Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы, обусловлена тем, что эффективность работы любого предприятия напрямую зависит от того, насколько его персонал мотивирован на выполнение своей работы и заинтересован в своей работе. Чем более персонал заинтересован в выполнении работы и, если в организации существуют возможности для достижения личных целей сотрудников и удовлетворения их потребностей, тем выше будет производительность труда и отдача.

Сегодня мотивация персонала играет одну из важнейших ролей в управление и развитии организации. Для организации персонал является ценным ресурсом, так как именно персонал может постоянно совершенствоваться и увеличивать, тем самым свою производительность.

В мотивационном менеджменте важно то, что люди, глубоко заинтересованные в своей работе, обладают высокой внутренней мотивацией и менее подвержены влиянию внешних факторов. Однако, современные условия, включая чрезмерно низкий уровень заработной платы, и новые, более широкие рыночные возможности удовлетворения материальных потребностей, повлияли на совокупность мотивационных установок работников, сместив акценты в сторону экономических поощрений. Результатом произошедшей трансформации мотивационной структуры является то, что усиление значимости материального вознаграждения имеет потенциально отрицательное воздействие на внутреннюю мотивацию, которая является основной движущей силой всех инноваций.

Мотивация персонала становится центральной проблемой управления организацией, а создание условий для развития и более полного использования кадрового потенциала приобретает ключевое значение для жизнеспособности организации.

Управление персоналом состоит из многих составляющих. Наиболее важными из них являются адаптация сотрудника в коллективе и развитие профессиональных качеств каждого члена трудового коллектива предприятия, учет мотивации персонала, правильное построение его карьеры, а также сохранение высококвалифицированных кадров в своей организации.

Изучение мотивации персонала компании имеет огромное значение. Неудовлетворенность работой сотрудников может привести к высокой текучести кадров, которая является одной из основных проблем многих организаций.

При разработке новых систем мотивации персонала организации важно использовать новейшие методы в этой области.

Практическая значимость решения проблемы мотивации работников предприятия состоит в том, чтобы, разработав мероприятия, улучшить систему мотивации, существующую на данный момент, при этом поспособствовать развитию у работника чувства удовлетворенности работой, поспособствовать повышению результатов их труда.

Цель работы – исследование особенностей профессиональной мотивации служащих организации.

Для достижения цели в работе поставлены задачи:

изучить сущность и методы мотивации персонала организации;
рассмотреть основные теории мотивации персонала;
изучить современные методы оценки эффективности технологий мотивации персонала организации;
проанализировать особенности профессиональной мотивации служащих организации.

Объектом исследования является мотивация персонала.

Предметом исследования являются методы и технологии мотивации персонала.

Методической базой исследования явились следующие общенаучные методы: метод анализа литературы, нормативно-правовой документации, анализ документов, метод обобщения, метод сравнения показателей, а также методы экономического анализа, методы социологических исследований: метод наблюдения, метод экспертного опроса.

Теоретической базой работы явились труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, управления персоналом, а также методов мотивации таких авторов, как Барышева А., Бреслав Л.Б., Исаева О. М., Кибанов А.Я., Литвинюк А. А., Медведева Т. А., Одегов Ю. Г., Жиронкина О.С.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность мотивации персонала организации

Мотивация представляет собой теоретический конструкт, используемый для объяснения поведения. Она представляет причины действий людей, желаний и потребностей. Мотивация также может быть определена как направление в поведении, или то, что заставляет человека хотеть повторить поведение, и наоборот. Мотив – это то, что побуждает человека действовать определенным образом или, по крайней мере, развивать склонность к специфическому поведению.

Мотивация – это процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения целей организации и их собственных потребностей. Можно сказать, что мотивация-это совокупность стойких мотивов, которые определяются характером личности, её ценностной ориентацией и направляющей ее деятельностью.[12, С. 18]

В самом общем виде мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к какой-либо деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. То, как влияет мотивация на поведение человека, зависит от множества факторов.

В деятельности человека мотивация оказывает воздействие на такие характеристики деятельности, как:

усилия;
старания;
настойчивость;
добросовестность;
нацеленность.[9, С. 54]

Мотивирование персонала является одной из основных проблем менеджмента. Рано или поздно руководители предприятий задаются вопросом, каким образом мотивировать работников к эффективному выполнению их обязанностей для лучшего достижения целей организации. Дело в том, что мотивирование – это не просто набор общих правил, так как для каждого отдельного человека существуют свои методы. Поэтому чрезвычайно важно найти то, что важно именно для конкретного работника.

Ни одна система управления не будет работать с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя действующую систему мотивации. Мотивированный персонал – это, во-первых, залог успешной работы любой организации в направлении реализации её стратегии и, во-вторых, упрочение её положения на рынке в целом. Составление системы стимулов, которые будут побуждать каждого отдельного сотрудника работать с наибольшей отдачей, является одной из самых сложных и трудоемких задач руководителя. Очень важно помнить о том, что от выбранной менеджментом системы мотивирования во многом зависит и то, в какой степени будут достигнуты цели организации.

1.2.Современные системы мотивации персонала

Рассмотрим три основные системы мотивации и разберемся, какие плюсы и минусы имеет каждая система.

Система прямой материальной мотивации.

Прямая материальная мотивация есть ни что иное, как система оплаты труда. В большинстве случаев, деньги – именно та ценность, ради которой человек устраивается на работу. В условиях нашей жизни более эффективным инструментом, позволяющим повысить эффективность и продуктивность труда наемных сотрудников, является именно материальная мотивация, если сравнивать ее с другими методами. Но с другой стороны, он неизбежно влечет за собой дополнительные расходы. Поэтому руководителю необходимо уметь правильно мотивировать сотрудников материально с наименьшими затратами.

