ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Каждое предприятия в современных экономических условиях – это сложный и уникальный механизм,

эффективное и надежное функционирование которого непосредственно

зависит от слаженности деятельности всех составляющих его систем и элементов. По мнению специалистов в сфере управления, на эффективность деятельности современных предприятий во многом влияет выбранная стратегия кадровой политики.

Кадровая политика является генеральным направлением кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по обработке целей, задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и

высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного

своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития предприятия.

Основной целью кадровой политики является создание такой системы

управления кадрами, которая основывалась бы на социальных гарантиях,

направленных на сближение интересов предприятия и работника, создание

высокой производительности труда. Одновременно на фоне явных

позитивных сдвигов в сфере социально-трудовых отношений все еще имеют место явления, связанные с нарастанием социально-экономического

неравенства, резкой дифференциацией населения по доходам,

дискриминацией в социальных и трудовых правах персонала, обострением противоречий между трудом и капиталом. Российский рынок труда характеризуется несовершенством кадровой структуры, нехваткой

квалифицированных кадров, т.е. факторов, не способствующих экономическому росту. Особенно эти проблемы актуальна для бюджетных учреждений.

3

Все вышесказанное обуславливает актуальность, теоретическую и практическую значимость исследования кадровой политики в бюджетных учреждениях.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретические и практические вопросы управления персоналом нашли свое отражение в трудах западных авторов, таких как: М.Альберта, М. Армстронга, П. Блайтона, Р. Дафта, П. Друкера, М.Х. Мескона, Т. Минцберга, Ф. Хедоури и др.

Проблемы в сфере реализации кадровой политики рассматриваются в научных трудах российских ученых и исследователей, среди них работы: И.М. Алиева, О.А. Аксеновой, О.Ю. Артемова, А.В. Арфае, Н.И. Архиповой, Д.А. Аширова, В.П. Галенко, Б.М. Генкина, Н.А. Горелова, И.Н. Ермаковой, В.А. Ефимова, Н.В. Овчинниковой, Ю.Г. Одегова, В.В. Кафидова, А.Я. Кибанова, В.И. Кнорринга, С.В. Ковалева, Р.П. Колосовой, Б.В. Корнейчука, Л.Р. Котовой, И.А. Никитиной, С.Д. Резника, А.Л. Слободского, С.А. Шапиро и др.

Несмотря на то, что существует множество отечественных и западных научных трудов, раскрывающих теоретические и практические аспекты кадровой политики, можно говорить, что комплексный подход к данной проблематике применительно к муниципальным учреждениям в литературе отражен недостаточно.

В соответствии с вышеизложенным, целью выпускной квалификационной работы является комплексное исследование кадровой

политики бюджетного учреждения и разработка направлений по ее совершенствованию.

Поставленная цель потребовала решения следующих задач:

1.Исследовать теоретические аспекты кадровой политики.

1. Провести анализ кадровой политики БУ «База авиационной и наземной охраны лесов».

4

3. Разработать направления повышения эффективности кадровой политики БУ «База авиационной и наземной охраны лесов».

Объектом исследования выпускной квалификационной работы послужило бюджетное учреждение «База авиационной и наземной охраны лесов».

Предмет исследования – кадровая политика бюджетного учреждения. Данная работа имеет ярко выраженную практическую направленность,

поскольку на основании результатов исследования и анализа специальной литературы удалось разработать практические рекомендации по совершенствованию кадровой политики в бюджетных учреждениях, что дает возможность внедрить данные рекомендации в их деятельность.

• процессе исследования были использованы методы: сравнительного анализа, табличный, графический, наблюдение и др.

Предмет исследования, его цель и основные задачи определили структуру выпускной квалификационной работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 55 источников, приложений. Выпускная квалификационная работа содержит 11 таблиц и 20 рисунков, основной текст изложен на 67 листах.

