Корпоративная культура (АО «Красмаш»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что Корпоративная культура – относительно новое понятие, которое охватывает различные виды коммуникации внутри компании: управленческую коммуникацию, маркетинговую коммуникацию и внутренний PR. Можно сказать, что корпоративная культура – это весь объем коммуникаций в пределах организации, создаваемых для достижения целей компании.

Поскольку корпоративная культура отражает все коммуникации внутри компании, то именно улучшение всех ее составляющих дает возможность компании максимально безболезненно реагировать на изменения в процессе своей деятельности. Очевидно, что сегодня большинство компаний недостаточно внимания уделяют формированию корпоративной культуры, но значительно больше – стратегии управления. Между тем, реально функционирующая корпоративная культура способна внести важный вклад в стратегическое развитие компании, но этот момент не в полной мере оценен современными менеджерами, что обуславливает актуальность выбранной темы курсовой работы.

Объект исследования - машиностроительная корпорация АО «Красмаш»

Предмет исследования – формирование корпоративной культуры корпорации.

Цель курсовой работы – осуществить диагностику корпоративной культуры и усовершенствовать её.

В соответствии с указанной целью в работе необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть особенности формирования кадровой стратегии корпораций;

- дать общую характеристику исследуемого предприятия;

- провести анализ стратегической ситуации в управлении кадров исследуемой корпорации;

- разработать кадровую стратегию корпорации;

- оценить эффективность предложенных стратегических мероприятий.

Для реализации обозначенных задач использовались следующие инструменты и методы исследования:

- структурированное интервью;

- экспертный анализ;

- изучение корпоративной информации;

- анкетирование;

Теоретической основой курсовой работы являются учебные издания по управлению кадрами, а также публикации на официальных сайтах порталов о кадровой работе. При подготовке работы использованы периодические издания экономической направленности, материалы сети интернет, законодательная база по теме исследования. Информационной базой исследования являются внутренние отчеты корпорации.

Практическая значимость работы заключается в том, что предлагаемые мероприятия по формированию корпоративной культуры организации можно применить в реальной практической деятельности.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех основных глав, заключения и списка используемой литературы.

Глава 1. Теоретические основы диагностики и построения корпоративной культуры

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры

Среди методов создания успешного бизнеса часто называют организацию корпоративной культуры. Это понятие в том или ином виде известно любому человеку, какой бы работой он не занимался. Но для того, чтобы корпоративная культура помогала развитию предприятия, а не останавливала его, нужно хорошо понимать, что конкретно означает эта фраза и какие точки коллективной психологии она задействует [27, c. 168].

Определение этому явлению давали многие психологи и управленцы. Если свести воедино все варианты, то получится следующее: корпоративная культура это доказавшая свою жизнеспособность в течение длительного времени система, объединяющая правила поведения и общения внутри коллектива, историю и традиции организации, кодекс реакции на внешние факторы, схему построения взаимоотношений с клиентами [24, c. 42].

В зависимости от менталитета жителей страны, в которой осуществляет деятельность организация, принципы создания внутренней культуры организации могут значительно изменяться. В Японии, стране, чьё быстрое технологическое развитие стало возможным во многом благодаря корпоративной культуре, используются следующие методы.

1. Создание условий для погружения нового сотрудника в атмосферу компании, его адаптация к действующим правилам.

2. Знакомство широкой аудитории с элементами корпоративной культуры.

3. Лекции, проводимые руководством и самыми эффективными сотрудниками [13, c. 94].

Для российских компаний характерны другие элементы корпоративной культуры.

1. Коллективные празднования значимых дат.

2. Совместный отдых сотрудников.

3. Формирование уникальных традиций.

4. Создание материалов, посвящённых увлечениям сотрудников вне офиса [14, c. 56].

Эффективная корпоративная культура должна состоять из таких элементов, как:

- установленный порядок отношений как по вертикали, так и по горизонтали;

- регламентация разрешения конфликтов внутри организации и с клиентами;

- понятная сотрудникам символика организации, цели и принцы её работы;

- осознание каждым работником своего места в коллективе [18, c. 39].

Корпоративная культура организации формируется исходя из прошлого опыта и призвана решить две основные проблемы:

- адаптация к внешним изменениям;

- изменение внутренних процессов, в целях более эффективной адаптации [20, c. 45].

Эдгар Шейн предложил следующую классификацию элементов корпоративной культуры.

1. Артефакты. Это видимая часть культуры – форма одежды, распространённые среди работников ритуалы и убеждения, дизайн и планировка помещений, используемые в коллективе модели речевого общения.

2. Провозглашаемые ценности. Принципы и стратегия компании, выдвигаемые руководством, как необходимая основа для развития. Обязательно должны пройти проверку временем, после чего перейдут на более глубокий уровень.

3. Базовые ценности. Для их характеристики лучше всего подходит фраза «так было всегда». Это не осознаваемые сотрудниками схемы поведения, доказавшие свою эффективность ранее и прочно ассоциирующиеся с этой компанией [30, c. 78].

В зависимости от того, в каком сегменте рынка работает организация, функции корпоративной культуры будут отличаться друг от друга:

1. Для компаний, специализирующихся в сфере услуг, корпоративная культура – способ регламентации отношения к клиентам. Если все сотрудники одинаково дружелюбны и внимательные по отношению к клиентам, это создаёт привлекательный образ компании.

