Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты управления изменениями 5 проекта

Содержание:

Введение

Актуальность. Слова «проект» и «управление проектом» прочно укрепились в терминологии, используемой руководителями разных сфер и уровней управления.

Основой нового подхода к объекту управления является признанная во всех развитых странах концепция управления проектом. Проектный подход становится все масштабнее и наблюдается все большее его проникновение в управленческую практику. Достаточно много организаций начинает рассматривать себя через призму проектно-ориентированной деятельности. При этом наблюдается рост потребности в профессиональных руководителях проектов, так как все заинтересованные стороны ожидают от проекта достаточно высоких положительных результатов. В практике управления проектами есть множество примеров, когда в ходе реализации проектов были допущены перерасходы в разы, а ввод их в эксплуатацию был задержан на несколько лет, через короткий промежуток времени эти проекты становились национальными символами и считались наиболее успешными. Но достаточно часто встречаются проекты, которые завершаются с превышением бюджета, с нарушением сроков, неудовлетворенностью заказчика полученным результатом. Часть из проектов останавливаются на полпути и заканчиваются крахом.

Цель работы – исследовать вопросы управления изменением проекта.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами;
рассмотрение управления изменениями проекта;

3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта;

4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект.

Объектом является проект автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами.

Предмет исследования – управление изменениями проекта.

Теоретико-методологической основой исследования явились работы отечественных и зарубежных авторов в области проектного управления.

В работе использовались следующие методы: сценарный анализ, графический метод.

Глава 1. Теоретические аспекты управления изменениями

проекта

1.1. Основные понятия проектного менеджмента

Единого общепринятого определения слова «проект» ни в отечественной, ни в зарубежной литературе не существует. Слово «проект» происходит от латинского «projectus», что означает «брошенный вперёд, выступающий, выдающийся вперёд». До недавнего времени понятие «проект» использовалось преимущественно в инженерной среде и до сих пор часто ассоциируется с технической или сметной документацией, необходимой производства машин, оборудования, строительства зданий и сооружений.

Ю. И. Попов и О. В. Яковенко дают следующее определение: проект — это некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта. Или проектом может быть отдельное предприятие с определёнными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов^[1].

А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович предлагают определять проект как деятельность, мероприятие, предполагающие осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определённых целей. Или как систему технических, организационно-правовых и расчётно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий^[2].

Согласно стандарту по управлению проектами ISO 21500 под проектом необходимо понимать уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. Согласно «Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требований к компетентности специалистов» Ассоциации Управления Проектами, проект определяется как целее направленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта или услуги^[3].

Из приведённых выше определений следует, что общими для всех проектов признаками являются: направленность на достижение конкретных целей; координированное выполнение взаимосвязанных операций; ограничения по времени и ресурсам; уникальность (неповторимость).

В отличие от общего планирования на предприятии проект представляет собой однократную нециклическую (неповторяющуюся) деятельность. Несмотря на это, проектный подход все чаще применяется к процессам, имеющим долгосрочный и непрерывный характер. В этом случае стоит учитывать, что проект существует ровно столько времени, сколько требуется для получения конкретного результата.

С точки зрения системного подхода проект — ограниченное по времени организованное определённым образом целенаправленное изменение отдельной системы, ограниченное бюджетом всех видов ресурсов и содержащее конкретные требования к параметрам конечного результата. Также проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное, предполагающий получение измеримого результата при участии определённых ограничений и механизмов (рис. 1)^[4].

Формулировка цели лежит в основе любого проекта. Цель для проекта — это конкретный измеримый результат наиболее успешной реализации проекта при конкретных заданных ограничениях и условиях обеспечения.

Для выявления и осознания целей, состава и содержания проекта, его успешной реализации необходимо определить структуру работ проекта.

Рисунок 1 – проект как система^[5].

Для выявления и осознания целей, состава и содержания проекта, его успешной реализации необходимо определить структуру работ проекта. Для этого используется метод декомпозиции работ. По мнению В. А. Заренкова к наиболее существенным элементам структуры проекта стоит отнести^[6]:

1. Дерево целей и результатов.

2. Бюджет проекта.

3. Матрица распределения работ во времени и по исполнителям.

4. Сетевая модель проекта.

5. Матрица распределения и минимизации рисков.

6. График обеспечения ресурсами.

7. График финансирования проекта.

8. Матрица распределения ответственности.

9. Структурная декомпозиция контрактов.

10. Структурная модель организации проекта.

Основным требованием, предъявляемым к структуре проекта, является детализация элементов структуры по уровням.