5

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

1.1. Понятие и основные особенности кадровой политики

Кадровая политика предприятия и организации любой формы собственности – это генеральное направление деятельности с работниками, отражающее все принципы, методы, наборы правил и норм в области работы с персоналом, которые необходимо осознать и определенным

образом сформулировать. Основная цель кадровой политики - обеспечить оптимальный баланс процессов, связанных с обновлением и сохранением

численного и	качественного состава работников в соответствии с
потребностями		самой	организации,	нормами	действующего
законодательства		и состоянием рынка		трудовых ресурсов.		Кадровая

политика не всегда четко обозначается и представляется в виде документов, однако, в независимости от степени выражения, она действует на каждом предприятии.¹

Начинается формирование кадровой политики с выявления потенциальных возможностей в области управления персоналом и с определения тех направлений работы с персоналом, которые необходимо усилить для успешной реализации стратегии организации.

На формирование и развитие кадровой политики оказывают влияние внешние и внутренние факторы. К факторам внешней среды относятся те, которые организация в качестве субъекта управления изменить не в состоянии, но при этом должна их учитывать для того, чтобы правильно определить потребности в персонале и оптимальные источники покрытия этих потребностей. К факторам внутренней среды относятся поддающиеся управляющему воздействию со стороны организации составляющие (рис. 1).

Направления кадровой политики всегда совпадают с направлениями кадровой деятельности каждого конкретного предприятия. Иными словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют

1. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 2015. – С. 109.

6

функциям системы управления персоналом, которая действует в данной организации. Основные направления кадровой политики представлены в Приложении 1.

Рис. 1. Влияние факторов на формирование кадровой политики Инструменты, с помощью которых кадровая политика реализуется,

представлены на рис. 2. По результатам применения данных инструментов происходят изменения в поведении сотрудников, повышение эффективности их деятельности, улучшение структуры коллектива.¹

Рис. 2. Инструменты кадровой политики

Базовым инструментом кадровой политики является планирование

¹Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В.

Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – С. 183.

7

персонала организации. Потребность в персонале, в его численности в различных организациях определяется величиной спроса на выпускаемую ими продукцию, производимые работы или услуги. Процесс планирования

включает следующие основные этапы: оценку имеющихся трудовых ресурсов, оценку будущих потребностей, разработку программ развития

трудовых ресурсов. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспеченности занятости.

Качественная потребность, которая основывается на категориях, профессиях, специальностях, уровне квалификационных требований к персоналу, рассчитывается, основываясь на следующих характеристиках:

• профессионально-квалификационное деление работ, которое

отражает производственно-технологическая документация на рабочие процессы;

• требования к должностям и рабочим местам, которые закреплены в должностных и рабочих инструкциях, описаниях рабочих мест;
• штатное расписание предприятия, его подразделений, в котором зафиксирован состав должностей и рабочих мест;
• документация, регламентирующая различные организационно-

управленческие процессы.¹

Чтобы определить общую потребность в персонале, следует правильно суммировать количественные потребности в соответствии с отдельными качественными критериями. Рассчитывается качественная потребность по профессиям и специальностям вкупе с одновременным расчетом количества сотрудников и по каждому из критериев качественной потребности. Главная

1. Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. – М.: Академия, 2016. – С.

94.

8

цель	менеджеров на современном этапе в сфере управления персоналом –
это	привлечение	к трудовой деятельности работников, способныхв
дальнейшем быть		ценными и эффективными, но при этом одновременно и

удовлетворенными сотрудниками. В данном случае на первом этапе менеджеры и специалисты по персоналу должны осуществлять планирование человеческих ресурсов, основываясь на прогнозах касательно необходимости приема новых сотрудников и учитывая существующие

вакансии.

Таким образом, планирование персонала заключается в

прогнозировании потребностей в человеческих ресурсах в контексте

профессиональных квалификационных групп и определении требований к кандидатам на предполагаемые вакансии.¹

Цели же кадрового планирования должны обладать

систематичностью. Планирование целей непосредственно связано с учетом правовых норм и исходных принципов политики организации. Цели и задачи кадрового планирования представлены на рис.3.