2. Компаниям, работающим в условиях жестокой конкуренции, стоит сплотить коллектив перед лицом общего врага. Это привычная концепция объединения, которая сделает работу эффективнее, а её результаты лучше.

3. Для организаций, специализирующихся на производстве чего-либо, важно создать сред сотрудников ощущение стабильности и комфорта на рабочем месте [5, c. 37].

Корпоративная культура компании – явление, которое обязательно должно формироваться искусственно, создавать его должны специалисты в этой области, так как неверно подобранные провозглашаемые ценности могут разрушить коллектив или остановить развитие компании [6, c. 69]. Формирование корпоративной культуры может происходить по двум разным направлениям:

1. Сотрудники по умолчанию признаются личностями неблагонадёжными и неспособными к работе без жёсткого контроля и продуманной системы наказаний.

2. Отношение к сотрудникам строится на основе утверждения, что каждый человек способен хорошо выполнять свои обязанности, но только в комфортных для себя условиях.

Какое бы направление ни было выбрано, следует придерживаться следующих принципов.

1. Свобода. Если человек осознаёт, что действия на благо компании являются результатом осознанного выбора, он начинает работать лучше.

2. Справедливость. Если каждый человек в коллективе знает, что бонусы распределяются не по реальным заслугам, а по прихоти директора или за какие-то внерабочие моменты, происходит мощнейшая потеря мотивации работниками [7, c. 88].

При создании корпоративной культуры не рекомендуется:

- использовать штрафы и прочие меры наказания для поддержания единства в коллективе;

- назначать ответственных за корпоративную культуру сотрудников;

- использовать для её создания сторонних специалистов, незнакомых с внутренней жизнью компании и позицией её руководства [9, c. 115].

1.2. Особенности формирования корпоративной культуры

В зависимости от влияния на обстановку в коллективе и результаты работы компании, корпоративные культуры подразделяются на положительные и отрицательные.

1. Отрицательные. В них нет единого представления о допустимом поведении сотрудников; не формируется общее мнение о происходящем; обстановка в коллективе напряжённая случаются конфликты.

2. Позитивная корпоративная культура характеризуется сплочённостью работников, наличием единых правил поведения, комфортной дружелюбной атмосферой [12, c. 92].

В российских организациях встречаются следующие типы корпоративной культуры.

1. «Друзья» родом из 90-х, когда для организации своего предприятия приглашали друзей и знакомых. Такая корпоративная культура часто разрушает сложившиеся отношения из-за конкуренции и негативных рабочих моментов.

2. «Семья» - эта структура характеризуется иерархичностью и отсутствием чётко обозначенных принципов работы. Пропагандируется умение догадываться, чего хочет начальник или коллега, что губительно для организации.

3. «Начальник». В этом случае решения и действия начальника объявляются недостижимым идеалом, а их критика недопустима. Другая сторона медали – все ошибки также приписываются вышестоящему руководству [10, c. 63].

Создание корпоративной культуры – процесс сложный, требующий разумного контроля и гибкости со стороны руководства. На начальных этапах может потребоваться личный пример со стороны руководства, но злоупотреблять этой мерой нельзя, в крупной компании начальник просто физически не сможет вдохновлять всех собой. Помочь формированию корпоративной культуры могут:

• чётко сформулированные принципы и ценности компании;

• поощрение сотрудников за поддержание корпоративной культуры;

• трансляция «духа компании» в коллектив через сотрудников, приглашаемых в головной офис предприятия [16, c. 165].

Корпоративная культура в организации развивается всё время, которое существует компания. Поэтому её нельзя оставлять без внимания со стороны руководства. Для развития корпоративной культуры в нужную сторону необходимо:

- пропагандировать корпоративные ценности;

- не пренебрегать обучение сотрудников;

- проводить мероприятия для коллектива;

- справедливо поощрять и наказывать сотрудников [18, c. 127].

Таким образом, в данной главе было рассмотрено содержания понятия корпоративной культуры, ее функции сущность и особенности. Чем она отличается от организационной культуры. Приведены и рассмотрены несколько точек зрения ученых, как они определяю корпоративную культуру.

Также рассмотрены основные этапы по формированию корпоративной

культуры, механизмы, факторы, уровни. Были приведены примеры зарубежных компаний, какие у них методы построения культуры.

Рассмотрели систему коммуникаций. В целом можно сделать вывод, что корпоративная культура является значимым элементом любой социальной системы, и руководство на любом уровне должно стремиться к созданию такой культуры, при которой цели организации достигались бы более эффективно.

Глава 2. Диагностика корпоративной культуры организации

2.1. Общая характеристика АО «Красмаш» и основные показатели его деятельности

Многолетняя история ОАО «Красмаш» – это история высокопрофессионального труда рабочих, мастеров, специалистов, служащих и руководителей, у которых есть, чему поучиться. Главная ценность предприятия – это его люди, его трудовой коллектив, и в том, что ОАО «Красмаш» пользуется известностью и признанием мирового бизнеса, заслуга, прежде всего тех, кто создавал его, тех, кто работал на нём, и тех, кто работает сейчас [32].

Предприятие осуществляет производство ракетно-космической продукции и является крупной корпорацией оборонно-промышленного комплекса России.

Далее проведем анализ деятельности предприятия по различным показателям. Рассмотрим ресурсный потенциал АО «Красмаш» (см. таблицу 2.1.)