Реализация любого проекта происходит в определённой среде, оказывающей на него непосредственное влияние. Принято различать внутреннюю среду проекта (условия совместного труда руководителя проекта и его команды), микроокружение проекта (сферы непосредственного взаимодействия всех участников реализации проекта) и макроокружение проекта (политические, общеэкономические, правовые и иные условия реализации проекта, не оказывающие на него прямого воздействия) ^[7].

Такое направление менеджмента, как управление проектами или проектный менеджмент (Project Management), появилось в России относительно недавно. Управление проектом - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путём применения системы современных методов и техники управления для достижения определённых в проекте результатов по составу и объёму работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Существует и более расширенное определение: управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта^[8].

В современной теории управления проектами принято выделять технические и технологические, а также социальные и культурологические аспекты. Первая группа заключается, в первую очередь, в необходимости разработки документации, обеспечении, организации процессов и выполнении проектных работ. Вторая — в обеспечении сплочённости проектной команды, организации переговорного процесса, распределении групповых (командных) ролей. В отличие от традиционного менеджмента управление проектом отличается постоянно изменяющимся кругом стоящих перед руководителем задач, достаточно высоким уровнем неопределённости его полномочий, использованием преимущественно гибких проектных (матричных) организационных структур^[9].

1.2. Подходы к управлению изменениями в проекте

Управление изменениями в проекте обеспечивает корректировку проекта и его составных элементов на протяжении всего жизненного цикла. Это своеобразная защитная функция проекта, обеспечивающая его целостность.

Изменения в проекте можно разделить на два типа: контролируемые и неконтролируемые. При контролируемых изменениях возможны целенаправленные, упреждающие и корректирующие действия проект менеджера и его команды. При неконтролируемых изменениях, находящихся вне зоны ответственности руководителя проекта, ответные действия направлены на снижение вероятности наступления негативных последствий.

Чаще всего, любые изменения в проекте являются следствием изменения внутренних или внешних условий реализации проекта. Инициатором внесения изменений может быть любой участник проекта, который считает необходимым внести изменения и инициирует соответствующий процесс.

Ответственным за все без исключения изменения является проект-менеджер. Они осуществляются при его участии и под его личным руководством. Именно руководитель проекта занимается обработкой указаний или запросов на изменения от всех заинтересованных сторон, согласовывает вносимые изменения с заказчиком, обеспечивает постоянный контроль за внесением изменений^[11].

Процесс управления изменениями включает:

подготовку и представление изменений;
представление информации, необходимой для оценки влияния предлагаемых изменений;
отслеживание хода внесения изменений с момента, когда они были предложены до момента их полной реализации в рамках проекта.

При управлении изменениями необходимо учитывать приоритетность решаемых проблем (таблица 1).

Таблица 1

Матрица приоритетов решаемых проблем^[12]

Влияние на проект	Срочность определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект. определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект. определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект. определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект. определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект. определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект. определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект. определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект. определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект. определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект.
	Несрочная	Первоочередная	Неотложная
Слабое	Несущественная	Незначительная	Важная
Среднее	Незначительная	Важная	Особо важная
Сильное	Важная	Особо важная	Особо важная

Несущественные проблемы не требуют особого вмешательства. Незначительные — требуют решения в рамках имеющихся резервных ресурсов. Важные — требуют срочного решения и привлечения всех доступных ресурсов проекта. Особо важные проблемы требуют немедленного решения и привлечения всех необходимых ресурсов. Если некоторые изменения в проекте прогнозируемы, то руководитель проекта может сформировать план управления изменениями, включающий:

- Описание возможных изменений;
сценарии их развития;
предположительные сроки и причины возникновения;
последствия для реализации проекта;
перечень конкретных мероприятий по управлению изменениями;
список лиц, ответственных за управление и контроль отдельных видов изменений.

Конкретные мероприятия по реализации изменений и возможные реакции на непредвиденные изменения можно сгруппировать следующим образом:

1. Оперирование ресурсами (увеличение и снижение объёмов, замена или дополнительное привлечение других процедур, изменение интенсивности использования ресурсов);

2. Оперирование временем (изменение сроков и последовательности выполнения работ, остановка работ);

3. Оперирование качеством (снижение или повышение качества работ, влияющие на стоимость проекта и время его выполнения).

Синхронизацию действий всех участников проекта обеспечивает их своевременное привлечение и вовлечение в процесс управления изменениями^[13].

Основными проблемами в управлении проектами являются: 1) нарушение сроков; превышение бюджета; неудовлетворенность результатом реализации проекта; остановка работы в процессе и крах проекта (рис. 2).

Разрешением таких проблем является внедрение программного обеспечения и повышение квалификации управленческого аппарата.