Рис. 3.Цели и задачи кадрового планирования

Процесс планирования целей состоит из следующих этапов: поиск

1. Гусаров Ю.В. Управление: динамические процессы и современные приоритеты: монография. – М.: Инфра-М, 2016. – С. 126

9

целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия (рис. 4).¹

Рис. 4. Процесс кадрового планирования Этапы разработки кадровой политики:

1. Анализ ситуации и разработка прогнозов развития организации.

Установление стратегических целей организации.

1. Выработка общих принципов кадровой политики, определение основных моментов и приоритетов.
2. Официальное утверждение кадровой политики организации.
3. Пропаганда, заключающееся в создании и поддержке системы продвижения кадровой информации. Доведение информации до сотрудников о разработанной кадровой политике и сбор мнений.
4. Расчет финансовых затрат, необходимых для осуществления избранной стратегии (формулируются принципы распределения денежных средств, обеспечения эффективной системы материальной мотивации трудовой деятельности).

6. Разработка плана мероприятий оперативного характера,

¹Чуланова О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография.– М.: Инфра-М, 2017.

– С. 63.

10

связанных с планированием потребностей в персонале, прогнозом численности кадров, формированием структуры и штатной численности сотрудников, назначениями, созданием резерва, перемещениями. Здесь же определяется значимость мероприятий.

1. Реализация кадровых мероприятий: обеспечение программ по развитию, отбору и найму сотрудников, их профориентацией и адаптацией,

формированием команд, профессиональной подготовкой и повышением квалификации.

• 1. Оценка результатов деятельности путем проведения анализа соответствия политики управления персоналом, реализуемых мероприятий
• стратегии предприятия; выявление проблемных мест в работе с кадрами,

оценка кадрового потенциала.¹

Таким образом, кадровая политика – это генеральное направление работы с персоналом предприятия. Формирование и развитие кадровой политики находятся под влиянием внешних и внутренних факторов. У кадровой политики есть свой инструментарий, применение которого вносит

изменения в поведение сотрудников, повышает эффективность их деятельности, улучшает структуру коллектива.

1.2. Виды и механизмы реализации кадровой политики

Виды кадровой политики, как правило, группируются по двум направлениям: масштабы кадровых мероприятий, степень открытости.

Первое направление может быть связано со степенью осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, и связанным с данным уровнем непосредственного влияния аппарата управления на кадровое положение на предприятии. Данное основание предусматривает следующие виды кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;

1. Уткин Э.А.Курс менеджмента: учебник для вузов. - М.: Дело, 2017. – С. 293.

11

• превентивная;
• активная.¹

Пассивная кадровая политика. Сама сущность представления о пассивной кадровой политике кажется алогичной. Однако иногда встречаются ситуации, в которых у руководства организации нет четко выраженной программы действий в отношении сотрудников, а работа с кадрами заключается всего лишь в ликвидации негативных последствий. Для таких организаций характерным является отсутствие прогнозов кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководители в подобных ситуациях работают в режиме экстренного реагирования на возникновение конфликтных ситуаций, которые они стремятся погасить любыми способами, зачастую не предпринимая попыток понимания причин и возможных последствий.

Реактивная кадровая политика. Такая политика означает, что руководящий состав предприятия осуществляет контроль симптомов негативных тенденций в процессе работы с кадрами, причин и ситуаций развития кризисных явлений, которые связаны с появлением конфликтных

ситуаций, отсутствием высококвалифицированных работников, необходимых для решения поставленных задач, отсутствием стимулов к

высококачественной трудовой деятельности. Руководством в таких ситуациях предпринимаются мер, направленные на локализацию кризиса, ориентированные на понимание причин, приведших к возникновению проблем с кадрами. Кадровые службы таких предприятий, как правило, обладают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной помощи. Невзирая на то, что в любой программе развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают в процессе среднесрочного прогнозирования.