Чтобы внедрить в своем бизнесе системы материальной мотивации персонала, нужно выполнить 3 важные задачи:

Провести мониторинг заработных плат сотрудников других компаний на аналогичных должностях. Уровень оплаты труда, который вы будете предлагать своим работникам, должен быть, как минимум, не ниже среднерыночного.
Определить эффективность работы персонала на текущий момент, выявить, насколько она вас удовлетворяет, и имеются ли вообще перспективы её повышения.
Сформировать такие инструменты материальной мотивации, которые оптимально сочетали бы в себе интересы персонала и интересы компании. Важно помнить, что ваши доходы зависят именно от сотрудников.[6]

Одна и та же система материальной мотивации персонала не может применяться ко всем сотрудникам. Поэтому правильным будет выделить несколько категорий сотрудников с разной системой оплаты труда: обслуживающий персонал, не работающий с клиентами; обслуживающий персонал, работающий с клиентами; сотрудники, занимающиеся продажами; руководители отделов продаж.

При таком ранжировании сотрудников система оплаты труда будет выгодной как для персонала, так и для компании.

Система косвенной материальной мотивации.

Система косвенной материальной мотивации – это так называемый компенсационный пакет (социальный пакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (социальный пакет) – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

Косвенная материальная мотивация делится на обязательные выплаты, предусмотренные законодательством, и преимущества, предоставляемые по инициативе компании. Обязательные выплаты: оплачиваемые больничные и отпуска; отчисления в пенсионный фонд; выплаты по обязательному медицинскому страхованию. По своей воле организация может предоставлять специалистам: дополнительное медицинское страхование; медицинское обслуживание членам семьи или самому сотруднику после выхода на пенсию; страхование жизни; оплату повышения квалификации; доставку до места работы служебным транспортом; обеды за счёт компании и т. д.[5, С. 24 - 25]

Система нематериальной мотивации.

Нематериальная мотивация персонала необходима для успешной деятельности любого предприятия. Успех компании держится в первую очередь на командной работе всех сотрудников, которые готовы вкладываться в развитие и успешность дела как морально, так и физически. Нематериальное стимулирование персонала к успешной работе способно принести более позитивные результаты, чем иные действия, которые направлены на материальную заинтересованность сотрудников.

Чтобы методы нематериальной мотивации давали видимый результат, необходимо при их разработке учитывать следующие рекомендации:

Нужно выбирать такие способы мотивации, которые не выбиваются из общей концепции развития предприятия.
Не только работники отделов, приносящих компании основной процент прибыли, но и менее заметные и «стратегически важные» сотрудники имеют право на поощрение, если они выполняют свою работу качественно и добросовестно.
Программа поощрения разрабатывается с учетом того уровня развития, которого достигла компания. Пока ее штат невелик, даже простая похвала из уст начальника является неплохим стимулом.
Также важно помнить о потребностях конкретных работников. Методы мотивации для разных отделов (категорий) могут быть разными. Кого-то из подчиненных воодушевит перспектива участия в программе наставничества, а кто-то оценит компенсацию расходов на связь и офисные обеды.
Программа должна быть достаточно разнообразной, чтобы сотрудники не теряли к ней интерес и стремились к завоеванию очередных наград.[3]

К традиционным методам поощрения персонала можно отнести:

устраиваемые раз в квартал мероприятия, на которых происходит признание заслуг отдельных работников, поощряется лучший отдел, а также проводятся тренинги с участием приглашенных специалистов;
возможность заниматься любимым делом;
возможность карьерного роста и развития;
чествования сотрудников, приуроченные к свадьбам, рождениям детей или дням рождения;
командировки с целью представления компании на каком-либо мероприятии (например, на промышленной выставке);
торжественное награждение отличившихся сотрудников;
размещение в корпоративном периодическом издании благодарностей от коллег;
скидки от партнеров (на путевку, абонемент в фитнес-центр, страховой полис) и т.д.[5]

Необходимо обратить внимание на некоторые правила, которых нужно придерживаться, чтобы не перестараться с нематериальным стимулированием. Не стоит допускать панибратства в коллективе и давать сотрудникам излишнее ощущение свободы. Ни в коем случае не стоит забывать о дисциплине и корпоративной этике, в противном случае принципы данного вида потерпят крах. Каждый руководитель должен помнить, что публичная похвала и признание заслуг должны приходиться не только на одних и тех же сотрудников.

Введение способов нематериального стимулирования оказывает сильное влияние на эффективную работу организации, и без ее присутствия предприятию не достичь лидирующих позиций.

Таким образом, в науке существуют различные теории и системы мотивации персонала, основные из которых рассмотрены в первой части работы.

2.МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ И МОТИВАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ОСОБЕННОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1.Факторы разработки системы мотивации

Считаем основной факторной теорией мотивации теорию Герцберга, или теория двух факторов.

Она представлена двумя факторами:

Первый – это условия труда;

Второй – это мотивирующие факторы (таблица 1).

Таблица 1

Теория двух факторов Герцберга[6]

Группа факторов

Факторы

Факторы условий труда

политика организации;

имеющиеся условия работы;

размер заработной платы;

существующие в коллективе межличностные отношения;

степень непосредственного контроля над процессом работы.

Мотивирующие факторы

наличие успеха;

возможность продвижения по служебной лестнице;

наличие признания и одобрения результатов работы;

присутствие высокой степени ответственности;

наличие возможностей для творческого и делового роста

Рассмотрим применение теории Герцберга в работе некоторых компаний. Когда в одной из производственных компаний стали массово увольняться сотрудники, руководство повысило зарплаты. Благодаря этому текучесть персонала снизилась. Но производительность труда не улучшилась. Даже немного снизилась. Чтобы понять, в чем причина, HR-директор поговорил с сотрудниками. Настроения такие: «Работаю только из-за денег», «Не чувствую, что моя работа вообще кому-то нужна» . Стало ясно: с материальной мотивацией все в порядке, а с нематериальной – проблема.

Иначе говоря, есть дисгармония в системе мотивации – нематериальные и материальные стимулы не сбалансированы. И будучи в принципе довольными оплатой труда, сотрудники не ощущают сопричастности к делам компании, не чувствуют, что их труд и идеи востребованы, что их по-настоящему ценят. Нужно добиться, чтобы денежные и неденежные стимулы были в гармонии.