Программное обеспечение (ПО) управления проектами позволяет снизить рутинность работы и максимально облегчить и ускорить обработку данных и отчетов в ходе работы над проектом. Компьютер поможет в составлении планов, сетевых диаграмм, подготовке отчетов и во многом другом. Но, несмотря на много положительных моментов, следует отметить главный недостаток - ПО не может управлять проектом. Профессиональный руководитель проекта не должен следовать за ПО, «идти у него на поводу», его задача — заставить ПО работать в соответствии с его потребностями. Большинство существующих программных средств предлагают планирование проектов по собственным методикам, зачастую не соответствующим общепринятым (стандартным) для проектного менеджмента — это и порождает множество серьезных проблем, таких как срыв сроков, перерасход бюджета^[14].

Рисунок 2 - Проблемы и их решения в управлении проектами^[15]

Даже применение ПО от лидеров сегмента — MS Project, Primavera, не страхует от возможных проблем, ведь это всего лишь инструменты, эффективно работающие в руках профессионала, а не искусственный интеллект, решающий все ваши проблемы^[16].

Понимание алгоритмов, лежащих в основе ПО, или хотя бы поверхностное знание методик, применяемых в управлении проектами, поможет вам избежать множества проблем.

Следующим способом решения выше обозначенных проблем является активное использование системы вознаграждения. Чаще всего в российских компаниях используется стандартная система вознаграждения: в небольших по длительности проектах (например, до шести месяцев) сотрудники поощряются за выполнение проекта в срок, а при более долгосрочных проектах – за завершение каждого этапа и всего проекта в срок. Причем за выполнение первого этапа проекта размер вознаграждения обычно меньше, чем за завершение всего проекта. Например, если проект состоит из трех этапов, а общее вознаграждение составляет 100%, то за завершение первого этапа выплачивается 20% от общей суммы вознаграждения, 30% – за второй и этап и за завершение всего проекта – остальные 50%^[17].

При этом используются два варианта взаимосвязи с вознаграждением:

1) вариант жесткий (одноуровневый): если этап (проект) выполнен в срок, менеджер получает вознаграждение, если нет – наказывается и остается без премии. Такой вариант используется в проектах, имеющих жесткие сроки выполнения (например: Олимпиаду нельзя перенести, все строительные объекты должны быть сданы вовремя);

2) вариант более мягкий: разрабатывается таблица с пороговым значением, при котором уже возможна выплата вознаграждения. Участники проектов вознаграждаются при достижении поставленных целей всей командой проекта, а также за выполнение в срок своих операций. Преимущество такой системы вознаграждения: сбалансированность, комплексность, прозрачность и понятность. Однако, несмотря на все плюсы данной системы вознаграждения, следует выделить проблемы, которые возникают при использовании данной системы вознаграждения^[18].

Чтобы получить вознаграждение, каждый менеджер проектов при оценке длительности работ закладывает достаточный (не всегда необходимый) временной резерв на непредвиденные обстоятельства, а также запас по бюджету. Причем, если даже проект можно завершить раньше срока, менеджеры этого не делают, так как не получают за это дополнительного поощрения и опасаются того, что в следующий раз руководство, скорее всего, сократит планируемую длительность проекта. И если даже сотрудник (участник проекта) выполнил свою операцию раньше срока, это никак не поощряется руководителем, разве что он может нагрузить его дополнительной работой. Поэтому сотруднику нет никакого смысла завершать свою операцию раньше срока. То же самое с бюджетом, нет никакого резона его экономить.

Если проект можно выполнить раньше срока, то экономится ресурс – оплачиваемые человеко-часы (кроме того, свободных специалистов можно будет уже занять другим проектом). Но это никому не выгодно: есть риски, что руководство на следующем подобном проекте урежет бюджет. Поэтому сотрудники делают вид работы или спокойно работают над улучшением полученных результатов. В результате менеджеры учат подчиненных соблюдать установленные сроки и не поощряют сотрудников, закончивших работу досрочно. Кроме того, некоторые сотрудники иногда специально задерживают сроки сдачи работы, чтобы получить оплату за сверхурочные. Свое негативное влияние оказывает и так называемый студенческий синдром: большинство людей склонны откладывать выполнение задания до последнего^[19].

Исследования показали, что менее трети задания обычно выполняется в первые две трети срока, отведенного на него, и две трети – за последнюю треть срока. Кроме того, сотрудников постоянно отвлекают на выполнение новых заданий, а многозадачность, как известно, ведет к увеличению длительности выполнения проекта. Чтобы быть хорошим в глазах руководителя, сотрудник просто обязан брать и выполнять новые задания, в результате – он перегружен, что часто приводит к стрессу и в конечном итоге еще к большему увеличению длительности проекта. Поэтому проекты редко выполняются досрочно. Если бы некоторые этапы проекта завершались сотрудниками досрочно, то возникающий запас времени мог бы использоваться на непредвиденные обстоятельства, которые всегда могут возникнуть на завершающих этапах проекта^[20].

