Теоретические аспекты организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Культура является одним из самых характерных свойств, которые присущи любым устойчивым объединениям людей. В нее включаются ценности, носители которых представляют собой членов определенных групп, а совокупность норм, которые они соблюдают, соответствует материальным благам, производимым ими. Ценности являются абстрактными идеалами, а нормы – определенными принципами и правилами.

Аналогично ценностям, являющимся центральной частью культуры, комплексом корпоративных ценностей образуется ядро организационной культуры. Эти ценности представляют собой регуляторы поведения и отношений в организации, являясь опорой в процессе принятия решений по различным социальным ситуациям. При совпадении основных ценностных ориентаций наблюдается сплоченность сотрудников, формируется единство во взглядах и действиях, и соответственно, повышается эффективность совместной деятельности.

С учетом важности корпоративных ценностей в структуре организационной культуры, необходимо говорить об их формировании как о важном инструменте по поддержанию и развитию культурной среды фирмы, а функционирование организационной культуры и социальных систем находится в зависимости от освоения характерных ценностей отдельными представителями.

В эффективно функционирующих организациях есть собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Поэтому так актуально исследование организационной культуры, что и стало причиной выбора темы работы.

Целью курсовой работы является исследование организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании.

Достижение данной цели предусматривает решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические аспекты исследования организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании;

- провести экспериментальное исследование организационной культуры как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании;

- проанализировать результаты экспериментального исследования.

Объект исследования – группа сотрудников предприятия ООО «Витапрод».

Предмет исследования – организационная культура на предприятии ООО «Витапрод».

Гипотеза: организационная культура способствует преодолению кризисных ситуаций в развитии компании.

Методы исследования: метод анализа психологической и методической литературы по теме исследования с целью выявления степени разработанности проблемы и путей ее дальнейшего решения; диагностические методики исследования организационной культуры, эксперимент, количественная и качественная обработка эмпирических данных. Надежность и достоверность полученных результатов обеспечена использованием методов, адекватных задачам и гипотезе исследования.

Теоретической и методологической базой для написания курсовой работы послужили научные труды различных авторов, публикации в периодических изданиях, в частности учебники по организационной психологии П.В. Емельянова, А.Н. Занковского, Б.З. Мильнера, С.А. Опалева, Н.С. Петровой, И.В. Трошева, В.М, Юрьева, монография В.Л. Доблаева об организационной психологии, проблемный курс В.И. Фролова, публикации в периодических изданиях о методологических подходах в к организационной культуре (В.И. Алёшина, В.А. Казаковой), о понятии и сущности организационной культуры (А.Е. Воронова, А.Б. Матвеева), об управлении организационной культурой (М.Р. Богатырёва), о единстве организационной культуры (В.С. Козлова), о ценностных категориях организационной культуры (О.В. Павловой), о проблемных аспектах организационной культуры (С.И. Дементьевой).

Эти источники были выбраны для написания курсовой работы в связи с тем, что они являются надежными, так как изданы серьезными научными издательствами, университетами и научными журналами.

1.Теоретические аспекты организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании

1.1.Понятие и сущность организационной культуры предприятия

Культура имеет много элементов, уровней и смыслов. Под культурой часто понимается лишь духовная культура, набор этических норм и правил [4, c.37], а в отношении организации - система традиций, образуемая обычаями, легендами, мифами, нормами и правилами, опреде­ляющими поведение сотрудников организации [1, c.55].

В научной литературе по этой проблематике нет единого определения организационной культуры.

Так, А.Н. Занковским выделяется ряд следующих аспектов организационной культуры (по сфере проявления, форме функционирования и задачам), образуемый [6, c.74]:

- решением проблем по выживанию и адаптации к окружающей среде, что обеспечивается консенсуса в коллективных представле­ниях о миссии и стратегиях фирмы, в видении будущего и смысле ее существования, в конкретных целях и средствах их достижения, в критериях оценки результатов, в стратегиях по коррекции и восстановлению организации;

- управлением внутренней интеграцией, состоящей в выработке языка и концепций группы, ее границах, распределению власти, разработке правил по общению, поощрению и наказанию, управлении при неопределенности;

- представлениями о таких факторах, как реальность, истина, время и пространство;

- представлениями о том, что такое человеческая природа, деятельность и общение.

А.Е. Воронов утверждает, что изучение организационной культуры привело к определению шести ее измерений: культуры, ориентированной на процесс, по сравнению с культурой, которая ориентирована на результат; культуры, ориентированной на деятельность по сравнению с той, которая ориентирована на сотрудника; профессиональной культуры по сравнению с цеховой; открытой системы по сравнению с закрытой: жесткого контроля по сравнению со слабым; прагматической культуры по сравнению с нормативной, которая предполагает оценку. В отношении этих измерений позиция фирмы определяется особенностями бизнеса либо отрасли ее функционирования [3, c.43].

Другое определение дает А.Б. Матвеев: организационная культура представляет собой паттерн, образуемый коллективными базовыми представлениями, обретаемыми группой, когда разрешаются проблемы адаптации к изменению внешней среды и внутренняя интеграция, эффективность которой достаточна, чтобы он был ценным, и возможно было передать его другим членам группы как правильную систему по восприятию и рассмотрению этих проблем [9, c.71].

Кроме этого есть и другое определение организационной культуры. Организационная культура представляет собой систему, включающую явные и неявные, разделяемые большинством сотрудников убеждения, ценности и формы поведения, направляющие процесс организационного поведения и передающиеся новым сотрудникам [12, c.142].

