Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты покупательского спроса и товарного ассортимента торгового предприятия

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. В России при современных условиях рыночной экономики увеличился ассортимент различных товаров, значительная часть которого представлена продукцией недостаточно высокого качества и не отвечающая современным мировым стандартам.

Ошибки при выборе товара, незнание его свойств, характеристик, условий хранения, транспортирования, ошибочная оценка спроса на него могут обернуться для организации крупными убытками. Поэтому, будущим предпринимателям необходимы основные представления о товароведении различных товарных групп.

Получение прибыли является главным критерием оценки деятельности организации, а их рыночные возможности предопределяются правильно разработанной и поэтапно осуществляемой ассортиментной политикой. Именно на основе исследования рынка и перспектив его развития организация получает исходную информацию для решения вопросов, связанных с формированием ассортимента, его управлением и совершенствованием.

На современном этапе развития экономики России особую актуальность приобретают вопросы улучшения управления ассортиментом товаров народного потребления в розничной торговой сети. Развитие розничной торговли нуждается в создании специальных служб по изучению и прогнозированию потребительского спроса, формированию оптимального ассортимента товаров, анализу и определению прогрессивных форм и методов розничной торговли на уровне региона, края, области, района. Торговая сеть обеспечивает возможность быстро, удобно, с минимальной затратой сил и временем приобретать нужные товары и услуги в условиях свободного выбора и широкого ассортимента, недалеко от места работы и жилья в удобном и нужном количестве.

Между тем в настоящее время эта проблема решается далеко не в полной мере. Торговые организации недостаточно учитывают изменения спроса при формировании своих сбытовых программ что ведет к застаиванию продукций на полках магазина.

Наиболее объективное и полное представление ассортиментной политики и путей ее совершенствования были встречены в работах отечественных экономистов в области маркетинга и управления организации: М.А.Николаева О.И. Волков, З.В Коробкина Т. Ю Коновалова, Б.М. Жуков, Н.Л. Зайцев, Г.Г. Дубцов А.И. Гребнев. Результаты их исследований послужили теоретической и информационной базой данной работы.

Целью работы является изучение покупательского спроса и формирование товарного ассортимента в магазине. Для достижения поставленной цели необходимо решить такие задачи, как:

1. Рассмотреть теоретико–методологические аспекты покупательского спроса и формирования товарного ассортимента

2. Провести системный анализ объекта исследования ООО «Вермонт».

3. Разработать мероприятия по стимулированиюспроса в ООО «Вермонт».

Объектом работы является деятельность ООО «Вермонт».

Предметом работы является покупательский спрос и товарный ассортимент.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных истчоников и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты покупательского спроса и товарного ассортимента торгового предприятия

1.1.Товарный ассортимент предприятия

Формирование ассортимента – подбор товарных групп, которые соответствуют предъявляемому спросу и способствуют наиболее полному его удовлетворению.Целью формирования ассортимента является достижение значений его отдельных характеристик (сочетания характеристик), при котором достигаются наибольшие объемы продаж, повышается скорость и сокращается время товарного обращения, увеличиваются объемы доходов и прибыли. [14, c. 47] При формировании ассортимента должны быть учтены интересы все участников цепи товародвижения, а именно: производителя, посредника, розничной торговли, потребителя.Сущность проблемы формирования товарного ассортимента заключается в планировании всех видов производственной деятельности, направленных в сторону отбора продуктов для последующего производства, а также реализации, на приведение характеристики данной продукции в соответствие предпочтениям потребителей. Системы формирования ассортимента включают следующие главные моменты:

1. Определение текущих, а также перспективных потребностей со стороны покупателей, анализ методов использования этой продукции, а также особенности покупательского поведения.

2. Анализ существующих аналогов у конкурентов.

3 Критический анализ выпускаемой предприятием продукции в таком же ассортименте, как и в пункте 1 и 2, однако с позиций потребителя.

4 Решение вопроса: «Какой продукт следует добавлять в ассортимент, а какой исключать из него; необходимо ли диверсифицировать товар за счет прочих направлений производства, выходящих за границы его профиля?»

5. Рассмотрение предложения о создании нового продукта, улучшении существующего, а также касательно новых способов использования товаров.

6. Разработка спецификации новых, улучшенных продуктов при соответствии требованиям покупателей.

7. Изучение возможности производства нового или усовершенствованного продукта, включая вопрос цен, себестоимости, а также рентабельности.

8. Проведение испытания (тестирования) изделий, учитывая потенциальных потребителей с целью выяснения приемлемости данных товаров отношении основных показателей.

9. Разработка специальной рекомендаций в отношении производственных подразделений организации относительно качественных, ценовых, упаковочных, сервисных и т.д. характеристик в соответствии результатам проведенных испытаний, которые подтверждают приемлемость характеристик продукции или предопределивших важность их изменения.

10. Оценка, пересмотр полностью всего ассортимента.

Организацию товарообеспечения предприятия представим на рисунке.

Рис.1. Организация товарообеспечения

В процессе формирования ассортимента последнее слово должно быть за руководителями службы маркетинга организации, которые должны решить вопрос касательно того, когда настал наиболее подходящий момент вкладывать средства в совершенствования изделия, и не нести дополнительный возрастающий расход по рекламе, а также реализации устаревающих товаров или снижать цены на него. Руководители службы маркетинга должны решать, пришло ли время вводить в ассортимент новую продукцию продукты вместо существующих или же в дополнение [11, с.77].

Комплекс задач коммерческой деятельности субъектов потребительского рынка мы рассматриваем через удовлетворение потребностей населения. Свои действия они реализуют через объекты торгового предприятия: основные производственные фонды (пассивные – здания, активные – оборудование) и товарно–материальные ценности (рис.1).[4, с.15]

Рис. 2. Комплекс задач коммерческой деятельности на рынке

товаров и услуг

Потребитель, реализуя свои интересы, оказывает определяющее влияние на поведение предпринимателей на рынке при заключении сделок, выборе сегмента рынка, организации сбыта и продажи товаров, формировании ассортиментной, ценовой политики

Торговое предприятие, имея дело с потребительским рынком, поставляет на него товары и обеспечивает покупателей необходимой информацией: характеристики товаров, их надежность, гарантийные сроки, цены, условия продажи и т. д. С рынка предприятие получает обратную информацию: данные о конкурирующих товарах, потребностях и возможностях покупателей, объемах и темпах продажи товаров. В результате возникает замкнутая система связи, функционирующая как единое целое, где предприятие взаимодействует с внешней средой.

Внутреннюю среду торгового предприятия представляют: производственные, технические, экономические, финансовые и кадровые ресурсы, функциональные службы, товарно–материальные ценности, торгово–технологические процессы, складское хозяйство, информационно–компьютерное обеспечение и др.