Получается, что существует постоянный конфликт между целями компании: удовлетворением требований клиента и руководства, достижением большего результата за минимальные сроки и деньги и личными целями каждого члена команды – личной успешностью (а для этого нужно закладывать запас времени, не сдавать работу досрочно, укладываться в бюджет, но ни в коем случае не экономить, брать новые задания, чтобы быть хорошим в глазах руководителя). Формируется определенный стереотип поведения, выгодный сотруднику. Получается, что вроде все работают хорошо с точки зрения индивидуального результата, но нужных результатов для бизнеса нет^[21].

В настоящее время квалификация управленческого персонала на промышленных предприятиях не отвечает международным требованиям к компетентности специалистов по управлению проектами. В связи с этим возникает необходимость обучения сотрудников предприятий проектному менеджменту. С учетом вступления России во Всемирную торговую организацию, перехода предприятий России на международную систему финансовой отчетности повышается необходимость создания на каждом предприятии отдела управления проектами, отвечающего за вопросы анализа и мониторинга инвестиционных проектов развития.

Уникальность проекта диктует необходимость владения междисциплинарными знаниями и навыками, в отличие от руководителя функциональной организации, который может являться профессионалом только в одной области.

Для иллюстрации такой ситуации введем качественные показатели «требования проекта» и «квалификация руководителя проекта». Под понятием «требования проекта» будем понимать совокупный уровень знаний и навыков, необходимых для успешной реализации проекта. Под понятием «квалификация руководителя проекта» будем понимать совокупный уровень знаний и навыков, которыми обладает руководитель проекта на определенный момент времени. Требования проекта и квалификация руководителя проекта – это динамичные характеристики^[22].

Графическая иллюстрация понятий «требования проекта» и «квалификация руководителя проекта» приведена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Качественные соотношения динамики требований проекта и квалификации руководителя проекта^[23]

Введем предположение, что по мере выполнения проекта его требования сначала возрастают за счет постоянного уточнения и детализации требований к продукту, услуге, цели проекта. Затем, достигнув максимального уровня, состав и уровень требований стабилизируются и некоторое время могут оставаться неизменными, определяясь требованиями к качеству проекта. Далее, при завершении проекта, его требования естественным образом снижаются (в принципе, до нулевого уровня к завершению проекта). Вместе с тем с развитием технологий требования каждого следующего проекта больше, чем у предыдущих подобных ему проектов в той же прикладной области.

Введенное предположение верно не для всех проектов - требования к проекту могут уменьшаться или оставаться постоянной величиной^[24]. Квалификация же руководителя проекта в большей степени определяется личностными характеристиками. В каждый конкретный момент своей жизни руководитель проектов должен принимать решение: либо повышать свою квалификацию, либо остаться на прежнем уровне. В принципе, может существовать и третий вариант - деградация. Однако важно принимать во внимание, что при современных темпах развития технологий, оставаясь на прежнем уровне развития, человек в каком-то смысле деградирует в своем профессиональном развитии.

При «входе» в проект квалификация руководителя проекта должна быть не ниже требований проекта на момент вхождения. В ходе реализации проекта квалификация руководителя проекта должна все время соответствовать требованиям проекта. Если по каким-либо причинам на некотором интервале времени требования проекта превышают квалификацию руководителя проекта, то можно утверждать, что данный проект с данным руководителем будет либо выполняться не эффективно и потребуется заменить руководителя проектом, либо вообще проект потерпит фиаско. Для дальнейшего продолжения карьеры в качестве руководителя проектов, по завершении очередного проекта, квалификация его руководителя должна соответствовать требованиям следующего проекта^[25].

Исходя из всего сказанного, можно сказать, что понятия «требования проекта» и «квалификация руководителя проекта» естественным образом взаимосвязаны. Для того чтобы быть руководителем проекта, необходимо иметь соответствующую квалификацию и постоянно ее повышать. С другой стороны, для управления конкретным проектом необходим профессионал соответствующей квалификации.

Возникновение тех или иных проблем в процессе выполнения проекта — нормальное явление. Существует немало разнообразных методов их структуризации и разрешения. Выбор наиболее эффективного метода зависит от множества разных обстоятельств. Главное — работать над разрешением проблем систематически и организованно. Обычные ошибки при решении проблем: неосведомленность о проблеме; неверный «диагноз»; решение не «продано» топ-менеджменту; принятие решений без запланированных действий; действия при отсутствии рамок решения; неспособность действовать тогда, когда нужно; действия, не соответствующие принятым решениям^[26].