Следовательно, ряд подходов, направленных на понимание сущности организационной культуры не имеет однозначных решений, чтобы можно было сформулировать такое понятие. Организационная культура является мировоззренческой основой управляющих систем в любой организации, так как эффективное ее функционирование и развитие опирается на материальные, финансовые, че­ловеческие, культурные, идеологические и другие ресурсы.

Организационная культура является интегральной характеристикой организации, определяющей ценности, паттерны поведения, способы оценки результатов. Она рассматривается в качестве выражения ценностей, воплощенных в организационной структуре и кадровой политике [15, c.88] (рисунок 1).

Рисунок 1 – Элементы организационной культуры

Общий атрибут понятия организа­ционной культуры – это символика, с помощью которой происходит передача ценностных ориентаций членам организации [4, c.40]. У многих организаций есть ряд специальных документы, в которых описываются ценностные ориентации [1, c.61] (рисунок 2).

Рисунок 2 - Общие основания организационной культуры

Анализируя приведенные определения организационной культуры, можно выделить ряд присущих ей черт:

- организационная культура является совокупностью духовных и социальных ценностей, которые создаются сотрудниками организации в ходе трудовой деятельности и отражают неповторимость и индивидуальность этой организации [7, c.25];

- на различных этапах развития организации ценности существуют в разных формах: в предположениях при активном поиске культуры, в убеждениях, установках и ценностных ориентациях, когда культура сформировалась, в нормах поведения, правилах общения и стандартах трудовой деятельности, когда организационная культура полностью сформировалась [2, c.99];

- общие модели и правила поведения;

- самые значимые элементы организационной культуры состоят в ценностях, миссии, цели организации, кодексах и нормах поведения, традициях и ритуалах [11. c.82];

- для формирования ценностей и элементов организационной культуры не требуется доказательств, их принимают на веру, передают от одного поколения к другому, происходит формирование корпоративного духа организации, соответствующего ее идеальным стремлениям.

Таким образом, организационная культура представляет собой систему, включающую явные и неявные, разделяемые большинством сотрудников убеждения, ценности и формы поведения, направляющие процесс организационного поведения и передающиеся новым сотрудникам. Уникальность организационной культуры определяется обеспечением ею достижения желаемого будущего организацией, представляя собой достояние ее внутренних ценностей.

1.2.Роль организационной культуры в преодолении кризисных ситуаций в развитии компании

Изменение таких условий, как внешняя конкуренция, государственное регулирование, быстрые перемены в экономике и внедрение новых технологий, приводят к кризисным ситуациям в развитии компании, что требует изменения ее организационной культуры.

Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д. [5, c.166].

Роль организационной культуры в преодолении кризисных ситуаций развития компании зависит от влияния следующих факторов: организационного кризиса, смены руководства, стадий жизненного цикла организации, ее возраста, размера, уровня культуры, наличия субкультур.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря глав­ных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации [7, c.27].

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является глав­ным фактором в формировании культуры организации, замена ее глав­ных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом [8, c.52].

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если: предыдущий успех организации не отвечает современным условиям; работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации; образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением [3, c.46].

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис [14, c.91].

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная [9, c.82].

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры. Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает: анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении; разработку специальных предложений и мер. Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время [8, c.56].

Корпоративное образование как организационное явление, представляет собой один из инструментов развития организационной культуры, направленный на формирование целостного образа сотрудников в соответствии с видением и миссией компании. Важным является то, что корпоративное образование позволяет не только сохранить культуру компании (в широком ее понимании, включая культуру бизнес-процессов), но способствует совершенствованию культуры, а, следовательно, и всей компании в целом через формирование и культивирование корпоративных ценностей. Это может быть только в том случае, если существует именно корпоративное образование, а не просто профессиональное образование в компании (на предприятии) [11, c.86].

Можно говорить, что формирование корпоративных ценностей является одной из основных задач этой сферы корпоративной жизнедеятельности. При этом надо опираться на понимание корпоративного образования как процесса целенаправленного создания условий для формирования профессиональной компетентности сотрудников, для интериоризации сотрудниками корпоративных ценностей и формирования на этой основе одобряемых в компании моделей поведения и отношений, для развития профессионального потенциала сотрудников и стимулирования их саморазвития. В рамках корпоративного образования актуальность приобретает воспитание сотрудников как носителей корпоративной культуры, как членов определенной общности. В связи с этим, процесс воспитания сотрудников включает формирование корпоративных ценностей, который представляет собой целенаправленный процесс распространения корпоративных ценностей, введения их в употребление членами компании, создания условий для развития традиции поведения в организации, основанного на реализации корпоративных ценностей [13, с.46].

Изучение опыта корпораций показывает, что в компаниях, которые уделяют серьезное внимание формированию организационной культуры, организация процесса формирования и трансляции корпоративных ценностей имеет черты относительно социально-контролируемой социализации, понимаемой как относительно осмысленное и целенаправленное взращивание человека в соответствии со спецификой целей организации [13, c.47].

Говоря о формировании корпоративных ценностей, следует учитывать, что культурные ценности становятся побудителями к действию в том случае, если они осознаются и принимаются человеком, становясь его личностными ценностями. Исходя из этого, формирование корпоративных ценностей можно рассматривать как процесс интериоризации актуальных для компании ценностных ориентиров [2, c.104].

