Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические основы формирования института организационной культуры на современном этапе

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Растущий динамизм и изменчивость деловой среды создают для современных организаций необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от менеджмента использования более сложных и тонких методов управления.

Возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. организационной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам.

В России понятие «организационная культура» до последнего времени практически не использовалось, но это не значит, что в нашей стране нет организаций с развитой организационной культурой. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. Это достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Просто большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития организационной культуры.

Исходя из выше написанного, целью данной работы является изучение феномена организационной культуры на современных российских предприятиях, выявление специфических тенденций ее формирования.

Для достижения этой цели потребуется решение следующих задач:

дать общую характеристику организационной культуры и ее содержанию;
изучить различные виды корпоративных культур;
проанализировать состояние организационной культуры России на примере опроса в ОАО «Автоваз»
подвести итоги проведенного исследования.

Объектом исследования данной работы является организационная культура организации, а предметом – процесс формирования организационной культуры, качественные характеристики последствий ее внедркния.

В работе выделяется две части – теоретическая и практическая. В теоретической части рассматриваются общие вопросы и характеристики понятия «организационная культура», в практической рассматривается процесс внедрения организационной культуры на примере конкретного предприятия.

Хотелось бы отметить положительную динамику в проявлении интереса и внимания российских ученых к исследованию проблемы организационной культуры, и как результат, появление ряда публикаций, посвященных этой теме, в журнале «Управление персоналом». Например, таких как, Резник Ю.М., Кравченко К.А. «Сущность организационной культуры в современной организации»; Сухорукова М. «Ценности как ключевой элемент организационной культуры»; Козлов В.В., Козлова А.А. «Организационная культура: «костюм» успешного бизнеса»; и другие.

Учитывая темпы развития рыночных отношений, осуществление важных политических мероприятий, скорость устаревания информации и специфику данной темы, в ходе работы были использованы материалы только последних трех-четырех лет.

В организационной психологии и теории управления сегодня нет, пожалуй, более широко исследуемого понятия, чем понятие организационной культуры. И это – отнюдь не «дань моде», а отражение той реальной роли, которую играет организационная культура как системный фактор эффективного менеджмента. Этим и обуславливается актуальность данной работы.

Проведенное исследование позволило выявить роль и значение организационной культуры для современной теории и практики управления предприятиями.

В работе использовались известные психологические приемы, стандартизированное наблюдение, анализ документов, анкетирование.

1. Теоретические основы формирования института организационной культуры на современном этапе

1.1. Общие понятия организационной культуры

Существует множество определений понятия «организационная культура» в современной литературе. Концепция организационной культуры, как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, не имеет единого универсального определения. Существуют различные функциональные описания, которые формируются исходя из конкретных целей проводимого исследования. Но целостного определения организационной культуры, получившего общепризнанное распространение нет.

Мы часто сталкиваемся с понятием «культура» в повседневной жизни, но трудность состоит именно в том, что дать четкое определение столь обширному и общеизвестному понятию очень трудно. Специалисты постоянно дискутируют, так как для них трудность обусловлена хорошо осознаваемой сложностью понятия, его исторической эволюцией, пересечением с другими концепциями.

Большинство авторов сходится лишь в том, что организационная культура – это сложная композиция важных предположений, которые безотказно принимаются всеми членами коллектива.

Э. Джакус (1952 г.): «Культура предприятия – это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»^[1].

К. Голд (1982 г.): «Организационная культура – это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает её от всех других в отрасли»^[2].

Э. Шайн (1985 г.): «Организационная культура – это комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как правильный образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем»^[3].

Э. Браун (1995 г.): «Организационная культура – это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации» ^[4].

Н. Лемэтр: «Культура предприятия – это система представлений, сим-волов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами»^[5].

Несмотря на внешнее разнообразие, все эти определения содержат некоторые общие моменты.

Во-первых, большинство авторов отмечает образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организаций в своих действиях и поведении.

Вторая общая категория – ценности (ценностные ориентации), на которые ориентируется индивид. В первую очередь в том, какое поведение допустимо в данной организации, а какое – нет. Некоторые предприятия придерживаются девиза: «Клиент всегда прав», другие его просто учитывают, но не ставят во главу угла. В любом случае, принятая ценность помогает сотруднику понять, как следует действовать в той или иной ситуации.

К третьей группе общих атрибутов понятия «организационная культура» относится «символика», принятая в организации. Посредством ее передаются ценностные ориентации предприятия новым членам коллектива. На многих фирмах создаются специальные документы, в которых детально прописываются все ценностные ориентации. Однако намного большее влияние имеют «ходящие» по предприятию байки, истории, легенды.

Таким образом, организационной культуре можно дать следующее определение – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутри организационного окружения ^[6].