Чтобы мотивировать сотрудника без затрат, предоставьте ему гибкий график или приоритетные права выбора. Вместо гибкого графика можно разрешить сотруднику перенести рабочее место в тот офис, до которого ему удобнее добираться. Право выбора очень действенно.

Например, предоставитььте лучшему сотруднику право выбирать время отпуска (при составлении графика отпусков) или смены, в которую работать. Подобную возможность выбора можно также использовать при замене старой компьютерной техники (или корпоративного мобильного телефона) на новую, при заказе служебного транспорта. Не забывайте: гигиенические факторы способны резко снизить мотивацию персонала, но не способны ее резко повысить. Зачем человеку соблюдать гигиену? Чтобы не было проблем со здоровьем. Но сильнее, здоровее и счастливее благодаря гигиене человек не станет.

Приблизительно так же действуют гигиенические факторы и в мотивации. Если они недостаточны, то мотивация персонала может резко снизиться. Если сделать их достаточными (поднять зарплату, сделать более демократичным управление в компании), мотивация придет в норму, сотрудники перестанут уходить. Гигиенические факторы – это то, что удерживает сотрудников на работе, поддерживает их лояльность работодателю. Но эти факторы не способны заставить сотрудников работать с полной отдачей, повысить эффективность труда. Причем даже если резко повысить зарплату. Кратковременный эффект будет. Но постепенно производительность вернется к своим обычным значениям.

Значительно поднять мотивацию (и эффективность) персонала можно лишь с помощью мотивационных факторов.

Это такие факторы, без которых сотрудники в принципе могут работать. Но как обычно. Если же Вам нужно, чтобы сотрудники выкладывались и выдавали более высокие, чем прежде, результаты, без мотивационных факторов не обойтись. Правда, при этом гигиенические факторы тоже должны быть на уровне. Они – базис для мотивационных стимулов.

Рассмотрим пример. Два увлеченных рекламой молодых человека создали рекламное агентство и подобрали себе молодых креативных специалистов, установили им высокие оклады, но в то же время жестко контролировали их работу, включая то, сколько они тратят на перекуры и разговоры по телефону. Со временем друзья-руководители заметили, что сотрудники выдают все меньше интересных идей. Тогда приняли на работу HR-директора и попросили разобраться, в чем дело. Через некоторое время он вынес вердикт: стиль работы и слежки за сотрудниками (как на алмазных приисках) диссонируют с самим характером работы и с менталитетом творческих людей. Стиль работы изменили: разрешили сотрудникам работать по гибкому графику, но назначили ответственных за проекты, позволили самостоятельно принимать решения, встречаться с заказчиками. Результаты не заставили себя ждать: реклама по различным проектам стала интересной и действенной, заказчики были довольны и снова обращались в рекламное агентство.

Необходимо проверить, на уровне ли главный гигиенический фактор – оплата труда. Для этого необходимо сравнить уровень зарплаты в вашей компании с тем, сколько платят таким же сотрудникам, которые есть у вас, в других фирмах отрасли. Для этого используйте обзоры и исследования зарплат, проводимые различными консалтинговыми и крупными кадровыми агентствами. Но имейте в виду: нужно правильно трактовать показатели таких исследований и грамотно соотносить их с данными своей компании. Иначе можно сделать неверные выводы и допустить ошибку.

Если в итоге получится, что зарплаты в компании ниже, чем по отрасли, то стоит подумать о том, чтобы их поднять. Иначе все мотивационные факторы не дадут эффекта.[10, С. 98]

Теперь остановимся на процессуальных теориях мотивации.

Название процессуальных эти теории получили потому, что они ориентированы на сам мотивационный процесс.

Процессуальные теории признают существование потребностей, но полагают, что поведение работника в значительной мере определяют его восприятие и ожидание в каждой конкретной ситуации, и, кроме того, теми действиями, которые человек выберет, чтобы достигнуть желаемого для себя результата.

В настоящее время наибольшей известностью пользуются четыре процессуальных теорий:

- теория ожидания,

- теория постановки целей,

- теория равенства (справедливости),

- модель Портера-Лоулера^.

Свое начало теория ожидания берет в тридцатых годах XX века. Связана она в первую очередь с работами Курта Левина. Впоследствии принципиальные положения теории ожидания применительно к мотивационному процессу и поведению человека получают развитие в трудах В. Врума и Э. Лоулера.

Теория ожидания основывается на убеждении, что активная потребность не является единственным необходимым условием мотивации человека к достижению им определенных целей. Человеку необходима надежда, что тип поведения, который им выбран, должен, в конечном счете, привести к удовлетворению желаний. Работник сумеет догнуть тот уровень результативности, который требуется для получения ценного вознаграждения, если его уровня полномочий, профессиональных навыков, достаточно, чтобы выполнить поставленную задачу.

Большая часть современных процессуальных теорий рассматривает мотивацию в виде процесса управления выбором. Это определение мотивации первым дал В. Врум. Виктору Вруму принадлежит утверждение, что люди всегда находятся в состоянии мотивации. Согласно разработанной Врумом теории ожидания, сотрудники работают более продуктивно, будучи уверенными, что их ожидания оправдаются в следующих трех областях:

- ожидания человека в отношении «затраты труда – результатов» - это проявляется в соотношении затраченных усилий и полученных результатов;

- ожидания человека в отношении «результатов – вознаграждений» - это проявляется в ожидании определенных вознаграждений или поощрений за достигнутый уровень результатов труда;

- ценность полученного поощрения или вознаграждения^.

Теперь перейдем к теории справедливости Адамса. Эта теория провозглашает, субъективизм определения отношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям. После подобного определения люди соотносят это отношение с вознаграждением других людей, выполняющих подобную работу.

Основным выводом теории является следующий: пока работники не станут считать, что получаемое ими вознаграждение справедливо, интенсивность их труда будет уменьшаться.

Комплексная процессуальная теория мотивации была разработана Портером и Лоулером. Эта теория включает элементы теорий ожиданий и теории справедливости.[4]

В работе Портера и Лоулера присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

В соответствии с этой теорией, достигнутые результаты будут зависеть от приложенных работником усилий, его способностей и черт характера. Степень усилий, которые приложит работник, определяет ценность вознаграждения и степень уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В этой теории устанавливается прямое соотношение между вознаграждением и результатом.