Интериоризация корпоративных ценностей, как один из результатов воспитания в компании, стимулирует формирование определенных отношений сотрудников к компании и с компанией, к самому себе и с самим собой. Это находит отражение в определенных моделях поведения, которые демонстрирует сотрудник и в мере его активности [4, c.42].

Поэтому воспитание сотрудников как составная часть корпоративного образования представляет собой создание условий для освоения сотрудниками системы корпоративных ценностей и формирования на этой основе системы отношений и поведе­ния, соответствующих ожиданиям компании (особенностям культурной среды).

В рамках корпоративного образования формирование корпоративных ценностей происходит в ходе организации просвещения в компании. Просвещение как элемент корпоративного образования понимается как деятельность, связанная с распространением корпоративных знаний. Основными формами организации просвещения в компании выступают формы внутрифирменных коммуникаций (внутрифирменного PR). К ним относятся собрания, совещания, конференции, презентации, для участия в которых привлекаются разные категории сотрудников. На этих мероприятиях трансли­руется важная корпоративная информация, касающаяся разных сфер жизнедеятельности организации.

Одним из основных средств просвещения в современных компаниях являются корпоративные СМИ [11, c.92]. К ним относятся корпоративные печатные издания (газеты и журналы), корпоративное радио, корпоративное телевидение, корпоративные сайты, Интернет. Несмотря на разнообразие задач, решаемых разными средствами корпоративного просвещения, вся предлагаемая в периодическом издании информация, как правило, транслирует основные идеи и ценности организационной культуры.

Роль просвещения в жизнедеятельности корпорации, его содержание и организация отражают ценности, лежащие в основе организационной культуры. Этот процесс является важным фактором развития и корпоративной адаптации сотрудников [12, c.149].

Еще одним способом формирования корпоративных ценностей выступает взаимодействие, организуемое в разных сферах жизнедеятельности компании. В свою очередь, на ценности и нормы взаимодействия в компании оказывает влияние организационная культура. Анализ ценностей организационной культуры корпораций показывает, что преобладающими являются ценности лидерства, развития, динамизма. Это определяет нормы взаимодействия, ориентирующие участников взаимодействия на высокий уровень личных и групповых достижений, что в свою очередь создает условия для высокого уровня внутренней конкуренции в современных компаниях; способствует созданию четких правил, регламентирующих взаимодействие; вместе с этим требует проявления определенного уровня инициативы, творческой активности сотрудников в разных сферах жизнедеятельности корпорации [10, c.75].

Анализ практики и экспертных оценок консультантов позволяет утверждать, что взаимодействие в производственной сфере современных компаний характеризуется высоким уровнем конкурентности (как между отдельными сотрудниками, так и между подразделениями). Это определяется такими институциональными характеристиками современной компании, как достижимость, система ценностей в компании (преобладание ценностей лидерства, достижения, развития) и тип организационной культуры [11, c.98]. Внутренняя конкуренция в компании поддерживается и регламентируются рядом процедур, которые являются основанием выбора вектора дальнейшего профессионального, карьерного развития сотрудника, определения системы материального вознаграждения и в целом возможности продолжения трудовой деятельности сотрудника в организации [6, c.97]. Также формирование внутренней конкуренции в компании определяется системой корпоративной мотивации и установками руководства корпорации по этому вопросу. Ценности, принятые в той или иной организационной культуре, должны способствовать повышению устойчивости компании и росту ее эффективности. Следует отметить, что корпоративные ценности могут формироваться целенаправленно и осознанно либо складываться стихийно. Сознательное культивирование корпоративных ценностей позволит сформировать организационную культуру, которая станет стратегическим инструментом управления, повышающим жизненный потенциал компании и направленным на достижение ее целей [10, c.78].

Таким образом, изменение таких условий, как внешняя конкуренция, государственное регулирование, быстрые перемены в экономике и внедрение новых технологий, приводят к кризисным ситуациям в развитии компании, что требует изменения ее организационной культуры. Роль организационной культуры в преодолении кризисных ситуаций развития компании зависит от влияния следующих факторов: организационного кризиса, смены руководства, стадий жизненного цикла организации, ее возраста, размера, уровня культуры, наличия субкультур.

Выводы по 1 главе

На основе теоретического анализа литературы по проблеме организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании можно сделать следующие выводы:

1.Организационная культура представляет собой систему, включающую явные и неявные, разделяемые большинством сотрудников убеждения, ценности и формы поведения, направляющие процесс организационного поведения и передающиеся новым сотрудникам.

2.Уникальность организационной культуры определяется обеспечением ею достижения желаемого будущего организацией, представляя собой достояние ее внутренних ценностей.

3.Самые значимые элементы организационной культуры состоят в ценностях, миссии, цели организации, кодексах и нормах поведения, традициях и ритуалах;

4.Для формирования ценностей и элементов организационной культуры не требуется доказательств, их принимают на веру, передают от одного поколения к другому, происходит формирование корпоративного духа организации, соответствующего ее идеальным стремлениям.

5.Изменение таких условий, как внешняя конкуренция, государственное регулирование, быстрые перемены в экономике и внедрение новых технологий, приводят к кризисным ситуациям в развитии компании, что требует изменения ее организационной культуры.

6.Роль организационной культуры в преодолении кризисных ситуаций развития компании зависит от влияния следующих факторов: организационного кризиса, смены руководства, стадий жизненного цикла организации, ее возраста, размера, уровня культуры, наличия субкультур.