Можно выделить еще одно определение. Организационная культура (организационная культура предприятия) – свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Компонентами организационной культуры являются:

принятая система лидерства;
стили разрешения конфликтов;
действующая система коммуникаций;
положение индивида в организации;
принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы ^[7].

1.2. Принципы и функции организационной культуры

Организационная культура, как система материальных и духовных ценностей, взаимодействующих между собой, которая присуща именно этому предприятию базируется на следующие принципы:

научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд;
системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;
гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности - целью и средством развития личности и общества;
представление корпорации как части общества, как коллективного члена сообщества;
профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять организационной культурой ^[8].

Организационная культура является не только имиджем компании, она давно стала эффективным инструментом стратегического развития. Ее формирование чаще всего обусловлено повышением конкурентоспособности.

На уровне предприятия организационная культура выполняет определенные функции. Некоторые из них:

воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;
оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с нашими нормами культурного поведения, с идеалами мы говорим о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессивных и консервативных);
отсюда - регламентирующая и регулирующая функция культуры, т. е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
познавательная функция (например, познание и усвоение организационной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность);
смыслообразующая функция: организационная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;
коммуникационная функция - через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;
функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала организационной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей ^[9].

Организационная культура ориентирована в первую очередь на внутреннюю среду предприятия. Она проявляется в поведении и ценностных ориентирах сотрудников. К ним можно отнести устойчивость организационных связей, дисциплину и культуру, адаптивность к нововведениям, процессы самоорганизации и т.д. Другими словами все то, что объединяет людей, группы, предприятие в целом.

Сконструировать, а затем внедрить корпоративную культуру невозможно. Так же невозможно перенести ее с одного предприятия на другое. В становлении ценностей, важных именно для этого коллектива, большую роль играет организационная форма предприятия, стиль управления, состав и структура кадров, специфика отрасли, географическое месторасположение, а так же история самого предприятия, его становление и развитие, история коллектива и сложившиеся на протяжении многих лет традиции.

1.3. Виды организационной культуры

По мнению С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук, характер организационной культуры проявляется через систему отношений:

отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности;
отношение работников к предприятию;
функциональные и межличностные отношения сотрудников.

Таким образом, по характеру влияния организационной культуры на общие результаты деятельности предприятия можно выделить:

1. положительная – фиксирует ценность трудовой деятельности как ценность самореализации, способствует эффективному решению проблем, росту производительности, стимулирует развитие предприятия;
2. отрицательная – отражает ситуацию, когда деятельность важна для работника, но не ценна для его самореализации. Она препятствует эффективному принятию решений и развитию предприятия, характеризуется высокой текучестью кадров, слепым выполнением поручений, обезличиванием проблем.

Д. Зонненфельд выделяет 4 типа корпоративных культур, каждая из которых оказывает своеобразное влияние на карьеру работника и успешную деятельность предприятия ^[10].

«Бейсбольная команда» характеризуется наличием ведущих ключевых сотрудников, которые считают себя «свободными игроками». За этими специалистами ведется жесткая конкурентная борьба среди работодателей. Посредственные и менее успешные работники быстро увольняются по инициативе работодателя.

В компании с «Клубной культурой» основными характеристиками являются лояльность, преданность, командная работа. Карьерный рост происходит медленно, позволяя сотрудникам овладеть всеми тонкостями работы на новом уровне и расширить свой профессиональный кругозор.

Предприятие с «Академической культурой» нанимает молодых сотрудников, которые готовы медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от предшествующего вида, в данной компании сотрудники редко переходят из отдела в отдел, что значительно сужает их кругозор и отрицательно сказывается на развитии профессиональных навыков, препятствует внутриорганизационной кооперации.

«Оборонная культура» не дает гарантии постоянной работы и профессионального роста, так как постоянно подвергается внутренней реорганизации и сокращению штата. Таким образом, она старается адаптироваться к новым внешним условиям.

Так же в пример можно привести систему классификации Моутона – Блейка:

«Загородный клуб» - интересы личности являются первичными, и к сотруднику проявляется повышенный интерес. Люди работают в компании по многу лет и удовлетворены своим трудом. Эта культура уместна для маленьких предприятий семейного типа, где во главу угла ставиться благополучие коллектива. Девиз: «Чтобы все были довольны».
«Власть – подчинение» - интересы личности подавляются для пользы предприятия при любых обстоятельствах. Управление характеризуется жесткостью, строгой иерархичностью. Как правило, наблюдается высокая текучесть кадров и профессионалы высокого класса здесь не задерживаются. Девиз: «У нас не болеют, свои проблемы оставь дома».
«Организационное управление» - интересы сотрудников и компании сбалансированы в рамках четко установленных правил и процедур. Один сотрудник легко заменяется другим, т.к. главное процессы, а не личности и их вклад. Здесь много профессионалов, но нет «звезд». Девиз: «Все должно быть в соответствии с регламентом».
«Групповое управление или команда» - интересы сотрудников и компании совпадают благодаря правильному подходу к мотивации. Комфортная психологическая обстановка способствует развитию высоким достижениям. Девиз: «Мы одна команда и стремимся к высоким целям».
«Объединенное управление» - негативная организационная, подразумевающая минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. Девиз: «Пусть не платят, зато и работать не заставляют»^[11].