Превентивная кадровая политика. Сущность превентивной кадровой

1. Кудрявцева Е.И. Индивидуальная управленческая концепция: феноменология и методика оценки управленческого усилия / Е.И. Кудрявцева // Управленческое консультирование. 2013. № 12 (60). С. 17.

12

политики заключается в том, что она присутствует лишь тогда, когда у руководства предприятия есть обоснованные прогнозы по развитию ситуации. Однако предприятия, для которых характерно наличие

превентивной кадровой политики, не обладают средствами для воздействия на нее. Службы персонала таких предприятий располагают не только средствами диагностики персонала, но и имеют средства прогнозирования кадровой ситуации в среднесрочном периоде. В программах развития этих

организаций содержатся прогнозы потребностей в кадрах					краткосрочного и
среднесрочного	характера,	причем	не только	качественные,		но и
количественные,	в которых	тоже	сформулированы		основные	задачи

развития кадров. Основная проблема таких предприятий заключается в разработке целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. В тех случаях, когда у руководства предприятия есть не только прогнозы, но и средства воздействия на

сложившуюся		ситуацию,	а	служба		кадров	способна	осуществлять
разработку антикризисных кадровых программ,							регулярно	мониторить
ситуацию	и	корректировать		исполнение программ в соответствии с
внешними и внутренними			факторами,		то	это свидетельствует о наличии
активной	кадровой политики.			Однако	механизмы, которые			могут быть

использованы руководством в целях анализа ситуации, приводят к тому, что основания для прогнозов и программ могут быть как рациональными, т.е. поддающимися осознанию, так и нерациональными, которые мало поддаются алгоритмизации и описаниям. В этой связи существует два подвида активной кадровой политики: рациональная и авантюристическая.¹

Рациональная кадровая политика предполагает, что руководство организации обладает как качественным диагнозом, так и обоснованным прогнозом развития ситуации, а также имеет средства влияния на нее. У кадровой службы предприятия есть не только средства диагностики

¹Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие. - М.: ИД Дело РАНХиГС,

2013. – С. 219.

13

персонала, но и средства прогнозирования кадровой ситуации в среднесрочном и долгосрочном периодах. Программы развития организации содержат краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Также составной частью плана является программа кадровой работы, содержащая варианты ее реализации.

Авантюристическая кадровая политика предполагает, что у руководства предприятия нет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, однако руководство стремится оказывать влияние на кадровую политику. Кадровые службы таких предприятий, как правило, не располагают средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, но при этом программы развития организации содержат планы кадровой работы, которые зачастую ориентированы на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуаций. Планы работы с персоналом в таких случаях строятся на достаточно эмоциональном, слабо аргументированном, но, возможно, и верном представлении о целях работы с персоналом.¹

Проблемы при реализации такого рода кадровой политики могут возникнуть в тех случаях, когда наступит усиление влияния факторов, которые ранее не были включены в рассмотрение, что ведет к резкому изменению ситуации, например, существенные изменения рынка, появление нового товара, способного вытеснить тот, который имеется в данный моменту организации. С точки зрения кадровой работы необходимо проводить переобучение персонала, однако быструю и эффективную

переподготовку можно успешно провести, например, в организации, обладающей более молодым персоналом, чем в организации, имеющей высококвалифицированный персонал пожилого возраста. Таким образом, под

¹Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие. - М.: ИД Дело РАНХиГС,

2013. – С. 223.

14

«качеством персонала» подразумеваются параметры, которые, скорее всего, не были учтены при подготовке планов кадровой работы в рамках рассматриваемого типа кадровой политики.

Второе основание для дифференциации кадровой политики заключается в принципиальной ориентации на собственный или на внешний персонал, степени открытости по отношению к внешней среде в процессе формирования кадрового состава. По этому основанию традиционно различают два типа кадровой политики: открытую и закрытую.