2.Экспериментальное исследование организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании

2.1.Организация исследования

Исследование организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций проводилось на базе предприятия ООО «Витапрод», занимающемся оптовой торговлей продуктами питания, и находящемся по адресу: г.Киров, ул.Базовая, 11.

В исследовании приняли участие 20 сотрудников предприятия (таблица 1).

Таблица 1

Характеристика группы испытуемых

№	Имя	Возраст, лет
1	Юрий С.	34
2	Петр В.	25
3	Василий И.	41
4	Снежана П.	32
5	Никита В.	28
6	Николай А.	25
7	Роман В.	47
8	Евгения А.	56
9	Ника С.	42
10	Ольга М.	38
11	Наталья А.	51
12	Ирина О.	24
13	Дмитрий С.	29
14	Александра П.	31
15	Георгий Т.	35
16	Федор А.	24
17	Маргарита А.	28
18	Эсфирь П.	31
19	Павел О.	35
20	Павел Д.	32

Цель эксперимента: исследовать организационную культуру как инструмент преодоления кризисных ситуаций.

Цель конкретизировалась задачами:

- подобрать методики для исследования организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций;

- подготовить материал для проведения исследования организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций;

-·провести анализ результатов, полученных в ходе эксперимента.

Исследование основывалось на следующих принципах:

1.Принцип системности опирался на оценку организационной культуры.

2.Принцип комплексности предполагал анализ организационной культуры по различным методикам.

2.2.Методики исследования

В процессе проведения исследования использовались следующие методики: методика исследования организационной культуры Камерона и Куинна; социометрическая методика Дж. Морено для измерения межличностных и внутригрупповых взаимоотношений на предприятии; тест «Самооценка рационального поведения в конфликте» Михеевой А.П.

Целью методики исследования организационной культуры Камерона и Куинна (Приложение 1) диагностика организационной культуры предприятия.

Для каждого из вопросов предлагается четыре варианта ответов. Распределение баллов 100-балльной оценки осуществляется между этими вариантами ответов согласно весовому соотношению, соответствующему данному предприятию. Самое большое количество баллов дается той альтернативе, которая отражает организационную культуру [11, c.187].

Ответы А соответствуют клановой организационной культуре, ответы В – адхократической, ответы С – рыночной, ответы D – иерархической.

По результатам исследования осуществляется построение профиля организационной культуры, отражающего преобладание того или иного ее типа.

Целью социометрической методики Дж. Морено (Приложение 2) является исследование межличностных и внутригрупповых взаимоотношений на предприятии, которые являются одним из элементов его организационной культуры.

Социометрическое измерение предусматривает применение общей процедуры исследования состоящей из шести этапов [15, c,131].

На первом этапе определяются цели и задачи, гипотезы исследования, а также выбираются объекты исследования.

Второй этап предусматривает разработку социометрических критериев, формирующихся в вопросах и ответах на них, служащих основанием для того, чтобы установить отношения в группе.

Можно выделить совокупность следующих типов критериев:

- формальных и неформальных. Формальные критерии используются при изучении взаимных отношений в одном из ведущих видов деятельности группы, а неформальные – при изучении неформальных отношений;

- двойных, изучающих партнёрство, и одинарных, изучающих лидерство и подчинённых;

- прогностических, позволяющих измерять картину взаимных отношений, отражаемых сознанием индивида;

- сильных (либо значимых), выявляющих ряд глубоких, стабильных отношений и слабых (незначимых), затрагивающих отношении на поверхности.

Требования к социометрическим критериям образуются следующими элементами: ограниченным количеством; логической связью между ними; интересом исследователя; понятностью их смысл для испытуемых; конкретностью, обусловленной применением в реальной ситуации.

На третьем этапе происходит определение типа процедур социометрического исследования, которые могут быть непараметрическим и параметрическими.

Использование непараметрической процедуры предполагает ответы испытуемых, не ограничивая количество выборов. Любой из критериев предлагается основой для выбора человека, основной константы социометрии.

Разработка параметрической процедуры осуществлялась, чтобы снизить вероятность случайных выборов. Эта процедуры предполагает ограничение количества выборов любого участника, например, в группе из 22-25 человек минимальной величиной ограничения являются 4-5 выборов.

На четвертом этапе разрабатывается социометрическая карточка либо социометрическая анкета. При этом необходимо учитывать два случая.

В первом случае социометрия лишь частью анкетирования, включение социометрических критерии в общие системы осуществляется отдельным разделом. Вместе с тем, необходим учет обязательного подписывания испытуемыми своих анкет [15, c.142].

В другом случае социометрия есть предмет самостоятельного изучения, каждым участником группы должно быть указано его отношение к другим участникам группы на основе выделенных критериев «совместная работа», «решение деловой задачи», «досуг», «игра» и др. Определение критериев осуществляется на основе программ исследований, например, производственной группы, группы досуга и т.д.

На пятом этапе осуществляется проведение социометрии, складывающейся из двух составляющих: инструкции и содержательных вопросов. Психологом дается участникам группы устная инструкция и зачитывается ряд вопросов, а также предлагается ответить на эти воппосы письменно в специальном бланке либо на бумажных листах. Другой вариант предусматривает устную инструкцию и раздачу социометрических карточек, включающих краткую письменную инструкцию, в которой есть место для фамилии, и дана формулировка вопросов с местами для ответов.

Преимуществом второго варианта является то, что участники группе имеют перед глазами инструкцию, при это уменьшается количество уточнений.