Таблица 2.1.

Анализ основных финансовых результатов АО «Красмаш» за 2015-2016 годы [составлено автором]

Показатель	2015 год	2016 год	Абс. изменение	Темп роста, %
Выручка, тыс. руб.	9101320	10582341	1481021	116,27
Себестоимость, тыс. руб.	8776794	10218706	1441912	116,43
Прибыль, тыс. руб.	324526	363635	39109	112,05
Рентабельность, %	3,57	3,44	-0,13	96,37

Рисунок 2.1. Динамика основных показателей деятельности АО «Красмаш» [составлено автором]

Данные, приведенные в таблице показывают, что за период 2015-2016 годы выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг АО «Красмаш» увеличилась на 16 % или в абсолютном значении на 1 481 млн. руб. За этот же период себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, увеличилась на 16 %, или на 1 441 млн. рублей. Опережающий рост выручки от продажи товаров по сравнению с ростом себестоимости связан с ростом портфеля заказов и мероприятиями, направленными на снижение затрат на производство услуг и повышение качества услуг. В результате валовая прибыль увеличилась на 12 % или 39 млн. рублей в 2016 году.

Общую картину состояния и тенденции развития трудовых ресурсов компании АО «Красмаш» дает анализ изменения списочной и среднесписочной численности работников проведённый по категориям персонала, что позволяет оценить также состав и структуру трудовых ресурсов. Численность персонала АО «Красмаш» за 2014 — 2016 гг. приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Численность персонала АО «Красмаш» за 2014 — 2016 гг. [составлено автором]

	Год			Отклонение, чел.		Отклонение, %
	2014	2015	2016	2015-2014	2016-2015	2015/2014,	2016/2015,
						100%	100%
Численность среднесписочная, чел, в т.ч.	5 623	5 502	5 398	-121	-104	97,85	98,11
Рабочие основного производста	3 517	3 607	3 593	90	-14	102,56	99,61
Рабочие вспомогательного производства	1 767	1 559	1 472	-208	-87	88,23	94,42
Работники АУП и ИТР	339	336	333	-3	-3	99,12	99,11
Численность среднеявочная, чел., в т.ч.	5 511	5 337	5 182	-174	-155	96,85	97,10
Рабочие основного производста	3 429	3 464	3 398	35	-66	101,03	98,10
Рабочие вспомогательного производства	1 749	1 543	1 457	-206	-86	88,23	94,42
Работники АУП и ИТР	332	329	326	-3	-3	99,12	99,11

Рисунок 2.2. Динамика среднесписочной и среднеявочной численности персонала АО «Красмаш» [составлено автором]

Среднесписочная численность персонала в 2015 году по сравнению с 2014 годом сократилась на 2,15 %, а в 2016 году по сравнению с 2014 на 1,9 %. В основном это касается рабочих основного производства. Согласно данным экономических показателей, объем производства растет незначительно, при этом сокращение численности идет по всем категориям работников, что говорит о политике оптимизации кадров на предприятии.

2.2. Анализ и оценка корпоративной культуры на предприятии

Среди всей совокупности инструментов, используемых в целях организации корпоративной культуры, можно выделить информационные, аналитические, коммуникативные и организационные инструменты.

Проанализируем специфику применения каждой из обозначенных групп инструментов в целях организации положительного бренда компании среди работников, как реальных так и потенциальных, в компании АО «Красмаш» [32].

Во-первых, рассмотрим информационные инструменты. Среди информационных инструментов компании АО «Красмаш» используются следующие:

- корпоративная газета «Паковочные дела»;

- информационные доски во внутренних помещениях;

- внутренняя электронная рассылка.

Рассмотрим то, как перечисленные инструменты влияют на формирование и поддержание корпоративных коммуникаций и корпоративной культуры.

Корпоративная газета «Паковочные дела» является периодическим внутрикорпоративным изданием, выходящим один раз в месяц. В 2014 году вышло 10 номеров газеты и к каждому из номеров было выпущено приложение, представляющее собой характеристику одной из видов работ-услуг компании.

Анализ последних номеров корпоративной газеты показывает, что издание ориентировано как на обеспечение коммуникации между руководством компании и сотрудниками, так и между сотрудниками. Это обеспечивается за счет наличия в издании как официальной информации, так и репортажей с различных неформальных или полуформальных мероприятий.

Например, в первом номере газеты, вышедшем в 2010 году, основная статья носит название АО «Красмаш» глазами партнеров» [32], в которой иллюстрируется подход к оценке состояния компании с точки зрения потенциальных партнеров, со стороны. Возможно, эта информация не так близка по духу рядовым сотрудникам компании и более значима для руководства. Однако размещение такой информации представляется необходимым в рамках корпоративного издания в связи с тем, что простые работники компании должны иметь глобальное представление о том «организме», частями которого являются они сами. В подобного рода статьях, носящих официальный характер отражаются перспективы развития компании, направления ее стратегического совершенствования, векторы дальнейшего роста. Подобные статьи необходимы для того, чтобы обеспечивать слияние устремлений руководства компании и рядовых ее сотрудников, чтобы сориентировать их на достижение общих, стратегических целей предприятия [23, c. 54].

Далее в номере газеты рассказывается о социальных акциях, организуемых компанией, о социальных инициативах, поддерживаемых АО «Красмаш».

