Теоретические основы формирования кадровой стратегии корпорации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что процесс разработки кадровой стратегии является залогом успешного положения предприятия на рынке. В условиях стремительно меняющихся рынков меняется и система стратегического управления. Разработка кадровой стратегии – это, по сути, процесс управления всеми сторонами кадровой деятельности корпорации. Все усилия осуществляются во имя главной цели стратегии – получения долгосрочного развития кадров организации. Решающую роль в реализации стратегии развития играют высокий профессионализм, трудовая активность, социальная ответственность, умение работать с персоналом. Для обеспечения конкурентоспособного положения корпорации на рынке необходимо использовать все многообразие стратегических приемов.

Объект исследования - машиностроительная корпорация АО «Красмаш»

Предмет исследования – формирование кадровой стратегии корпорации.

Цель курсовой работы – разработать эффективную кадровую стратегию исследуемой корпорации.

В соответствии с указанной целью в работе необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть особенности формирования кадровой стратегии корпораций;

- дать общую характеристику исследуемого предприятия;

- провести анализ стратегической ситуации в управлении кадров исследуемой корпорации;

- разработать кадровую стратегию корпорации;

- оценить эффективность предложенных стратегических мероприятий.

Для реализации обозначенных задач использовались следующие инструменты и методы исследования:

- структурированное интервью;

- экспертный анализ;

- SWOT-анализ;

- изучение корпоративной информации;

- анкетирование;

Теоретической основой курсовой работы являются учебные издания по управлению кадрами, а также публикации на официальных сайтах порталов о кадровой работе. При подготовке работы использованы периодические издания экономической направленности, материалы сети интернет, законодательная база по теме исследования. Информационной базой исследования являются внутренние отчеты корпорации.

Практическая значимость работы заключается в том, что предлагаемые мероприятия по формированию кадровой стратегии корпорации можно применить в реальной практической деятельности.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех основных глав, заключения и списка используемой литературы.

Глава 1. Теоретические основы формирования кадровой стратегии корпорации

1.1. Понятие и сущность управления кадрами

Кадрами называется совокупность работников, с которыми организация заключила трудовые договора на исполнение четко определенных трудовых обязанностей. Синонимом понятия считается определение «персонал предприятия» [37, c. 102].

Наука об управлении персоналом в российской действительности, за последние пятьдесят лет, из общей политэкономии социализма превратилась в автономную область знаний. В связи с этим изменился и подход к управлению людскими ресурсами в условиях организации. Нынешние методики, которые в качестве предмета управления подразумевают людей, в качестве базового варианта используют три термина – «кадры», «человеческие ресурсы» и «персонал» [35, c. 204].

Под управлением человеческими ресурсами разумеются такие взаимосвязывающие действия как:

- выявление потребностей в персонале, исходя из профессиональных и квалификационных требований;

- анализ имеющегося рынка труда;

- отбор работников и их адаптация;

- управление продуктивностью работы;

- организация трудовой деятельности;

- обеспечение адекватных рабочих условий;

- проектирование мотивационных систем;

- планирование методов оплаты труда;

- предупреждение и ликвидация конфликтных ситуаций [21, c. 18].

То есть управление организацией в первую очередь предполагает управление кадрами. Для этого необходимо знать их классификацию, особенности каждой группы и нюансы управления ими. Классификация видов

Кадры это понятие многоуровневое и собирательное. Причем собирательное, прежде всего, по причине объединения работников самых разных сфер деятельности, специализаций, профессий и трудовых разновидностей. Довольно часто применяется такое разделение как кадры хозяйственного, медицинского, научного, преподавательского типа и подобного [28, c. 127].

Принадлежность работника к определенной категории дает некоторое обобщенное представление о положении его в коллективном делении труда, профессиональных характеристик и исполняемых функций. Состав кадров отображает структуру социального управления и иерархию среди работников в организации, так называемые вертикальные взаимоотношения. В таком понимании персонал делятся на такие категориальные разделения как: руководители; специалисты; работники. Данные категории также ранжируются.

Так руководители разделяются на управленцев высшего, среднего и низшего звена. Специалисты дифференцируются по квалификационному уровню, категорийной принадлежности, классности. Исполнителей, то есть работников, различают по степени подчинения. В зависимости от принадлежности работника к той или иной группе определяются основные черты профессиональной деятельности. Также устанавливаются обязательные требования и выявляются групповые интересы [30, c. 276].

Служащие это работники, которые исполняют подготовку и оформление документации, контроль, учет и хозяйственное обслуживание. К младшему обслуживающему персоналу причисляют лиц, занимающих должности по уходу за служебными помещениями как то дворники, уборщицы, а также занятых в обслуживании рабочих и служащих (рассыльные, курьеры) [18, c. 152].

Исходя из соотношения разных категорий работников в общем их количестве, характеризуется структурный состав кадров организации. Посредством сравнения процентного содержания различных категорий осуществляется анализ кадров. Различается структура профессиональная, квалификационная, функциональная и социальная.

Создание действенной системы кадровой работы обладает первостепенной значимостью для российского государства.

Сложность и злободневность ее обусловливаются следующими условиями:

Кадры являются создателями духовных и материальных ценностей и субъектами управления коллективными процессами [31, c. 98].

Кадровая проблема многозначна и требует постоянного учета и применения для разрешения поставленных задач самых разных умений и познаний.

Нужно употребление новейших подходов [39, c. 73].

Государственная кадровая политика заключена в установлении стратегии взаимодействия с кадрами на общегосударственном уровне. При этом целью становится создание, развитие и целесообразное применение трудовых ресурсов государства, позволяющих улучшить бюджет страны в целом [36, c. 213].

Трудовыми ресурсами считается доля населения, располагающая надобными физическими данными, познаниями и трудовыми навыками в соответственных отраслях производственного процесса. От результативности применения рабочих ресурсов зависит увеличение действенности работы организации. Стержневые задачи анализа употребления трудовых ресурсов это:

Непредвзятая оценка имеющегося состава кадров и передвижения персонала.

Выявление нюансов, оказывающих непосредственное действие на формирование показателей труда.

Определение мер для устранения негативных факторов

Посредством сопоставления плановой потребности в персонале и действительного количества работников устанавливается обеспеченность организации трудовыми ресурсами. При этом особливое внимание уделяется кадрам наиболее значимых профессий. Это требует анализа кадров по качественному составу, то есть по квалификации [20, c. 130].

В продолжение анализа изучаются изменения в составе сотрудников по стажу работы, возрасту, образованию.