Теперь рассмотрим концепция партисипативного управления. Эта концепция основывается на предпосылке, что если сотрудник заинтересован в принятии участия во внутренней деятельности организации и получает от своей работы удовлетворение, то работа такого сотрудника более производительна и качественна. Партисипативное управление предполагает частный доступ работника к процессу принятия решения по управлению организацией в виде всевозможных форм самоуправления и «кружков качества». Непосредственное участие в управлении организацией становится мотивирующим фактором для сотрудника к лучшему выполнению работы, что в конечном итоге сказывается на его производительности и качестве работы.

На рис. 1 представлена общая схема мотивационного процесса, которая отражает цикличность и многоступенчатость этого процесса, и взаимосвязь потребностей, мотивов и целей.

Потребности

Мотивы

Поведение

Цели

Результат удовлетворения потребности

Рис. 1. Схема мотивационного процесса[7]

Схема на рис. 1 довольно условна и дает только общее представление о взаимосвязи потребности и мотива. Как одна из функций управления мотивация реализуется посредством системы стимулов. Иными словами любое действие работника должно иметь для него положительные или отрицательные последствия.

Эти теории создают различные ориентиры для осуществления функции мотивирования. Они апеллируют к разным категориям потребностей и мотивов человека.

Естественно, это не полный список существующих теорий мотивации, однако вполне достаточный для того, чтобы, основываясь на них, корпорации и применяли свои собственные техники мотивации.

Общая схема мотивационного процесса отражает цикличность и многоступенчатость этого процесса, и взаимосвязь потребностей, мотивов и целей. Как одна из функций управления мотивация реализуется посредством системы стимулов.

2.2.Организационная культура и мотивация

С развитием управления организационная культура стала рассматриваться как сильный стратегический инструмент, помогающий скоординировать и сориентировать подразделения и отдельных работников на общие цели, привлекая инициативу людей и обеспечивая эффективное взаимодействие. Организационная культура как механизм слияния индивидуальных целей с общей целью организации образует единое культурное пространство всех сотрудников в коллективе.

Таким образом, организационную (корпоративную) культуру можно совокупно определить как систему разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, верований, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности.

Организационная культура образует уровень социальной интегрированности и профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе достижения целей организации.

Эдгар Шейн, американский исследователь, выделяет объективную и субъективную культуру. Классификация организационной культуры по Э. Шейну:

- Объективная. Представляет собой связи с физическим окружением фирмы, таким как: здания, его внешний вид и облик, место нахождения, оборудование и техника, особенности интерьера, комфорт помещений, буфеты, стоянки, униформа и т.д.

- Субъективная. Включает в себя существующие у работников ценности, убеждения, этические нормы, духовные символы (лидеры организации, обряды, язык и стиль общения работников) и создает основу для формирования управленческой культуры, например, стилей руководства, его поведения.[19]

Базовыми элементами организационной культуры являются:

1) ценности, нормы, принципы деятельности, правила поведения;

2) символы, традиции, церемонии, ритуалы;

3) герои, истории, мифы, легенды;

4) мотивация;

5) коммуникации, язык общения;

6) лидерство, стиль руководства;

7) дизайн, символика, внешний вид персонала.

Все вышеперечисленные элементы (в особенности ценности и нормы) образуют сердцевину социальной культуры как ценностно-нормативной системы регуляции поведения людей. К подобным элементам также относятся привычки (стереотипы поведения), манеры (внешние формы поведения), этикет (особые правила поведения, принятые в определенных социальных кругах), мода (как проявление индивидуальности и как стремление поддерживать свой социальный престиж) и др.

В настоящее время разработаны различные методы, позволяющие руководителям формировать и поддерживать культуру организации, необходимую для успешной реализации стратегии развития организации. Для разных стран и отраслей эффективностью не может обладать единая культуры, способная стать оптимальной.

Организационная культура, являясь непосредственно воздействующим на конечные результаты деятельности организации фактором, в наибольшей степени определяет оперативность ее функционирования. Следовательно, чем более эффективно происходит развитие организационной культуры, тем более результативно осуществляется производственный процесс при необходимом обеспечении ресурсами. Одним из важных экономических вопросов в управлении бизнесом является правильное определение показателей эффективного применения потенциала организационной культуры с целью положительного воздействия на конечные результаты.

Построение эффективной организационной культуры может производиться по разнообразным критериям с использованием различных способов и систем оценки влияния тех или других параметров на результативность работы предприятия и его подразделений. Наиболее распространенной является качественная оценка организационной культуры, которая основывается на описании, поэтому не может всесторонне соответствовать практике и требованиям управления. В результате возникает вопрос возможности существования количественного подхода к оценке культуры и возможности его применения на практике, потому как ни одна из известных методик оценки организационной культуры не позволяет выявить уровень ее влияния на эффективность деятельности данной организации.

Существует так называемая концепция ситуационной балльной оценки, разработанная Л. С. Савченко, суть которой заключается в присвоении определенного балла (по пятибалльной шкале) эффективности использования каждого из определенных параметров организационной культуры по отдельности.

Оценка культуры, осуществляемая при помощи вопросников или собеседований, рождает вопросы: описывает ли такой подход внутренние характеристики организации и принимаются ли таким способом во внимание глубинные базовые ценности?

Культура основывается на базовых ценностях и допущениях, которые нередко даже не берутся во внимание, поэтому последователи качественного подхода говорят, что характеристики культуры можно выявить и описать только посредством глубокого качественного осмысления артефактов, мифов и легенд, «живущих» в организации. Таким образом, решением этой проблемы становится «погружение» в культуру организации.

Стоит отметить, что применение вопросников и собеседований при определении культуры обеспечивает для организации широту исследования, поэтому от него не стоит воздерживаться.

Метод «погружения» в культуру требует длительного периода времени, а это означает, что для изучения и оценки культуры и всех ее элементов в полной мере, необходимо применение сразу всех трех подходов к измерению этих характеристик. При использовании данной методики оценки организационной культуры в качестве основополагающего подхода предлагается третий, при этом следует обращать внимание и на два других.