Статья «На связи с веселыми и находчивыми» рассказывает о сотрудничестве компании с местными КВН-щиками под лозунгом «Пакеики+КВН=ДРУЖБА».

Далее идет страничка юмора, составленная по материалам различных служб АО «Красмаш».

Таким образом, на страницах корпоративного издания публикуются материалы совершенно различной тематики и профиля, ориентированные на разные категории сотрудников компании. Это позволяет поддерживать интерес к газете со стороны персонала разного уровня и обеспечивает осознание работниками общности интересов, стремления их к единой цели.

Важно и то, что в рамках корпоративного издания осуществляется тесное взаимодействие между разными службами компании путем публикации материалов не только от имени руководителя, но и из других источников. Это в еще большей степени позволяет сотрудникам осознать значение компании и свою принадлежность к единому целому [25, c. 421].

Информационные доски во внутренних помещениях также играют свою роль, особенно для тех сотрудников, чье рабочее место не обеспечено компьютерной техникой, то есть для тех, кто не имеет доступа к корпоративному порталу. Также информационные доски могут представлять интерес, например, для сотрудников, зашедших в другой отдел и ожидающих своей очереди в коридоре. Таким образом, даже в процессе ожидания используются все возможные ресурсы для обеспечения внутренних коммуникаций.

Доска объявлений — открытый источник информации, побуждающий к обсуждению, а следовательно, способствующий общению людей в коллективе [26, c. 70].

Внутренняя электронная рассылка информирует сотрудников об актуальных предстоящих мероприятиях, о важных для каждого сотрудника новостях, связанных с деятельностью компании. Рассылка также ориентирована на работников, обеспеченных компьютером, однако ее влияние на корпоративные коммуникации более локально: она служит, главным образом, для быстрого информирования определенной группы сотрудников.

Обратимся к аналитическим инструментам HR-брендинга. Анкетирование, мониторинг персонала производится в компании АО «Красмаш», методами электронной обработки (с помощью электронной почты и т.д.).

Среди коммуникативных инструментов в рамках АО «Красмаш» с персоналом используются:

- корпоративные праздники;

- адаптация работников;

- обучение работников.

Праздник — это мощное средство воздействия на эмоциональный аспект организационной культуры компании. Его основная задача — внедрение ценностей, исповедуемых компанией, в сознание ее сотрудников. Праздник направлен на создание у человека ощущения чувства общности со своим коллективом. Поэтому в современные корпоративные праздники вкладываются большие средства, силы, к их подготовке привлекаются специалисты различных отраслей и сфер деятельности. Корпоративный праздник в его сегодняшнем понимании — это не просто банкет, а разработанная программа, с подведением итогов за год и награждениями, проведением конкурсов и розыгрышей.

Все эти достоинства корпоративного праздника учтены службой кадров АО «Красмаш», и потенциал праздника активно используется в целях внутреннего PR.

Одним из важных направлений по работе с кадрами является помощь в адаптации новым работникам. В конце 2010 года были разработаны и утверждены Положения, в соответствии с которыми была определена процедура адаптации работников, включающая мероприятия по адаптации в первый рабочий день и тренинг «Добро пожаловать в АО «Красмаш» [32].

Это, безусловно, является важным моментом в формировании HR-бренда, в обеспечении развития внутрикорпоративных коммуникаций, так как с первых моментов появления нового сотрудника в компании, он вовлекается в сферу действия службы кадров и становится неотъемлемой частью организации.

Обучение также активно применяется как средство развития работников, повышения их профессионального, интеллектуального потенциала, а также как эффективный инструмент налаживания корпоративных коммуникаций.

Обучаясь на корпоративной основе, работник осознает заинтересованность в себе со стороны руководства, это позволяет ему понять, что компания не просто хочет получить от него труд в обмен на деньги, но и вложить что-то в его развитие. Это, безусловно, повышает мотивацию и лояльность персонала в дальнейшем и позволяет в какой-то мере работнику чувствовать обязанность в отношении компании служить верно и честно [28, c. 103].

Организационные инструменты формирования HR-бренда, безусловно, также используются в рамках деятельности АО «Красмаш» и представляют собой совещания, собрания работников на разных уровнях. Собственно, подобного рода организационные мероприятия являются неотъемлемой частью рабочего процесса, однако и они могут организовываться по-разному. То есть обычное совещание или встречу с руководителем можно с точки зрения корпоративных коммуникаций ранжировать на эффективные и неэффективные. Например, эффективными могут являться встречи с руководителем, когда руководитель способен создать дружелюбную атмосферу, отступив от формальностей. Или совершенно неэффективным может выглядеть встреча генерального директора с персоналом, на которой ни разу не прозвучит мысль о том, что все мы единая команда и у нас общие светлые цели.

Однако все эти отдельные мероприятия не оцениваются с точки зрения сотрудников.

Для оценки эффективности работы в направлении брендинга в компании создана анкета для увольняющихся работников, в которой они в последний рабочий день могут оценить условия труда и коммуникаций в компании.