В обоих случаях устная инструкция выполняет две очень важные функции: мотивирование участников и технические пояснения. Мотивационная часть принципиально важна, именно она во многом определяет открытость участников опроса, их желание отвечать. Социометрическая процедура сама по себе является достаточно серьезным эмоциональным испытанием.

На шестом этапе осуществляются непосредственные обработка и интерпретация результатов

Обработка результатов предусматривает заполнение социометрических карточек и их математическую обработку. Простейшие способы количественной обработки - это табличный, предусматривающий составление социометрической матрицы, графический – социограммы, индексологический - социометрических индексов [15, c.143].

Социоматрица представляет собой матрицу связей, на основе которой происходит анализ внутриколлективных отношений. Социоматрица включает числовые значения и символы, полученные в процессе опроса. При анализе социоматрицы по всем критериям получается достаточно наглядная картина взаимных отношений в группе, при этом строятся суммарные социоматрицы, которые дают картину выборов на основе нескольких критериев и данных межгрупповых выборов.

Основным достоинством социоматрицы являются возможности представления выборов в виде чисел, позволяющее ранжировать порядок влияния в группе. После составления социоматрицы происходит построение социограммы, карты социометрических выборов и производятся расчета индексов социометрии.

Целью теста «Самооценка рационального поведения в конфликте» Михеевой А.П. (Приложение 3) является оценка поведения сотрудников компании в конфликтных ситуациях, отражающего состояние организационной культуры. Каждый сотрудник должен провести анализ своих действий в соответствии с 11 позициями в конфликте, в котором они сами участвовали, оценивая их по шкале из 5 баллов согласно матрице: в оценке 1 отражается соответствие поведения тем либо иным позициях, а в оценке 5 - не характерность такого поведения.

Отклонения вправо среднего арифметического по всем утверждениям от показателя «3» говорит об обладании сотрудником достаточными навыками по рациональному поведению в конфликте. Отклонения влево от выбранных показателей говорит об отсутствии у работника достаточных навыков по рациональному поведению.

2.3.Анализ результатов исследования

Результаты исследования организационной культуры по методике Камерона и Куинна представлены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты исследования организационной культуры по методике Камерона и Куинна

№	Имя	A	B	C	D
1	2	3	4	5	6
1	Юрий С.	162	128	184	126
2	Петр В.	158	141	175	126
3	Василий И.	162	142	158	138
4	Снежана П.	171	132	194	103
5	Никита В.	162	144	178	116
6	Николай А.	160	137	186	117
7	Роман В.	165	132	190	113
8	Евгения А.	172	142	142	144
9	Ника С.	160	151	176	113

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6
10	Ольга М.	163	132	184	121
11	Наталья А.	165	146	157	132
12	Ирина О.	158	129	177	136
13	Дмитрий С.	172	132	178	118
14	Александра П.	162	144	181	113
15	Георгий Т.	157	135	167	141
16	Федор А.	167	119	174	140
17	Маргарита А.	174	139	184	103
18	Эсфирь П.	163	147	181	109
19	Павел О.	187	136	175	102
20	Павел Д.	167	137	172	124
	Итого:	3307	2745	3513	2435

Таким образом, на предприятии ООО «Витапрод» преобладает рыночный тип культуры

Оценка организационной культуры ООО «Витапрод» представлена в таблице 3.

Таблица 3

Оценка организационной культуры ООО «Витапрод»

Ответ (тип культуры)	Итоговый балл	Средний балл	Средний балл на 1 вопрос
A (клановая)	3307	165,35	≈28
B (адхократическая)	2475	123,75	≈21
C (рыночная)	3513	175,65	≈29
D (иерархическая)	2435	121,75	≈20

Рисунок 3 – Профиль организационной культуры ООО «Витапрод»

Профиль организационной культуры ООО «Витапрод» (рисунок 3) отражает следующие тенденции:

- доминирование в организации рыночного типа культуры;

- небольшое влияние иерархической культуры;

- преимущественная ориентация организации на внешнюю среду;

- наличие достаточно высокого влияния клановой культуры.

Далее проведем исследование такого элемента организационной культуры, как межличностные и внутригрупповые взаимоотношения, с помощью социометрической методики Дж. Морено.

Социометрическим критерием является выбор коллеги для работы.

Испытуемым предъявлялись социометрические вопросы в соответствии с социометрической карточкой, ответами на которые были имена членов группы (на каждый вопрос 1 имя).

На основе ответов оформляется матрица №1. Она составляется следующим образом: по вертикали и горизонтали располагаются порядковые номера испытуемых в соответствии с таблице 1. Положительные выборы обозначаются знаком + (плюс), а отрицательные – знаком – (минус).

Таблица 4

Социометрическая матрица

№ п/п	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
1						1			-1		3				2					1
2	1					4						-1			1		-1			-1
3					2		1		-1				-1		1				2	ө
4		2					2				-1					3
5	2	1							2			-1			-1			ө		1
6			3						-2			-1				2				
7					2				-1			3			1				-1
8			1		1					1							3			1
9			2									-1	2			2			-1
10					2		1		1				2	ө		-2
11						-2				-1				3					2
12			-1						1					4				1		-1
13							2		1		-1				-1			1		-1
14						-1		2		ө		2				1		1		-1
15				1			2			-1		2		-1		-1		1		1
16		1				1		-1					-2						1	2
17			-1			1	1				2					1			1
18			-1		ө					1		-1		2			1			2
19		3		-1			2			1				-1				-1
20		-1	ө					-1				2		1		2		1
Все Го +	3	8	12	1	10	9	11	4	6	4	6	10	6	12	5	14	6	6	8	9
Все го -	0	1	3	2	1	3	2	2	6	3	2	7	3	3	2	3	1	2	2	5
↔ (+)	0	1	2	1	0	3	1	1	1	1	1	1	2	0	0	1	2	1	1	1
↔ (-)	0	0	1	0	1	0	0	0	1	1	0	0	0	1	0	0	0	1	0	1

Если среди тех, кто выбрал данного сотрудника, есть коллеги, которых он выбрал сам, то это обозначает, что с данным работником у него взаимный выбор. Этот выбор в таблице-матрице обводится кружком  или ө. Затем подсчитывается общее количество выборов, в том числе и взаимных, полученных каждым сотрудником.

