Содержание:

Введение

Актуальность. Возрастание роли человеческого фактора на современном этапе развития экономики подтверждается результатами исследований ведущих ученых. Качественное изменение роли человека в современном производстве диктует необходимость профессионального развития персонала как важнейшего стратегического ресурса организации. Передовые предприятия все больше средств вкладывают в обучение персонала, понимая, что внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к столь быстрому росту потребности в конкретных кадрах. Ведущие предприятия выделяют на обучение своих сотрудников значительные средства – от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложением предприятия в развитие своих сотрудников, от которых оно ожидает отдачу в виде повышения производительности труда. Сами работники, повышая квалификацию, становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают дополнительные возможности для роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Профессиональное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального обучения на собственном предприятии высоко ценится работниками и формирует их лояльность.

Важное место в системе внутрифирменного обучения персонала является обучение при приеме на работу или при открытии предприятия. От того, насколько эффективно будет проведено это обучение, зависит срок адаптации персонала, производительность его труда. Внутрифирменное обучение персонала – важнейший фактор повышения производительности труда работников, а также эффективный мотиватор роста трудовой активности и закрепления персонала за предприятием.

Цель работы – разработать рекомендации, направленные на совершенствование обучения персонала при открытии предприятия общественного питания (на примере ЗАО «Пит-Стоп», сеть кафе «Помпончик»).

Задачи работы обусловлены ее целью:

• исследовать теоретические аспекты внутрифирменного обучения персонала;
• дать характеристику деятельности кафе «Помпончик» и провести анализ человеческих ресурсов в организации;
• разработать рекомендации по совершенствованию обучения персонала при открытии нового кафе сети «Помпончик».

Объект исследования – кафе «Помпончик».

Предмет исследования - процесс обучения персонала при открытии заведения общественного питания.

Теоретической основой работы явились труды известных западных и отечественных ученых в области управления персоналом, менеджмента. Исходной базой анализа в практической части работы послужила документация предприятия: должностные инструкции, приказы и распоряжения руководства. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована информация по кафе «Помпончик» за 2013-2015 гг.

1. Теоретические аспекты внутрифирменного обучения персонала на предприятии

1.1. Понятие профессионального обучения персонала

Внутрифирменное обучение персонала – процесс, организованный компанией, для поддержания и улучшения профессиональных компетенций, знаний и умений сотрудников, проводимый на месте их работы, для достижения целей и задач, поставленных гостиничным предприятием.

Основные задачи внутрифирменного обучения персонала – это развитие кадрового потенциала предприятия, а также создание команды профессионалов, которые смогут реализовать цели предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

Можно выделить несколько аспектов проблемы внутрифирменного обучения:

 Высокая текучка кадров, в связи с чем траты на обучение не окупаются;

 Отсутствие четких программ обучения, как следствие обучение происходит с отрывом сотрудников от производства, поэтому эффективность работы сотрудников теряется.

 Отсутствие достаточного количества денежных средств для инвестирования в обучение сотрудников, а также нежелание руководителей предприятий тратить дополнительные средства на внутрифирменное обучение;

 Отсутствие четкой организации внутрифирменного обучения, что не позволяет развивать кадровый потенциал предприятия;

 Отсутствие профессионалов на предприятиях индустрии гостеприимства в сфере обучения персонала, что затрудняет качественное внутрифирменное обучение. Обучающий персонал также часто не ознакомлен со стратегиями предприятия и, как следствие, система обучения не отвечает целям и задачам организации.

С помощью внутрифирменного обучения возможно: повысить эффективность деятельности предприятий ИГиТ через комплексное обучение руководителей высшего и среднего звена; подготовить компанию к изменениям и снять сопротивление сотрудников к нововведениям, сделать их сторонниками активными участниками изменений; формирование единой идеологии менеджмента в компании и общего понятийного аппарата; формирование единых корпоративных ценностей и корпоративной культуры; генерация идей, стимулирование непрерывного развития организации; обучение персонала комплексному подходу к решению рабочих вопросов, возникающих в ходе хозяйственной деятельности; развить навыки практического использования современных подходов к ведению бизнеса и реализовать конкурентное преимущество компании; укрепить межфункциональные связи внутри предприятия; гибко реагировать на изменения окружающей среды предприятия, повысить конкурентоспособность и прибыльность компаний.

Многие компании, не найдя возможности извне пополнять штат, организуют внутренние корпоративные институты и университеты для решения проблемы нехватки у сотрудников современных профессиональных знаний. Инициаторами такой идеи выступают службы персонала предприятий при поддержке топ-менеджмента.

Форм работы с персоналом стало больше, кое-где их число уже превысило 30. Без системы подготовки персонала и регулярного повышения знаний на рабочем месте уже не обойтись. Готовность руководства предприятий затрачивать финансовые средства и время своих сотрудников на программы повышения квалификации, как правило, находится в прямой зависимости от осознания неотвратимости грядущих перемен как в бизнес-окружении, так и в ключевых направлениях деятельности компании.

При высокой потребности в системах повышения квалификации работников руководством компаний не всегда понимается необходимость решения этих вопросов. Во многих фирмах отношение к обучению кадров не отвечает целям и потребностям экономической деятельности.