В результате проведенного анализа ответов увольняющихся сотрудников сформировалась общая картина причины недовольства работой в компании, которая представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Оценка удовлетворенности работой в компании [составлено автором]

Оцените степень удовлетворенности работой в компании	заработная плата (оклад+бонус)		3
	социальные льготы (скидки, мед. страховка)		4
	график работы		4
	санитарные условия (места общего пользования, кухня, шкафчики для переодевания и пр.)		4
	признание ваших профессиональных качеств вашими коллегами и руководством		4
	карьера (возможность профессионального роста)		4
	тренинги (качество/количество), способствовавшие повышению эффективности выполнения должностных обязанностей		4
	взаимоотношения в коллективе		4
Назовите основные причины увольнения из компании?	1. Нет перспектив для дальнейшего продвижения внутри Компании		11%
	2 .Не доволен (-а) размером оклада+бонус		34%
	3. Не доволен (-а) позицией, занимаемой в настоящее время		3%
	4. Большое количество обязанностей		6%
	5. Не доволен (-а) графиком работы		13%
	6. Место работы очень удалено от дома		15%
	7. Не доволен (-а) стилем управления непосредственного руководителя		13%
	8 . Сложности во взаимодействии с коллегами по работе		6%
	9. Плохая коммуникация со стороны руководителей, не соблюдение принципов взаимного уважения и равноправных возможностей по отношению к подчиненным		14%
	10. Предложение от другой компании с повышением в должности		7%
	11. Предложение от другой компании с повышением заработной платы		17%
	12. Смена места жительства		7%
	13. Сокращение штата		3%
	14. Другие причины (пожалуйста, объясните подробнее)		9%
обязательно порекомендую		51%
не уверен (-а), что буду рекомендовать		33%
никогда не буду рекомендовать		4%

По результатам проведенного опроса мы можем сделать следующие выводы.

Стоит отметить, что прежде всего уволенные сотрудники недовольны заработной платой в компании. Это единственный пункт, за который компания получила оценку ниже 4 по пятибалльной шкале. Однако и отличных оценок по другим пунктам получено практически не было, из чего сформировался средний балл 4. Конечно, существует вероятность низкой оценки заработной платы на должностях стартовой ступени карьеры, когда новые молодые сотрудники постоянно ищут возможности для улучшения условий труда, и изначально имеют максимальные ожидания по заработной плате. При уходе на другую работу они безусловно считают предлагаемые условия оплаты труда неподходящими и не заслуживающими хорошей оценки. Тем не менее, 34% людей, увольняющихся из компании, недовольны именно размером заработной платы, при этом 51% опрошенных готов рекомендовать компанию АО «Красмаш» как хорошего работодателя, т.о. среди оставшихся 49%, не планирующих рекомендовать компанию, скорее всего находятся 34% тех, кто недоволен размером своей зарплаты.

При этом оценкой отлично оценено взаимоотношение в коллективе, т.о. 13% уволенных, указавших на недовольство стилем управления руководителем, и 14% указывающих на плохую коммуникацию, вполне вероятно сами не вписывались в систему взаимоотношений из за неуживчивости характера или чрезмерных амбиций. Еще 6% указывают на сложность взаимодействия с коллегами.

Т.о. мы видим противоречие оценки данного аспекта жизни компании. Необходимо уделить внимание мотивационному аспекту налаживания отношений в коллективе. Безусловно, невозможно создать атмосферу удовлетворенности абсолютно всеми сотрудниками, однако необходимо направить усилия отдела кадров на прием лояльных и доброжелательных специалистов, желающих максимально использовать возможности коммуникации в компании.

17% или каждый 5-й сотрудник способен уйти в другую компанию с повышением заработной платы – это неизбежность для любой организации, однако наличие такого спроса на сотрудников на внешнем рынке труда показывает, что необходимо уделить большее внимание материальной заинтересованности сотрудников в работе для сохранения ценных кадров, востребованных в других компаниях.

Т.о. 34 и 17%, т.е. более половины сотрудников увольняются по причинам, в большей или меньшей степени связанной с размером заработной платы. Возможным выходом из данной ситуации является разработка нового положения о премировании сотрудников, которое будет давать возможность зарабатывать дополнительные средства при достижении выгод для компании усилием конкретного сотрудника, а также изменение трудовых условий в обмен на доплаты.

19% уволенных указывают на объективные причины, т.е. смену жительства, сокращение штата и иные индивидуальные причины, на которые сложно повлиять мотивационной политикой.

В результате анкетирования и исследования результатов опросов в компании АО «Красмаш» должен быть пересмотрен комплекс мероприятий по повышению лояльности в сторону улучшения ситуации, что усилит и HR-бренд компании.

В результате проведенного исследования во 2 главе, можно сделать вывод, что АО «Красмаш» является стабильным предприятием, наращивающим экономический потенциал и работающим в прибыль.

В ходе анализа элементов корпоративной культуры было выявлено, что в компании АО «Красмаш» используется широкий спектр известных инструментов, обеспечивающих в компании внутренние коммуникации.

Информационные инструменты, которые включают в себя:

- корпоративная газета «Паковочные дела»;

- информационные доски во внутренних помещениях;

- внутренняя электронная рассылка.

Аналитические инструменты, которые включают в себя:

- корпоративные праздники;

- адаптация работников;

- обучение работников.

Организационные инструменты, которые включают в себя:

- информационные собрания, совещания;

- контрольные собрания, совещания;

- проблемные собрания, совещания.

Однако на сегодняшний день трудно говорить о корпоративной культуре в АО «Красмаш» как сформировавшейся. Существующие отдельные инструменты корпоративных коммуникаций, которые используются для повышения лояльности персонала компании, а также его вовлеченности во все аспекты жизни АО «Красмаш». Но большинство из них носят разовый характер, за исключением, пожалуй, корпоративной газеты и собраний-совещаний.