На основе данных определяется статус сотрудника в коллективе. Количество выборов является показателем популярности - непопулярности сотрудника в коллективе.

Полученные после проведения социометрии данные приведены в таблице 4, представляющей собой социометрическую матрицу.

Далее определяются индивидуальные индексы сотрудников: индекс социометрического статуса и индекс психологической совместимости.

Индекс социометрического статуса определяется по формуле:

,

где N- количество членов группы,

- полученные положительные и отрицательные выборы

Индекс психологической совместимости определяется по формуле:

,

где N- количество членов группы,

- взаимные положительные и отрицательные выборы

Индивидуальные индексы группы испытуемых представлены в таблице 5.

Таблица 5

Индивидуальные индексы группы испытуемых

№	Имя	Индекс социометрического статуса	Индекс психологической совместимости
1	Юрий С.	0,143	0
2	Петр В.	0,333	0,048
3	Василий И.	0,429	0,048
4	Снежана П.	-0,048	0,048
5	Никита В.	0,429	-0,048
6	Николай А.	0,286	0,143
7	Роман В.	0,429	0,048
8	Евгения А.	0,095	0,048
9	Ника С.	0	0
10	Ольга М.	0,048	0
11	Наталья А.	0,190	0,048
12	Ирина О.	0,143	0,048
13	Дмитрий С.	0,143	0,095
14	Александра П.	0,429	-0,048
15	Георгий Т.	0,143	0
16	Федор А.	0,524	0,048
17	Маргарита А.	0,238	0,095
18	Эсфирь П.	0,190	0
19	Павел О.	0,286	0,048
20	Павел Д.	0,190	0

Затем вычислялся коэффициент взаимности выборов по формуле:

,

где В – число положительных взаимных выборов,

Р — общее число положительных выборов, полученных по методике.

Чем выше коэффициент взаимности (более 50%), тем выше сплочённость коллектива по изучаемому виду взаимоотношений (внутригрупповые отношения).

Далее были определены следующие групповые социометрические индексы: индекс психологической сплоченности группы, индекс психологической разобщенности группы.

Индекс психологической сплоченности группы определяется по формуле:

где N- количество членов группы,

- взаимные положительные выборы

Индекс психологической разобщенности группы определяется по формуле:

где N- количество членов группы,

- взаимные отрицательные выборы

Таким образом, количество положительных взаимных выборов сотрудников ООО «Витапрод» говорит о низкой сплоченности в коллективе, на предприятии наблюдается психологическая разобщенность.

Результаты исследования поведения сотрудников ООО «Витапрод» в конфликтных ситуациях, отражающего состояние организационной культуры, по тесту А.П. Михеевой представлены в таблице 6.

Таблица 6

Оценка поведения в конфликте

№ вопроса Сотрудники	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Юрий С.	2	2	3	2	3	2	3	4	3	3	2
Петр В.	3	2	3	3	3	2	3	2	4	4	3
Василий И.	2	1	2	2	3	3	3	1	2	3	2
Снежана П.	4	1	2	2	3	4	3	2	2	3	3
Никита В.	5	3	2	2	2	2	3	1	2	3	2
Николай А.	4	1	1	3	4	1	2	3	2	1	2
Роман В.	1	2	3	4	2	1	3	1	1	1	2
Евгения А.	3	2	2	1	4	2	2	3	3	1	1
Ника С.	2	1	3	1	2	1	1	2	3	3	2
Ольга М.	2	1	2	2	3	1	1	1	2	3	2
Наталья А.	2	3	1	2	3	4	2	3	2	2	2
Ирина О.	4	3	2	3	1	1	1	1	2	3	3
Дмитрий С.	3	2	1	2	4	3	2	1	1	2	3
Александра П.	3	2	2	1	1	1	4	2	2	1	1
Георгий Т.	2	1	3	1	2	3	2	3	1	1	1
Федор А.	3	4	1	2	1	2	1	2	1	3	2
Маргарита А.	2	1	2	3	4	2	2	2	1	2	3
Эсфирь П.	3	4	2	2	1	3	1	2	3	4	1
Павел О.	1	2	4	2	3	4	2	3	2	1	1
Павел Д.	2	1	3	2	1	3	2	1	4	2	3
Среднее Арифметическое	2,7	2,0	2,2	2,1	2,5	2,3	2,2	2,0	2,2	2,3	2,0

Из таблицы 6 видно, что в большинстве случаев сотрудники ООО «Витапрод» не обладают навыками рационального поведения в конфликтных ситуациях. Поэтому необходимо уметь анализировать причины недостаточно развитых навыков рационального поведения в конфликте и заняться тренировками.