Основной задачей анализа обеспеченности организации трудовыми ресурсами является своевременный подбор персонала в зависимости от выявленных потребностей в работника. [24, c. 60]

Процесс подбора кадров охватывает несколько этапов. Основополагающими являются: установление нужды в персонале и открытие соответственных вакансий; рассмотрение документов претендентов; предварительное телефонное собеседование с соискателями, позволяющее узнать об их профессиональных и личностных характеристиках; анкетирование кандидатов или изучение предоставленных резюме; собеседование или интервьюирование претендентов; тестирование на предмет определения профессиональных, психологических, интеллектуальных и психофизиологических характеристик; изучение рекомендаций прежних работодателей; анализ обретенных результатов; принятие постановления о пригодности отдельных кандидатов на свободные вакансии; подготовка проектов трудовых договоров; оформление трудоустройства и заключение трудового договора.

В зависимости от квалификационной принадлежности претендентов несколько может различаться процесс отбора персонала [33, c. 139].

Правильное сочетание кадров с психоэмоциональной точки зрения позволяет создать успешный коллектив, в котором люди умеют быстро срабатываться и оказывать друг другу своевременную поддержку. В целом это позволяет увеличить производительность труда и породить у сотрудников удовлетворенность своей работой. Управленческие К управленческим кадрам предъявляются особо повышенные требования, поскольку от их профессионализма зависит успешность деятельности организации [38, c. 36].

Управленческие кадры определяют эффективность управления предприятием в целом. Именно от них зависит характер власти и связь ее с гражданскими институтами, а также утверждение тех или иных ценностей. Однако подбор кадров не ограничивается отбором наиболее соответствующих работников. Немаловажное значение имеет правильная расстановка их в структуре организации.

Расстановка кадров являет собой второй основополагающий этап в кадровом процессе, следующий непосредственно за подбором персонала. Под кадровым процессом понимается сочетание последовательных действий на пути к достижению обусловленных целей кадровой политики посредством рационального использования различных ресурсов. При этом требуется соблюдении законодательных норм, организационно-правовых основ, принципов, методов и функций современных способов управления [2, c. 103].

Расстановка кадров состоит из нескольких принципов: создание основных требований к кандидатам; сбор данных о потенциальных претендентах; оценка качеств кандидатов и соотнесение характеристик каждого с предъявляемыми запросами; сравнение разных претендентов и выбор наиболее годящегося; назначение работника на поставленную должность [5, c. 111].

При рациональной расстановке кадров достигается сразу несколько важных целей: рабочие места заполнены отвечающими должности работниками; во всяком отдельном подразделении структуры формируется активная самоуправляющаяся команда; каждый работник обретает стимул и возможности для профессионального роста; усиливается мотивация в вопросе повышения квалификации; повышается лояльность персонала к руководящему звену; возрастает производительность труда.

Помимо руководства, в повышении квалификации заинтересованы и сами работники. Это позволяет им получить новые навыки и знания, тем самым повысив их конкурентоспособность на рынке труда. Подготовка квалифицированных кадров может осуществляться непосредственно на производстве либо в условиях учебных комбинатов и профессионально-технических училищ. Обучение работников на рабочем месте имеет оперативный характер и ориентировано на быстрое освоение трудового процесса. Как правило, такой метод применяется для обучения простых рабочих и служащих, чья деятельность не сопряжена с особыми сложностями [9, c. 57].

Обучение кадров вне рабочего места более эффективно. Центры подготовки квалифицированных работников обеспечивают более разностороннюю подготовку, хотя таковая и требует больших затрат. Важная задача управления персоналом это определение численности рабочих, которые нуждаются в повышении квалификации. Однако центры подготовки кадров помогают не только обучить сотрудников новым профессиональным знаниям, но и определить степень их соответствия должности, выявить недостающие навыки, определить уровень квалификации [13, c. 48].

Анализу кадрового состава на предприятии способствует документальное сопровождение производственной деятельности. Оное помогает сопоставить и сравнить результаты деятельности, тем самым определить насущные потребности предприятия. Особое удобство при этом представляют автоматизированные системы учета данных [16, c. 45]. Учет в программе 1С Программа 1С позволяет автоматизировать многие процессы деятельности организации. Разнообразие версий позволяет выбрать наиболее подходящий вариант для учета кадров. Например, программа «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8.2» не только автоматизирует расчет зарплаты, но и помогает организовать подробный учет работников. Так данная версия дозволяет: вести учет кадров и проводить анализ кадрового состава; планировать потребность в персонале; планировать различные мероприятия; подбирать персонал и работать с кандидатами; управлять мотивацией персонала; автоматизировать кадровое делопроизводство. Изменяя профессиональную направленность подготовки, повышая уровень квалификации и проводя первичное обучение работников, организация может обеспечить максимально возможное соответствие структуры работников структуре рабочих мест.

Кадровая политика - совокупность ор­ганизационно-экономических мероприя­тий управления персоналом. Эта проблема на сегодняшний день стала наиболее акту­альной прежде всего, в сфере организации производства. В современных условиях эффективность управления персоналом играет одну из главных ролей прежде всего, в обеспечении конкуренто­способности фирм [18, c. 53].

При выборе управления кадрами необ­ходимо учитывать факторы внешней, а также внутренней среды предприятия:

• стратегия организации;
• финансовые возможности предпри­ятия;
• характеристики работающего персо­нала (количественные, а также качественные);
• ситуация на рынке труда;
• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов [.

1.2. Основные элементы и особенности кадровоq23, c. 82] стратегии корпорации

Только долгосрочное планирование действий организации, ориентированное на достижение стратегических целей, способно обеспечить компании устойчивый успех и дальнейшее развитие. Одно из ключевых мест в осуществлении гарантированного благополучия любой компании занимает кадровая стратегия [34, c. 199]. Она является определенным руководством компании, приоритетным направлением действий, необходимых для решения долгосрочной задачи по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива.

Не вызывает сомнений, что формирование и внедрение эффективной системы действенной мотивации, создание устойчивых психологических установок и модернизация системы управления персоналом не могут быть реализованы в сжатые сроки и требует продолжительного времени [29, c. 77].

Любые изменения, вносимые в стратегию организации, требуют коррекции в кадровой политике. Следует привести в соответствие с изменениями стратегии численность и структуру персонала, обеспечить наличие необходимой квалификации и профессиональных навыков, а также пересмотреть стиль и методы управления в целом.