Анализ настроений работников показывает, что часть коллектива недовольна теми коммуникационными инструментами, что используются в организации. При этом корпоративная культура не должна быть навязчивой – она должна быть близкой по духу большинству сотрудников. Стоит оговориться, что всегда в компании найдутся работники, не желающие принимать определенные ценности, участвовать в жизни коллектива и т.д., но смысл формирования корпоративной культуры именно в том, чтобы большая часть коллектива считала жизнь компании во всех её аспектах и частью своей жизни.

Всё вышесказанное позволяет говорить о том, что АО «Красмаш» имеет потенциал формирования целостной корпоративной культуры, что позволяет организации следовать по пути непрерывного развития и добиваться серьезных успехов.

Глава 3. Построение корпоративной культуры организации

3.1. Комплекс мероприятий по построению корпоративной культуры

В предыдущей главе в результате анализа внутренней среды компании АО «Красмаш» мы выяснили, что организация серьезное внимание уделяет развитию коммуникативной культуры, кадровой политике и управлению внутренними коммуникациями, используя для этого серьезные материальные и человеческие ресурсы. Отмечая лидерство компании в сфере PR-менеджмента, необходимо говорить и о возможных путях дальнейшего совершенствования компании в этом направлении.

Наметим основные точки роста в данном аспекте.

В качестве мер, предпринимаемых для формирования корпоративной культуры, можно предложить также меры по систематическому ведению здорового образа жизни сотрудниками компании. Анализ проводящихся в рамках деятельности компании АО «Красмаш» спортивных мероприятий показал, что они не носят систематического характера, а являются периодическими, локальными. Между тем, все более актуальными становятся потребности в ведении систематического здорового образа жизни, что, безусловно, может являться одним из направлений деятельности службы персонала. Ввиду большой численности персонала компании не представляется реальным обеспечить каждого сотрудника возможностью ежедневного занятия спортом, однако более локальные, пропагандистского характера, меры служба персонала осуществлять вполне может.

Учитывая то, что сотрудники компании ведут малоподвижный, в основном сидячий образ жизни, представляется возможным организация каких-нибудь ежедневных непродолжительных занятий физкультурой, организованных централизованно. Выходом может быть также создание наглядных материалов, призывающих иногда отвлекаться от компьютера и делать пару упражнений. Кроме того, видится возможным премирование особо отличившихся в отдельных сферах сотрудников абонементами в фитнес-центры, бассейны, что активно используется на многих предприятиях.

Например, можно поддерживать ведение здорового образа жизни работников путем поощрения некурящих (материальное и/или моральное поощрение).

Дополнительным средством внутреннего мира может служить, например, введение системы сдвинутого графика работы, безусловно, если условия организации труда позволяют это сделать. На западных фирмах часто применяется система, при которой работники предприятия имеют возможность в течение недели (месяца) свободно распоряжаться своим рабочим временем, что удобно в быту, устраняет излишнюю напряженность на производстве в связи с невозможностью в нужное время решить свои бытовые проблемы, снимает проблему «самоволок» и скрытую потерю рабочего времени.

Также существует в практике некоторых предприятий система премирования временем, при которой работникам предоставляется возможность выполнить положенную норму в то время, в которые они способны это сделать. Излишки рабочего времени работник может использовать по своему назначению. Но такая система применима при условии четкой договоренности об исключении пересмотра норм выработки.

В социальных отчетах АО «Красмаш» ничего не говорится о практике использования рационализаторских предложений, исходящих от работников. Между тем, эта система также может служить хорошим мотивирующим стимулом. Рационализаторское предложение обычно премируется особым образом. В советское время все подобные случаи (премирования за рацпредложение) заносились трудовую книжку работника. И это было серьезным стимулом для дальнейшей работы.

Оптимизации внутрикорпоративных коммуникаций в АО «Красмаш» может служить и дальнейшее развитие корпоративной культуры. Культуру нельзя создать, ее можно только создавать. Этот процесс никогда не заканчивается. Ведь эволюция имеет начало и не имеет конца. Аналогично и с корпоративной культурой. Нельзя прийти и сказать: «Подвели черту – у нас есть корпоративная культура». Корпоративная культура предполагает постоянный процесс. Сколько существует внутриструктурное или внешнее взаимодействие, ровно столько существует корпоративная культура, так как это – требование бизнеса».

Безусловно, широкие перспективы у АО «Красмаш» относительно дальнейшего развития тех инструментов, которые уже используются во внутренних коммуникациях.

Также видится перспективной интеграция элементов внутренного и внешнего PR. Например, целям дополнительного формирования имиджа компании может служить частичное открытие внутреннего портала пользователям Интернета (в моментах, не касающихся служебной тайны, личной и профессиональной переписки).

В целом же все перечисленные меры по формированию корпоративной культуры компании могут служить лишь дополнением к той системной работе в области коммуникационного менеджмента, которая уже осуществляется в компании АО «Красмаш».

3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий

В результате предложенных мероприятий по построению корпоративной культуры в АО «Красмаш» хотелось бы отметить, что данное предложение поможет повысить качество работы предприятия и его выручку.

Повысится заинтересованность работников в организации, она станет стимулом для качественного и своевременного выполнения поставленных перед работниками задач и использования по максимуму приобретаемых знаний и навыков.