Подход к организации систем повышения квалификации за последние пять лет нельзя признать сбалансированным. При разработке программ изменения систем управления предприятиями лишь в редких случаях в них включались подпрограммы организационного развития и совершенствования управления персоналом.

В свою очередь в рамках подсистем управления человеческими ресурсами преобладала ориентация на традиционный, ограниченный круг задач. Из всего комплекса работ (подбор и оценка персонала, повышение его квалификации, разработка форм стимулирования и вознаграждения, формирование и развитие системы организационных коммуникаций) соответствующие службы ограничивались лишь решением вопросов подбора и расстановки кадров. На нынешнем этапе основное внимание в области повышения квалификации менеджеров уделяется приобретению дополнительных знаний. Для повышения конкурентоспособности продукции и услуг большинству предприятий требуется существенная перестройка систем управления качеством, материально-технического снабжения, распределения и сбыта. Наибольший интерес сегодня представляют программы и краткосрочные курсы, которые могут дать конкретные практические рекомендации.

Крайне нестабильная экономическая среда не позволяет предприятиям разрабатывать долгосрочные планы, в которых могли бы предусматриваться специальные программы организационного развития. Отсутствие стратегических целей и долгосрочных задач на всех уровнях управления приводит к тому, что менеджеры не могут четко сформулировать, какие знания и навыки наиболее полезны для их фирмы в настоящее время, а какие потребуются в будущем. В результате компания оказывается не способной сделать обоснованный выбор программ повышения квалификации сотрудников, форм и методов обучения.

1.2. Виды и методы внутрифирменного обучения персонала

В зависимости от того, кто проводит программу повышения квалификации или переподготовки, выделяют:

– внутрифирменное обучение (учебные мероприятия планируются и реализуются для работников собственного предприятия, при этом не имеет значения место их проведения);

– внешнее обучение (осуществляется в специальных учебных заведениях).

По характеру связи с практической деятельностью работника различают повышение квалификации непосредственно на рабочем месте и обучение за пределами последнего. Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Преимущество обучения на рабочем месте: оно дешево, легко удовлетворить потребности обучаемого, работник получает опыт «из рук в руки». Недостатки: работники, проводящие обучение могут не обладать достаточным опытом в обучении; не иметь для этого достаточно авторитета и ответственности. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Преимущество: занятие проводятся опытными экспертами; используются современное оборудование и информация; работники получают заряд свежих идей и информации. Недостатки: это может быть дорого; курсы могут быть оторванными от специфики предприятия и перенасыщены теорией; работники могут быть не настроены проходить обучение в свое свободное время.

В зависимости от типа организации процесса повышения квалификации обучение может быть организованным (под руководством преподавателя) и неорганизованным (самостоятельным).

Процесс повышения квалификации может иметь узко профессиональную направленность, носить проблемно-ориентированный характер или быть нацеленным на долгосрочную перспективу.

Форма обучения во многом обусловлено категорией обучаемых. В таблице 1 представлены различные формы обучения, предпочтительные для рабочих, специалистов и руководителей.

Таблица 1

Наиболее предпочтительные для различных категорий персонала методы профессионального обучения^[1]

Форма обучения	Рабочие	Специалисты		Руководители
		технического профиля	экономичес-кого профиля
Индивидуально-бригадная на рабочем месте Профессиональные курсы на базе предприятия, региона, отрасли Профессионально-техническое училище Техникум (колледж) ВУЗ Стажировка на других предприятиях Стажировка за рубежом Факультет повышения квалификации (на базе НИИ и др.) Самообразование	+ + + +	+ + +	+ + +	+ + + +

Наиболее эффективные современные учебные программы предполагают объединение разных методов подачи материала. Главное, чтобы программа обучения была сбалансированной и содержала теоретический, практический и контрольный разделы.

Рассмотрим международный опыт данной тематики.

В Германии обучение управленческих кадров в основном осуществляется на внутрифирменной основе, хотя иногда мелкие компании предпочитают пользоваться услугами внешних курсов. Программы обучения и подготовки, как правило, являются специальными, характерными для отрасли или профиля компании. Широкое распространение получили внутрифирменные курсы изучения иностранных языков. Обычно эти курсы рассчитаны не более чем на пару недель. Все компании в Германии должны состоять в торговых палатах, которые направляют часть получаемых ими членских взносов на обеспечение курсов подготовки и повышения квалификации управленческих кадров. Во Франции действует закон, согласно которому компании обязаны направлять на профессионально-техническую подготовку персонала около 1,5 % фонда оплаты труда, в противном случае эти средства подлежат конфискации в пользу государства^[2].

Профессиональное обучение Нидерландов основывается на квалификационно-сертификационной структуре, основу которой составляют компетенции. Методика обучения ориентирована на самостоятельную работу. В профессиональном обучении Нидерландов важную роль играют три субъекта: 1) социальные партнеры и бизнес-партнеры, которые представляют интересы работодателей; 2) центры знаний предприятий, учреждений и организаций, которые отвечают за разработку и обновление квалификационной структуры на основе компетенций; 3) учебные заведения и центры подготовки, которые отвечают за организацию, планирование и реализацию образовательных программ.