Поскольку в организационной культуре проявляются основные коллективные представления, при проведении рейтинговой оценки необходимо сформировать экспертную группу из сотрудников организации, которые и будут производить оценку характеристик организационной культуры. [19]

Такой порядок оценки представляется достаточно обеспечивающим адекватное представление культуры, которая существует в организации.

Для того, чтобы не возникало подобное положение в организации, руководители должны соблюдать ряд правил при формировании организационной культуры, поскольку их соблюдение делает культуру компании более эффективной.

Влияние организационной культуры на функционирование и развитие организации, результаты ее деятельности, привлек достаточно большое внимание в области изучения зарубежными специалистами. Интерес к этому вопросу был вызван задачей, заключавшейся в исследовании того, что способствует эффективности и успешности ведущих американских корпораций.

Американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотерман выявили несколько характерных черт организационной культуры, способствующие успеху организаций:

- принятие решения даже при недостатке информации;

- удовлетворенность потребителя – основной ориентир деятельности;

- поощрение самостоятельности и инициативности;

- человек является важнейшей ценностью и активом организации;

- руководители организации систематически посещают и проверяют управляемые ими объекты и общаются с подчиненными на местах работы;

- ориентация на основную деятельность без диверсификации;

- простота организационной структуры, небольшой штат управления;

- сочетание гибкости (за счет минимума контроля и вмешательств руководства) и жесткости (за счет общих ценностей) в организации.[23, С. 18 - 21]

В. Сате придумал модель влияния организационной культуры, которая позволяет изучить влияние культуры на организационную жизнь через шесть процессов. Им было выделено два уровня организационной культуры: поверхностный (образцы организационного поведения) и подповерхностный (ценности).

Первые три процесса (принятия решений, контроля, коммуникаций) сопоставляется с поверхностным уровнем организационной культуры, а следующие три – с подповерхностным уровнем. Эффективность функционирования организации зависит от того, как протекают эти процессы.

Американский социолог Т. Парсонс разработал обобщенную модель взаимосвязи организационной культуры и результатов деятельности организации – модель AGIL.

Он выделил четыре функции, которые должна выполнить любая социальная система, чтобы выжить и добиться успеха: адаптация (Adaptation); достижение целей (Goal Achievment); интеграция (Integration); легитимность (Legitimate). Для существования и успешной деятельности организация должна уметь адаптироваться к условиям внешней среды, достигать поставленных целей, объединять части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями.

Наиболее важными средствами реализации выделенных функций Т. Парсонс назвал ценности организации: для получения положительных результатов деятельности разделяемые в организации верования и ценности должны способствовать адаптации, достижению целей, интеграции и полезности людям и другим организациям.

Модель Т. Парсонса была развита Р. Квином и Дж. Рорбахом. Разработанная ими модель получила название «Конкурирующие ценности и организационная эффективность».

Влияние организационной культуры рассматривалось в трех измерениях, названных конкурирующими ценностями:

1) интеграция/дифференциация: выбор контроля (стабильности, порядка, постоянства) или гибкости (нововведений, изменений);

2) внутренний/внешний фокус: превосходство в организации интереса к внутренним проблемам (согласованность и удовлетворенность работников) или к укреплению положения организации во внешней среде;

3) средства/инструменты – результаты/показатели: уровень внимания к процессам и процедурам (планирование, определение целей и др.) и конечным показателям (производительность, эффективность и др.). [4]

Европейский ученый Д. Дэнисон разработал модель, которая заключается в анализе воздействия на эффективность организации четырех факторов организационной культуры: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии. В этой модели эффективная организация – это организация, которая способна решать задачи внутренней интеграции и внешней адаптации. Вовлеченность представляет собой ощущение сотрудниками взаимосвязи их деятельности с целями организации, наделенности полномочиями, ценнности своей работы в команде и приоритета развития человеческих способностей.

Согласованность – высокий уровень интеграции и координации между членами коллектива, слаженность и упорядоченность действий и процессов.

Адаптивность – эластичная реакция организации на изменения и требования покупателей, способность принимать риски, учится на своих ошибках.

Миссия – определение целей и направлений стратегического развития организации, представления о деятельности в будущем.

Такой подход учитывает и анализирует комплексное воздействие организационной культуры на организацию, включая все стороны деятельности и жизни организаций, предоставляя цельное его понимание.

Влияние организационной культуры на оперативный (торговый) и трудовой процесс приведено в таблице 2.

Организационная культура влияет на конкурентоспособность организации путем образования положительной репутации иимиджа, товаров или услуг среди потребителей, создания деловых связей партнеров и реакции общественности.

Организационная культура, ориентированная на инновации, повышает трудовой потенциал работников, тем самым формируя интеллектуальную собственность организации. Таким образом, конкурентоспособность фирмы повышается за счет уникальных разработок, технологий, продукции.

Таблица 2

Влияние организационной культуры на оперативный (торгово-технологический) процесс и организацию трудовых процессов[6]

Процесс

Основные показатели влияния

Оперативный (торгово-технологический)

Отношение работников к труду, к результату своей работы.

Культура торговли (чистота торговых помещений и оборудования, материально-техническая база, применение прогрессивных методов торговли и продаж, качество товаров, этика обслуживания и т.д.).

Применяемая технология торговли: насколько она является передовой, современной, экономичной, уровень ее сложности и т.п.; используемое торговое оборудование: состояние оборудования, современность, уровень морального износа и т.п.

Торговая структура, наличие взаимодействия между рабочими местами и подразделениями, уровень специализации, степень вовлеченности работников в торговый процесс и т.п.

Трудовой

Трудовая этика и дисциплина.

Культура организации трудового процесса (предоставление спецодежды, питания для рабочих, наличие мест отдыха и т.д.).

Квалификация сотрудников.

Уровень автоматизации и компьютеризации рабочих мест.

Влияние организационной культуры на совокупную результативность деятельности формируется в одно целое из рассмотренных выше направлений. Все процессы, структуры, поведение, уровень конкурентоспособности образуют общую результативность деятельности организации. Таким образом, организационная культура тем или иным способом влияет на все характеристики результативности.