Организационная культура призвана адаптировать предприятие во внешней среде, помогает выстоять в конкурентной борьбе, выжить, завоевать новые рынки. Основой же для этого является внутренняя консолидация и взаимодействие, построенные на четком разграничении обязанностей и разделении труда. Организационная культура базируется на ценностях и принятых нормах именно этого предприятия. Носителями ее становятся люди, но постепенно культура на предприятии как бы отделяется от людей в самостоятельный атрибут предприятия и оказывает активное воздействие на работников.

Подводя итог вышесказанному, можно сказать, что организационная культура задает некую систему координат, объясняющую функционирование предприятия именно таким образом. Формируя общее культурное пространство, она позволяет сгладить проблему согласования индивидуальных целей работников с общей целью предприятия, включает ценности, нормы, поведенческие модели, которые с готовностью разделяют все работники.

2.Особенности формирования процессов формирования организационной культуры в современной России

2.1. Программа формирования организационной культуры

Организационная культура формируется, как правило, под руководством лидеров компании. Именно они являются формальными лидерами предприятия. Намного реже организационная культура формируется под воздействием неформальных лидеров предприятия. Именно поэтому важно, чтобы менеждер, отвечающий за формирование организационной культуры на предприятии см четко представлял чего он хочет добиться., какие именно ценности он хотел бы внедрить в своем коллективе или подразделении.

По данным разных исследований, фирмы с ярко выраженной, сложившейся организационной культурой гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов. Организационная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него появляются потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит организационная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов^[12].

Сфера деятельности накладывает свой отпечаток на особенности организационной культуры организации. Сфера финансов предъявляет более строгие требования, как к внешнему виду сотрудников, так и к их поведению. Формальный стиль общения и четкая регламентация – важные отличительные особенности. В то время как в торговой сфере организационная культура предполагает большую свободу и многообразие, самобытность и вариативна. Так же и сфере услуг, где требуется вариативность в подходе к клиенту, энергичность и общительность.

Один из самых важных элементов организационной культуры – адаптация вновь прибывших сотрудников и общее отношение к новичкам на предприятии. Внедрение новых людей в корпоративную культуру достаточно сложный и трудоемкий процесс. Необходимо не только понять все тонкости отношений, но и принять их, впитать. Приход на новое место и так является одним из сложных моментов в жизни человека, адаптация к новой организационной культуре накладывается на него и усложняет. Поэтому некоторые предприятия специально разрабатывают и проводят различные тренинги и другие мероприятия, помогающие новым сотрудникам адаптироваться на новом месте.

Формирование организационной культуры – длительный и сложный процесс. Основные шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование организационной культуры распадается на следующие четыре этапа:

определение миссии организации, базовых ценностей;
формулирование стандартов поведения членов организации;
формирование традиций организации;
разработка символики ^[13].

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Фундаментальные ценности организационной культуры могут выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы ^[14].

Символ – это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с организационной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в холле.
Предания – это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности организационной культуры.
Герой – человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты организационной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся бол-шинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи.
Девиз (он же слоган, он же лозунг) – это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность организационной культуры.
Корпоративные церемонии – это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей.
Корпоративные мероприятия – такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Примеры традиций, внешних признаков, по которым можно судить о организационной культуре организаций:

всем сотрудникам предписано ходить на работу в строгой офисной одежде. Только в пятницу возможна «свободная» форма одежды. Зачастую именно поэтому на пятницу не назначаются встречи и переговоры;
все сотрудники покупают аксессуары (ручки) одной известной фирмы;
сотрудники предприятия придерживаются здорового образа жизни;
день образования компании обязательно отмечается всем предприятием (это может быть выезд на природу или корпоративный вечер);
работа сверхурочно всегда оплачивается и поощряется (транспорт за счет фирмы, ужин);
за выслугу лет выплачиваются премии, может быть разработана программа повышения окладов;
на предприятии принято обращение «на ты»;
приветствуется использование продукции, которая производится на данном предприятии^[15].

На современном этапе можно выделить множество подходов, выделяющих те или иные атрибуты организационной культуры на микро- и макроуровне. Например, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти наиболее выразительных характеристик:

осознание сотрудником себя и своего места на предприятии;
коммуникационная система и язык общения принятые на предприятии;
внешний вид, одежда и презентация себя сотрудниками фирмы;
привычки и традиции фирмы, связанные с областью питания сотрудников (что и как едят люди);
отношение работников к своему и трудовому времени, эффективность его использования;
сложившиеся и складывающиеся взаимоотношения между сотрудниками;
основные ценности и нормы, принятые на предприятии;
вера сотрудников и руководства во что-то и отношение или расположение к чему-то;
как поставлен процесс обучения и развития сотрудников предприятия;
основы трудового этикета и система мотивирования сотрудников^[16].