В России обязательства по финансированию профессионального обучения возлагаются только на работодателя, поэтому значительное количество предприятий, особенно малых и средних, не имеют возможности повышать квалификацию персонала согласно требованиям современного производства. Это очень острая проблема, особенно на фоне отсутствия государственной поддержки работодателей, она требует решения именно на государственном уровне^[3].

Эффективная система переподготовки и повышения квалификации кадров, на наш взгляд, должна стать своего рода внутрифирменным механизмом адаптации персонала предприятия к изменяющимся условиям, механизмом поддержания конкурентоспособности предприятия и отдельных его работников. При этом выбор того или иного метода подготовки, переподготовки или повышения квалификации работающих зависит от конкретной производственной ситуации, особенностей и требований технологического процесса. Однако в любом случае следует культивировать индивидуальный подход к обучению персонала^[4]. Это означает, что решение о необходимости и методах профессионального обучения должно основываться не только на определении для каждого работника (группы работников) сроков, формы, места, продолжительности и стоимости обучения, но и на оценках уровня профессионального знания работника, а также его способности к обучению. Данные сведения могут быть получены преимущественно в результате психологических и социологических исследований. Иными словами, система профессионального обучения на предприятии может стать эффективной, если она будет основана на информации не только общей, внешней (требованиях технологического процесса, рыночной конъюнктуры), но и на конкретной, со стороны самих работников^[5].

Учет мнения работников об уровне и динамике их профессиональных знаний позволяет исключить формализм в обучении, точнее определить содержание, наиболее предпочтительные методы подготовки, ее сроки.

Таким образом, внутрифирменное обучение персонала – это процесс совершенствования знаний, умений и навыков, способностей сотрудников под руководством опытных преподавателей, осуществляемый в реальном пространстве трудовой деятельности субъекта на предприятии. Сущностными признаками внутрифирменного обучения являются: объективная обусловленность обучения потребностями производственного процесса; единство мотивационных, интеллектуальных, физических и практических компонентов деятельности; обусловленность обучения конкретной ситуацией, сложившейся в организации; использование сочетания наиболее оптимальных и рациональных приемов, методов и средств обучения; направленность субъекта обучения на совершенствование способов и приемов решения специальных задач использования в дальнейшей деятельности.

Глава 2. Анализ деятельности ЗАО «Пит-Стоп»

(сеть кафе «Помпончик»)

2.1. Характеристика деятельности организации

Закрытое акционерное общество «Пит-Стоп» образовано в 2009 г. в целях получения прибыли, а также удовлетворения потребностей населения в услугах общественного питания. Основной вид деятельности ЗАО «ПитСтоп» - предоставление услуг общественного питания через сеть кафе быстрого питания «Помпончик».

Юридический адрес предприятия: 105005, г. Москва, ул. Бауманская, д.43/1,стр. 1, офис 400.

Первое кафе «Помпончик» открыло свои двери для посетителей в конце 2009 г. В 2010 г. работало уже два кафе, в 2011 г. было 5 кафе «Помпончик», в 2013 – 10. На конец 2015 г. открыто 18 кафе.

Сегодня «Помпончик» — это зарегистрированная торговая марка. В планы предприятия входит открытие кафе на всех федеральных трассах в Московской области, и в крупных городах России.

В кафе используются только оригинальные рецепты; в каждом кафе ежедневно работает кухня полного цикла.

Миссия компании — возродить качественный советский фаст-фуд.

Полная численность сотрудников сети кафе «Помпончик» 240 человек.

Организационная структура ЗАО «Пит-Стоп» представлена на рис. 2.

Директор

Управляющие кафе

Начальник отдела кадров

Главный бухгалтер

Заведующий производством

Старшие смены

Пекари

Разнорабочие

Менеджеры по персоналу

Бухгалтеры

Рисунок 2 – Организационная структура ЗАО «Пит-Стоп»

Во главе предприятия стоит директор, который руководит предприятием в соответствии с действующим законодательством РФ производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью Общества в пределах полномочий, предоставленных ему нормативно-правовыми актами РФ, Уставом Общества, внутренними нормативными документами Общества, трудовым договором и должностной инструкцией, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества Общества, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. На директора возложены следующие функции:

• осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью предприятия в соответствии с Уставом предприятия;
• обеспечение соблюдения законности в деятельности предприятия;
• составление стратегических и текущих планов предприятия;
• организация работы предприятия и эффективного взаимодействия всех его структурных подразделений.

Во главе каждого кафе стоит управляющий, в подчинении которого находится заведующий производством. В каждой смене есть старший, непосредственно руководящий производственным процессом.

Возглавляет Отдел кадров начальник отдела, который подчиняется директору ЗАО «Пит-Стоп».

Цель отдела кадров - способствование достижению целей предприятия путем обеспечения ее необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, опыта, мастерства, работоспособности, творческого потенциала. Основными задачами отдела кадров являются: организация отбора, набора и найма персонала, необходимой квалификации и в требуемом объеме; создание эффективной системы штатных сотрудников; разработка карьерных планов сотрудников; разработка кадровых технологий и др. Основные направления кадровой работы:

• подбор кадров в целях обеспечения предприятия рабочей силой;
• прогноз потребности кадров;
• организация подготовки и обучения кадров;
• подготовка руководящих кадров, их повышение, продвижение по службе;
• создание резерва кадров;
• участие в подготовке премиального положения, способствующего привлечению, закреплению и сохранению кадров;
• учет кадров.