Создание и корректировка кадровой стратегии осуществляется постоянно. Сказывается взаимосвязь не только с краткосрочными планами и задачами организации, но и с решением стратегических задач дальней перспективы. Эффективной конкретизацией вопросов кадровой стратегии является стратегический план организации. Такого рода документы содержат список задач и способы решения, выраженные в конкретных мероприятиях, с указанием лиц, ответственных за выполнение каждой задачи, и ограничением срока исполнения [22, c. 39].

В случае необходимости привлечения дополнительных ресурсов (информационных, финансовых), в стратегическом плане указывается количество, необходимое для успешного решения задачи [3, c. 70].

Кадровая стратегия призвана способствовать следующим факторам:

- увеличение возможностей организации для успешного противостояния конкурентам путем эффективного использования кадрового потенциала;

- усиление преимуществ организации перед конкурентами путем позитивного изменения условий использования и динамичного развития персонала, а также формирование ответственного, компетентного и высококвалифицированного коллектива работников;

- выявление и использование возможностей сотрудников к творческому самовыражению и развитию, способствующему достижению целей как предприятия, так и целей самого сотрудника [4, c. 38].

Разработка кадровой стратегии организации предусматривает обязательный учет следующих значимых факторов: экономический; политический; правовой; социальный; фактор воздействия внешней среды [8, c. 102].

Стратегический план организации, являясь результатом конкретизации кадровой стратегии, должен отражать анализ всех пяти факторов и их возможное влияние на стратегию организации в целом. Глубокий анализ влияния как внешних, так и внутренних факторов должен быть, с учетом поставленных задач, положен в основу концепции развития организации.

Одним из основных вопросов разработки грамотной кадровой стратегии является выявление сильных и слабых сторон управления кадрами предприятия. Эти вопросы являются определяющими условиями дальнейшей успешности организации, поэтому, для выявления сильных и слабых сторон при анализе внутренней среды применяются такие методы стратегического менеджмента, как SWOT, создание профиля среды или матрицы угроз [11, c. 94].

Анализ факторов среды посредством метода SWOT выявляет имеющиеся сильные и слабые стороны организации в сфере управления кадрами. Помимо этого, данная информация является самооценкой предприятия, что позволяет объективно сравнить свое предприятие с конкурентами и сделать выводы.

Также в результате анализа данным методом выявляются возможности и угрозы, которые имеются в организации. Информативную оценку функции управления персоналом и ряда других показателей можно получить посредством применения конкурентного профиля предприятия. В данном методе оценка успешности управления персоналом осуществляется экспертными методами [15, c. 27].

Другие показатели оцениваются по методу сравнительно анализа. Одним из важнейших факторов, учет которых необходим при разработке стратегии управления персоналом, является уже существующий уровень основополагающих проблем:

- структуры дифференциального управления коллективом;

- количественной оптимизации персонала, с учетом текущей динамики;

- результативности осуществляемых затрат на персонал с учетом заработной платы, различных видов вознаграждения, расходов на обучение и других;

- динамики и направления развития персонала, включающих в себя адаптацию, карьерное продвижение по служебной лестнице и всевозможные виды обучения;

- социальных мер и бытового обеспечения, включающих в себя защиту, страхование и гарантии;

- систем управления кадровым потенциалом;

- наличия и развития традиций и норм поведения, связанных с организацией [16, c. 47].

Принято считать, что стратегия работы с кадрами является частью экономической стратегии организации и одним из результатов планирования ими деятельности в целом. Практически же встречаются различные варианты взаимодействия, среди которых можно выделить основные концепции кадровой стратегии:

- кадровая политика и стратегия зависимы от общей стратегии организации;

- стратегия организации является зависимой от стратегии работы с персоналом;

- взаимосвязанность общей и кадровой стратегий организации;

- взаимная интеграция стратегий [10, c. 52].

Но каким бы ни было взаимодействие стратегий, основной задачей функции управления персоналом является переход от авральных методов к самостоятельной целостной системе, способствующей реализации долгосрочных установленных целей предприятия [6, c. 113].

Таким образом, целостная система управления персоналом представляет собой гармоничное сочетание таких элементов, как кадровая политика, стратегия и планирование. Кадровая стратегия корпорации позволяет определить, какой именно коллектив необходим организации и каким образом следует организовать работу персонала, чтобы успешно осуществлять поставленные стратегические планы и задачи. Кадровая стратегия предоставляет действенные методы, используя которые, организация получит возможность собрать и удержать необходимый ей персонал.

Можно выделить основные особенности формирования кадровой стратегии корпорации:

Стратегическая ориентированность – учет воздействия краткосрочных эффектов на дальнейшее развитие предприятия.

Комплексность мер – разработка стратегий предприятия таким образом, чтобы они дополняли и помогали друг другу в процессе деятельности организации.

Системность подхода – методичные и планомерные изменения в вопросе управления кадрами, исключающее применения «лоскутных» мер.

Логичность и последовательность методов – методы, которые используются в кадровой стратегии, не могут быть противоречивыми. Их неукоснительное применение на практике следует реализовывать в заранее определенной последовательности для получения необходимого результата.

Глава 2. Анализ стратегической ситуации по управлению кадрами корпорации

2.1. Общая характеристика АО «Красмаш» и основные показатели его деятельности

Многолетняя история ОАО «Красмаш» – это история высокопрофессионального труда рабочих, мастеров, специалистов, служащих и руководителей, у которых есть, чему поучиться. Главная ценность предприятия – это его люди, его трудовой коллектив, и в том, что ОАО «Красмаш» пользуется известностью и признанием мирового бизнеса, заслуга, прежде всего тех, кто создавал его, тех, кто работал на нём, и тех, кто работает сейчас [40].

Предприятие осуществляет производство ракетно-космической продукции и является крупной корпорацией оборонно-промышленного комплекса России.

Далее проведем анализ деятельности предприятия по различным показателям. Рассмотрим ресурсный потенциал АО «Красмаш» (см. таблицу 2.1.)

Таблица 2.1.