1.2.Управление спросом в системе продаж торгового предприятия

Система продаж – это комплекс процессов, проводящихся в компании и способствующих реализации ее продукции/услуг. Экологичная система продаж – наиболее эффективный способ достигать большего теми–же ресурсами.

Выделяют 3 основные задачи разработки системы продаж:

1. Обеспечение «необходимой прибыли», достаточной для существования компании.

2. Плановый рост объема продаж в соответствие со стратегическими планами.

3. Независимость от кадров.

Деятельность компании основана на трех базовых китах:

1. Продукт

2. Люди

3. Процессы и технологии

Система продаж включает следующие моменты:

1. Продукт:

– сегментация клиентской базы: продукты, направления, стратегии продаж;

– описание модели ценностей по каждому сегменту, направлению и продукту – кто, на основании чего примет решение о покупке продукта компании;

– сформулированные и описанные бизнес–преимущества продуктов компании.

2. Люди:

– система поиска, приема, оценки, адаптации, развития и увольнения сотрудников;

– создание и описание системы ролей в отделе продаж;

– правила и регламенты командной работы.

3. Процессы:

– описанная тактика роста продаж и увеличения прибыли компании;

– стратегия работы по каждому направлению: этапы, цели и задачи этапов, методы достижения;

– CRM–система, предоставляющая инструменты управления продажами;

– система мотивации и оценки эффективности работы продавцов;

– правила и регламенты работы с клиентами;

– стратегия взаимодействия с конкурентами;

Любой процесс продаж имеет своей конечной целью получение денежных средств за проданный товар или услугу. Достижение такой цели становится возможным лишь в том случае, когда деятельность по сбыту в компании осуществляетсяэффективно.

Выбор компанией системы сбыта обусловлен постоянно меняющимися условиями: состоянием рынка, объемом товара, готового к реализации, маркетинговой стратегией компании. В зависимости от изменения этих условий система сбыта может меняться путем комбинирования методов сбыта и его организационных форм.[23]

Выделяют следующие виды спроса:

1. Негативный спрос– это значит, что большая часть покупателей отвергает данный товар или услугу, независимо от ее качества или цены. Примером такой ситуации может послужить вышедшая из моды одежда. Чтобы преодолеть данный тип спроса необходимо использовать конверсионный маркетинг.

2. Отсутствие спроса – ситуация, вызванная безразличным отношением потенциальных покупателей к данному виду товара или услуги. Например: зимняя одежда в теплых странах, и купальники в Сибири. Методом борьбы с данным типом спроса служит стимулирующий маркетинг.

3. Потенциальный или скрытый спрос – ситуация при которой потребители испытывают потребность в конкретном виде товара или услуги, но его не существует на рынке. Например: очень долго создавался проект по созданию сигарет без никотина, безалкогольного пива и т. д. Выходом из данной ситуации является необходимость использования развивающего маркетинга.

4. Снижающий спрос –проявляется в том, что рано или поздно товар утрачивает свою былую привлекательность и вытесняется другими товарами. В данной ситуации необходимо использовать ремаркетинг.

5. Колеблющийся или нерегулярный спрос – это состояние, при котором спрос не совпадает со временем. Другими словами, спрос на определенные товары или услуги может колебаться в течении сезона, недели и даже одного дня. Пример: низкий спрос на зимнюю одежду летом. В таких случаях следует использовать синхромаркетинг.

6. Удовлетворенный или полноценный спрос – ситуация, при которой устойчивый спрос растет такими темпами, которые удовлетворяют производство. В таком случае используют поддерживающий маркетинг.

7. Чрезмерный спрос – ситуация, при которой спрос на товары значительно превышает предложение на них. В данной ситуации следует использовать демаркетинг.

8. Иррациональный спрос – ситуация, когда удовлетворение потребностей одной группы населения, вызывает недовольство со стороны других граждан, общественных и правительственных учреждений.

Вопросы стимулирования покупательского спроса рассмотрим в следующем параграфе настоящей работы.

1.3.Стимулирование покупательского спроса

В современной предпринимательской деятельности большое значение имеет «предложение себя, своего товара и своих услуг» с тем, чтобы получить прибыль и увеличить ее.

Эти цели могут достигаться с помощью рекламы, продавцов, названий магазинов, оформления витрин, упаковки, рассылки литературы, раздачи бесплатных образцов, купонов, пресс–релизов и других коммуникационных и продвиженческих видов деятельности.

Комплекс менеджмента и маркетинга связан со следующими четырьмя элементами принятия решений (см. Рисунок 3).

Рис. 3. Элементы формирования ассортимента предприятия

Отметим, что последний элемент комплекса – продвижение – составляет часть комплекса маркетинга, с которым непосредственно имеет дело управление продвижением. [19, с. 56]

Интенсификация глобальной конкуренции и увеличение коммуникационных возможностей также оказали сильное влияние на маркетинг.

Сегодня компании изменили свои программы по маркетингу, в том числе по продвижению по мере того, как рынки и конкуренты стали охватывать земной шар. Задачи по рекламе и расходы на нее стали учитывать мировые масштабы; средства массовой информации выбираются во всем мире, а не ограничиваются внутренними рынками; рекламные обращения апеллируют к потребителям в различных странах, а продавцы теперь разбросаны по различным мировым рынкам.

Продвижение (Promotion) (Рисунок 4) – любая форма сообщений для информации, убеждения, напоминания о продуктах, продуктовых линейках, торговых марках (брендах) или самой компании, является одним из элементов комплекса маркетинга (маркетинг–микс) в его классической трактовке (4P).

Рис.4. Основные формы – инструменты – продвижения

Следовательно, стимулирование продаж через стимулирование потребителей сегодня стало одним из основных инструментов продвижения товаров и услуг. [13,с.19]

Стимулирование продаж включает в себя все виды маркетинговой деятельности, направленные на стимулирование действий покупателя, другими словами, способные стимулировать незамедлительную продажу продукта. По сравнению со стимулированием сбыта реклама и паблисити предназначены для выполнения других целей, в данном случае таких как доведения до потребителя информации о новой марке и оказание влияния на отношение потребителя к ней.

Наиболее продвинутые российские фирмы уже достаточно давно формируют и развивают политику скидок как важную составную часть ценовой политики. Остановимся на основных правилах формирования и использования этой политики (Рисунок 5).

Рис. 5. Виды скидок

Прежде всего, необходимо понимать, что ценовая политика и политика скидок – это некое единое целое, при создании которого важнейшее требование – учет не только интересов тех, кому непосредственно предоставляется скидка, но и учет влияния этого шага на всю структуру взаимоотношений в маркетинговых каналах.