Работа большей части персонала осуществляется в две смены. В каждой смене работают: заведующий производством, начальник смены, пекари и вспомогательные работники.

Кадровая работа в ЗАО «Пит-Стоп» проводится работниками отдела кадров, который является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

Основные направления кадровой работы:

• подбор кадров в целях обеспечения предприятия рабочей силой;
• прогноз потребности кадров;
• организация подготовки и обучения кадров;
• подготовка руководящих кадров, их повышение, продвижение по службе;
• создание резерва кадров;
• участие в подготовке премиального положения, способствующего привлечению, закреплению и сохранению кадров;
• учет кадров.

2.2. Анализ человеческих ресурсов в ЗАО «Пит-Стоп»

Исследование кадрового состава проводилось по материалам кафе ООО «Помпончик» на 89 км Киевского шоссе.

Динамика численности персонала представлена в таблице 2.

Таблица 2

Анализ численности персонала кафе «Помпончик»^[6]

Категории работающих	Среднесписочная			Отклонение 2015 г. от
	Численность			2013		2014
	2013	2014	2015	Чел.	%	Чел.	%
Основные рабочие	9	14	15	6	66,67	1	7,14
Вспомогательные работники	4	4	5	1	25,00	1	25,00
Руководители	3	4	4	1	33,33	-	-
Итого	16	22	24	8	50,00	2	9,09

Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что в 2013-2015 гг. наблюдается увеличение кадрового состава. В 2014 г. численность работников увеличилась на 6 человек, или на 37,50 %. Увеличение численности произошло, в основном, за счет дополнительного приема основных рабочих (увеличение на 5 чел., или на 55,56 %). В 2015 г. численности работников увеличилась еще на 2 чел., или на 9,09 %. Увеличение численности произошло за счет дополнительного приема пекаря, а также еще одной уборщицы.

Проанализируем динамику структуры персонала на предприятии за 2013-2015 гг. (таблица 3).

Таблица 3

Анализ структуры персонала кафе «Помпончик» по категориям (%)^[7]

Категории работающих	Среднесписочная			Отклонение 2015 г. от
	численность			2013	2014
	2013	2014	2015
Основные рабочие	56,25	63,64	62,50	6,25	-1,14
Вспомогательные работники	25,00	18,18	20,83	-4,17	2,63
Руководители	18,75	18,18	16,67	-2,08	-1,51
Итого	100,00	100,00	100,00	-	-

Из данных таблицы 3 видно, что в 2015 г. в структуре персонала произошли негативные изменения по сравнению с показателями 2014 г.: на 1,14 процентного пункта сократился удельный вес основных рабочих в общей численности персонала и на 2,63 процентного пункта – увеличился удельный вес вспомогательных работников. Таким образом, на предприятии отмечается сокращение удельного веса работников, являющихся непосредственными производителями продукции и услуг.

Структура персонала по образованию, полу, возрасту, стажу работы на предприятии представлена в таблице 4.

Таблица 4

Структура персонала по образованию, полу, возрасту, стажу работы в кафе «Помпончик» (по данным за 2015 г.)^[8]

Структура персонала	чел.	Удельный вес в общей численности, %
Образование
Высшее	5	20,83
Незаконченное высшее	1	4,17
Среднее-специальное	12	50,00
Общее среднее	6	25,00
Пол
Мужчины	6	25,00
Женщины	18	75,00
Возраст
от 18 до 20 лет	1	4,17
от 21 до 30 лет	10	41,67
от 30 до 40 лет	9	37,50
от 41 до 50 лет	4	16,67
Старше 51 года	-	-
Стаж работы в кафе «Помпончик»
до 1 года	6	25,00
от 1 года до 3 лет	14	58,33
от 3 лет	4	16,67
Итого	24	100,00

По данным таблицы видно, что половина работников имеет среднее-специальное образование. Высшее образование, главным образом, у руководителей (кроме того, один пекарь имеет высшее образование). Достаточно высок удельный вес работников, имеющих лишь среднее общее образование. Большая часть работников кафе – женщины (75 %). Возраст большинства работников – от 30 до 40 лет. Среди работников 25 % работают в кафе «Помпончик» менее года. Число работников, работающих в кафе со дня его основания – 4 чел.

Система оплаты и стимулирования труда существует на уровне трудовых договоров и таблицы расчета окладов, формализация системы оплаты и закрепление ее во внутренних нормативных документах до конца не произведена, что допустимо в случае простой повременной системы оплаты труда, но может явиться проблемой при попытке внедрения более эффективной (и при этом более сложной для понимания работников) системы заработной платы.

Анализ заработной платы работников представлен в таблице 5.