А. Русалинова предлагает следующие методы исследования организационной культуры конкретного предприятия:

1. в первую очередь, наблюдение. Оно может быть моментным, сплошным, может фиксироваться на определенных значимых ситуациях;
2. может использоваться интервью с руководителем отдельной группы или с представителями общественных организаций (так называемое пилотажное или стандартизованное интервью);
3. возможен сплошной опрос работников предприятия по специально разработанному или стандартному опроснику. Данный опросник должен включать вопросы, впоследствии используемые для расчета индексов групповой оценки;
4. кроме этого, проводится анализ производственной документации, которая отражает результативность и эффективность деятельности отдельного подразделения или предприятия в целом.

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

2.2. Организационная культура современного российского бизнеса

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Поэтому в последнее время все чаще проводятся различные исследования на тему организационной культуры российских предприятий.

Например, в июне – октябре 2014 года редакция журнала HR Digest и его учредители – Агентство маркетинговых коммуникаций «Nextep Promotion» и Агентство коммуникационного менеджмента «Принцип PR» провели исследование на тему «Корпоративняа культура современных российских предприятий»^[17].

Исследование проводилось методом анкетного опроса, анкета включала около 100 содержательных вопросов. Всего было распространено около 250 анкет. В исследовании приняли участие представители 45 российских и международных компаний.

Среди опрошенных 58% составили топ-менеджеры компаний, 42% - менеджеры среднего звена и специалисты. Сферу HR представляли 49% опрошенных, сферу PR – 28%, 23 % - другие функциональные области.

Главный вывод по результатам исследования звучит не очень оптимистично: российский бизнес еще не сформировал или только в ближайшие годы сформирует свою, особую корпоративную культуру.

Рисунок 1. Степень сформированности организационной культуры российского современного бизнеса.

И хотя доля пессимистов, считающих, что российские компании в лучшем случае только в начале пути формирования организационной культуры, достаточно высока, оценка самими опрошенными реального положения дел в своих компаниях подтверждает неправомерность этого вывода. Более половины представителей российских компаний считают свою организационной культуру сильной и эффективной.

Но что же вкладывают специалисты в само понятие организационной культуры? Как показал опрос, среди специалистов на сегодняшний день наиболее популярны следующие варианты определения этого понятия.

Организационная культура – это корпоративные ценности и нормы, писанные и неписанные правила, по которым живет компания – 67,4%
Организационная культура – это система корпоративных коммуникаций, направленных на достижение баланса интересов внутри компании – 25,6%

Опрос показал, что понятие организационной культуры вполне прижилось в практике управления бизнесом в России, особенно среди HR-специалистов – 79% опрошенных и более 85% HR-специалистов назвали это понятие рабочим для практики управления бизнесом. Более того, по мнению большинства опрошенных (58%), интерес к этому понятию только растет.

Таким образом, можно смело прогнозировать, что в ближайшие годы российский бизнес будет уделять все большее внимание развитию организационной культуры.

Чем же определяется облик формируемой российской организационной культуры? Если говорить в целом, то опрошенные считают наиболее сильными факторами влияния личность основателя или руководителя компании и задачи, стоящие перед ней на данном этапе ее развития.

Рисунок 2. Основные факторы, определяющие облик организационной культуры российского бизнеса.

Так же следует отметить, что «западная» модель оказывает сильное влияние на формируемую культуру российского бизнеса – сопоставимое с влиянием, оказываемым на нее всеми предшествующими периодами организационного развития в России.

Рисунок 3. Факторы, оказывающие влияние на развитие организационной культуры российских предприятий.

Одновременно происходит адаптация «западной» модели к российским реалиям, и, судя по всему, это не только не снижает, а наоборот, повышает эффективность работы международных компаний, работающих на отечественном рынке.

В целом, по своим характеристикам «западная» модель значительно более упорядочена и более ориентирована на персонал, а не на руководство. Главным достоинством типично «российской» культуры опрошенные считают ее гибкость, адаптивность.

В результате взаимного влияния формируется действительно особая организационная культура. 44% опрошенных убеждены, что организационная культура эффективных российских компаний не похожа ни на «западную», ни на традиционную «российскую» модель. Реальный портрет культуры компаний, работающих на российском рынке, отличается от обеих моделей-стереотипов. Главный тренд, который в этом прослеживается, – попытка создать культуру, сходную с «западной» моделью по упорядоченности, но более гуманную – культуру «с человеческим лицом».