Таким образом, уровень развития организационной культуры на предприятии ООО «Витапрод» низкий, так как неформальные каналы связей слабо развиты, что отражается в низкой сплоченности коллектива и отсутствия навыков рационального поведения в конфликтных ситуациях.

Необходимо отметить, что в настоящее время на предприятии ООО «Витапрод» наблюдается отрицательная динамика экономических показателей, способствующая развитию кризисных явлений.

Все это свидетельствует о подтверждении ранее выдвинутой гипотезы о том, что организационная культура способствует преодолению кризисных ситуаций в развитии компании, и, соответственно, одной из причин отрицательной динамики экономических показателей предприятия является слабое развитие организационной культуры.

Поэтому необходимо дальнейшее совершенствование организационной культуры ООО «Витапрод», которое существенным образом повлияет на повышение эффективности деятельности данной организации.

Выводы по 2 главе

По результатам проведенного экспериментального исследования организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании можно сделать следующие выводы:

1.Исследование организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций проводилось на базе предприятия ООО «Витапрод», занимающемся оптовой торговлей продуктами питания и находящемся по адресу: г.Киров, ул.Базовая, 11.

2.В процессе проведения исследования использовались следующие методики: методика исследования организационной культуры Камерона и Куинна; социометрическая методика Дж. Морено для измерения межличностных и внутригрупповых взаимоотношений на предприятии; тест «Самооценка рационального поведения в конфликте» Михеевой А.П.

3.Анализ результатов исследования организационной культуры по методике Камерона и Куинна показал, что на предприятии доминирует рыночный тип организационной культуры, иерархическая культура оказывает незначительное влияние, организация преимущественно ориентируется на внешнюю среду, клановая культура также оказывает достаточно высокое влияние.

4.Количество положительных взаимных выборов сотрудников ООО «Витапрод» говорит о низкой сплоченности в коллективе, на предприятии наблюдается психологическая разобщенность.

5.Анализ результатов исследования поведения сотрудников ООО «Витапрод» в конфликтных ситуациях, отражающего состояние организационной культуры, по тесту А.П. Михеевой показал, что в большинстве случаев сотрудники ООО «Витапрод» не обладают навыками рационального поведения в конфликтных ситуациях. Поэтому необходимо уметь анализировать причины недостаточно развитых навыков рационального поведения в конфликте и заняться тренировками.

6.Следовательно, уровень развития организационной культуры на предприятии ООО «Витапрод» низкий, так как неформальные каналы связей слабо развиты, что отражается в низкой сплоченности коллектива и отсутствия навыков рационального поведения в конфликтных ситуациях.

7.Необходимо отметить, что в настоящее время на предприятии ООО «Витапрод» наблюдается отрицательная динамика экономических показателей, способствующая развитию кризисных явлений.

8.Всё это свидетельствует о подтверждении ранее выдвинутой гипотезы о том, что организационная культура способствует преодолению кризисных ситуаций в развитии компании, и, соответственно, одной из причин отрицательной динамики экономических показателей предприятия является слабое развитие организационной культуры.

Заключение

В курсовой работе было проведено исследование организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций в развитии компании.

Организационная культура представляет собой систему, включающую явные и неявные, разделяемые большинством сотрудников убеждения, ценности и формы поведения, направляющие процесс организационного поведения и передающиеся новым сотрудникам. Уникальность организационной культуры определяется обеспечением ею достижения желаемого будущего организацией, представляя собой достояние ее ценностей.

Изменение таких условий, как внешняя конкуренция, государственное регулирование, быстрые перемены в экономике и внедрение новых технологий, приводят к кризисным ситуациям в развитии компании, что требует изменения ее организационной культуры. Роль организационной культуры в преодолении кризисных ситуаций развития компании зависит от влияния следующих факторов: организационного кризиса, смены руководства, стадий жизненного цикла организации, ее возраста, размера, уровня культуры, наличия субкультур.

Исследование организационной культуры как инструмента преодоления кризисных ситуаций проводилось на базе предприятия ООО «Витапрод», занимающемся оптовой торговлей продуктами питания и находящемся по адресу: г.Киров, ул.Базовая, 11.

В процессе проведения исследования использовались следующие методики: методика исследования организационной культуры Камерона и Куинна; социометрическая методика Дж. Морено для измерения межличностных и внутригрупповых взаимоотношений на предприятии; тест «Самооценка рационального поведения в конфликте» Михеевой А.П.

Анализ результатов исследования организационной культуры по методике Камерона и Куинна показал, что на предприятии доминирует рыночный тип организационной культуры, иерархическая культура оказывает незначительное влияние, организация преимущественно ориентируется на внешнюю среду, клановая культура также оказывает достаточно высокое влияние.

Количество положительных взаимных выборов сотрудников ООО «Витапрод» говорит о низкой сплоченности в коллективе, на предприятии наблюдается психологическая разобщенность.

Анализ результатов исследования поведения сотрудников ООО «Витапрод» в конфликтных ситуациях, отражающего состояние организационной культуры, по тесту А.П. Михеевой показал, что в большинстве случаев сотрудники ООО «Витапрод» не обладают навыками рационального поведения в конфликтных ситуациях. Поэтому необходимо уметь анализировать причины недостаточно развитых навыков рационального поведения в конфликте и заняться тренировками.

Следовательно, уровень развития организационной культуры на предприятии ООО «Витапрод» низкий, так как неформальные каналы связей слабо развиты, что отражается в низкой сплоченности коллектива и отсутствия навыков рационального поведения в конфликтных ситуациях.