Таблица 5

Анализ заработной платы в кафе «Помпончик»^[9]

Показатели	2014	2015	Динамика %	Отклонение
				Абс.	Относ.
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	6710	7488	111,59	+778	11,59
Среднесписочная численность работников, чел.	22	24	109,09	+2	9,09
Среднегодовая заработная плата, тыс.руб.	305	312	102,30	+7	2,30
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	25,42	26,00	102,28	+0,58	2,28

По данным таблицы 5 видно, что заработная плата работника в 2015 г. на 2,28 % превысила показатель 2013 г. Отметим, что уровень оплаты труда сравним с его размером в других сетевых предприятиях общественного питания. К примеру, зарплата 2014 г. в сети «Макдональдс» в Москве составляла 22 тыс. руб.^[10]

В целях выявления эффективности оплаты труда на предприятии проведено анкетирование работников (таблица 6).

Таблица 6

Исследование эффективности системы оплаты труда в кафе «Помпончик»^[11]

Вопрос	Ответ «Да»	Ответ «Нет»
Устраивает ли Вас размер заработной платы и премий?	60,00	40,00
Устраивает ли Вас порядок начисления премии?	40,00	60,00
Считаете ли Вы, что размер вашей заработной платы соответствует Вашему вкладу в результат деятельности предприятия?	40,00	60,00

Данные таблицы 6 свидетельствуют, что 40 % работников не удовлетворены размерами заработной платы и премий. Не удовлетворены порядком начисления премий 60 % работников. Данные показатели позволяют предположить, что система начисления премий на предприятии не является достаточно открытой и понятной для большой части работников.

Проведем анализ производительности труда работников. Наиболее универсальным показателем производительности труда является выработка продукции на одного работника (рабочего).

Таблица 7

Показатели использования рабочего времени и выработки одного рабочего кафе «Помпончик»^[12]

Наименование показателя	Ед.изм.	2014 г.	2015 г.	% изменения	Абсолют. изменения
Объем товарооборота	Тыс.руб.	66750	71160	6,65	4410
Среднесписочная численность рабочих	чел.	14	15	7,14	1
Отработано одним рабочим	чел/дней	211,93	216,65	2,23	4,72
Общее число отработанных всеми рабочими чел/дней	чел/дней	2967,02	3249,75	9,53	282,73
Общее число отработанных всеми рабочими чел/часов	чел/часов	23142,76	25023,08	8,12	1880,32
Средняя продолжительность рабочего дня	час	7,8	7,7	-1,28	-0,1
Среднегодовая выработка одного рабочего	Тыс.руб.	4767,86	4744,00	-0,50	-23,86
Среднедневная выработка одного рабочего	Тыс.руб.	22,50	21,90	-2,67	-0,60
Среднечасовая выработка одного рабочего	Тыс.руб.	2,88	2,84	-1,26	-0,04

Для определения основных факторов, под влиянием которых изменилась средняя выработка, используем метод цепных подстановок.

Таблица 8

Расчет влияния факторов использования рабочего времени на изменение выработки методом цепных подстановок в 2014-2015 гг.^[13]

Удельный вес рабочих, %		Отработано одним рабочим в год, чел.-дн.		Продолжительность рабочего дня, час.		Среднечасовая выработка, тыс.руб.		Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	Изменение, (+/-)
2014	0,64	2014	211,93	2014	7,8	2014	2,88	3034,09	-
2015	0,63	2014	211,93	2014	7,8	2014	2,88	2986,68	-47,41
2015	0,63	2015	216,65	2014	7,8	2014	2,88	3053,20	66,52
2015	0,63	2015	216,65	2015	7,7	2014	2,88	3014,06	-39,14
2015	0,63	2015	216,65	2015	7,7	2015	2,84	2965,00	-50,06
Итого влияние факторов									-69,09

Данные таблицы 8 свидетельствуют о том, что в 2015 г.:

• за счет сокращения удельного веса основных рабочих на 0,01 пункта среднегодовая выработка одного работника снизилась на 47,41 тыс.руб.;
• за счет увеличения отработанного времени одним рабочим среднегодовая выработка одного работника увеличилась на 66,52 тыс.руб.;
• за счет снижения продолжительности рабочего дня среднегодовая выработка работника снизилась на 39,14 тыс.руб.;
• за счет снижения среднечасовой выработки среднегодовая выработка работника сократилась на 50,06 тыс. руб.

В результате всех влияющих на выработку факторов ее среднегодовая величина сократилась в 2015 г. на 69,09 тыс. руб. Проведенные расчеты свидетельствуют, что главным негативным фактором, повлекшим снижение производительности труда в 2015 г. является сокращение среднечасовой выработки.

Анализ движения кадров на предприятии представлен в таблице 9.

Таблица 9

Движение кадров в кафе «Помпончик» за 2013-2015 гг.^[14]