Необходимо отметить, что в настоящее время более 60% участвовавших в опросе компаний документально закрепили свои миссию, ценности и цели, что говорит о высокой степени осознания собственной организационной культуры и ее составляющих. Но только в 20% компаний существует свой четко проработанный поведенческий кодекс. Исходя из этого можно резюмировать, что российскому бизнесу необходимо пройти еще немалый путь от общей формулировки идеалов и ценностей компании до четкого определения норм и правил поведения, а тем более – их соблюдения.

Какова же оптимальная схема управления формированием организационной культуры? Преобладающим на сегодняшний день среди специалистов мнением является не закрепление этой задачи за PR- или HR- подразделением компании, а их совместная работа.

Что же является основным результатом развития организационной культуры компаний? Наше исследование показывает, что это, прежде всего, уровень мотивации персонала, имидж компании среди клиентов и ее репутация как работодателя.

Рисунок 4. основной результат развития организационной культуры.

Вряд ли можно ожидать прямого влияния организационной культуры на текущую экономическую эффективность, но вполне очевидно, что развитие организационной культуры – это инвестиции в сегодняшнюю стабильность и будущую перспективу, инвестиции в рост нематериальных активов. Ведь российский бизнес не может существовать отдельно и постепенно интегрируется в мировую экономическую систему, вбирая накопленный столетиями опыт зарубежных компаний и адаптируя его к внутренним условиям.

2.3. Особенности организационной культуры российских предприятий

Этика бизнеса – один из ключевых элементов организационной культуры, который активно влияет на процесс вхождения российского бизнеса в мировую экономическую систему. В системе российского бизнес-образования понятие «этика бизнеса» или «деловая этика» появилось сравнительно недавно. Поэтому разработок и статей, поднимающих данный вопрос недостаточно и они не отвечают вопросам практического характера. Немногие существующие издания преподносят деловую этику в виде поучений и отдельных моральных норм, которые необходимо использовать просто потому что «необходимо». Зачастую это только часть деловой этики – нормативная этика, охватывающая такие понятия, как доверие, честность, взаимоуважение в бизнесе. Так же много внимания уделяется этикету – правильному ведению переговоров, телефонных переговоров, официальному стилю одежды, написанию деловых писем и т.д.

Но данные исследования и директивные статьи не дают четкого представления об управлении персоналом и сложности в решении моральных и специфических межличностных проблем. Нет здесь и типовых решений данных вопросов. Итогом является представление о деловой этике, как не об инструменте менеджера, а о наборе определенных заповедей.

Иностранные источники понятие «деловая этика» трактуют боле широко – это форма поведения, характеризующаяся уважением интересов не только своего предприятия, но и его партнеров и общества в целом, и, как ни странно, конкурентов. Ненанесение вреда окружающим своей деятельностью является основополагающим правилом.

Основной подход к формированию культуры бизнеса на корпоративном уровне в условиях глобализации базируется на следующих положениях:

Деловая этика является одной из основ глобализации экономических процессов. Освоение этических норм бизнеса снимает «культурные» барьеры установления технологических цепочек между компаниями разных стран. Кросс-культурный аспект отношений обеспечивает эффективную кооперационную интеграцию в рамках международного разделения труда только при отсутствии организационных барьеров (например, в виде политических мотивов решений, завышенных таможенных преград) или дискриминационных правил взаимодействия фирм разных стран по отношению к России, которые пытается установить ВТО.
Механизм формирования национальной деловой культуры необходимо рассматривать как подстраивание реальной существующей модели и норм на национальном уровне к нормативной деловой культуре. При этом последняя рассматривается как свод абстрактных правил, интегрирующих мировой опыт менеджмента, а не его национальные модели^[18].

Рисунок 5. Схема формирования российской национальной деловой культуры в условиях глобализации

Можно сказать, что российская деловая культура в настоящее время – неустанное преобразование национальной модели, творческое осмысление применения необходимых правил управления в деятельности предприятий:

это рационализация происходящих внутри организации процессов и адаптация их к условиям российского рынка.
это совершенствование культуры налаживания отношений с партнерами стран СНГ и внутренними партнерами.
а так же накопление опыта налаживания хозяйственных связей с экономически развитыми странами дальнего зарубежья.
это эволюция практических методов хозяйствования, их изменение от плановой экономики советского периода до рынка современного этапа.

Предприятия, работающие на российском рынке зачастую сталкиваются с проблемами, для которых невозможно найти типового решения в учебниках зарубежных авторов. Поэтому руководству каждого предприятия приходится разрабатывать и внедрять свои методы решения подобных задач. Конечно же неоспоримой помощью в этом является внедрение организационной культуры на предприятии.