Прогнозируемый рост объемов производства составляет 10 %. Данный прогноз условен, т.к. в условиях экономической нестабильности формировать планы сложно, однако усиление заинтересованности сотрудников в качестве и эффективности своей работы путем реализации предложенного комплекса мероприятий и постоянная потребность граждан в государственных услугах позволит максимально удовлетворить клиентов, а значит вероятность увеличения потока обращений высока.

Затраты на внедрение системы мониторинга следующие:

- затраты на субсидирование начинаний работников – 1 113 тыс. рублей.

- дополнительные премии – 1 921 тыс. рублей.

При этом постоянные затраты составляют 10 % в структуре себестоимости завода.

Таким образом, переменные затраты также увеличатся на 10 %.

Переменные затраты составят: 9 196 835 * 10 % = 10 116 519 тыс. руб.

Постоянные затраты сохраняются на уровне 1 021 871 тыс. руб.

Итого прогнозная себестоимость: 11 141 423 тыс. руб.

Динамика общих показателей деятельности АО «Красмаш» до и после внедрения мероприятий представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Основные показатели АО «Красмаш» до и после внедрения мероприятий [составлено автором]

			Абс. изменение, тыс. рублей
Показатель	До проведения мероприятий	После проведения мероприятий		Темп роста, %
Выручка	10 582 341	11 640 575	1 058 234	110,00
Себестоимость	10 218 706	11 141 424	922 718	109,03
Прибыль, тыс.. руб.	363 635	499 152	135 517	137,27
Рентабельность, %	3,44	4,29	0,85	124,79

В результате внедрения мероприятий эффективность труда работников повышается, происходит рост выручки предприятия на 5 %, при этом даже произведенные затраты на дополнительные тренинги не мешают предприятию увеличить прибыль на 37,2 %.

В результате внедрения мероприятий эффективность использования трудовых ресурсов АО «Красмаш» увеличивается.

Таким образом, диагностика корпоративной культуры само по себе дает руководству предприятия параметры совершенствования работы с персоналом, а если по итогам данного мониторинга усовершенствовать саму корпоративную культуру, то эффект от таких управленческих действий может быть еще более сильным, нежели при ограничении совершенствованием в отдельных сегментах работы с персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работы была проведена диагностика корпоративной культуры АО «Красмаш».

В целом организация системы управления кадрами на предприятии АО «Красмаш» соответствует российскому законодательству, при этом применяются дифференцированные формы оплаты труда к работникам различных сфер деятельности.

По итогам проведения диагностики корпоративной культуры можно сделать выводы:

Таким образом, в рамках формирования внутрикорпоративной культуры компании АО «Красмаш» используется широкий спектр известных инструментов, обеспечивающих в компании внутренние коммуникации.

Однако на сегодняшний день трудно говорить об устоявшейся системе коммуникаций в АО «Красмаш» как сформировавшейся. Существующие отдельные инструменты корпоративных коммуникаций, которые используются для повышения лояльности персонала компании, а также его вовлеченности во все аспекты жизни АО «Красмаш». Но большинство из них носят разовый характер, за исключением, пожалуй, корпоративной газеты. Это позволяет говорить о том, что АО «Красмаш» имеет потенциал формирования целостной коммуникативной культуры, что позволяет организации следовать по пути непрерывного развития и добиваться серьезных успехов.

В рамках работы были предложены меры по совершенствованию организации внутреннего корпоративного общения в АО «Красмаш». Однако необходимо отметить, что большинство предложенных мер по совершенствованию организации внутренних коммуникаций в данной компании являются вспомогательными, дополнительными, так как компания активно использует основные известные инструменты осуществления внутрикорпоративного воздействия. Но интеграция уже имеющихся инструментов управления коммуникациями с нововведениями и является фундаментом формирования корпоративной культуры в организации.

Сегодня изменилось отношение к людям, изменилась тенденция в HR-технологиях. Инвесторы и собственники компании четко понимают, что долгосрочные вложения являются вложениями в HR — самый главный капитал. А значит, роль корпоративных коммуникаций в дальнейшем будет только возрастать.

По итогам внедрения предложенных мероприятий повышается эффективность деятельности работников и прибыль компании растет.

По итогам внедрения предложенных мероприятий повышается эффективность деятельности работников и доходная часть организации растет за счет увеличения производительности труда.