Также в качестве практического примера представим следующую ситуацию.

Рекламное агентство решило оптимизировать свою деятельность за счет системы скидок.

Предложим оптимальную систему скидок для практически любого субъекта малого российского предпринимательства (Рисунок 6).

Рис.6.Система накопительных скидок

И здесь возникает вопрос анализа целевой аудитории как начальный этап разработки и внедрения системы скидок в ценовую политику организации. [15,с.59]

Приступая к разработке системы скидок необходимо определить следующее:

– кто потребитель?

– что хочет потребитель?

– как сегментирована на определенные группы предполагаемая масса потребителе предлагаемого ассортимента?

– на кого ориентироваться в данной акции?

Следовательно, обобщая определим, что ответ и характеристики, приводимые при ответе на данные вопросы и позволяют определить понятие целевой аудитории.

Также весьма приоритетной является группа психологических особенностей – оптовикам хочется получить уступку в цене, потребителям – кому заплатить меньше, кто будет с радостью пользоваться накопительной системой скидок и так далее (табл. 1).

Таблица 1Группы потенциальных потребителей

Группа	Примерный объем	Краткая характеристика
Новаторы	2,5%	склонные к риску, воздействию
Ранние последователи	13,5%	принимают новинки и поддаются воздействию быстро, но с некоторой осторожностью
Раннее большинство	34%	воспринимают после длительного обдумывания
Запоздалое большинство	34%	те, кто не довольствуется рекламой, а выжидает, когда общественное мнение одобрит продвигаемое ею
Отстающие	16%	упорно сопротивляются, не поддаются

Отобразим, для наглядности, данные таблицы в диаграмме (Рисунок 7).

Рис.7.Группировка потребителей при внедрении скидочной системы

Таким образом, прежде всего необходимо разработать план по скидкам в составе планового цикла, тесно увязывая его с другими инструментами управления менеджментом и маркетингом.

При формировании ассортимента можно выделить такие основные задачи: удовлетворение запросов потребителей; оптимальное использование технологических знаний и опыта; оптимизация финансовых результатов – формирование ассортимента основывается на ожидаемой рентабельности и объеме прибыли; соблюдение принципа синергизма, предполагающего расширение областей деятельности торгового предприятия.

Покупательский спрос выступает в качестве основного фактора, влияющего на формирование ассортимента, которое направлено на максимальное удовлетворение спроса населения и вместе с тем на активное воздействие на спрос в сторону его расширения. Немаловажную роль играет фактор взаимозаменяемости товарного ассортимента. Если товар не удовлетворяет потребителя какими–либо показателями качества, то он ищет ему замену.

Глава 2. Анализ покупательского спроса и товарного ассортимента ООО «Вермонт»

2.1.Характеристика деятельности ООО «Вермонт»

Общество с Ограниченной Ответственностью «Вермонт» создано в начале 2009 года и действует в соответствие с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским кодексом Российской Федерации. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, а также указание на его место нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации. Студия фитодизайна – это стационарный павильон и интернет-магазин, электронный адресhttp://vg–flowers.ru/, специализируется на продаже, доставке, а так же пересадке и профессиональном уходе за растениями.На сайте можно оформить заказ на поставку как классических, так и экзотических растений редких видов и размеров, стабилизированных цветов, а также можно получить консультацию от профессиональных флористов–дизайнеров. Компания обладает широким ассортиментом растений и кашпо.

Организация занимается закупкой непродовольственных товаров, а именно растений и кашпо, и доставкой их до клиента.Организация создана для удовлетворения потребностей населения в непродовольственных товаров, роста материального благосостояния своих сотрудников, обеспечения занятости населения, увеличения поступлений в местный бюджет и получения прибыли.

Изначальной целью деятельности организации является удовлетворение общественной потребности в товарах народного потребления, товарах, услугах, оказание широкой номенклатуры услуг высокого качества, а также реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов трудового коллектива и директора организации.

При основании салона цветов «Вермонт» директор ставил перед собой четкие цели (см. Приложение 1).Задачей организации является, поставка качественной продукции по приемлемым ценам. Основная цель компании – это занять уверенное положение на рынке растений и кашпо, т.е. быть конкурентноспособными, а также произвести маркетинговую деятельность и выявить нужный сегмент среди потребителей, налаживание устойчивых связей с поставщиками продукции, найти стабильный банк для получения финансирования для дальнейшего роста организации.

Масштаб деятельности в пределах города и области, то есть доставка осуществляетсяпо Москве и ближайшему Подмосковью,в дальнейшем компания будет расти.В настоящий момент очень популярны интернет-магазины из–за их удобства, этим обусловлена высокая посещаемость нашего сайта у потенциальных потребителей, осуществляется прием заказов и доставку, как в будни, так и в выходные и праздничные дни.

Проанализируем финансовые результаты от реализации продукции (таблица 2).

Таблица 2– Исходные данные для анализа прибыли от реализации продукции ООО «Вермонт» за 2015–2017 гг.

Показатель	2015 г.		2016 г.		2017 г.
Показатель	Сумма, тыс. руб.	Структура, %	Сумма, тыс. руб.	Структура, %	Сумма, тыс. руб	Структура, %
Выручка от реализации продукции, работ, услуг за вычетом НДС, акцизного налога и других отч. от выручки	3708	100	5836	100	4104	100
Себестоимость реализованных услуг	621	16,7	1200	20,6	867	21,1
Валовая прибыль	3087	83,3	4636	79,4	3237	78,9

Отобразим данные наглядно:

Рис. 8. Анализ финансовых результатов ООО «Вермонт» за 2015–2017 г.г., тыс. руб.

Проведем предварительный общий анализ эффективности управления организацией, который поможет отразить изменения в структуре баланса по разделам актива и пассива за 2015–2017 гг.

Внеоборотные активы в 2017 году снизились на 26 тыс. руб. за счет снижения основных средств.

Оборотные активы за 2017 год увеличились на 442 тыс. руб. Рост величины оборотных активовпроизошло за счет увеличения дебиторской задолженности на 392 тыс. руб.и рост денежных средств на 92 тыс. руб.

Собственный капитал ООО на конец 2017 года по сравнению с 2015 г. вырос на 42 тыс. руб. за счет роста величины нераспределенной прибыли.

За 2017 г. по сравнению с 2015 г. валюта баланса увеличилась на 416 тыс.руб., но по сравнению с 2016 г. уменьшилась на 74 тыс. руб.

Проведенный анализ выявил ряд положительных и отрицательных тенденций на предприятии.Недостаточность наиболее ликвидных активов (денежных средств) для оплаты срочной кредиторской задолженности.