Анализ основных финансовых результатов АО «Красмаш» за 2015-2016 годы [составлено автором]

Показатель	2015 год	2016 год	Абс. изменение	Темп роста, %
Выручка, тыс. руб.	9101320	10582341	1481021	116,27
Себестоимость, тыс. руб.	8776794	10218706	1441912	116,43
Прибыль, тыс. руб.	324526	363635	39109	112,05
Рентабельность, %	3,57	3,44	-0,13	96,37

Рисунок 2.1. Динамика основных показателей деятельности АО «Красмаш» [составлено автором]

Данные, приведенные в таблице показывают, что за период 2015-2016 годы выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг АО «Красмаш» увеличилась на 16 % или в абсолютном значении на 1 481 млн. руб. За этот же период себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, увеличилась на 16 %, или на 1 441 млн. рублей. Опережающий рост выручки от продажи товаров по сравнению с ростом себестоимости связан с ростом портфеля заказов и мероприятиями, направленными на снижение затрат на производство услуг и повышение качества услуг. В результате валовая прибыль увеличилась на 12 % или 39 млн. рублей в 2016 году.

Общую картину состояния и тенденции развития трудовых ресурсов компании АО «Красмаш» дает анализ изменения списочной и среднесписочной численности работников проведённый по категориям персонала, что позволяет оценить также состав и структуру трудовых ресурсов. Численность персонала АО «Красмаш» за 2014 — 2016 гг. приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Численность персонала АО «Красмаш» за 2014 — 2016 гг. [составлено автором]

	Год			Отклонение, чел.		Отклонение, %
	2014	2015	2016	2015-2014	2016-2015	2015/2014,	2016/2015,
						100%	100%
Численность среднесписочная, чел, в т.ч.	5 623	5 502	5 398	-121	-104	97,85	98,11
Рабочие основного производста	3 517	3 607	3 593	90	-14	102,56	99,61
Рабочие вспомогательного производства	1 767	1 559	1 472	-208	-87	88,23	94,42
Работники АУП и ИТР	339	336	333	-3	-3	99,12	99,11
Численность среднеявочная, чел., в т.ч.	5 511	5 337	5 182	-174	-155	96,85	97,10
Рабочие основного производста	3 429	3 464	3 398	35	-66	101,03	98,10
Рабочие вспомогательного производства	1 749	1 543	1 457	-206	-86	88,23	94,42
Работники АУП и ИТР	332	329	326	-3	-3	99,12	99,11

Рисунок 2.2. Динамика среднесписочной и среднеявочной численности персонала АО «Красмаш» [составлено автором]

Среднесписочная численность персонала в 2015 году по сравнению с 2014 годом сократилась на 2,15 %, а в 2016 году по сравнению с 2014 на 1,9 %. В основном это касается рабочих основного производства. Согласно данным экономических показателей, объем производства растет незначительно, при этом сокращение численности идет по всем категориям работников, что говорит о политике оптимизации кадров на предприятии.

2.2. Оценка стратегической ситуации по управлению кадрами на предприятии

В корпорации регулярно проводится анализ работы сотрудников, их настроений и лояльности, но данная работа в АО «Красмаш» ведется несистемно.

Анализ и диагностика системы управления кадрами с помощью анкетирования будет проводиться с использованием COPS – анализа, который представляет собой подробную оценку четырёх организационных элементов:

Culture (Культура) - атмосфера или социальный климат в организации

Organization (Организация) - процесс делегирования задач и полномочий (обычно подчиненным) для достижения целей организации

People (Люди) – сотрудники организации: руководители, специалисты, рабочие, младший обслуживающий

Systems (Системы) - единство, состоящее из взаимозависимых частей, каждая из которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого. Организации считаются открытыми системами, потому что они динамично взаимодействуют с внешней средой [22, с. 99].

Диагностика с помощью COPS – анализа проводилась среди ИТР и управленческого персонала, т.к. оценка рабочими системы управления не всегда может быть объективной, а их мнение более важно при оценке условий труда и мотивации. Количество опрошенных – 266 человек.

Данные представлены в приложении 1.

По результатам данной диагностики можно сделать следующие выводы:

- Руководство и специалисты приблизительно в одном порядке оценивают культуру организации. Выявляется неприятие откровенных высказываний, но поощряются рационализаторские предложения, ощущается чувство ответственности работников, а по поводу приверженности работе в компании мнения разделились как у сотрудников, так и у руководства.

- По поводу структуры компании мнения руководства и рядовых сотрудников разделились. Если первые считают созданную структуру эффективной и отмечают стремление к ее совершенствованию то рядовые работники не видят ни того ,ни другого.

- В компании сформировалось устойчивое мнение о грамотности и профессионализме работающих сотрудников как среди руководства, так и среди рядовых работников;

- Что касается системы управления кадрами, то она оставляет желать лучшего как по мнению руководства, так и явно по мнению рядовых работников.

Далее, рассмотрим результаты проведенного среди рабочих и специалистов АО «Красмаш» опроса, целью которого было выявление уровня удовлетворённости сотрудников существующей системой мотивации в компании.

Для этого была использована анкета «Определение уровня удовлетворённости сотрудников существующей системой мотивации и оплаты труда в компании» и распространена по сотрудникам. Анкета является анонимной, и не имеет своей целью выявление сотрудников, недовольных своей работой. В анкетировании приняли участие 2030 человек – то есть почти половина рабочего коллектива АО «Красмаш».

Основными задачами анкетирования является получение сведений об обратной связи между руководством и сотрудниками, определение критических позиций, по которым необходимо провести корректировку, определение общего состояния удовлетворенности и мотивированности сотрудников.

Анкета состоит из 13 вопросов и предполагает ответы работников по пятибалльной шкале, где 1 балл соответствует ответам «Плохо, отсутствует, нет, никогда», а 5 баллов - «Отлично, присутствует, полностью, да, всегда».

Результаты анкетирования представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Результаты опроса «Определение уровня удовлетворённости сотрудников существующей системой мотивации и оплаты труда в компании» [составлено автором]

Вопрос	Средний балл
1. Устраивает ли Вас система оплаты Вашего труда?	3.53
2. Удовлетворены ли вы своим текущим уровнем заработной платы на предприятии?	3.21
3.Повысится ли Ваша заработная плата, если Вы станете работать лучше?	3.50
4. Удовлетворены ли Вы тем, как Вы выполняете свою работу?	3.70
5. Можете ли Вы выполнять свою работу лучше?	3.97
6. Удовлетворяет ли Вас содержание труда (то, что Вы делаете)?	4.14
7.Удовлетворяют ли Вас условия труда (офис, освещение, техническое оснащение)?	4.24
8.Удовлетворяют ли Вас имеющиеся в компании возможности обучения и повышения квалификации, стажировок в другие компании (подразделения)?	3.56
9. Считаете ли вы справедливой оплату труда на предприятии?	3.32
10.Удовлетворяет ли Вас система оценки результатов Вашей работы?	2.74
11.Удовлетворяет ли Вас текущий порядок начисления премий и надбавок?	2.64
12.Удовлетворяют ли Вас отношения с руководством компании (подразделения)?	3.75
13.Устраивает ли Вас система нематериальных поощрений в компании?	2.74

Шкала бальной оценки выгладят следующим образом:

Менее 2 баллов – оценка «Плохо». Сотрудники крайне недовольны положением вещей по конкретному вопросу. Требуется срочное решение проблемы.