Стоит отметить, что АО «Красмаш» является классическим предприятием советской системы, и несмотря на модернизацию оборудования и приход молодых специалистов костяк завода составляют специалисты, которые застали еще старую систему управления персоналом, основанную на дисциплине, контроле, денежной мотивации и коллективном договоре, поэтому даже в современных условиях необходимо было учесть этот фактор при оценке системы социально-трудового мониторинга, в связи с чем и был проведен анализ различных сегментов персонального управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации (действующая редакция 2017 г.)
2. Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент - М.: Изд. Ипполи-това, 2014 - 150с.
3. Ассонов В.У. Проблемы управления организацией // Вопросы экономики. - 2015. - № 7. - С.37-45.
4. Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Управление персоналом.-М.: ММИЭИФП, 2014. — 193 с.
5. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом / С.В. Василенко. - М.: Дашков и К, 2013. - 136 c.
6. Демин, Д. Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений / Д. Демин. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 138 c.
7. Иванов И. Н. Менеджмент корпорации// И. Н. Иванов — Москва: ИНФРА-М, 2014.-366 с.
8. Кельчевская Н. Построение эффективной системы управления предприятием // Человек и труд. – 2016. - № 9. – с. 66 – 68.
9. Козлов, В.В. Корпоративная культура / В.В. Козлов. - М.: Альфа-Пресс, 2015. - 304 c.
10. Кондранова А. М., Куимова М. В. О роли корпоративной культуры // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 632-633.
11. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Инфра-М, 2015. – 447 с.
12. Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента/ – М.: Изд. ОЛЬИС, 2015 – 402с.
13. Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 354 c.
14. Лукашевич В.В. Управление персоналом — М.:ЮНИТИ — ДАНА, 2014. - 90с.
15. Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации. / В.А. Макеев. - М.: Ленанд, 2015. - 248 c.
16. Макорина Л. А. Корпоративная культура организации как фактор развития организационной культуры личности // Омский научный вестник. 2015. № 6 (102). С. 164–166.
17. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.; Акад. нар. хоз-ва. - М.: Дело, 2014, - С.296-311
18. Назарова Т.Ю. Стратегия управления человеческими ресурсами - залог эффективного управления организацией // Сервис в России и за рубежом. - 2015. - № 2. - с. 126-128.
19. Нонака И., Такеучи X. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах/Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013 г.
20. Персикова, Т.Н. Корпоративная культура: Учебник / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2014. - 288 c.
21. Под ред. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации — М.: ИНФРА -М, 2014. - 356с.
22. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - №5. - С.11-16.
23. Ревина М. А. Формирование корпоративных ценностей как инструмент воздействия на организационную культуру // Вестник МГТУ Станкин. 2014. Т. 2. № 2 (21). С. 53–55.
24. Русаков С.А. Основы управленческой деятельности. – М.: Академия, 2014. – 240 с.
25. Скоморохова И. О., Цуркан А. Совершенствование корпоративной культуры // Молодой ученый. — 2014. — №21. — С. 421-422.
26. Смирнова, И.А. Корпоративная культура организации: психолого-акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации / И.А. Смирнова. - М.: КДУ, 2016. - 194 c.
27. Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации. Учебник для ВУЗов(изд:3). – М.: КноРус, 2015. – 408 с.
28. Терентьева Л.В. Основы менеджмента: элементы организаций и процесса управления; связующие процессы. - СПб.: Питер, 2014. – 346 с.
29. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента/ – М.: Изд. Дело, 2014 – 126 с.
30. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Инфра, 2015. - 298 с.
31. Чернец Е. В. Подходы к изучению профессиональной культуры и корпоративной культуры // Вестник Челябинского государственного университета. 2015. № 27. С. 160–163.
32. Официальный сайт АО «Красмаш». URL: http://www.krasm.com (дата обращения 16.05.2017)

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Анализ и диагностика системы управления с помощью анкетирования посредством COPS – анализа

Вопросы	Ответы руководителей		Ответы сотрудников ИТР и АУП
	Да	Нет	Да	Нет
Культура
      Отождествляют ли себя с организацией ваши сотрудники, и считают ли они, что успех компании напрямую выгоден им?	38	37	87	104
      Считают ли ваши сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать ваш коллектив сплочённым?	43	32	137	54
      Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работников?	30	45	123	68
      Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании?	15	60	2	189
      Поощряет ли компания рационализаторские предложения и творчество персонала?	53	22	148	43
      Есть ли у ваших сотрудников чувство личной ответственности за свою работу?	47	28	167	24
      Во всех ли подразделениях делают упор на качество?	17	58	78	113
Организация
      Способствует ли структура компании эффективной работе?	67	8	93	98
      Гибко ли реагирует организационная структура на изменение условий?	41	34	52	139
      Не является ли структура чересчур громоздкой? Если да, то в каких секторах?	19	56	151	40
      Чётко ли обозначены функции и обязанности работников?	69	6	103	88
      Свойственна ли структуре компании тенденция «выталкивать» проблемы наверх, а не решать их там, где они возникли?	72	3	169	22
      Облегчают ли организационные процедуры и методы управления решения задач?	58	17	79	112
      Стремитесь ли вы постоянно совершенствовать организационную структуру?	65	10	63	128
Люди
      Обладают ли сотрудники необходимой квалификацией, чтобы делать работу наиболее эффективным способом?	63	12	171	20
      Понимают ли сотрудники свои функции и свою роль в общей работе компании?	57	18	102	89
      Присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах?	54	21	158	33
      Выявляются ли одарённые работники и развиваются ли их способности в расчёте на будущее?	62	13	93	98
      Поощряется ли хорошая работа персонала путём выражения признательности, обратной связи и т.п.?	73	2	134	57
      Осведомлены ли сотрудники о стандартах работы, которых требует от них компания?	70	5	149	42
Системы
      Способствуют ли используемые системы (подбора кадров, их продвижения, планирования, управления, информации и контроля) эффективной работе персонала?	54	21	83	108
      Согласованы ли системы между собой и с остальной деятельностью компании?	67	8	113	78
      Имеется ли чёткая система поощрений за эффективную работу в нашем подразделении?	36	39	79	112
      Часто ли компания пересматривает системы работы с персоналом и обеспечивает их взаимодополнение?	21	54	52	139