Таким образом, влияние организационной культуры выражается в достижении главной цели организационной культуры – обеспечении самоорганизации социально- экономической системы при помощи персонала, повышения трудового потенциала организации, являющегося составляющей общего экономического потенциала компании. Достижение этой главной цели служит источником роста компетенции персонала, в результате роста которого происходит рост прибыли и доходности организации. Это объясняется тем, что более квалифицированные работники могут работать по более высоким стандартам, имеют способность генерировать идеи, а, самое главное, творчески подходить к работе. Результатом становится высокое качество обслуживания в сфере торговли и импульс к развитию собственных уникальных технологий, продукции и т. д. Влияние организационной культуры на экономическую эффективность деятельности организации отражается в экономических результатах деятельности организации, особенно в росте рыночной стоимости фирмы.

3. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТЕХНОЛОГИЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

На современных предприятиях руководители придают большое значение материальному и нематериальному стимулированию персонала. На основе собственной управленческой практики либо успешного опыта других компаний они внедряют новые формы стимулирования, либо корректируют уже имеющиеся мотивационные программы. В теории и практике управления персоналом нет стандартной методологии оценки эффективности системы мотивации. Оценочная процедура в компаниях часто вовсе не проводится. Это одна из распространенных управленческих ошибок. В менеджменте действует правило: нельзя управлять тем, что не измеряется. Оценка эффективности мотивационных программ позволяет своевременно внедрять и корректировать методы стимулирования, обоснованно планировать бюджет компании на управление человеческими ресурсами.

Рассмотрим методику решения данной задачи, опираясь на практику реализации проектов по поэтапной разработке и внедрению систем мотивации персонала предприятий из различных сфер бизнеса.

Постановка цели и задач системы мотивации

Выбор показателей и методов оценки эффективности системы мотивации, как правило, определяется целями, ради которых эта система внедрена в компании. Специалисты в области управления персоналом выделяют три основные группы целей мотивации персонала:

- привлечение и удержание работников;
- повышение эффективности труда;
- повышение исполнительской дисциплины.[14]

Показатель эффективности – это количественная или качественная характеристика работы объекта управления (работника, структурного подразделения, предприятия), определяющая степень эффективности управленческого воздействия. Показатель должен быть:

- валидным, то есть соответствовать поставленным целям и задачам системы мотивации;
- информативным, то есть с определенной степенью вероятностью оценивать фактическое состояние системы управления и прогнозировать ожидаемый результат в будущем;
- доступным для сбора исходных данных и последующего анализа;
- отслеживаемым в динамике. Значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе является мало значимым.

Таким образом, помимо целей исследования выбор показателей и их количество зависят от степени доступности информации, временных затрат на ее сбор и обработку, а также от используемой классификации видов эффективности. Основываясь на применении принципа комплексности, стоит выделить три вида эффективности системы мотивации: экономическую, социальную и целевую. Рассмотрим каждый из указанных видов.

Выбор показателей эффективности систем мотивации

Прямые показатели экономической эффективности

Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид (1):

Эффективность = Результат / Затраты (1)

Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. [9]

Косвенные показатели экономической эффективности

Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически целесообразным. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. В связи с этим показатели экономической эффективности мотивационных программ, приведенные в табл. 3, обычно носят косвенный характер.

Показатели социальной эффективности.

Показатели целевой эффективности.

Таким образом, любая мотивационная программа должна быть оценена с точки зрения эффективности – по ряду критериев и направлений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под мотивацией труда следует понимать совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных действий. При этом система стимулирования определяется на предприятии исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. Относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе. Мотивация относится и к внутренним побудителям отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация).

Мотивация подразумевает создание условий, для пробуждения собственных мотивов человека. Мотивирование – это создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы. Основная цель мотивации персонала заключается в том, чтобы добиться отождествления индивидуальных целей каждого работника с целями организации. В этом случае будет максимально полно выполняться один из принципов менеджмента-принцип вовлечения персонала.

Система мотивации работников способна повлиять на успех или неуспех деятельности предприятия, так как в конечном итоге только от заинтересованности работников, от их сознательного и ответственного отношении к работе зависит точность и своевременность реализации планов, и достижение целей предприятия. Существует множество способов мотивации, применение, которых позволит оказывать эффективное воздействие на деятельность каждого работника предприятия и повысить его производительность и его преданность предприятию. Эффективная работа предприятия – это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому система мотивации предприятия в достижении целей организации играет немаловажную роль.

Мотивация персонала организации - это мотивы деятельности, имеющей целью побудить сотрудников, которые работают в организации, эффективно трудиться для выполнения целей функционирования организации.

Для эффективного управления персоналом грамотный руководитель должен учитывать внутреннюю и внешнюю мотивации персонала, однако главный акцент должен быть сделан на внешней мотивации.

Теории мотивации в менеджменте обычно разделяют на две группы. К первой группе относят теории мотивации, подход к которым основан на исследовании их содержательной стороны. Ко второй - процессуальные теории, по которым поведение работника в значительной мере определяется его восприятием и ожиданиями.

Эффективность мотивационных мероприятий оценивается по экономическим и социальным критериям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации № 197-ФЗ от 30.12.2001. [Электронный ресурс] – режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/

2. Балашов, А. И. Управление человеческими ресурсами: для бакалавров и специалистов: [учеб. пособие] / А. И. Балашов, И. Д. Котляров, А. Г. Санина. – СПб [и др.]: Питер, 2013. – 318 с.

3. Барышева А., Киктева Е. Мотивация. Опыт ведущих российских компаний. – СПб.: Питер, 2014.

4. Бреслав Л.Б., Лисовик Б.С., Ломова И.Е. Человеческий капитал. Организация и эффективность накопления в условиях формирования рынка труда. – СПб.: ПФП, 2013.

5. Волосский А.А. Мотивация и стимуляция труда. - М.: «Техносфера», 2014. – 496 с.

6. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013, с. 168.