Вместе с тем, условия глобализации экономики обусловливают творческое наполнение национальных норм организационной культуры российской экономики в условиях постоянного сокращения преград межнациональных хозяйственных связей, а также их современных организационных форм: от самоорганизации технологических цепочек производства и реализации на международных рынках до транснациональных компаний. Структуру процессов формирования национальных норм организационной культуры в рассмотренном направлении можно представить в виде рис. 6^[19].

Рисунок 6. Схема структуры процессов формирования норм организационной культуры.

Этика бизнеса на современном этапе отличается гибкостью, многообразием форм и отсутствием догматичности. Это позволяет использовать этические нормы максимально эффективно и в то же время не создавать конфликта с другими факторами, оказывающими влияние на деятельность предприятия. Поэтому возникающую проблему необходимо четко идентифицировать и определить к какой сфере (экономическая, технологическая, социальная) относятся желательные, нежелательные и приемлемые решения данной ситуации. Менеджеру необходимо усилить воздействие минимально приемлемых факторов, чтобы сгладить появившуюся проблему.

Бизнес России не может развиваться изолированно. Так или иначе ему необходимо усваивать приемы использования этических норм, сложившихся в других странах. Взлет, который обеспечивается обманом клиентов, получением льгот от правительства, уклонением от уплаты налогов, отсутствием конкуренции в отдельных отраслях – в настоящее время становится неприемлемым.

Для дня сегодняшнего характерна самоактуализация бизнеса в условиях ужесточающейся конкуренции, возрастающего числа участников рынка и развития законодательной базы. В настоящее время этические факторы выходят на первое место и принятие решения невозможно без учета их влияния. Поэтому различные этикоориентированные методики и способы взаимодействия получают все белее широкое применение в стандартном процессе принятия бизнес-решений.

3. Анализ формирования организационной культуры на примере ОАО «Автоваз»

3.1. Основные предпосылки для внедрения организационной культуры на предприятии

Управленческая команда приняла завод весной 2010 года. Реорганизацию предприятия начали с проведения мероприятий по укреплению производственной дисциплины, были погашены долги по заработной плате. Но сначала реорганизационных мероприятий стало очевидно, что одно из серьезнейших препятствий для модернизации завода является инерционность общественного сознания персонала, несмотря на то, что с 2010 по 2013 год численность производственных рабочих увеличилась до 8000 человек.

Основной проблемой стало отсутствие понимания термина «организационная культура», какова ее роль в стимулировании или торможении процесса достижения целей организации, какова возможность изменения организационной культуры, через какое управленческое воздействие ее можно сделать более адекватной.

Данная проблема стала основной. Ее изучение и контроль исполнения принятых решений повлекли за собой проведение массовых сплошных опросов персонала (2010, 2013 и 2015 г.). Так же в 2013 и 2014 году руководители основных подразделений и основные менеджеры предприятия провели два «мозговых штурма» для того, чтобы:

дать оценку фактическому и определить желаемое состояние организационной культуры;
обосновать и выделить самые важные компоненты организационной культуры, которые бы отвечали основным целям предприятия;
разработать основные направления деятельности руководства;
определить основные направления управления персоналом.

Данные мероприятия помогли определить, что в настоящее время на предприятии организационная культура характеризуется принципами вертикального типа организационной культуры. Основные отрицательные моменты данной культуры – низкая инициативность со стороны производственного персонала, а так же управленцев среднего и низшего звена, непонимание работниками целей предприятия, неотождествление работниками целей предприятия и своих целей, медленная реализация новых решений, отстраненность некоторых служб. Так же работники считали, что все решения принимает только начальство и только от руководства зависит деятельность предприятия. Эта убежденность стала основной проблемой в процессе трансформации вертикальной организационной культуры в горизонтальную. Таким образом, руководству предприятия необходимо было провести мероприятия, которые позволят перейти:

от закрытости менеджмента к его открытости;
приоритета количества к приоритету качества;
приоритета ценности исполнительности к приоритету ценности инициативности;
примата принуждения к примату мотивирования;
приоритета письменной договоренности к приоритету устной;
легкости общения к абсолютной обязательности;
жесткого единоначалия к мягкому управлению;
оценки управляемости по степени контроля к ее оценке по степени достижения результатов работы;
распорядительного стиля управления к согласовательному;
ценности стабильности к ценности изменений;
от опоры на прямое управление (приказ, распоряжение) к опоре на организационный порядок (долговременные инструкции, положения)^[20].

Но данные изменения невозможно внедрить на основе директивного метода. Необходима кропотливая и долгая работа. В первую очередь это потребовало изменения стиля всех топ-менеждеров. Важными были определены следующие направления:

усилить вклад каждого подразделения в конечную цель работы завода;
перестроить мотивационную составляющую персонала (не основываться только на денежном вознаграждении, а усилить нематериальные составляющие);
внедрить планирование постепенного роста персонала (как профессионального, так и карьерного);
разработать и внедрить систему постоянного повышения квалификационных навыков работников;
разработать, выстроить и внедрить систему внутрифирменного взаимодействия между подразделениями, чтобы поставленные выше задачи были достигнуты наиболее быстро и эффективно.

