Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 236 с.
12. Масилевич, Н. А. Основы менеджмента: учеб. пособие /
    Н. А. Масилевич. – М.: Инфра-М, 2015. – 144 с.
13. Менеджмент: Теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2003. –
    528 с.
14. Мескон, М. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: «Дело», 2012. – 800 с.
15. Теория управления: учебник / Под ред. Ю. В. Васильева,
    В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 608 с.
16. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2014. – 348 с.
17. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.
18. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 560 с.
19. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Менеджмент: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 392 с.
20. Эволюция теории и опыт эффективного управления за рубежом / Под ред. Т.Н. Лосевой. – М.: Мир книги, 2011. – 194 с.

1. Коротков, Э.М. Менеджмент : учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012, стр. 487 ↑

2. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2014, стр. 63 ↑

3. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Менеджмент: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2014, стр. 82 ↑

4. Теория управления: учебник / Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2012, стр. 104 ↑

5. Коротков, Э.М. Менеджмент : учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012, стр. 116 ↑

6. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014, стр. 97 ↑

7. Арутюнова Л.М., Пирогова Е.В. Теория организации: учеб. пособие / Л. М. Артюнова, Е. В. Пирогова. – М.: Инфра-М, 2015, стр. 129 ↑

8. Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2015, стр. 98 ↑

9. Масилевич, Н. А. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н. А. Масилевич. – М.: Инфра-М, 2015, стр. 48 ↑

10. Теория управления: учебник / Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2012, стр. 138 ↑