7. Горленко, О. А. Управление персоналом: учебник для академического бакалавриата / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 249 с.

8. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие / А. П. Егоршин. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: ИНФРА-М, 2015. – 352 с.

9. Исаева, О. М. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. – 2-е изд. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 244 с.

10. Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. – 2-е изд. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 244 с.

11. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: Кнорус, 2015. – 202 с.

12. Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Листик. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 300 с.

13. Литвинюк, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 398 с.

14. Лобанова, Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Н. Лобанова. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 482 с.

15. Максимцев, И. А. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / И. А. Максимцев, Н. А. Горелов; под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 526 с.

16. Мансуров, Р. Е. Настольная книга директора по персоналу: практ. пособие / Р. Е. Мансуров. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 384 с.

17. Маслова, В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 506 с.

18. Медведева, Т. А. Основы теории управления: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. А. Медведева. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 191 с.

19. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для академического бакалавриата / Е. Б. Моргунов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 424 с.

20. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. А. Родионова, В. И. Доминяк, Г. Жушман, М. А. Экземпляров; под ред. Е. А. Родионовой. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 279 с.

21. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Ю. Трапицын [и др.]; под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 314 с.

22. Одегов, Ю. Г. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 467 с.

23. Соломанидина, Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 323 с.

24. Филиппова Т.А., Монина А.О. Пути совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала предприятия // Гуманитарные научные исследования. – 2016. – № 5. – с. 114-115.

25. Хингкаи Х. Мотивация [Текст] / Х. Хингкаи, Т. В. Киящук // Научные исследования: от теории к практике: материалы VIII Междунар. науч.-практ. конф. (Чебоксары, 7 июня 2016 г.). В 2 т. Т. 2 / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. – № 2 (8). – С. 201-204.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Показатели эффективности систем мотивации

Таблица 3

Основные показатели экономической эффективности и формулы их расчета

Показатель	Формула расчета
Производительность труда (ПТ)	ПТ = Q / Ч_с.сп., где Q – объем работы; Ч_с.сп. – среднесписочная численность персонала
Коэффициент опережения (К_оп.)	К_оп. = Т_п.т. / Т_з.п., где Т_п.т. – темпы роста производительности труда; Т_з.п. – темпы роста заработной платы
Доля заработной платы в себестоимости продукции / в совокупных затратах (%_з.п.)	%_з.п. = Ф_з.п. / С %_з.п. = Ф_з.п. / З, где Ф_з.п. – фонд заработной платы, руб.; С – себестоимость продукции, руб. З – совокупные затраты, руб.
Зарплатоемкость (ЗЕ)	ЗЕ = Ф_з.п. / В, где Ф_з.п. – фонд заработной платы, руб.; В – выручка от реализации продукции, руб.

Затраты на внедрение системы мотивации рассчитать проще, поскольку учет таковых ведется постоянно. Их можно разделить на следующие виды:

- затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы мотивации;
- затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации.

Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках, тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в рублях). Показатель опережения отражает соотношение темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы. В норме он должен быть больше единицы.

Еще одним важным косвенным показателем экономической эффективности мотивационных программ может быть доля заработной платы в себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал. При проведении экономико-статистического анализа экономисты по труду предварительно определяют нормативные значения данного показателя.

Показатели социальной эффективности

С развитием менеджмента стал интенсивно развиваться подход к оценке социальной эффективности, выражающей социальный результат управленческой деятельности. Правда, здесь до сих пор не наблюдается какого-либо единства, так как метод оценивания определяется тем, что именно в каждом конкретном случае будет принято за показатель социальной эффективности. В табл. 4 приведена расширенная классификация показателей социальной эффективности.

Таблица 4

Классификация показателей социальной эффективности[8]

Группа показателей социальной эффективности	Показатели социальной эффективности
Удовлетворенность работников различными аспектами труда	Удовлетворенность уровнем заработной платы. Удовлетворенность системой социальной защищенности. Удовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями труда. Удовлетворенность организационно-трудовыми условиями труда. Удовлетворенность отношениями в коллективе. Удовлетворенность содержанием и значимостью труда. Удовлетворенность системой вознаграждения и признания заслуг. Удовлетворенность системой карьерного развития. Удовлетворенность системой профессионального развития. Удовлетворенность конкретными кадровыми мероприятиями и т. д.
Текучесть кадров	Текучесть кадров в целом по предприятию. Текучесть кадров в структурных подразделениях.
Санитарно-гигиенические условия труда	Температурный режим. Освещенность рабочих мест. Уровень шума. Запыленность помещений. Обеспеченность работников санитарно-гигиеническими помещениями и т. д.
Организационно-трудовые условия труда	Уровень дисциплины труда. Уровень исполнительской дисциплины. Уровень травматизма работников. Уровень заболеваемости работников. Удельный вес нормируемых операций. Уровень оснащенности рабочих мест. Уровень механизации и автоматизации труда. Уровень компьютеризации административно-управленческого труда. Напряженность и интенсивность труда. Рациональность режимов труда и отдыха. Удельный вес творческих операций. Удельный вес неквалифицированного труда. Обеспеченность работников нормативной документацией.
Социально-психологические условия труда	Морально-психологический климат в коллективе. Уровень конфликтности в отдельных подразделениях и на предприятии в целом. Участие работников в управлении (выработка и принятие управленческих решений). Трудовая и общественная активность работников. Уровень вовлеченности и лояльности персонала и т. д.
Социальная защищенность работников		Жилищные условия работников и членов их семей. Обеспеченность детскими дошкольными учреждениями. Обеспеченность медицинской помощью. Обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения. Обеспеченность дополнительными пенсионными гарантиями и т. д.
Профессионально-квалификационная структура персонала		Общеобразовательный уровень работников. Профессиональный уровень работников. Уровень квалификации работников. Уровень общей культуры работников. Доля работников, прошедших повышение квалификации. Доля работников с удовлетворительными результатами аттестации и т. д.

Показатели социальной эффективности управления определяют с помощью анализа экономической и статистической отчетности, анкетирования и интервьюирования работников, метода экспертных оценок, метода наблюдения и других методов. При этом одни показатели определяются с известной степенью условности, а другие вообще не могут быть выражены количественно.