Выводы по главе

Проект — ограниченное по времени организованное определённым образом целенаправленное изменение отдельной системы, ограниченное бюджетом всех видов ресурсов и содержащее конкретные требования к параметрам конечного результата.

Управление проектом - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путём применения системы современных методов и техники управления для достижения определённых в проекте результатов по составу и объёму работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Даже в не слишком сложных проектах возникают проблемы, которые проявляются в недовольстве заказчика и собственного руководства, срыве сроков, превышении смет, конфликтах внутри команды проекта. Профилактика и преодоление этих проблем являются важнейшими составляющими деятельности управленческого персонала проекта и должны поддерживаться соответствующими стандартами, методологией и инструментальными средствами. Появление проблем нельзя считать чем-то необычным или неестественным – без них не обходится ни один проект, однако умение вовремя определить проблему, выявить причины ее возникновения и устранить их и является основным достоинством проектного менеджера.

Глава 2. Практические аспекты управления изменениями

проекта

2.1. Характеристика проекта

В качестве примера рассмотрим проект, содержанием которого была автоматизация семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграция с существующими автоматизированными системами.

Проект был выполнен в срок и успешно внедрен. Цели проекта были достигнуты, задачи решены. Но, анализируя предварительные результаты выполнения проекта, выяснилось, что бюджет проекта был превышен в четыре раза, что потребовало проведения тщательного анализа проекта. В процессе анализа был проведен статистический анализ количественных показателей проекта, проведено несколько интервью с ключевыми участниками проекта, получено структурированное проблемное поле проекта. Для построения и анализа проблемного поля проекта была создана рабочая группа, в которую вошли руководитель проекта и его технические руководители.

Для подготовки анализа были использованы данные из корпоративных информационных систем: учета рабочего времени, управления технологическими процессами, базы знаний.

При анализе выполненного проекта целесообразно построить график распределения работ по периодам. Такой график, по сути, является отображением жизненного цикла (ЖЦ) проекта. Хотя и не существует одного наилучшего способа определить идеальный жизненный цикл проекта, тем не менее, жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик. Одной из таких характеристик является постепенный рост уровня затрат. Если сравнить полученный график фактически выполненного проекта с графиком стандартного распределения работ во времени^[27], то можно отметить, что график на рис. 4 растет гораздо быстрее, чем стандартный график, особенно на этапе «Организация и подготовка».

Рисунок 4 - Распределение во времени объема

выполненных работ^[28]

Такая форма «фактической» кривой графика означает отсутствие начальных фаз жизненного цикла проекта, в рамках которых определяются и уточняются цели проекта, содержание, ресурсы, составляются планы - это те необходимые фазы, которые оказывают направляющее и управляющее воздействие на весь ЖЦ проекта. Практически проект начал выполняться без составления рабочего плана. Кроме того, существенные колебания графика на этапе «Выполнение проекта» свидетельствуют о том, что не был разработан рабочий план проекта.

Следствием того, что отсутствовали начальные подготовительные фазы проекта, являются частые изменения уже сделанной работы, что ведет к увеличению расходов в проекте и, обычно, порождает конфликты в проектной команде, и численности проектной команды на начальных фазах проекта и быстрый спад на завершающих этапах. Как видно на рис. 4, жизненный цикл исследуемого проекта, на начальных этапах наблюдается быстрый рост, а на завершающих - постепенный спад. Отсутствие начальных фаз жизненного цикла проекта также приводит в дальнейшем к состоянию слабой управляемости проекта.

Количество одновременно работающих в проекте сотрудников существенно колебалось каждую неделю даже в фазе активного выполнения проекта. Такое колебание позволяет сделать вывод о неудовлетворительном планировании работ, ресурсов, отсутствии графика работ и плана загрузки сотрудников.

2.2. Построение проблемного поля проекта и внесение изменений в проект

В процессе анализа было построено проблемное поле проекта - «совокупность проблем»^[29] - и определены корневые проблемы – те проблемы, которые оказали наибольшее влияние на результаты проекта.

Под проблемой понимается «неудовлетворительное состояние системы (организации, подразделения), некоторое противоречие, требующее разрешения».

Полученное проблемное поле проекта было структурировано по пяти категориям: управление (5 проблем), оценка проекта (3 проблемы), технология работ (3 проблемы), коммуникации в проекте (6 проблем), формирование команды (8 проблем). Для корректного определения корневых проблем проекта определены корневые проблемы в каждой категории, а затем, после сопоставления их между собой, определены и корневые проблемы проекта в целом.