№	Показатели	2013	2014	2015	Отклонение 2015 г. от
					2013 г.	2014г.
1 2	Среднесписочная численность, всего в том числе основных рабочих, чел	16 9	22 14	24 15	+8 +6	+2 +1
3 4	Принято на работу, всего в том числе основных рабочих, чел.	15 12	10 8	6 5	-9 -7	-4 -3
5 6	Уволено с работы всего, чел. в том числе основных рабочих, чел.	9 7	4 3	4 4	-5 -3	- +1
7 8	Уволено по причинам текучести всего, в том числе основных рабочих, чел.	9 7	4 3	4 3	-5 -4	- -
9 10	Коэффициент приема кадров всего (стр3 : стр1) в том числе основных рабочих (стр4 : стр2),	0,938 1,333	0,455 0,571	0,250 0,333	-0,688 -1,000	-0,205 -0,238
11 12	Коэффициент выбытия кадров всего (стр5 : стр1) в том числе основных рабочих, (стр. 6 : стр.2)	0,563 0,778	0,182 0,214	0,167 0,267	-0,396 -0,511	-0,015 0,053
13 14	Коэффициент оборота кадров всего (стр3 + стр5) : стр1 в том числе основных рабочих (стр4+стр6):стр2	1,500 2,111	0,636 0,789	0,417 0,600	-1,083 -1,511	-0,219 -0,189
15 16	Коэффициент текучести кадров всего (стр7 : стр1) в том числе основных рабочих (стр8 : стр2)	0,563 0,778	0,182 0,214	0,167 0,267	-0,396 -0,511	-0,015 0,053

Анализ расчетов, представленных в таблице 9, показывает, что на предприятии в 2014 г. текучесть кадров составила 18,20 %, а по основным рабочим – 21,40 %. В 2015 г. общий коэффициент текучести кадров сократился и составил 16,70 %, однако по основным рабочим он на 5,30 процентного пункта выше, чем в 2014 г. Проведенные расчеты показывают, что текучесть кадров в кафе «Помпончик» является ниже среднестатистического показателя текучести кадров в сфере общественного питания по России (70 %). Однако, является высоким, и текучесть существенно превышает естественный уровень (3-5 %).

В таблице 10 представлены данные о стаже работников в кафе, уволенных по причинам текучести.

Таблица 10

Данные о стаже работников, уволившихся из кафе «Помпончик» по причине текучести^[15]

Стаж работы в кафе	Численность работников, уволившихся по причинам текучести
	2014 год	2015 год
До 1 года	1	2
От 1 до 2 лет	-	2

Данные таблицы 10 показывают, что все работники, уволившиеся по причинам текучести, имели стаж работы в кафе не более двух лет.

Причины текучести кадров, выявленные по результатам анкетирования уволившегося персонала, указаны в табл. 11.

Таблица 11

Причины увольнения персонала из кафе «Помпончик»^[16]

Причина	Число уволившихся
Низкая заработная плата	3
Изменение личных обстоятельств	1
Новое место работы – равнозначная позиция с более высокой оплатой труда	2
Новое место работы с повышением должностной позиции	1
Нет нового места работы	1

По данным табл. 11 видно, что лишь один работник уволился по личным обстоятельствам. Причины увольнения трех других работников - неудовлетворенность размером заработной платы. При этом двое из уволившихся работников ушли на новое место работы с равнозначной позицией, но более высокой оплатой труда, а один работник – на новое место работы с повышением должностной позиции.

В связи с тем, что основной причиной увольнений является неудовлетворенность размером оплаты труда, исследовано отношение работников к отдельным элементам системы оплаты труда и материального стимулирования. Для этого проведено анкетирование работников, результаты которого представлены в табл. 12.

Таблица 12

Результаты оценки удовлетворенности персонала кафе «Помпончик» системой материального стимулирования^[17]

Вопрос	Чел.	% от общей численности персонала
1	2	3
Считаете ли Вы, что полученные результаты в работе приведут к ожидаемым вознаграждениям за эти результаты?
Да	10	41,7
Нет	10	41,7
Не имеет значения	4	17,7
Какую ценность представляет для Вас получаемое вознаграждение?
Высокую	10	41,7
Среднюю	9	37,5
Низкую	5	20,8
Известен ли Вам размер вознаграждения Ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете Вы?
Да	9	37,5
Нет	8	33,3
Не имеет значения	7	29,2
Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу другому сотруднику?
Положительная	5	20,8
Отрицательная	13	54,2
Не имеет значения	6	25,0
Как Вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению?
Хорошее	8	33,3
Удовлетворительное	10	41,7
Плохое	6	25,0
Какова Ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения?
Высокая	2	8,3
Средняя	5	20,8
Низкая	17	70,8
Считаете ли Вы, что затраченные Вами усилия на выполнение работы высокие?
Да	24	100,0
Нет	-	-
Не имеет значения	-	-

Продолжение таблицы 12

1	2	3
Не имеет значения	-	-
Считаете ли Вы себя хорошим специалистом в своей области?
Да	17	70,8
Не совсем	7	29,2
Не имеет значения	-
Как Вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на предприятии?
Высоко	24	100,0
Средне	-	-
Низко	-	-
Уверены ли Вы в том, что получаемое Вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам Вашего труда?
Да	18	75,0
Нет	6	25,0
Не имеет значения	-	-

На основании проведенного анкетирования можно сделать следующие выводы: большинство сотрудников кафе «Помпончик» считают, что работают хорошо, выполняют свои должностные обязанности правильно и ожидают от руководства справедливого вознаграждения за результаты своего труда. Но степень удовлетворенности системой вознаграждения, существующей на предприятии очень низкая. Многие сотрудники не довольны размерами получаемой заработной платы и считают получаемое вознаграждение не справедливым по отношению к результатам труда.