Обобщающий (интегральный) показатель социальной эффективности управления можно получить путем суммирования произведения оценок частных показателей на соответствующие весовые коэффициенты.

Результативность или показатели целевой эффективности

Наряду с понятием эффективности используется понятие результативности. Согласно стандартам ISO серии 9000:2000 результативность определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Чем точнее достигается поставленная цель, тем выше результативность. В связи с этим результативность можно иначе обозначать как целевую эффективность. Соответственно, общая формула результативности может иметь вид (2):

Результативность = Результат / Цель (2)

При достижении цели эффективность будет равна 100%. Так, если руководство компании запланировало уровень годовой прибыли в размере 10 млн руб., а фактическая прибыль получена в размере 11 млн руб., то результативность по данному критерию составит 110%.

Этот метод хорошо использовать в компаниях, применяющих системы KPI, и особенно при оценке тех должностей, где видна четкая зависимость между стимулом и реакцией. При оценке целевой эффективности также нужно делать поправку на влияние других факторов, поэтому рекомендуется проведение экспертных опросов. Таким образом, принципиальные отличия экономической эффективности от целевой (результативности) следующие:

- экономическая эффективность требует достижения не столько цели, сколько результата за счет минимальных затрат;
- для измерения результативности необходимо иметь четко определенные цели и планы.

Процедура оценки эффективности

Рассмотрим методику оценки эффективности на примере проекта по созданию системы мотивации работников отдела. Инициатор изменений – руководитель отдела продаж, возглавляющий рабочую группу, в состав которой также входят HR-менеджер, финансовый менеджер и внешний консультант. Совершенствование системы мотивации проводится для достижения целей всех трех групп, по которым эксперты рабочей группы проставили вес, характеризующий их значимость:

- привлечение и удержание работников – 10%;
- повышение эффективности труда – 80%;
- повышение исполнительской дисциплины – 10%.

В качестве выбранных показателей эффективности, которые приведены в табл. 4, выделены:

П₁ – коэффициент опережения (сравниваются текущий и предыдущий годы);

П₂ – текучесть кадров (среди менеджеров по продажам), %;

П₃ – выполнение плана продаж, %;

П₄ – доля новых клиентов, %;

П₅ – коэффициент конверсии, %

П₆ – количество опозданий, ч.

Таблица 5

Выбор показателей эффективности мотивационных программ для менеджеров по продажам[9]

Показатель	Группа показателей эффективности	Вес, %	Значение показателя по прошлому периоду	Нормативное (плановое) значение
П₁–коэффициент опережения	Экономическая эффективность	20	0,9	1,1
П₂ – текучесть кадров, %	Социальная эффективность	10	20	0
П₃–выполнение плана продаж, %	Результативность	30	75	95
П₄ – доля новых клиентов, %	Результативность	10	10	20
П₅– коэффициент конверсии, %	Результативность	20	2,5	5
П₆ – количество опозданий, ч	Результативность	10	20	5

Мотивационные программы включают следующие мероприятия:

М1 – корректировка системы премирования;

М2 – внедрение профессионального конкурса среди менеджеров по продажам;

М3 – награждение ценными подарками по итогам отчетного периода;

М4 – внедрение системы ежемесячной оценки результатов работы и обратной связи.

Таким образом, в качестве результата внедрения мотивационных программ ожидается повышение эффективности системы мотивации, что подтвердит следующую зависимость (3):

Результат = f (Мотивация) (3)

где Результат = {П₁, П₂, П₃, П₄, П₅, П₆};

Мотивация = {М₁, М₂, М₃, М₄}.

Определить наличие зависимости можно в том случае, если экспертами предварительно установлены нормативные (плановые) значения, по степени достижения которых оценивается эффективность системы мотивации.

Количественная оценка связи возможна при накоплении статистики по двум количественным показателям (например, по размеру оплаты труда и выполнению плана продаж или по размеру оплаты труда и количеству опозданий) и определении коэффициентов корреляции. Там, где выделены качественные показатели, наличие или отсутствие связи можно оценить с помощью метода экспертной оценки.

Выявление причин низкой эффективности мотивационных программ

Если в результате мониторинга становится очевидным, что применение мотивационных программ не является эффективным, важно выявить причинно-следственную связь факторов деятельности и результата. Исходя из анализа управленческой практики ряда компаний, возможны следующие причины низкой эффективности системы мотивации:

- слабая связь системы мотивации с достижением стратегической цели предприятия. Декомпозиция целей предприятия – обязательное условие эффективной мотивации. По утверждению Нортона и Каплана (разработчиков концепции BSC), «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, стратегия станет поистине повседневной работой каждого»;
- отсутствие системы деловой оценки (результатов и компетенций) персонала. Эффективная система мотивации подразумевает наличие таковой в компании, поскольку вознаграждение или наказание работников увязывается вместе с полученным уровнем результативности труда (норма, ниже нормы, выше нормы);
- параметры системы мотивации не соответствуют преобладающему мотивационному профилю персонала. Существует ряд методик оценки мотивационных профилей (за основу можно взять методику В. Герчикова). Знание группового мотивационного профиля позволяет разрабатывать целевые мотивационные программы;
- отсутствие вовлеченности персонала в разработку и реализацию проекта по корректировке системы мотивации. Участие работников в таких проектах позволяет учесть актуальные потребности и мотивы, их мнение в отношении запланированных мероприятий;
- низкая конкурентоспособность предприятия на рынке труда по разным причинам. Конкурентоспособность предприятия на рынке труда является непременным условием эффективности системы мотивации;
- отсутствие мониторинга системы мотивации, выявления сильных и слабых, а также «узких» мест. Это затрудняет оперативную корректировку параметров системы в соответствии с факторами внешней среды, потребностями субъекта и объекта стимулирования;
- отсутствие комплексного подхода в учете факторов эффективности. На эффективность воздействует совокупность условий и причин (факторы эффективности). На трудовое поведение персонала оказывает влияние не только система мотивации.