Предприятие обладает недостаточным количеством быстрореализуемых активов для покрытия краткосрочных обязательств.

К положительным моментам можно отнести обладание достаточными пассивами для финансовой устойчивости.

ООО «Вермонт» имеет возможность поступления платежей в будущем.

При анализе финансовой устойчивости было выявлено, что доля инвестирования собственных средств во внеоборотные активы не соответствует нормативному значению Коэффициент финансовой активности улучшился за указанный период. Финансовая независимость и устойчивость в начале периода не входила в нормативные значения, но к концу периода стала соответствовать. К минусам можно отнести плохую маневренность собственного капитала.

Организационная структура ООО «Вермонт» является довольно простой в связи с малыми ее размерами и относительно небольшим количеством сотрудников. В организации работают 7 человек, а именно директор, бухгалтер, 1 менеджер, 2 фитодизайнера, 2 водителя–экспедитора, с каждым из которых в соответствии с ТК РФ заключен трудовой договор.

Штатное расписание представлено в таблице ниже.

Таблица 3 – Штатное расписание ООО«Вермонт»

№ п/п	Штатная единица	Количество единиц
1	Директор	1
2	Бухгалтер	1
3	Менеджер	1
4	Фитодизайнер	2
5	Водитель–экспедитор	2
Итого: 7

Прием работника осуществляется на основании заявления подписанного работником, с указанием точного адреса местожительства и его паспортных данных. Прием работника оформляется соответствующим приказом. Приказ объявляется работнику под роспись. В обязанности работника входит выполнение работ, соответствующих занимаемой им должности и квалификации.

Организация обязуется:

создать работнику условия труда, необходимые для качественного и своевременного исполнения последним своих обязанностей;
обеспечить работника необходимым оборудованием и оргтехникой;
оплачивать труд работника в соответствии с условиями Трудового Договора;
обеспечить работнику доступ к информации, необходимой для исполненияим своих обязанностей.

Компания выплачивает работнику ежемесячную заработную плату и предоставляет ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 дней, в соответствии с действующим штатным расписанием. Организация удерживает с работника и перечисляет в соответствующие бюджеты и фонды, установленные Российским законодательством налоги и сборы. Заработная плата выплачивается работнику за вычетом удержанных налогов и прочих выплат, не позднее 10 числа, следующего за расчетным, месяца.

В ООО «Вермонт» используется линейно–функциональная организационная структура, которая представлена на рисунке 9.

Генеральный директор

Бухгалтер

Менеджер(1 человек)

Водитель

(2 человека)

Фитодизайнер

(2 человека)

Рис. 9. Организационная структура ООО «Вермонт»

Работу организации ООО «Вермонт» можно описать следующим образом.

Всем управлением занимается генеральный директор, имеющий достаточный опыт работы и управления.

Менеджер организует работу водителей, фитодизайнеров, а также ведет контакт с поставщиками.

Есть два пути набора персонала в компанию. Первый – перекупить специалиста из какой–нибудь известной фирмы на более выгодных условиях. Второй – оплачивать обучение своих сотрудников.

В Москве существует хорошая школа «7Цветов». Менеджер отправляет туда на обучение дизайнеров, флористов и фитодизайнеров, либо приглашает оконгчивших к себе на работу.

В салоне цветов «Вермонт» небольшой интернет магазин, с небольшим количеством персонала, но как и в любой торговой организации, принята система бонусов в зависимости от уровня продаж. Что же касается карьерного роста фитодизайнеров, то здесь очень важна конкуренция за место в составе, как в спортивных состязаниях. Сотрудники должны находиться в непрерывном творческом процессе, быть всегда в форме и востребованными клиентами. Было набрано больше фитодизайнеров, чем нужно, чтобы они знали: если что–то не сделают они, это обязательно осуществит кто–то другой. Такой стимул подстегивает человека и заставляет все время двигаться вперед.

Компания ООО «Вермонт», как правило, всегда все расходы своих специалистов берет на себя. Поэтому у организации не бывает проблем с персоналом, так как работать в этой фирме очень интересно и надежно.

Менеджер занимается корпоративными заказами, организацией персонала, общается с постоянными и крупными клиентами, обеспечиваетштатную работу всей компьютерной техники, сети и программного обеспечения в компании, занимается продвижением сайта.

Фитодизайнеры– специалисты по работе с растениями. Осуществляет проработку и создание интерьеров помещений с использованием растений, цветов. Фитодизайнер выезжает на объект, которым будет заниматься в течение всего срока действия договора.

Водитель–экспедитор– сотрудники, отвечающие за доставку растений и кашпо.

Линейно–функциональная организационная структура широко распространена. Ее еще называют пирамидальной, или бюрократической. В линейно–функциональных структурах производственные звенья наделены только функциями организации (линейными), а остальные, «штабные», функции управления реализуются на верхнем уровне. Она иерархична и характеризуется фиксированным распределением зон ответственности и единоначалием.

2.2. Ассортиментная политика ООО «Вермонт»

ООО «Вермонт» специализируется на продаже, доставке, а так же пересадке и профессиональном уходе за растениями, а так же организация поставляет кашпо с автополивом разнообразных форм, а так же из различных материалов (пластик, металл, керамика, дерево, ротанга и т.д.)

Весь ассортимент растений и кашпо:

фикус, антуриум, кротон, драцена, замиокулкас, лимон, цикас, спатифилум и многие другие;
кашпо.

Продажа растений и кашпо осуществляется в розничную продажу.

Цены на ассортимент представлены в Приложении 1.

В магазине предлагается широкий выбор продукции, а также новые сорта и экзотические виды растений.

Услуги салона фитодизайна«Вермонт»:

доставка растений и кашпо;
пересадка растений;
оформление интерьера;
ландшафтный дизайн.

Цены на услуги могут варьировать в зависимости от размера помещения, сезона, акции, скидки, корпоративные заказы и индивидуальные дополнения заказчика.

Спрос всего ассортимента носит круглогодичный характер(но максимальный спрос на растения наблюдается в зимний период, а увеличение оборота в летний периоду, так как меньше затрат на доставку).

В «Вермонт» используется собственная технология продаж товара, разработанная с учетом индивидуальных особенностей покупателя. Техника продаж состоит из следующих шагов:

контакт с покупателем – осуществляется посредствам телефонных звонков, так же можно сделать онлайн заказ. При разговоре с клиентом по телефону нужно соблюдать этику делового общения и как можно более информативно отвечать на задаваемые вопросы;
выявление потребностей – если покупатель не может определиться, секретарь–консультант должен выявить потребности покупателя. Это осуществляется с помощью, так называемых открытых вопросов;
консультирование – менеджер обязан рассказать покупателю обо всем ассортименте товара, предложить, если потребуется ему альтернативу (цветовую, размерную, ценовую);
подборка – менеджер должен помочь покупателю с подбором интересуемых его растений и кашпо, подобрать альтернативу, внимательно следить за реакцией покупателя;
оформление покупки – менеджер должен оформить заказ, рассказать о технике ухаживания за растениями, объяснить, что делать, если будет какая–то проблема, рассказать систему сборки кашпо;
завершение покупки – водитель–экспедитор забирает заказ у поставщиков и доставляет клиенту.