Так же для управляющих менеджеров выделили основные функции управления персоналом, была проведена оценка уровня их исполнения. Как показала экспертная оценка, основные слабые стороны управления включают:

мотивацию сотрудников (особенно качество труда);
слабую подготовку вновь прибывших сотрудников и повышение квалификации работающих;
отсутствие стимулирования инициативы работников;
отсутствие мер по преодолению инерционности работников, отсутствие мероприятий по снижению психологического барьера персонала против нововведений;
неотлаженную систему информирования персонала.

Руководство завода акцентировало внимание на усилении работы в перечисленных направлениях. В результате был достигнут ряд положительных изменений.

3.2. Результаты внедрения организационной культуры на предприятии

Первые изменения стали видны в 2013 году. Тогда же был проведен один из самых массовых опросов персонала. Он показал, что теперь информация руководителей доводится до персонала своевременно и в полном объеме. Так же и сами сотрудники могут довести свою позицию по любому вопросу до руководителя любого уровня. Для достижения данного уровня была перестроена вся информационная сеть предприятия (газета, радио, Интернет). Так же были установлены несколько ящиков, в которые можно было положить сообщения администрации завода и один ящик для сообщений генеральному директору. Регулярными стали встречи персонала с генеральным директором, основными управленцами и ведущими специалистами производства. Так же была создана система оперативных совещаний для всех уровней управления.

Своевременно доведение информации позволило снизить количество приказов по предприятию, а так же контролировать исполнение и своевременно обновлять должностные инструкции и положения о подразделениях. На всех уровнях решено было внедрить систему бюджетирования. Для чего разработали и утвердили график внедрения. Данное нововведение было встречено работниками положительно.

Проводимая политика несовершенна, но получаемая от работников информация позволяет рассмотреть и внедрить новые решения технического плана. Уровень самосознания работников постепенно повышаясь приводит к тому, что изменения на заводе становятся ценностью для работающих на нем людей.

Как показывает опят многих предприятий, система оплаты труда и стимулирования труда очень быстро теряют свою эффективность (в среднем через год). Именно поэтому на предприятии систематически проводится пересмотр системы оплаты труда. В 2015 году был введен ряд изменений соотношения постоянной и переменной составляющей заработной платы. Со стороны персонала данные изменения в системе оплаты и стимулирования труда восприняты так же положительно.

Следует помнить, что если изменений становится слишком много, то появляется опасность в них потеряться не только персоналу. Поэтому так важно выделить основные «точки опоры» и укреплять их, приветствовать появление традиций, не снижая темпов изменений. Для этого важно закреплять непроизводственные связи между работниками и грамотно использовать систему морального поощрения. Новой традицией стали выезды на природу и проведение спортивных соревнований между подразделениями, выделение заводских династий.

Четкое определение задач и пошаговая разработка методов их решения позволили за три года достичь положительных изменений. Более открытым стал менеджмент предприятия, повысилась ценность и важность инициативы работников, сократилось число директивных распоряжений, усилилась роль оценки работы по конечному результату. Резко сократилось число невыполняемых обещаний (с обеих сторон), снизился фактор принуждения и выросла мотивированность персонала.

За время проведения нововведений увеличилась доля квалифицированных и высококвалифицированных работников. Опрос подтвердил рост ожиданий и требований рабочих к уважению их профессии. Те же тенденции наблюдались и среди ИТР. Это значит, что вырос личностноориентированный фактор в производственной деятельности. Повысилась значимость содержательной работы. Многие квалифицированные работники предлагают новые решения, позволяющие выполнять работу быстрее и качественнее.

Так же опрос показал, что для молодых специалистов, квалифицированных, активных, которые владеют несколькими профессиями и постоянно повышают свою квалификацию характерно стремление к личностному росту и отстаиванию важности своей профессии.

Приведенные выше данные свидетельствуют, что руководству завода удалось выработать адекватные сложившейся обстановке меры воздействия на корпоративную культуру с целью ее изменения в желаемом направлении, а так же инструменты изменения уровня базовых ее составляющих. Конечно же достигнутые результаты нуждаются в поддержке и постоянном стимулировании, иначе можно вернуться к тому уровню с которого была начата работа.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что носителем организационной культуры выступает организация, но основу ее образуют отдельные работники. Именно они создают общее впечатление от предприятия, влияют на создание имиджа и повышают (или наоборот уменьшают) конкурентоспособность предприятия.

Как видно из приведенного выше анализа, создание и внедрение организационной культуры на предприятии процесс кропотливый и сложный. Не все принятые решения и внедряемые инновации приживаются к коллективе. Так же важной составляющей успеха является заинтересованность и мотивированность самих сотрудников.