Под корневой проблемой понимается проблема, которая вызывает или обостряет другие проблемы. Для решения данной задачи были разработаны графы, позволяющие определить корневые проблемы каждой категории (рис. 5-10).

При построении графов попарно последовательно сравнивались проблемы и для каждой проблемы были даны ответы на следующие вопросы:

1. Какая из этих двух оказывает большее влияние или вызывает другую?

2. Решение какой из проблем упростит решение другой?

Рисунок 5 - Выявление корневой проблемы I категории^[30]

Рисунок 6 - Выявление корневой проблемы II категории^[31]

определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект. определение теоретических подходов к разработке и управлению проектами; рассмотрение управления изменениями проекта; 3) оценка результатов выполнения проекта по автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграции с существующими автоматизированными системами; выявление проблем проекта; 4) построение проблемного поля проекта и внесение изменения в проект.

Рисунок 7 - Выявление корневой проблемы III категории^[32]

Рисунок 8 - Выявление корневой проблемы IV категории^[33]

Рисунок 9 - Выявление корневой проблемы V категории^[34]

Рисунок 10 - Выявление корневой проблемы VI категории^[35]

Стрелки обозначают влияние одной проблемы на другую.

Таким образом, были получены корневые проблемы по каждой категории рис. 5-10:

3) не был составлен рабочий план и не спланирован состав команды;

7) не было понимания масштаба проекта, проект был неправильно оценен по срокам;

11) работа началась без наличия согласованных с Заказчиком требований;

17) на момент начала выполнения проекта не был составлен документ «Схема взаимодействия» - один из основных регламентирующих документов в управлении проектом, в котором определяется порядок взаимодействия участников проекта (и со стороны Заказчика, и со стороны Исполнителя) и порядок согласования работ, документов в рамках выполнения проекта;

25) планирование ресурсов - не было отлаженного процесса как на уровне компании, так и в проекте, что отрицательно влияло на ход выполнения проекта: в проекте периодически ощущалась нехватка компетентных сотрудников, которую пытались компенсировать увеличением участников проекта.

Сопоставление выявленных корневых проблем каждой категории (рис. 10) позволило получить корневые проблемы всего проблемного поля:

3) не был составлен рабочий план и не спланирован состав команды;

7) не было понимания масштаба проекта, проект был неправильно оценен по срокам.

Проявление проблемы 3 наглядно отражено на графике на рис. 4: существенные колебания объема выполненных работ (то есть количества одновременно работающих сотрудников в проекте) в течение короткого периода (1 неделя) свидетельствует о том, что проект выполнялся без рабочего плана.

Проблема 7 указывает на существующее в организации недопонимание важности процессов инициации проекта, в рамках которых проводится анализ осуществимости проекта, выявляются и оцениваются риски и ресурсы организации.

К достоинствам примененного метода анализа проблем проекта следует отнести простоту, наглядность и быстроту реализации. Но вместе с тем оценки той или иной проблемы и ее влияния на другие являются субъективными оценками экспертов - участников рабочей группы по анализу выполненного проекта.

С другой стороны, использование такого метода позволяет учитывать особенности мышления участников рабочей группы; в процессе обсуждения и разработки графов происходит осмысление сути выявленных проблем и определяются позиции и мнения каждого участника о проблемной ситуации и о причинах ее появления. Такой подход позволяет учесть все мнения при выработке решений для устранения существующих проблем.

Таким образом, при проведении анализа выполненного проекта создается новое знание о состоянии процессов управления проектом и организации в целом. Ценность данного знания состоит в том, что в процессе определения, структурирования проблем, определения корневых проблем участники рабочей группы имеют возможность не только высказать свою точку зрения, но и узнать точку зрения своих коллег, что позволит каждому «расширить» свой взгляд на проблему, тем самым лучше понять ее. При разработке решения или определения путей преодоления существующих проблем множество существующих мнений о проблеме переходит в новое знание, которым никто из участников рабочей группы по анализу не обладал на начало обсуждения проблемы.

Итак, в процессе анализа было построено проблемное поле проекта и определены корневые проблемы, которые оказали основное влияние на результаты проекта. Это, в первую очередь, связано с ошибками, допущенными на начальных фазах инициации и подготовки проекта: проект был некорректно оценен, так как не было понимания масштаба работ. Недооценка масштаба проекта привела к началу работ в проекте без согласованных с Заказчиком требований. В дальнейшем это привело к многочисленным изменениям в уже сделанной работе и к конфликтам в проектной команде. Другая проблема состоит в том, что в проекте практически не велась регулярная деятельность по планированию, то есть фактически полностью отсутствовали этапы организации и подготовки выполнения проекта. На этапе выполнения проекта отсутствие рабочего плана не позволило проводить регулярный мониторинг показателей проекта, на основании которых корректируется процесс выполнения проекта. Также отсутствовало регулярное планирование ресурсов, что оказало существенное влияние на результаты проекта: в проекте периодически ощущалась нехватка квалифицированных специалистов, которую пытались компенсировать увеличением количества менее квалифицированных сотрудников. Вследствие этого проект был завершен с большим перерасходом бюджета.