Существующая техника продаж направлена на то, чтобы максимально эффективно работать с покупателем. Организация самостоятельно перед рабочим днем проводит мини тренинги продаж, направленные на выявление слабых мест в разработанной технологии.

Поставщики:

ООО «Вермонт» в своей деятельности использует, закупленные комнатные растения из Голландии, растения для открытого грунта из Голландии, Италии, Дании, Польши, Германии, Китая.

Закупка растений и кашпо производить в компании «7цветов», расположенная в городе Москве и имеющая налаженные поставки растений и кашпо. Поэтому, ООО «Вермонт» экономит время на закупку товара, т.к. предварительный заказ осуществляется в Интернете (http://www.7flowers.ru/).

Также это позволяет экономить денежные средства, что в следствии сказывается на цене товара в меньшую сторону, так как существует система скидок.

Потребители:

Компания ООО «Вермонт» провела сегментацию рынка города Москвы и выявила необходимые сегменты. По половому признаку – мужчины и женщины. Возраст – от 22 до пожилого возраста. Уровень заработка – высокий. В основном крупные заказы делают офисы, в дома и квартиры чуть менее. Благодаря проведенной сегментации ООО «Вермонт» удалось занятьи развивать наиболее выгодную с точки зрения маркетинга позицию в своей деятельности.

Буквально 5 лет назад фитодизайн набирал только обороты и уже в наши дни конкуренция выросла, так как ООО «Вермонт» не очень давно присутствуетна рынке, всего 4 года икомпания не занимает лидирующих позиций, но тенденция роста замечена.

Однако покупатель в поиске необходимых ему растений часто выбирает уже более известные компании, поэтому нужно не только следить за поведением конкурентов, но и пытать привлечь своего покупателя.

Конкуренция – соперничество хозяйствующих субъектов при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товара на соответствующем товарном рынке (статья 4 ФЗ «О защите конкуренции»).

На диаграмме ниже представлены сравнительные показатели трех компаний по 10–бальной шкале.

Рис. 10. Основные конкуренты ООО«Вермонт»

Сильной стороной конкурентов является также и регулярная профессиональная реклама своих магазинов и своей продукции и хорошо налаженная система организации.

Слабой стороной конкурентов является то, что присутствую минусы в доставке и обслуживании клиентов. Студия Фитодизайна«Вермонт» предлагает своим покупателям широкий выбор качественных и эксклюзивных растений от ведущих поставщиков Голландии, что делает его конкурентоспособным.

В результате сравнения выявлено, что совокупность критериев оценки для студии «Вермонт» дает чуть меньшую сумму баллов среди его конкурентов, но компания быстро развивается.

Из этого следует, что студия фитодизайна«Вермонт» является конкурентоспособной.

Анализ конкурентов по доле рынка представлен на рисунке 11.

Рис.11. Доля рынка организации ООО «Вермонт» и ее основных конкурентов

Индивидуальный подход к каждому клиенту, внимательное обслуживание, быстрая доставка – вот кредо компании ООО «Вермонт».

Маркетинговая стратегия студии основывается на нескольких основных принципах:

наиболее полное изучение потребителя и рынка;
определение оптимального ассортимента товара;
разработка наиболее эффективной сбытовой политики;

Главной и единственной задачей компании ООО «Вермонт», является скорейшее продвижение товара с момента его поступления покупателю. Несмотря на простоту формулировки задачи, цепочка условий этого продвижения является не очень короткой и включает в себя: работу по оформлению заказа растения, которые могут купить, сборка заказа поставщиком, распределение, доставка.

В целях стимулирования сбыта, компания Вермонт предоставляет следующие скидки для частных и корпоративных заказчиков, оформленные через интернет–магазин:

Заказ от 10.000 руб. – бесплатная доставка по Москве.

Заказ от 30.000 руб. – скидка 3%

Заказ от 45.000 руб. – скидка 5%

Заказ от 100.000 руб. – скидка 7%

Заказ от 140.000 руб. – скидка 10%

Реализацию своих товаров компания ООО «Вермонт» планирует осуществлять через свой сайт (http://vg–flowers.ru/) и стационарный магазин.

В таблице 4 представлен прогноз объема продаж с учетом возможного расширения рынка .

Показатели	2018	2019	2020
Объем продаж, (руб)	3,6 млн	3,8 млн	4,4 млн

Таблица 4– Прогноз объема продаж

Повышение спроса в коммерческой деятельности ООО «Вермонт» проанализируем в третьей главе настоящей работы. Направлением развития ООО «Вермонт» в контексте использования маркетинговых продуктов должно стать создание штучного, уникального товара, продвижения своих инновационных товаров и услуг «за хорошие деньги» плюс система контроля качества и сервисная политика.

ООО «Вермонт» практически полностью удовлетворяет ожидания и потребности своих потребителей, но именно в отношении данного «практически» и требуется проводить работу с тем, чтобы оно превратилось в «полностью».В силу того, что постоянные клиенты «Вермонт» люди обеспеченные, им интересны такие возможные комплексные услуги, как «Персональный фитодизайнер» и «Комплексное сервисное обслуживание и уход за растениями». Это подтверждает вышеприведенный вывод о том, что ставка ООО должна быть на уникальность, инновационность и персонализацию, а также на – «меньшее число клиентов, большая их платежеспособность и заинтересованность».

Глава 3. Повышение спроса в коммерческой деятельности ООО «Вермонт»

3.1. Разработка мероприятия по совершенствованию коммерческой деятельности ООО «Вермонт»

Рынок по оказанию услуг фитодизайна в России сравнительно молод, до недавнего времени он являлся исключительно элементом рынка услуг по дизайну интерьеров и ландшафтному дизайну, о его выделении в самостоятельное направление можно говорить примерно с 2003 – 2005 гг.

Основные востребованные направления – это:

Оформление кафе, ресторанов, гостиниц.

Оформление частных клиник.

Оформление домов (наименьшая доля рынка, так как востребована у очень обеспеченных клиентов).

Графически можно представить объем рынка и его отдельных направлений следующим образом (на основе данных за 2017 год):

Рис. 12. Объем рынка услуг фитодизайна в России за 2017 год

В числе прочих услуг – оформление квартир и домов – бюджетный вариант, отдельных мероприятий и так далее.