Для открытой кадровой политики характерно то, что организация является «прозрачно» для потенциальных сотрудников на любом уровне управления, когда можно начать работу, как в самой низовой должности, так

• в должности уровня высшего руководства. Организация выражает готовность принять в штат любого специалиста, обладающего соответствующими квалификационными навыками, без учета опыта работы в данной организации.

Для закрытой кадровой политики характерно то, что предприятие ориентировано на включение новых сотрудников только начиная с болеем низкого должностного уровня, а замещение производится только за счет сотрудников этого предприятия. Кадровая политика закрытого типа характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной атмосферы, которые стремятся к формированию особого духа причастности, а также для тех, кто функционирует в условиях нехватки кадровых ресурсов.

Сравнительные характеристики открытого и закрытого типов кадровой

политики представлены в таблице 1.¹ Посредством стратегии предприятия обеспечивается непосредственная

взаимосвязь между общим назначением организации (миссия), политикой и конкретными мероприятиями, подчиненными достижению общих

¹Хорошун Н.А. Кадровая политика как часть стратегически ориентированной политики организации //Инновационная наука 2017. № 1–3 (13). С. 181.

15

стратегических целей.

Таблица 1

Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики

Кадровый	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
процесс
Набор	Высокая конкуренция	Ситуация дефицита рабочей силы,
	на рынке труда	отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация	Возможность быстро	Эффективность адаптации за счет
	включиться в конкурентные	института наставничества, высокой
	отношения, внедрить новые	сплоченности коллектива, включения в
	для организации подходы,	традиционные подходы
	предложенные новичками
Обучение и	Чаще всего проводят	Чаще проводят внутрикорпоративные
развитие	внешние центры,	центры, способствуя формированию
	способствование	единого взгляда, общих технологий,
	заимствованию нового	адаптация к работе фирмы
Продвижение	Затруднение возможностей	При назначении на вышестоящие
	роста, поскольку	должности предпочтения всегда отдается
	преобладают тенденции	сотрудникам фирмы, осуществляются
	набора сотрудников	мероприятия по планированию карьеры
Мотивация	Предпочтение отдается	Предпочтение отдается мотивации,
	стимулированию (внешняя	направленной на удовлетворение
	мотивация)	потребностей в стабильности,
		безопасности, социальном принятии
Внедрение	Постоянные инновационные	Специальное инициирование процессов
инноваций	воздействия со стороны	разработки инноваций, высокое чувство
	новых сотрудников,	сопричастности, ответственности за
	основной механизм	изменения за счет осознания общности
	инноваций — контракт,	сотрудника и организации
	определение ответственности
	работника и предприятия

Кадровая стратегия – это приоритетные, качественно определенные действия, необходимые для достижения долгосрочных целей, связанных с созданием высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива с учетом стратегических задач предприятия и его ресурсных возможностей.¹

Основными чертами кадровой стратегии являются:

• долгосрочный характер, обусловленный нацеленностью и изменением во всех подсистемах системы управления персоналом;

1. Профессиональные группы: сообщества, деятельность и карьера: Коллективная монография / отв. ред. В.А. Мансуров. – М.: ИС РАН; РОС, 2015.– С. 330.

16

• взаимосвязь и взаимовлияние с общей стратегией организации в

целом.

Стратегия может быть рассмотрена на нескольких уровнях.

Кадровая стратегия включает следующие основные действия:

1. Определяются цели управления персоналом с учетом как экономических аспектов и интересов руководства предприятия, так и потребностей и интересов сотрудников (достойная заработная плата, хорошие условия трудовой деятельности, возможность развития и реализации способностей сотрудников и т.п.).