2-3 баллов – оценка «Неудовлетворительно». Сотрудники видят проблемы, требующие решения в краткосрочной перспективы и готовы в течение непродолжительного времени мириться с проблемой.

3-4 баллов – оценка «Средне». Большинство сотрудников не видит существенной проблемы, их в целом устраивает текущее положение вещей, но есть претензии по отдельным аспектам проблемы.

более 4 баллов – оценка «Хорошо». Проблема отсутствует или выражена слабо, сотрудники довольны текущей ситуацией по вопросу.

Опрос показал, что сотрудники в целом довольны системой оплаты труда, поскольку всего по 3 вопросам из 13 бальная оценка оказалась неудовлетворительной, однако, стоит отметить, что реакция на вопрос об удовлетворённости текущим уровнем заработной платы, по балльному показателю близок к границе «Неудовлетворительно», что говорит о необходимости более интенсивной работы по повышению удовлетворённости работников своей заработной платой.

Многие сотрудники, отвечая на вопрос о повышении заработной платы в связи с переработкой не считают, что оплата их труда существенно зависит от их усердия на работе, но при этом достаточно высокий балл говорит о том, что большая часть работников получает свои премиальный и в целом ими довольна.

Основными проблемными зонами, выявленными в ходе опроса являются система оценки результатов работы, порядок начисления премий и надбавок и система нематериальных поощрений в компании, которые находятся на неудовлетворительном уровне (ниже порога).

Соответственно, анализ представленных данных показал, что сотрудники имеют желание проявлять инициативу в работе, однако оно заглушено рядом факторов, связанных с несправедливой системой премирования, как материальной, так и не материальной.

В результате можно отметить следующие достоинства системы управления:

- поощряется инициатива сотрудников;

- в компании работает грамотный профессиональный коллектив;

Среди недостатков можно выделить следующие:

- слабая система управления кадрами;

- низкая оценка структуры компании со стороны не руководящего состава.

Анализ кадровой работы с использованием метода экспертных оценок проводится с использованием следующей шкалы:

3 балла – данная работа выполняется на высоком уровне;

2 балла – средний уровень;

1 бал – низкий уровень;

0 баллов – работа не выполняется.

Результаты приведены в таблице 2.4.

По итогам проведения экспертной оценки можно сделать следующие выводы по качеству управления кадрами в различных аспектах этой системы:

Найм и увольнение персонала – ниже среднего уровня. Оформление работников ведется с опозданием, статистика предоставляется только по запросу, а системного статистического учета нет. Автоматизация и информационное обеспечение минимально, а работа с увольняющимися практически не проводится. Как уже было отмечено ранее, текучесть кадров растет, и необходимо усиливать данную работу.

Планирование персонала не производится кроме случаев подготовки к отопительному сезону, поэтому данный аспект оценивается как работа ниже среднего уровня.

Развитие персонала находится в состоянии ниже среднего уровня, т.к. в основном развитие происходит за счет отправки работников на обязательное повышение квалификации, которое в работе соблюдается строго. При этом дополнительны элементов развития персонала системно выделить сложно – работники коллектива готовы передавать опыт молодым специалистам, но системы развития как таковой нет.

Таблица 2.4.

Экспертная оценка системы управления кадрами [составлено автором]

Наименование функции	Оценка
1. Найм и увольнение персонала
- оформление и учёт приёма, увольнений, перемещений	2
- информационное обеспечение системы управления кадрами	1
- статистика персонала	2
- работа с увольняющимися	1
Средняя оценка:	1,5
2. Планирование персонала
- анализ рынка труда и потребностей в персонале	1
- взаимосвязь с внешними источниками покрытия потребности в персонале	1
- расчёт потребности в персонале	0
Средняя оценка:	0,67
3. Развитие персонала
- обучение персонала	2
- работа с кадровым резервом	1
- планирование и контроль деловой карьеры	1
- адаптация новых работников	2
- деловая ориентация персонала	1
Средняя оценка:	1,4
4. Мотивация персонала
- нормирование и тарификация трудовых ресурсов	3
- разработка систем оплаты труда	2
- использование средств морального поощрения	3
- разработка форм участия в прибыли	0
- разработка неденежных побудительных систем	1
Средняя оценка:	1,8
5. Социальные льготы и выплаты
- обеспечение льготами в соответствии с законодательством	3
- расчёт и распределение внутрифирменных льгот и выплат	2
Средняя оценка:	2,5
6. Юридические услуги
- решение правовых вопросов трудовых отношений	3
- согласование распорядительных документов по управлению персоналом	3
Средняя оценка:	3

Мотивация персонала находится на среднем уровне. Изначально заработная плата в компании не слишком высокая, тем не менее четко прописаны тарифы, ставки, и моральная поддержка со стороны руководства постоянно присутствует.

Социальные льготы и выплаты, а также юридические услуги находятся на высоком уровне, т.к. организация работает с бюджетом, и с правовой точки зрения осуществляет все необходимые действия для обеспечения работников льготами и поддержкой.

Таким образом, систему управления необходимо совершенствовать с точки зрения развития и планирования персонала в первую очередь.

По итогам проведения всех опросов можно сделать выводы:

Основные достоинства системы управления:

- стабильная деятельность, работа в прибыль;

- профессионализм и грамотность коллектива;

- поддержка среди коллег.

Основные недостатки системы управления:

- отсутствие системы развития персонала;

- отсутствие автоматизации и соответствующего прогресса;

- слабая работа с новыми членами коллектива и соответствующая слабая эффективность новых сотрудников.

- недостаточно эффективная работа по развитию персонала, его планирования;

- недостаточно эффективные мотивационные факторы, т.к. работники не стараются достигать высоких результатов.

- отсутствие оперативного реагирования на мониторинговые результаты.

По результатам такого анализа можно сделать следующие выводы о стратегической ситуации управления кадрами в корпорации:

1. В корпорации нет четко сформированой кадровой стратегии.

2. В корпорации не ведется работа по развитию работников, что может привести к ухудшению или недостаточно эффективному использованию навыков и умений сотрудников.