Необходимо отметить, что в настоящее время на предприятии ООО «Витапрод» наблюдается отрицательная динамика экономических показателей, способствующая развитию кризисных явлений.

Все это свидетельствует о подтверждении ранее выдвинутой гипотезы о том, что организационная культура способствует преодолению кризисных ситуаций в развитии компании, и, соответственно, одной из причин отрицательной динамики экономических показателей предприятия является слабое развитие организационной культуры.

Поэтому необходимо дальнейшее совершенствование организационной культуры ООО «Витапрод», которое существенным образом повлияет на повышение эффективности деятельности данной организации.

Список использованных источников

1.Алёшин В.И. Основные методологические подходы к профессиональной организационной культуре // Вестник Мос­ковского университета МВД России. - 2017. - №1.- С.53-66.

2.Богатырёв М.Р. Организационная культура предприятия: актуальные подходы к проблемам идентификации и управления // ВМУ. Сер. Экономика. – 2018. - №6. – С. 97 – 124.

3.Воронов А.Е. Организационная культура: тенденции развития основных подходов // Соционика, ментология и психология личности.- 2018.- №2.- С.42-48.

4.Дементьева С.И. Проблемные аспекты организационной культуры // Мир психологии.- 2016.- №9.- С.37-45.

5.Доблаев В.Л. Организационная психология. -М.: ЭКМОС, 2017. – 350 с.

6.Занковский А.Н. Организационная психология: учеб. пособие для вузов. - М.: Флинта: МПСИ, 2015. – 275 с.

7.Казакова В.А. Методологические подходы к исследованию организационной культуры компании // Психологические исследования.- 2017.- №2.- С.25-28.

8.Козлов В.С. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом. – 2018. - №9. – С. 53 - 56.

9.Матвеев А. Б. О понятии «организационной культуры» и условия её развития в России // Психологические исследования. – 2016. - №12. – С. 66 – 85.

10.Мильнер Б.З. Организационная психология: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 425 с.

11.Опалев С.А. Организационная психология: учебное пособие. -М.: Юнити, 2018. – 378 с.

12.Организационная психология: учебник/ под ред. Н.С. Петровой.- М.: Академия, 2017.- 342 с.

13.Павлова О.В. Ценностный отбор как технология обеспечения идентичности организационной культуры // Сибирский психологический журнал. – 2018. - №3. – С. 46-48.

14.Трошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура: учебное пособие. - М.: МГУ, 2016.- 263 с.

15.Фролов В.И. Организационная психология: проблемный курс.- М.: Изд-во МГУ, 2017.- 357 с.

Приложение 1

Методика исследования организационной культуры Камерона и Куинна

Цель: диагностика организационной культуры предприятия

Для каждого из вопросов предлагается четыре варианта ответов. Распределение баллов 100-балльной оценки осуществляется между этими вариантами ответов согласно весовому соотношению, соответствующему данному предприятию. Самое большое количество баллов дается той альтернативе, которая отражает организационную культуру.

Ответы А соответствуют клановой организационной культуре, ответы В – адхократической, ответы С – рыночной, ответы D – иерархической.

По результатам исследования осуществляется построение профиля организационной культуры, отражающего преобладание того или иного ее типа.

Приложение 2

Социометрическая карточка

Цель: исследование межличностных и внутригрупповых взаимоотношений на предприятии

1.С кем Вы обычно общаетесь на работе?

2.С кем Вам больше нравится общаться на работе?

3.Если бы Вам предложили назвать тех коллег, которых нужно перевести в другое подразделение, то кого бы Вы назвали?

4.Если бы Вас перевели в другое подразделение, то кого бы Вы взяли с собой?

5.Если бы Вас угостили пирожками, то с кем бы Вы поделились?

6.Если бы Вас угостили пирожками, то с кем бы Вы не поделились?

7.С кем из коллег Вы хотели бы сидеть рядом?

8.С кем из коллег Вы не хотели бы сидеть рядом?

9.На кого из одноклассников Вы хотели бы быть похожим?

10.На кого из одноклассников Вы не хотели бы быть похожим?

Приложение 3

Тест «Самооценка рационального поведения в конфликте» Михеевой А.П.

Цель: оценка поведения сотрудников компании в конфликтных ситуациях, отражающего состояние организационной культуры.

Инструкция: каждый сотрудник должен провести анализ своих действий в соответствии с 11 позициями в конфликте, в котором они сами участвовали, оценивая их по шкале из 5 баллов согласно матрице: в оценке 1 отражается соответствие поведения тем либо иным позициях, а в оценке 5 - не характерность такого поведения.

№ п/п	Позиция	Оценка
1	Критически оцениваю партнера	12345
2	Приписываю ему низменные или плохие намерения	12345
3	Демонстрирую знаки превосходства	12345
4	Обвиняю и приписываю ответственность только партнеру	12345
5	Игнорирую интересы соперника	12345
6	Вижу все только со своей позиции	12345
7	Уменьшаю заслуги партнера	12345
8	Преувеличиваю свои заслуги	12345
9	Задеваю «больные точки» и уязвимые места партнера	12345
10	Выдвигаю перед партнером множество претензий	12345
11	Раздражаюсь, перехожу на крик, повышаю голос	12345

Обработка результатов: отклонения вправо среднего арифметического по всем утверждениям от показателя «3» говорит об обладании сотрудником достаточными навыками по рациональному поведению в конфликте. Отклонения влево от выбранных показателей говорит об отсутствии у работника достаточных навыков по рациональному поведению.