Материальные стимулы, отличные от непосредственно заработной платы, используются в кафе крайне ограниченно:

• в течение года выделяются деньги на подарки персоналу (в совокупности по 1 800 - 2 200 руб. на одного работника в год);
• проводятся корпоративные праздники за счет средств предприятия (в среднем затраты составляют 120-125 тыс. в год на весь персонал).

Система морального стимулирования, действующая кафе «Помпончик», включает:

• формирование благоприятных условий труда;
• личные поздравления руководства предприятия работников по случаю юбилейных дат;
• проведение корпоративных праздников;
• корпоративная культура (традиции, ритуалы).

Итак, проведенное исследование показало, что основной вид деятельности ЗАО «ПитСтоп» - предоставление услуг общественного питания через сеть кафе быстрого питания «Помпончик». Исследование проводилось по материалам кафе ООО «Помпончик» на 89 км Киевского шоссе.

Численность персонала кафе на конец 2015 г. составляет 24 чел. Проведенный анализ кадрового состава кафе показал, что половина работников имеет среднее специальное образование. Высшее образование, главным образом, у руководителей (кроме того, один пекарь имеет высшее образование). Большая часть работников кафе – женщины (75 %). Возраст большинства работников – от 30 до 40 лет. Среди работников 25 % работают в кафе «Помпончик» менее года. Число работников, работающих в кафе со дня его основания – 4 чел.

Глава 3. Рекомендации по обучению персонала в ЗАО «Пит-Стоп»

ЗАО «Пит-Стоп» постоянно расширяет сеть своих кафе. Если в 2010 г. работало два кафе, то в 2011 г. - 5 кафе «Помпончик», в 2013 – 10, а в 2015 г. - 18 кафе.

В 2016 г. планируется открытие еще одного кафе. В связи с этим представим рекомендации по обучению персонала при открытии нового кафе.

Предлагаемая система обучения персонала в кафе включает в себя следующие этапы:

1. Знакомство с кафе.
2. Обучение навыкам по должности.
3. Зачет.

Знакомство нового сотрудника с кафе целесообразно возложить на старшего по смене. Задачей старшего по смене является создание такой процедуры знакомств, которая позволит сотруднику узнать максимум информации о новом месте работы, но в тоже время не будет отнимать много времени у самого управляющего или других сотрудников кафе. Для этого предлагается использовать несколько инструментов.

Во-первых, - лист первого дня. В этом листе перечислены все процедуры, которые необходимо выполнить старшему по смене и новому сотруднику в первый день пребывания на работе. Состав Листа первого дня представлен в табл. 13.

Таблица 13

Лист первого дня^[18]

№	Содержание работы
1	2
1	Экскурсия по кафе
2	Выдать униформу
3	Выдать учебные пособия (список в папке сотрудника)

Продолжение таблицы 13

1	2
4	Выдать расписание обучения, листы наблюдения и зачетку
5	Оформить папку сотрудника
6	Выдача ящичка в раздевалке
7	Оформление документов о приеме на работу (список в папке сотрудника)
8	Прикрепить к тренеру-наставнику

Лист первого дня оформляет управляющий кафе.

Первоначально старший по смене должен провести для нового работника экскурсию по кафе. Во время экскурсии необходимо рассказать новичку о том, как работают все подразделения кафе и для чего они предназначены. Старший по смене выдает униформу, учебные пособия, расписание обучения, зачетку, заводит на сотрудника папку всех необходимых бланков и документов (папки нового сотрудника могут храниться в кафе с заранее подготовленными
бланками, формами); выдает ключи от ящичка в раздевалке сотрудников. В это же день новый работник прикрепляется к тренеру-наставнику (опытному сотруднику) для прохождения обучения. На ближайшем собрании смены старший по смене знакомит всех сотрудников с новым работником и просит оказывать новичку всю необходимую помощь.

Учебное пособие по должности сотрудника на этапе знакомства необходимо для изучения ознакомительной информации.

Расписание нового сотрудника подразумевает список тем, которые сотрудник должен изучить самостоятельно. Расписание включает в себя описание каждого дня обучения сотрудника, темы для изучения, место в учебном пособии, где он сможет узнать о данной теме более подробно, метод контроля - какие тесты ему необходимо сдать. Также в расписание необходимо включить практические мероприятия - работа по отработке необходимых навыков под контролем тренера-наставника.

Пример расписания обучения нового сотрудника представлен в табл. 14.

Таблица 14

Пример расписания обучения пекаря ^[19]

	Основные темы	Контроль и наблюдение	Тесты
Ориентация	Ориентация - провопит старший по смене Экскурсия по кафе Кредо, Миссия компании «Кто есть кто» в кафе Как будет проходить обучение? Раздача учебников и униформы Приход и уход с работы Правила безопасности, стандарты униформы Работа в команде Меню кафе и технология выпечки Домашнее задание: выучить меню кафе и технологию выпечки	Контрольный лист ознакомления
Смена 1	Здоровье и личная гигиена Правила санитарии. Признаки порчи продуктов Применение оборудования кафе Домашнее задание: история компании; правила безопасности; правила санитарии; основные правила работы с оборудованием; технология выпечки		Тест по технологии

Заканчивается обучение зачетом, который проводится в виде тестов по технологии выпечки, по стандартам работы. По результатам зачета делается заключение о прохождении (или не прохождении) новичком испытательного срока и принимается решение о приеме на постоянную работу.