Следовательно, рынок «молод» и развивается, растут потребности, а предложение не всегда им соответствует, главным образом, не по объему, а по качеству, техническим и технологическим решениям, а также актуальности.

Было определено, что «Вермонт» должно делать ставку на «штучный», «дорогой» товар с полным комплексом услуг.

В ходе финансового анализа деятельности ООО было определено, что затраты его на маркетинговую деятельность, рекламу, расширение недостаточны.

Следовательно, маркетинговая деятельность ООО должна быть основана на следующем:

Фитодизайн высшего класса с комплексным обслуживанием.

Ориентация на весьма обеспеченного потребителя, удержание и расширение базы обеспеченных постоянных потребителей.

Кашпо Lechuza – уникальный инновационный товар, в то же время имеющий весьма широкий ассортимент.

Реклама в случае уникальности товара не всегда эффективна, как правило, в данном случае более эффективны интегрированные маркетинговые технологии.

Раскроем подробнее.

Маркетинговая стратегия ООО наступательная. Это правильно и не требует изменений.

Требует изменений ее план:

Уникальная услуга разработана и предлагается – кашпо Lechuza.

Сайт Интернет–магазина должен быть дополнен – его необходимо наполнить контентом, чтобы он «всплывал» при запросе об уходе растений, об их истории и так далее.

Необходимы пиар–акции. Для этого работаем в дорогих торговых центрах – и на высшем уровне – это должна быть не реклама – это должно быть «информирование»– консультирование, завуалированное предложение.

Включаем вторую уникальную услугу – гипоаллергенные комнатные растения – для людей, страдающих аллергией на плесень и плесневые грибы.

В качестве инновации, ООО «Вермонт» предлагается кашпо Lechuza, снабженные системой автополива растений. Эти оригинальные, технологически совершенные емкости для растений выпускаются в очень широком ассортименте: они могут быть квадратными, круглыми, прямоугольными, конусообразными, самых различных цветов и размеров. Вы всегда сможете подобрать среди них те, которые идеально впишутся в ваш интерьер или садовый ландшафт.

Кашпо с системой автополива LECHUZA – это роскошное кашпо, изготовлено из прочного высококачественного пластика, который не сломается и не потрескается даже при падении, прочный пластик выдерживает любой мороз.Покрытие кашпо так же безупречно:не меняет свой цвет и блеск, не выгорает на солнце, сохраняя первоначальный внешний вид на многие годы.

Кашпо Lechuza имеет большой ассортимент различных форм и размеров.

Автополив– это уникальная система, разработанная немецкими специалистами, позволяет не поливать растения до четырех недель. Корневая система будет получать питательные вещества столько, сколько ей нужно. Растение, которое высажено в кашпо Lechuzu невозможно залить или засушить.

Ассортимент данного вида продукции представлен в Приложении 1.

По данным Министерства здравоохранения, сегодня каждый четвертый – пятый россиянин страдает аллергией на плесень и плесневые грибы.

Приведем наглядно:

Рис. 13. Доля россиян, страдающих аллергией на плесень и плесневые грибы

Многие не знают, что комнатные растения могут служить источником аллергии – в их горшках, кашпо, грунте образуются плесень и плесневые грибы, не видные невооруженным взглядом.

Следовательно, те люди, которые знают об этом должны знать о возможности завести дома комнатные растения – но для этого им понадобится кашпо Lechuza – и не только за счет возможности «не поливать растения длительное время», но и за счет особого покрытия внутри их, которое является антибактериальным. Однако, появлению и развитию плесени это препятствует не на все 100%.

Мало кто знает про один из препаратов серии «Allergoff»– средство против плесени, препятствующее образованию плесени. В основном, потребители и предприниматели считают, что данная марка производит средства исключительно против клещей. Но это не так.

Для тех же потребителей, кто не знаком с данной проблемой, необходимо включить данную информацию в маркетинговое сообщение – а также тот факт, что ООО «Вермонт» знает это, предупреждает об этом, борется с этим.

Второе направление – менеджмент качества и развитие сервисной политики.

Применительно к ООО «Вермонт» система менеджмента качества заключается в следующем:

– качество оказания услуги,

– контроль удовлетворенности потребителей,

– гарантийный срок на оказанные услуги,

–уровень развития персонала, оказывающего услуги.

Услуга оказывается по соответствующему нормативу, закрепленному локальным актом ООО.

Контроль удовлетворенности потребителей осуществляется посредством:

Таблица 5 – Лист удовлетворенности потребителя

№ п/п	Показатель	Оценка
1	Оказание услугив полном объеме
2	Информационное сопровождение услуги
3	Сервисное сопровождение услуги
4	Обращался ли потребитель с жалобой

Предлагается ввести гарантийный срок на оказание услуг фитодизайна – если покупатель заметил недочеты, если у покупателя появились вопросы, если он решил внести незначительные изменения в фитоконструкцию – он имеет на это право – гарантийный срок должен составлять три месяца.

На основе проведенного во втором разделе анализа направления совершенствования сервисной политики организации должны развиваться по следующим направлениям:

– оперативностьпредоставления предложений поценам

– возможностьполучения консультации

– предоставлениескидок

– простотавступления в контакт

– возможностьразработки товара по индивидуальномуобразцу

– возможностьпредоставления кредита, рассрочки оплаты услуг

Следовательно, в рамках сервисной политики, вводим два новых направления (остальные будут развиваться за счет увеличенного штата персонала и вследствие этого уменьшения нагрузки на каждого специалиста):

«Персональный фитодизайнер»:

– персональный сотрудник, который занимается клиентом «комплексно»,

– учет положений дизайна интерьеров, фэн–шуй и т.д.,

– персональная карта клиента.

«Комплексное сервисное обслуживание и уход за растениями»:

– оплачивается карта обслуживания на определенный период – год, два, три,

– данная карта включает все услуги ООО, без напоминания со стороны клиента о необходимости проведения определенных работ/оказания услуг,

– составляется индивидуальный график обслуживания клиента.

К сожалению, имеющийся персонал не в состоянии обеспечить реализацию данных направлений.

Аргументируем.

На данный момент персонал состоит из 7–ми человек – штатных единиц – директор, бухгалтер, менеджер, фитодизайнер – 2, водитель–экспедитор – 2.

Оптимальным представляется следующий состав персонала:

Таблица 6 – Предполагаемый штат ООО

Должность	Количество человек
Директор	1
Бухгалтер	1
Специалист по работе с персоналом ( в том числе по развитию персонала)	1
Маркетолог	1
Фитодизайнер (универсальный)	3
Фитодизайнер (персональный)	2
Менеджер по взаимодействию с клиентами	2
Системный администратор	1
Оператор «обратной связи с клиентами», он же – телефонный оператор	2
Всего	14

Следовательно, персонал предполагается увеличить вдвое, – с 7 до 14 человек.