Благодаря сильной организационной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу. В свою очередь сотрудник должен быть уверен, что и организация поддержит его даже в самых сложных ситуациях, как, например, сотрудники компании «ЮКОС». Когда предприятие стало готовиться к массовым увольнениям, служба персонала подготовила и провела массовые тренинги персонала на тему «Как вести себя на современном рынке труда». Для большинства людей, которые более 10 лет проработали на бурильных установках и совершенно не ориентировались в современных условиях, данный тренинг стал настоящим «спасательным кругом».

Важно не только внедрить, но и поддерживать культуру предприятия на определенном уровне. Ведь организационная культура – неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и в, свою очередь, само формируется под воздействием их поведения. Организационная культура – это не то, что организация имеет, это то, чем организация является.

Об этом не стоит забывать ни руководителям предприятий размещения, ни работникам. Базовые универсальные положения, разработанные для преодоления проблем внешней и внутренней адаптации, необходимо сохранять, улучшать, модернизировать со временем и передавать новым членам организации как наиболее правильный образ мышления и отношения к своей работе и организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «организационная культура». - М.: ЮНОСТЪ, 2010. – 220 с.
Бэйкер С., Юдин П. Учиться, учиться и учиться... //Капитал (Москва), №82 от 28.8.2013.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 2015. – 416с.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: БГЭУ, 2013 г,. - 352 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2013.- 572 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.:НФРА-М, 2012.- 201 с.
Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2015. – 384 с.
Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии // Вестник МГУ. Серия 3. № 2 от 2014.
Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. - М.: ТОО «Люкс-арт», 2013.- 403 с.
Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 2012. – 195с.
Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность// Менеджмент № 7, 2015 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма», - 115 с.
Спивак В. А. Организационная культура: теория и практика менеджмента./ В. А. Спивак. М. [и др.]: Питер, 2014. – 345 с.
Советский энциклопедический словарь/Научный совет: А. М. Прохоров (пред.) и др. - М.: Советская энциклопедия, 1981.
Социальная статистика: Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. - М.: Финансы и статистика, 2014. – 208 с.
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом. №4 от 20.03.2014.
Тарасов В. К. Персонал - технология: отбор и подготовка /Управление персоналом. №6 от 15.06.2015.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 325 с.
Федин М.Г. Организационная культура через регламентацию деятельности сотрудников.// Пять звезд.// № 18 от 21. 08. 2013 г.
Феофанов В.Ю. Организационная культура и развитие организации. – СПб.: Питер, 2002. - 98 с.
Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом. № 11 от 23.07.2015.
Широков А.С. Организационная культура как конкурентное преимущество организации. Методы измерения эффективности организационной культуры. // Кадры. № 2 от 02.12.2015.

Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 1995. – 195с. , с.51. ↑
Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 1995. – с.51. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1999. – с. 325. ↑
Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент № 7, 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма», - с.71-72. ↑
Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 1995. – с.52. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1999. – 416с., с. 327. ↑
Советский энциклопедический словарь/Научный совет: А. М. Прохоров (пред.) и др. - М.: Советская энциклопедия, 1981. ↑
Спивак В. А. Организационная культура: теория и практика менеджмента./ В. А. Спивак. М. [и др.] : Питер, 2001. 345 с., с. 78-79. ↑
Спивак В. А. Организационная культура: теория и практика менеджмента./ В. А. Спивак. М. [и др.]: Питер, 2001. 345 с., с. 85. ↑
М. Федин. Организационная культура через регламентацию деятельности сотрудников.// Пять звезд.// № 18, 2013 г., с. 10-11. ↑
Резник Ю.М., Кравченко К.А. Сущность организационной культуры в современной организации. // Управление персоналом. № 4 от 20.03.2014. ↑
Тарасов В. К. Персонал - технология: отбор и подготовка /Управление персоналом. №6 от 15.06.2015. – с.15-16. ↑
Тарасов В. К. Персонал - технология: отбор и подготовка /Управление персоналом. №6 от 15.06.2015.- с.15-16. ↑
Тарасов В. К. Персонал - технология: отбор и подготовка /Управление персоналом. №6 от 15.06.2015.- с.15-16. ↑
Феофанов В.Ю. Организационная культура и развитие организации. – СПб.: Питер, 2002. – с. 19. ↑
Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организацией: Учебник. - М.: ТОО «Люкс-арт», 2013.- с.40. ↑
Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом. № 11 от 23.07.2015.- с. 19-22. ↑
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом. №4 от 20.03.2014.- с.14-15. ↑
Спивак В. А. Организационная культура: теория и практика менеджмента./ В. А. Спивак. М. [и др.]: Питер, 2014. – с. 134. ↑
Широков А.С. Организационная культура как конкурентное преимущество организации. Методы измерения эффективности организационной культуры. // Кадры. № 2 от 02.12.2015. ↑