Таким образом, предлагаемая система обучения персонала в кафе включает в себя следующие этапы: знакомство с кафе; обучение навыкам по должности; зачет. Для того, чтобы обучение происходило максимально результативно предложено использование ряда инструментов: листа первого дня, учебных пособий по должности; расписания обучения.

Заключение

Внутрифирменное обучение персонала – это процесс совершенствования знаний, умений и навыков, способностей сотрудников под руководством опытных преподавателей, осуществляемый в реальном пространстве трудовой деятельности субъекта на предприятии. Сущностными признаками внутрифирменного обучения являются: объективная обусловленность обучения потребностями производственного процесса; единство мотивационных, интеллектуальных, физических и практических компонентов деятельности; обусловленность обучения конкретной ситуацией, сложившейся в организации; использование сочетания наиболее оптимальных и рациональных приемов, методов и средств обучения; направленность субъекта обучения на совершенствование способов и приемов решения специальных задач использования в дальнейшей деятельности.

Основной вид деятельности ЗАО «ПитСтоп» - предоставление услуг общественного питания через сеть кафе быстрого питания «Помпончик». Исследование проводилось по материалам кафе ООО «Помпончик» на 89 км Киевского шоссе.

Численность персонала кафе на конец 2015 г. составляет 24 чел. Проведенный анализ кадрового состава кафе показал, что половина работников имеет среднее специальное образование. Высшее образование, главным образом, у руководителей (кроме того, один пекарь имеет высшее образование). Большая часть работников кафе – женщины (75 %). Возраст большинства работников – от 30 до 40 лет. Среди работников 25 % работают в кафе «Помпончик» менее года. Число работников, работающих в кафе со дня его основания – 4 чел.

ЗАО «Пит-Стоп» постоянно расширяет сеть своих кафе. Если в 2010 г. работало два кафе, то в 2011 г. - 5 кафе «Помпончик», в 2013 – 10, а в 2015 г. - 18 кафе. В 2016 г. планируется открытие еще одного кафе. В связи с этим представим рекомендации по обучению персонала при открытии нового кафе.

Предлагаемая система обучения персонала в кафе включает в себя следующие этапы: знакомство с кафе; обучение навыкам по должности; зачет. Для того, чтобы обучение происходило максимально результативно предложено использование ряда инструментов: листа первого дня, учебных пособий по должности; расписания обучения.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] – СПС «Гарант», 2014.
2. ГОСТ Р ИСО 10015-2007 Менеджмент организации. Руководящие указания по обучению. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.gostbaza.ru/?gost=44180.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2010.
4. Карпов А.В., Скитяева И.М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития. Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://magazine.hrm.ru/vnutrifirmennoeobuchenie-kak-resurs-organizacionnogo-razvitija
5. Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012.
6. Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология. – Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://www.iteam.ru/publications/human/section_67/article_3603/.
7. Спенсер-мл. Лайл М., Спенсер Сайн М. Компетенции на работе./ Пер. с англ. - М: HIPPO, 2012.
8. Стандарт по качеству ОАО «РЖД» СТК 1.04.005 «Обучение и повышение квалификации персонала» // Режим доступа: http://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/6633397/.
9. Управление персоналом./ Аксенова Е.А., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Малиновский П.В., Малиновская Н.М. – М.: Юнити, 2010.
10. Чешун Р.А. Особенности формирования и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия // Уровень жизни населения регионов России. - 2012. - №2. - С.114-120.
11. Официальный сайт ЗАО «Пит-Стоп»: http://pomponchik.com/raspolozhenie.

1. Чешун Р.А. Особенности формирования и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия // Уровень жизни населения регионов России. - 2012. - №2. - С.114-120. ↑

2. Чешун Р.А. Особенности формирования и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия // Уровень жизни населения регионов России. - 2012. - №2. - С.114-120. ↑

3. Карпов А.В., Скитяева И.М. Внутрифирменное обучение как ресурс организационного развития. Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://magazine.hrm.ru/vnutrifirmennoeobuchenie-kak-resurs-organizacionnogo-razvitija. ↑

4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2010. – С. 147. ↑

5. Ряковский С.М. Планирование затрат на обучение: пошаговая технология. – Эл. Ресурс. Режим доступа: // http://www.iteam.ru/publications/human/section_67/article_3603/. ↑

6. Составлено по данным отчетов по труду. ↑

7. Рассчитано по данным таблицы 2. ↑

8. Составлено по данным Отчетов по труду. ↑

9. Составлено по данным отчета по труду. ↑

10. Сколько платят в McDonalds и стоит ли игра свеч? Режим доступа: http://vsezarplati.ru/zarabotok/razmery-zarplat/skolko-platyat-v-mcdonalds.html ↑

11. Составлено по результатам опроса персонала ↑

12. Рассчитано по данным Отчетов по труду. ↑

13. Рассчитано по данным таблицы 7. ↑

14. Составлено на основе данных отчетов по труду. ↑

15. Составлено на основе данных отчетов по труду. ↑

16. Составлено на основе анкетирования персонала. ↑

17. Составлено по результатам анкетирования персонала. ↑

18. Авторская разработка. ↑

19. Авторская разработка. ↑