Выводы по главе

Исследуемый проект предусматривал автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграцию с существующими автоматизированными системами.

По результатам выполнения проекта сделаны выводы, что проект был выполнен в срок и успешно внедрен. Цели проекта достигнуты, задачи решены. Однако, в проект были внесены изменения и бюджет проекта был повышен в четыре раза.

Построение проблемного поля проекта позволило определить причины такой ситуации:

1) ошибки, допущенные на начальных фазах инициации и подготовки проекта: проект был некорректно оценен, так как не было понимания масштаба работ. Недооценка масштаба проекта привела к началу работ в проекте без согласованных с Заказчиком требований. В дальнейшем это привело к многочисленным изменениям в уже сделанной работе и к конфликтам в проектной команде;

2) в проекте практически не велась регулярная деятельность по планированию, то есть фактически полностью отсутствовали этапы организации и подготовки выполнения проекта. На этапе выполнения проекта отсутствие рабочего плана не позволило проводить регулярный мониторинг показателей проекта, на основании которых корректируется процесс выполнения проекта;

3) отсутствовало регулярное планирование ресурсов, что оказало существенное влияние на результаты проекта: в проекте периодически ощущалась нехватка квалифицированных специалистов, которую пытались компенсировать увеличением количества менее квалифицированных сотрудников.

Вследствие этого проект был завершен с большим перерасходом бюджета.

Таким образом, очевидно, что недостаточно рассматривать только отдельные процессы управления проектом, а необходимо рассмотреть их в рамках всего жизненного цикла проекта.

Заключение

Исследуемый в работе проект предусматривал автоматизации семи бизнес-процессов в ЗАО «Банк Русский Стандарт» и их интеграцию с существующими автоматизированными системами.

По результатам выполнения проекта сделаны выводы, что проект был выполнен в срок и успешно внедрен. Цели проекта достигнуты, задачи решены. Однако, бюджет проекта был превышен в четыре раза.

Построение проблемного поля проекта позволило определить причины такой ситуации:

Вследствие этого проект был завершен с большим перерасходом бюджета.

Для комплексного анализа, оценки и оптимизации процессов управления проектом предлагается использовать технологию структурного анализа SADT с построением аналитической верхнеуровневой модели жизненного цикла проекта «As to be» - «Как должно быть».

Участие сотрудников в определении проблем управления проектом, анализе причин, их порождающих, и подготовке решений по их устранению позволяет построить эффективный процесс создания и использования организационных знаний.

Участие в анализе выполненного проекта и выработке рекомендаций также является одновременно и подготовкой к проведению изменений в организации. Ценность такого участия определяется вовлеченностью сотрудников в процесс изменений и понимание ими сути изменений. Следовательно, тем самым существенно уменьшается и сопротивление изменениям.

Учитывая, что любая организация, проект являются социально-экономическими системами, которые представляют собой слабоструктурированные системы, для их анализа необходимо применять специальные методы. Особенностью данных методов является учет когнитивных составляющих процесса анализа: тип мышления, восприятие, объяснение и понимание анализируемой ситуации участниками. Без учета этих составляющих практически невозможно выработать согласованное решение выявленных проблем. Необходимо отметить, что применение когнитивных методов позволяет лучше понять суть процессов и явлений, узнать мнение и видение ситуации другими участниками, тем самым увеличив вероятность разработки таких решений, которые будут всем понятны и не вызовут сопротивление при их реализации.