Но предлагаемые мероприятия влекут за собой увеличение клиентов, необходимость оперативно реагировать на запросы, вести строгий учет постоянных клиентов и их предпочтений и так далее, что требует внедрения системы автоматизации продаж. Еще одним направлением совершенствования деятельности ООО станет приобретение и внедрение автоматизированной системы CRM.

3.2.Оценка эффективности предложенных мероприятий в ООО «Вермонт»

Расчет затрат для компании ООО «Вермонт» представлен в таблице ниже.

Таблица 7– Расчет затрат

Статьи расходов	Количество, ед.	Стоимость, руб.	Суммарная стоимость, руб.
1. Создание плана внедрения инновации и новых услуг, их презентация через презентации в торговых центрах	1 2	37000 12500	37000 25000
2.Заказ статей в системе «Адвего»	3	780	2340
3.Закупка средства «Allergoff» против клещей	100	100	10000
4.Заказ в типографии бланков «Лист удовлетворенности потребителя»	500	4	2000
5. Программное обеспечение	1	50000	50000
6. Мероприятия по найму работников (через агентство – оформление заявки)	1	7000	7000
7. Найм новых сотрудников (оплата первого месяца работы)	7	25000	350000
ИТОГО стоимость капитальных вложений (∆К)			483340

Таким образом, первоначальные затраты на осуществление проектных мероприятий составят 483340 руб.

Все затраты должны рассчитываются за год. Годовые текущие затраты, связанные с реализацией проектных мероприятий, представлены в таблице ниже.

Таблица 8– Годовые текущие затраты

Статья расходов	Затраты в месяц, руб.	Суммарные затраты за год, руб.
1. Затраты на материалы (Смат.):
Канцелярские товары	800	9600
Расходные материалы к оргтехнике	1000	12000
Расходы на покупку химических и минеральных удобрений и средств	600000	7200000
Расходы на спецодежду	5000	60000
Телефонные переговоры	2000	24000
Интернет	4000	48000
Итого (Смат.)	612800	7353600
2. Основная заработная плата персонала (Сосн):
Директор	60000	720000
Бухгалтер	46000	552000
Специалист по работе с персоналом (в том числе по развитию персонала)	25000	300000
Маркетолог	25000	300000
Фитодизайнер (универсальный)	50000	600000
Фитодизайнер (персональный)	50000	600000
Менеджер по взаимодействию с клиентами	25000	300000
Системный администратор	25000	300000
Оператор «обратной связи с клиентами», он же – телефонный оператор	25000	300000
Итого (Сосн.)	281000	3372000
3. Дополнительная заработная плата (Сдоп): (10% от стоимости з/п)	28100	337200
Итого (Сосн. + С доп.)	309100	5438400
4. Отчисления на социальные нужды (Ссоц) ((Сосн. + С доп.)*30%)	92730	1112760
5. Накладные расходы (Снакл) ((Сосн. + С доп.)*60%)	185460	2225520
6. Расходы на аренду производственных площадей (Саренд) ((Сосн. + С доп.)*60%)	270830	3250000
7. Амортизационные отчисления (Саморт) (12,5* Соборуд. + 30%*Спр.об.)	26406	316875
8. Затраты на рекламу (Срек)	20000	240000
Итого затрат за год (Стек)	1529690	18356280

Предполагается увеличение выручки на 20%.

Представим наглядно:

Рис. 14. Предполагаемое увеличение выручки

Рис. 15. Предполагаемое увеличение чистой прибыли

Таким образом, проведенные расчеты показывают, что инвестиционный проект по совершенствованию инновационной деятельности компании ООО «Вермонт» следует принять.

Рассматривая возможность появления новых конкурентов, необходимо учитывать специфику отрасли. Для появления нового подобного предприятия не нужна значительная финансовая база, следовательно, угроза велика.

Что касается уже существующих конкурентов, то, на данный момент идет активное сегментирование рынка и его «раздел» между действующими на нем субъектами, следовательно, это также является угрозой для деятельности «Вермонт».

Заключение

Формирование ассортимента и управление им –важная часть в любом торговом предприятии. Это, в свою очередь предъявляет определенные требования к специалистам, профессиональная деятельность которых осуществляется в сфере товарного обращения, где немаловажным аспектом выступает – управление товарным ассортиментом. При формировании ассортимента можно выделить такие основные задачи: удовлетворение запросов потребителей; оптимальное использование технологических знаний и опыта; оптимизация финансовых результатов – формирование ассортимента основывается на ожидаемой рентабельности и объеме прибыли; соблюдение принципа синергизма, предполагающего расширение областей деятельности торгового предприятия. Покупательский спрос выступает в качестве основного фактора, влияющего на формирование ассортимента, которое направлено на максимальное удовлетворение спроса населения и вместе с тем на активное воздействие на спрос в сторону его расширения. Немаловажную роль играет фактор взаимозаменяемости товарного ассортимента. Если товар не удовлетворяет потребителя какими–либо показателями качества, то он ищет ему замену.

В ходе анализа коммерческой деятельности ООО «Вермонт», были сделаны следующе выводы и заключения:

Рынок услуг фитодизайна«молод» и развивается, растут потребности, а предложение не всегда им соответствует, главным образом, не по объему, а по качеству, техническим и технологическим решениям, а также актуальности.

ООО «Вермонт» выбрало наступательную маркетинговую стратегию с целью расширения свое доли рынка. В настоящее время доля рынка ООО «Вермонт» примерно 2,4 млн. руб., а уже по итогам 2016 года предполагается достичь цифры 3,6 млн. руб.

Направлением развития ООО «Вермонт» в контексте использования маркетинговых продуктов должно стать создание штучного, уникального товара, продвижения своих инновационных товаров и услуг «за хорошие деньги» плюс система контроля качества и сервисная политика.

В силу того, что постоянные клиенты «Вермонт» люди обеспеченные, им интересны такие возможные комплексные услуги, как «Персональный фитодизайнер» и «Комплексное сервисное обслуживание и уход за растениями». Это подтверждает вышеприведенный вывод о том, что ставка ООО должна быть на уникальность, инновационность и персонализацию, а также на – «меньшее число клиентов, большая их платежеспособность и заинтересованность».

Одним из элементов стимулирования сбыта является служба сервиса для клиентов. Товар фирмы обычно предполагает наличие тех или иных услуг. Сервис может быть незначительным, а может играть для товара определяющую роль. Используется обычно для сложных, технических

«Вермонт» должно развивать уже существующую сервисную политику и направленно воздействовать на ее углубление, развитие «на перспективу», что требует разработки сервисных стандартов и развития персонала.