3. Работники АО «Красмаш» не имеют представления о своих перспективах, т.к. на предприятии отсутствует мониторинг трудового потенциала и карьеры.

4. На предприятии периодически проводятся анкетные опросы по состоянию коллектива, однако руководство АО «Красмаш» мало взаимодействует с подчиненными, в результате чего информация по возможным резервам развития и проблемам в коллективе, мотивации, условиям труда отсутствует, или появляется в неактуальное время.

Глава 3. Разработка кадровой стратегии корпорации

3.1. Комплекс мероприятий по реализации кадровой стратегии

В работе предлагается реализовать проект кадровой стратегии корпорации АО «Красмаш» путем реализации комплекса мероприятий.

Суть проекта представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Комплекс мероприятий по реализации кадровой стратегии АО «Красмаш» [составлено автором]

№	Мероприятия	Пути решения	Сроки
1.	Разработка плана профессионального развития работника.	Необходимо составить алгоритм-схему потенциально развития от одной должности к другой для систематизации карьерного роста и перспективного развития работников. Компания будет более привлекательна для работников, если они будут понимать, что руководство заботится об их совершенствовании, т.е. каждый период обучения будет направлен на профессиональный рост работника с прицелом и на карьерный рост	2 месяца
2.	Формирование карьерного плана сотрудника на различных должностях	Создание параметров продвижения сотрудников на основе плана профессионального развития, проработка данного плана после прохождения испытательного срока с новыми членами коллектива завода	3 месяца
3.	Внедрение системы постоянного контакта руководства и подчиненных для выявления «узких мест» в организации работы.	Необходимо минимизировать неконтролируемые конфликтные ситуации, связанные с отправкой или неотправкой сотрудников на обучение и стажировку, слабую эффективность ввиду недостаточной мотивации и т.д.	3 месяца

Для решения проблемы отсутствия объективной работы по профессиональному и карьерному росту сотрудников, выявленной во второй главе, автором предложено разработать систему продвижения кадров.

Цель мероприятия – повысить мотивацию к повышению квалификации сотрудников и, соответственно, эффективность их работы.

Соответственно, данное мероприятие должно решить проблему неразвитости продвижения сотрудников, а также повысить эффективность их работы.

Далее рассмотрим процесс реализации мероприятия.

Отделу по подготовке кадров АО «Красмаш» необходимо учитывать, что эффективность управления профессиональным развитием сотрудников на предприятии предполагает учёт мотивационной составляющей выбора профессии с тем, чтобы отдавать предпочтение тем лицам, которые выбирали её, исходя из своих склонностей и способностей, а не по конъюнктурным соображениям.

Профессиональное развитие сотрудников – это последовательность должностей, занимаемых работником на одном и том же предприятии.

Планирование и управление профессиональным развитием требует от работника и предприятия определённых дополнительных усилий, но в то же время предоставляет ряд преимуществ как самому рабочему, так и предприятию, на котором он работает.

Так, при внедрении процесса планирования и развития профессионального роста АО «Красмаш» для работников это будет означать:

- потенциально более высокую степень удовлетворённости от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышении уровня жизни;

- более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Компании целесообразно было бы использовать следующую систему управления развитием профессионального роста сотрудников кадров (рис. 3.1).

Новый работник

Ориентация на предприятие

Работа в должности

Аттестация, обсуждение с руководителем

Обучение планированию профессионального развития

Вакансия интерес

Результаты

квалификация

Подготовка плана развития профессионального роста

Новая должность

Обучение

Информация о вакансиях

консультации

Рисунок 3.1. Процесс планирования и развития профессионального роста [составлено автором]

АО «Красмаш» получит следующие преимущества:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

- возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;

- планы профессионального развития отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

В таблице 3.2 представлен план карьеры для инженера.

Таблица 3.2.

План карьерного продвижения для инженера [составлено автором]

Должность	Период достижения, лет	Примечания	Обучение
Инженер 3 категории	1,5	Отсутствие дисциплинарных проступков, прохождение повышения квалификации	Согласно плану повышения квалификации
Инженер 2 категории	1,5	Отсутствие дисциплинарных проступков, прохождение повышения квалификации	Согласно плану повышения квалификации. Тренинг – развитие мотивационной сферы личности.
Инженер 1 категории	1,5	Отсутствие дисциплинарных проступков, прохождение повышения квалификации	Согласно плану повышения квалификации. Прохождение тренинга - Тренинги, направленные на взаимодействие персонала
Начальник группы	2	Предыдущие требования плюс наличие должности, прохождение конкурсного отбора на должность	Тренинг по принятию управленческих решений, обучение согласно плану повышения квалификации
Руководитель отдела	3	Предыдущие требования плюс наличие должности, прохождение конкурсного отбора на должность	Тренинг по экспресс-оценке персонала, обучение согласно плану повышения квалификации
Заместитель директора	5	Предыдущие требования плюс прохождение собеседования в головном офисе Холдинга	Индивидуальные тренинги

Данная модель партнёрства по планированию и развитию профессионального роста предполагает сотрудничество трёх сторон – работника, его руководителя и отдела по подготовке кадров. Работник несёт ответственность за планирование и развитие собственного профессионального роста. Руководитель выступает в качестве наставника. Его поддержка необходима для успешного профессионального развития, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует работника.

Таким образом, начинающий инженер уже может ориентироваться на свой карьерный путь как минимум по двум ступеням карьеры в части времени и необходимых действий. Более высокие ступени также обозначены, но ввиду того, что руководящие должности более ответственны, то необходимо будет проходить конкурсный отбор среди коллег.

Отдел по подготовке кадров играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом профессионального развития на предприятии.

Данное мероприятие необходимо внедрить в течение месяца, чтобы работники были ознакомлены с внедрением в действие данной системы.

Отдел по подготовке кадров играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом профессионального развития на предприятии.

Данное мероприятие необходимо внедрить в течение месяца, чтобы работники были ознакомлены с внедрением в действие данной системы.

В результате ввода в действие системы продвижения сотрудников их работа становится более эффективной за счет стимулирующего фактора продвижения, а значит качество и скорость оказания гос. Услуг увеличиваются.

По итогам внедрения системы продвижения сотрудников, особенно хорошо проявляются наиболее сильные качества каждого сотрудника индивидуально. При этом данные способности воплощаются в увеличение материального актива компании в виде увеличения объемов реализации.