Список литературы

Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. - М.: ДМК, 2009.
Балашов, А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрай, 2013.
Благирева Е. Н. Оценка конкурентоспособности рабочих мест, создаваемых в высокотехнологичном секторе промышленности // Экономика и управление: проблемы, решения. 2011. № 1. – С. 76.
Бэгьюли Ф. Управление проектом. - М.: ГРАНД-Фаир пресс, 2010.
Ветлужских Е. Система вознаграждения: Как разработать цели и KPI. – М.: Альпина Паблишер, 2013.
Гаврилов Н.Н., Козлов А.С., Матвеев А.А., Богатов А.А. «Естественный отбор» руководителя проектом. - URL: http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1500
Гаврилов Н.Н., Козлов А.С., Матвеев А.А., Богатов А.А. «Естественный отбор» руководителя проектом. - URL: http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1500
Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2010.
Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. – М.: ЮРКНИГА, 2009.
Дитхелм Г. Управление проектами. – СПб: Бизнес-пресса, 2009.
Дорожкин И.Н. Управление проектами в машиностроении. – М., 2012.
Заренков В.А. Управление проектами. - М.: АСВ, 2006.
Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем. М.: Эксмо, 2008.
Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами. - М.: ИНФРА-М, 2007.
Пятенко С.В. Методы анализа наиболее типичных проблем управления проектом / Элитариум: Центр дистанционного образования. - URL: www.elitarium.ru.
Управление инновациями в организации / А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. - М.: Издательство «Омега-Л», 2008.
Управление проектами в машиностроении / Ю. С. Перевощиков и др. - М.: ИНФРА-М, 2010.
Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход = Construction project management: international approach: руководство / под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. - М.: Издательство «Омега-Л», 2011.

Попов Ю. И., Яковенко О. В. Управление проектами. - М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 34. ↑
Управление инновациями в организации / А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. - М.: Издательство «Омега-Л», 2008. – С. 44. ↑
Дорожкин И.Н. Управление проектами в машиностроении. – М., 2012. – С. 3. ↑
Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. – М.: ЮРКНИГА, 2009. – С. 102. ↑
Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. - М.: ДМК, 2009. - С. 91. ↑
Заренков В.А. Управление проектами. - М.: АСВ, 2006. – С. 102. ↑
Бэгьюли Ф. Управление проектом. - М.: ГРАНД-Фаир пресс, 2010. - С. 112. ↑
Управление проектами в машиностроении / Ю. С. Перевощиков и др. - М.: ИНФРА-М, 2010. – С. 76. ↑
Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2010. – С. 66. ↑
Дитхелм Г. Управление проектами. – СПб: Бизнес-пресса, 2009. – С. 81. ↑
Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход = Construction project management: international approach: руководство / под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. - М.: Издательство «Омега-Л», 2011. – С. 81. ↑
Дитхелм Г. Управление проектами. – СПб: Бизнес-пресса, 2009. – С. 81. ↑
Гаврилов Н.Н., Козлов А.С., Матвеев А.А., Богатов А.А. «Естественный отбор» руководителя проектом. - URL: http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1500 ↑
Балашов, А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрай, 2013. — С. 53. ↑
Пятенко С.В. Методы анализа наиболее типичных проблем управления проектом / Элитариум: Центр дистанционного образования. - URL: www.elitarium.ru. ↑
Гаврилов Н.Н., Козлов А.С., Матвеев А.А., Богатов А.А. «Естественный отбор» руководителя проектом. - URL: http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1500 ↑
Гаврилов Н.Н., Козлов А.С., Матвеев А.А., Богатов А.А. «Естественный отбор» руководителя проектом. - URL: http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1500 ↑
Гаврилов Н.Н., Козлов А.С., Матвеев А.А., Богатов А.А. «Естественный отбор» руководителя проектом. - URL: http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1500 ↑
Гаврилов Н.Н., Козлов А.С., Матвеев А.А., Богатов А.А. «Естественный отбор» руководителя проектом. - URL: http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1500 ↑
Ветлужских Е. Система вознаграждения: Как разработать цели и KPI. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – С. 102. ↑
Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С. 201. ↑
Гаврилов Н.Н., Козлов А.С., Матвеев А.А., Богатов А.А. «Естественный отбор» руководителя проектом. - URL: http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1500 ↑
Гаврилов Н.Н., Козлов А.С., Матвеев А.А., Богатов А.А. «Естественный отбор» руководителя проектом. - URL: http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1500 ↑
Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – С. 207. ↑
Пятенко С.В. Методы анализа наиболее типичных проблем управления проектом / Элитариум: Центр дистанционного образования. - URL: www.elitarium.ru ↑
Пятенко С.В. Методы анализа наиболее типичных проблем управления проектом / Элитариум: Центр дистанционного образования. - URL: www.elitarium.ru ↑
Лапыгин Ю. Н. Системное решение проблем. М.: Эксмо, 2008. – С. 24. ↑
Выполнено автором. ↑
Благирева Е. Н. Оценка конкурентоспособности рабочих мест, создаваемых в высокотехнологичном секторе промышленности // Экономика и управление: проблемы, решения. 2011. № 1. – С. 76. ↑
Выполнено автором. ↑
Выполнено автором. ↑
Выполнено автором. ↑
Выполнено автором. ↑
Выполнено автором. ↑
Выполнено автором. ↑