ООО «Вермонт» достаточно устойчиво: финансово, производственно, занимает определенный сегмент рынка, однако для расширения деятельности, в первую очередь увеличения штата, ему придется использовать заемные средства, что создает определенный риск их невозвратности в силу невыгодных процентов, которые предоставляют кредитные организации, а также достаточно серьезно зависит от тех кадров – их квалификационного уровня, которые привлекает для осуществления своей деятельности.

В данной отрасли – фитодизайн– возможность поставщиков воздействовать на цены сравнительно невелика (по сравнению с другими отраслями). Это объяснятся, в первую очередь, наукоемкостьюосуществляемой деятельности. Во–вторых, рынок фитодизайна в России не столь объемен, как другие рынки и только развивается. Также несомненным фактором этого является значительная государственная поддержка и регулирование деятельности субъектов малого предпринимательства.

Угроза появления новых продуктов велика, следовательно, возрастает постоянная необходимость изучения рынка, потребностей, учет передового научно–технического опыта и технологий и постоянное усовершенствование продукции.

На основе проведенного анализа были определены следующие направления совершенствования инновационной деятельности фирмы:

1. Вложение собственных средств в маркетинговую деятельность организации.

2. Идея маркетинговых коммуникаций – товар «Вермонт»–«штучный дорогой товар».

3. Введение «уникальной услуги»– комнатные растения, не требующие длительного полива, – гипоаллергенные для людей, страдающих аллергией на плесень – плесневые грибы.

4. Внедрение менеджмента качества.

5. Совершенствование сервисной политики.

6. Расширение персонала.

Список использованной литературы

Алексеев, Н.С. Теоретические основы товароведения непродовольственных товаров / Н.С. Алексеев. – М.: Издательство «Прогресс», 2014. – 365 с.
Архипова, А. Н. Организационное управление / А.Н. Архипова. – М.: ИНФРА, 2010. – 402 с.
Богачева, Т.Г. 1С: Предприятие 8.0. Управление торговлей в вопросах и ответах: Практическое пособие / Т.Г. Богачева. – М.: 1С Паблишинг, 2017. – 252 c.
Белолипецский, В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций. /Под ред. И.П. Мерзлякова. 2–е изд. доп. и перераб. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 298 с.
О.И. Экономика предприятия / О.И. Волков. – М.: Экономика, 2008. –185 с.
Глушков, И.Е. Бухгалтерский (налоговый, финансовый, управленческий) учет на современном предприятии. Издание 11. Эффективная настольная книга бухгалтера в 2–х т., т. Т.2. / И.Е. Глушков, Т.В. Киселева. – М.: КноРус; Новосибирск: ЭКОР–книга, 2014. – 1016 с.
Гончаров, В.Д. Маркетинг продовольственных товаров в России / В.Д. Гончаров. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 176 с.
Гребнев, А.И. Экономика торгового предприятия / А.И. Гребнев. – М.: Инфра–М, 2014. – 452 с.
Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово–хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / О.В. Грищенко.–Таганрог: Изд–во ТРТУ, 2013. – 94 с.
Дубцов Г. Г. Товароведение пищевых продуктов. – М.: Мастерство, 2001. 264с.
Ефимова, О.П. Финансовый анализ. / О.П. Ефимова. – 4–е издание, перераб. и доп. – М.: Бухгалтерский учет, 2014. – 528 с.
Жуков, Б.М. Исследование систем управления / Б.М. Жуков, Е.Н. Ткачева. – М.: «Дашков и К», 2012. – 452 с.
Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. пособие / Н.Л. Зайцев. – М.: Инфра–М, 2014. – 491 с.
Иванова, Т. Ю. Теория организации / Т.Ю. Иванова, В.Г. Приходько. – М.: ИНФРА–М, 2015. – 425 с.
Ильин, А. И. Планирование на предприятии / А.И. Ильин. – М.: ИНФРА, 2014. – 145 с.
Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. – М.: ТК Велби, Из–во Проспект, 2014. – 424 с.
Ковалев, В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры / В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 560 с.
Коновалова, Т. Ю. Ассортимент и качество / Т.Ю. Коновалов. – М.: ИНФРА, 2012. – 125 с.
Коробкина, З.В. Товароведение вкусовых товаров / З.В. Коробкина. – М.: Экономика, 2015. – 561 с.
Крейнина, М.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / М.Н. Крейнина. – М.: Издательство: Финпресс, 2014. – 400 с.
Кулакова Ю.Н. Формирование стратегии управления производственными запасами предприятия на основе анализа матрицы ABC–XYZ / Ю.Н. Кулакова, А.Б. Кулаков // Научный журнал Финансовая аналитика: проблемы и решения. – 2014. – №20. – С. 23–35.
Лебедева, С.Н. Экономика торгового предприятия: Учебное пособие /С.Н. Лебедева, Н.А. Казиначикова, А.В. Гавриков; под. ред. С.Н.Лебедевой. – 2–8 изд. – Мн.: Новое знание, 2012. – 240 с.
Лифиц, И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. Учебное пособие / Под общ. ред. И.М. Лифиц. – М.: ИНФРА–М, 2009. – 460 с.
Любушин, Н.П. Анализ финансово–экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Н.П. Любушин; под ред. Н.П. Любушина, В.Б.Лещева В.Б., В.Г. Дьякова. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2013. – 471 с.
Николаева, Г.А. Амортизация. По основным средствам, по нематериальным активам. Начисление, отражение в учете / Г.А. Николаева. – М.: ПРИОР, 2012. – 230 с.
Николаева, М.А. Товароведение потребительских товаров / М.А. Николаева. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 465 с.
Пудич, В. С. Введение в специальность «Менеджмент» / В.С. Пудич. – М.: Юнити–Дана, 2012. – 358 с.
Русак, Н.А. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности /Русак Н. А. [и др.]; под общ. ред. В. И. Стражеваъ. – 4–е изд., испр. и доп. – М.: Высш. шк., 2013. – 398 с.
Семиков, В. Л. Теория организации / В.Л. Семиков. – М.: ИНФРА–М, 2013. – 506 с.
Сысолятин А.В. Формирование ассортиментной политики предприятия // Nauka–rastudent.ru. – 2015. – №4.
Снегина, В.В. Розничный магазин. Управление ассортиментом по товарным категориям. 1–е изд. / В.В. Снегина. – СПб.: Изд–во «Питер», 2015. – 631 с.
Соломатина, А.Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебное пособие / Под общ. ред. А.Н. Соломатиной. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 378 с.