По итогам анализа системы подготовки и повышения квалификации кадров мною была отмечена высокая нацеленность руководства фирмы на развитие сотрудников, но также мне удалось выявить следующие проблемы, а именно:

- отсутствие мотивации к самообучению и развитию;

- неэффективное расходование средств на повышение квалификации работников в отдельных случаях;

- субъективные оценки необходимости повышения квалификации отдельных сотрудников.

Исходя из вышесказанного, можно внедрить следующие предложения для решения данных проблем:

Для того, чтобы повысить мотивацию сотрудников к обучению и развитию необходимо:

- создать системные, комплексные программы с интересными домашними заданиями и пост-тренинговыми встречами;

- предоставить сотрудникам право выбора учебных программ и форм обучения;

- внедрение качественного внутреннего PR учебных программ;

- проведение собраний, на которых будут обсуждаться достижения и вклад каждого сотрудника.

Для того, чтобы минимизировать расходование средств на повышение квалификации необходимо:

- внедрение дистанционной системы обучения, посредством вебинаров;

- заключение с сотрудниками договора, в соответствии с которым они обязаны выплатить часть денег, затраченных на обучение, если вдруг покинут компанию раньше оговоренного срока.

Провести обучающие тренинги среди руководителей АО «Красмаш» и его отделов:

Тренинги по управлению;

Тренинги по взаимодействию;

Программы по деловым навыкам.

Таблица 3.3.

Расчет стоимости тренингов [составлено автором]

№	Тренинг	Количество человек	Стоимость тренинга (1 день )	Общая сумма (тыс.руб)
1	Развитие мотивационной сферы личности	20	12000	240000
2	Тренинги,направленные на взаимодействие персонала	40	15500	620000
3	Развитие управленчских навыков	30	11200	336000
4	Экспресс-оценка персонала	50	14500	725000

Если руководство компании правильно понимает цели и возможности управления персоналом компании с помощью грамотного руководства персоналом и его развитием и владеет достаточным опытом и знаниями законов в этом сегменте, то проект повышения эффективности системы подготовки и повышения квалификации сотрудников организации получается и востребованным.

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

В результате предложенных мероприятий по разработке кадровой стратегии корпорации в АО «Красмаш» хотелось бы отметить, что данное предложение поможет повысить качество работы предприятия и его выручку.

Повысится заинтересованность работников в организации, она станет стимулом для качественного и своевременного выполнения поставленных перед работниками задач и использования по максимуму приобретаемых знаний и навыков.

Прогнозируемый рост объемов производства составляет 10 %. Данный прогноз условен, т.к. в условиях экономической нестабильности формировать планы сложно, однако усиление заинтересованности сотрудников в качестве и эффективности своей работы путем реализации предложенного комплекса мероприятий и постоянная потребность граждан в государственных услугах позволит максимально удовлетворить клиентов, а значит вероятность увеличения потока обращений высока.

Затраты на внедрение системы мониторинга следующие:

- затраты на содержани менеджера по социально-трудовому мониторингу – 1 113 тыс. рублей.

- затраты на тренинги – 1 921 тыс. рублей.

При этом постоянные затраты составляют 10 % в структуре себестоимости завода.

Таким образом, переменные затраты также увеличатся на 10 %.

Переменные затраты составят: 9 196 835 * 10 % = 10 116 519 тыс. руб.

Постоянные затраты сохраняются на уровне 1 021 871 тыс. руб.

Итого прогнозная себестоимость: 11 141 423 тыс. руб.

Динамика общих показателей деятельности АО «Красмаш» до и после внедрения мероприятий представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4..

Основные показатели АО «Красмаш» до и после внедрения мероприятий [составлено автором]

			Абс. изменение, тыс. рублей
Показатель	До проведения мероприятий	После проведения мероприятий		Темп роста, %
Выручка	10 582 341	11 640 575	1 058 234	110,00
Себестоимость	10 218 706	11 141 424	922 718	109,03
Прибыль, тыс.. руб.	363 635	499 152	135 517	137,27
Рентабельность, %	3,44	4,29	0,85	124,79

В результате внедрения мероприятий эффективность труда работников повышается, происходит рост выручки предприятия на 5 %, при этом даже произведенные затраты на дополнительные тренинги не мешают предприятию увеличить прибыль на 37,2 %.

В результате внедрения мероприятий эффективность использования трудовых ресурсов АО «Красмаш» увеличивается.

Таким образом, система социально-трудового мониторинга сама по себе дает руководству предприятия параметры совершенствования работы с персоналом, а если по итогам данного мониторинга усовершенствовать саму аналитическую систему, то эффект от таких управленческих действий может быть еще более сильным, нежели при ограничении совершенствованием в отдельных сегментах работы с персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работы была проведена оценка стратегической ситуации управления кадрами корпорации АО «Красмаш».

В целом организация системы управления кадрами на предприятии АО «Красмаш» соответствует российскому законодательству, при этом применяются дифференцированные формы оплаты труда к работникам различных сфер деятельности.

По итогам проведения диагностики кадровой работы можно сделать выводы:

Основные сильные стороны развития корпорации:

- стабильная деятельность, работа в прибыль;

- профессионализм и грамотность коллектива;

- поддержка среди коллег.

В результате анализа были выявлены следующие проблемы:

- отсутствие мотивации к самообучению и развитию;

- субъективные оценки необходимости повышения квалификации отдельных сотрудников;

В рамках предложений по разработке кадровой стратегии изучаемой корпорации было предложено сформировать план профессионального развития каждого сотрудника для максимизации объективности при оценке его потенциала и необходимости повышения квалификации, а также мотивации к активному обучению и самосовершенствованию.

Таким образом, по итогам проведенного исследования настроений сотрудников корпорации был выработан ряд мероприятий, направленных на совершенствование трудового потенциала на предприятии:

- Внедрение системы профессионального развития каждого отдельного сотрудника;

- Усиление контактов руководства с подчиненными.

По итогам внедрения предложенных мероприятий повышается эффективность деятельности работников и доходная часть организации растет за счет увеличения производительности труда.

Стоит отметить, что АО «Красмаш» является классическим предприятием советской системы, и несмотря на модернизацию оборудования и приход молодых специалистов костяк завода составляют специалисты, которые застали еще старую систему управления персоналом, основанную на дисциплине, контроле, денежной мотивации и коллективном договоре, поэтому даже в современных условиях необходимо было учесть этот фактор при оценке системы социально-трудового мониторинга, в связи с чем и был проведен анализ различных сегментов персонального управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации (действующая редакция 2017 г.)
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. - Спб.: Питер, 2015. - 416с
3. Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент - М.: Изд. Ипполи-това, 2014 - 150с.
4. Ассонов В.У. Проблемы управления организацией // Вопросы экономики. - 2015. - № 7. - С.37-45.
5. Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Управление персоналом.-М.: ММИЭИФП, 2014. — 193 с.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – 7-е изд., стер. – М.: Академия, 2013. – 224 с.
7. Беляцкий Н.П. Управление человеческими ресурсами (HRM). Уч.-метод. пособие. – Минск.: ФУАинформ, 2013. – с. 320
8. Большакова Л.Г. Эффективное управление человеческими ресурсами // Вестник Казанского государственного университета культуры и искусств. - 2016. - № 4. - с. 100-104.
9. Боровиков Ю.С., Волков Ю.В., Мочалина Т.А. Оптимизация численности кадрового резерва как элемент управления кадровым потенциалом // Университетское управление: практика и анализ. - 2015. - № 2. - с. 57-60.
10. Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: учеб.пособие. – Минск.: Соврем.шк., 2016. – 192 с.
11. Веснин В.Р. Менеджмент.3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Вел-би, Проспект, 2014. — 504 с.
12. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Бук, 2015. – 133 с.
13. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 2014. – 296 с.
14. Виханский О.С., Наумов А. И.Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2013. — 528 с.
15. Ганэ В.А. Теоретические основы менеджмента: факторный анализ и эффективность управления: УМК. – Минск.: Изд-во МИУ, 2015. – 212 с.
16. Гонова А. Приоритетные направления кадровой политики в современных условиях // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - № 7. – с. 45-53.
17. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2015.- № 3. - С. 41-44.
18. Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент: учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2015. – 352 с.
19. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2014. – 305 с.
20. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб.пособи. – 9-е изд., стер. – М.: Новое знание, 2016. – 336 с.
21. Кельчевская Н. Построение эффективной системы управления предприятием // Человек и труд. – 2016. - № 9. – с. 66 – 68.
22. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Инфра-М, 2015. – 447 с.
23. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента/ – М.: Изд. ОЛЬИС, 2015 – 402с.
24. Лукашевич В.В. Управление персоналом — М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2014. - 90с.
25. Маслов Г., Ватсон П., Челиши Н. Применение функциональной модели оценки менеджмента для достижения устойчивых конкретных преимуществ // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - № 3. - С.10-31.
26. МагураМ.И. Чем, кроме денег, можно мотивировать персонал ?// Служба кадров и персонал- №5-6, 2015/ – С. 27
27. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.; Акад. нар. хоз-ва. - М.: Дело, 2014, - С.296-311
28. Назарова Т.Ю. Стратегия управления человеческими ресурсами - залог эффективного управления организацией // Сервис в России и за рубежом. - 2015. - № 2. - с. 126-128.
29. Нонака И., Такеучи X. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах/Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013 г.
30. Озерникова Т.Г. Методика диагностики трудовой мотивации организации / Мотивация и оплата труда. №4. 2015. С. 276–286.
31. Под ред. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации — М.: ИНФРА -М, 2014. - 356с.
32. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - №5. - С.11-16.
33. Русаков С.А. Основы управленческой деятельности. – М.: Академия, 2014. – 240 с.
34. Соколова М.И. Управление процессом мотивации. Практическое использование теорий мотивации / Мотивация и оплата труда. №3. 2016-. С. 198–206.
35. Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации. Учебник для ВУЗов(изд:3). – М.: КноРус, 2015. – 408 с.
36. Терентьева Л.В. Основы менеджмента: элементы организаций и процесса управления; связующие процессы. - СПб.: Питер, 2014. – 346 с.
37. Толковый словарь по управлению. - М.: Аланс, 2014. – 309 с.
38. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента/ – М.: Изд. Дело, 2014 – 126 с.
39. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Инфра, 2015. - 298 с.
40. Официальный сайт АО «Красмаш». URL: http://www.krasm.com (дата обращения 16.05.2017)

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Анализ и диагностика системы управления с помощью анкетирования посредством COPS – анализа

Вопросы	Ответы руководителей		Ответы сотрудников ИТР и АУП
	Да	Нет	Да	Нет
Культура
      Отождествляют ли себя с организацией ваши сотрудники, и считают ли они, что успех компании напрямую выгоден им?	38	37	87	104
      Считают ли ваши сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать ваш коллектив сплочённым?	43	32	137	54
      Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работников?	30	45	123	68
      Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании?	15	60	2	189
      Поощряет ли компания рационализаторские предложения и творчество персонала?	53	22	148	43
      Есть ли у ваших сотрудников чувство личной ответственности за свою работу?	47	28	167	24
      Во всех ли подразделениях делают упор на качество?	17	58	78	113
Организация
      Способствует ли структура компании эффективной работе?	67	8	93	98
      Гибко ли реагирует организационная структура на изменение условий?	41	34	52	139
      Не является ли структура чересчур громоздкой? Если да, то в каких секторах?	19	56	151	40
      Чётко ли обозначены функции и обязанности работников?	69	6	103	88
      Свойственна ли структуре компании тенденция «выталкивать» проблемы наверх, а не решать их там, где они возникли?	72	3	169	22
      Облегчают ли организационные процедуры и методы управления решения задач?	58	17	79	112
      Стремитесь ли вы постоянно совершенствовать организационную структуру?	65	10	63	128
Люди
      Обладают ли сотрудники необходимой квалификацией, чтобы делать работу наиболее эффективным способом?	63	12	171	20
      Понимают ли сотрудники свои функции и свою роль в общей работе компании?	57	18	102	89
      Присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах?	54	21	158	33
      Выявляются ли одарённые работники и развиваются ли их способности в расчёте на будущее?	62	13	93	98
      Поощряется ли хорошая работа персонала путём выражения признательности, обратной связи и т.п.?	73	2	134	57
      Осведомлены ли сотрудники о стандартах работы, которых требует от них компания?	70	5	149	42
Системы
      Способствуют ли используемые системы (подбора кадров, их продвижения, планирования, управления, информации и контроля) эффективной работе персонала?	54	21	83	108
      Согласованы ли системы между собой и с остальной деятельностью компании?	67	8	113	78
      Имеется ли чёткая система поощрений за эффективную работу в нашем подразделении?	36	39	79	112
      Часто ли компания пересматривает системы работы с персоналом и обеспечивает их взаимодополнение?	21	54	52	139