1. Формируются идеология и принципы работы с кадрами. Идеология работы с кадрами должна отражаться в отдельных внутренних нормативных документах, которые, в свою очередь, должны реализовываться в повседневной трудовой деятельности всеми руководителями структурных подразделений предприятия, в том числе и высшего руководителя. Такие документы должны являться набором этических норм, которые не подлежат нарушениям в процессе работы с персоналом, обладать долгосрочным характером и вырабатываться, как правило, на длительный (минимум пятилетний) период. По мере развития предприятия и изменения внешних условий работы с кадрами такие документы могут и должны подлежать дополнению, изменению, уточнению.
2. Определяются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования кадровых ресурсов предприятия.¹

Объект кадровой стратегии предприятия – это его персонал, т.е.

определенная совокупность физических лиц,			которые состоят в трудовых
отношениях	с предприятием,	выступающим	в	качестве		работодателя, и
обладают	определенными	количественными			и	качественными
характеристиками, которые		определяют	их	способность к трудовой

1. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. – С. 513.

17

деятельности в интересах предприятия.

Субъект кадровой стратегии предприятия – это система управления персоналом, в которую входят службы управления персоналом, самостоятельные структурные подразделения, объединенные в соответствии

• принципом функционального и методического подчинения, линейные руководители всех иерархических уровней управления.

То, что ворганизации есть стратегия управления персоналом,

означает, что осуществляется целенаправленное и продуманное привлечение, использование и развитие сотрудников, которое осуществляется наряду с миссией и стратегическими целями развития предприятия, что руководитель принимает на себя ответственность по разработке, реализации, оценке стратегии управления персоналом, а также удовлетворенность не только клиентов, но и собственных сотрудников (внутренних клиентов).

Процесс составления стратегии может осуществляться следующими способами: сверху вниз; снизу вверх.

Первый способ предполагает наличие цепочки от руководящего состава организации к составлению задач для каждого конкретного отдела. Промежуточным звеном в этой связи является общая стратегия всего предприятия. Второй способ предполагает принятие мер, начиная от каждого отдела и заканчивая общим планом дальнейших действий организации. Между этими составляющими должна присутствовать разработка плана мероприятий, направленных на достижение целей компании.¹

На практике целесообразно применение интегрированного подхода, включающего элементы и первого, и второго способов. То есть к разработке кадровой стратегии должны быть привлечены в той или иной степени большинство работников предприятия. Высшее руководство и работники отдела кадров, которые располагают знаниями в сфере стратегического менеджмента и современной теории и практики управления человеческими

• 1. Знаменский Д.Ю., Омельченко Н.А. Кадровая политика и кадровый аудит организации: учебник.

– М.: Магистр, 2016. – С. 196.

18

ресурсами, должны осуществлять определение основных этапов, направлений, методов разработки. Остальным же работникам необходимо

предоставить возможность высказывания своего мнения касательно организации процессов управления персоналом: что устраивает, что не устраивает, какие из направлений работы с персоналом хотелось бы улучшить и каким образом.

1.3. Особенности кадровой политики в бюджетных учреждениях

Бюджетные учреждения включают, в первую очередь, органы государственного и муниципального управления, государственные и

муниципальные унитарные предприятия, предприятия учреждения и

заведения силовых структур, оборонного комплекса, систем здравоохранения, образования, культуры и спорта, жилищно-коммунального хозяйства. Выполнение бюджетными учреждениями социального заказа обуславливают особенности в социально-трудовых отношениях, структуре и способах функционирования систем управления их кадровыми ресурсами.

Во-первых, для бюджетной сферы предусмотрена вполне объяснимая тенденция, связанная с созданием крупных предприятий, поскольку в случае роста масштабов производства продукции, работ и услуг происходит естественное снижение удельных издержек, экономия бюджетных ассигнований. Крупные предприятия, как правило, используют право формирования первичных профсоюзных групп, на регулярной основе (не

реже раза в год) между трудовым коллективом и администрацией заключается коллективный договор.

На основании трудового законодательства, кадровые службы могут нанимать сотрудников без определения срока действия трудового договора (исключая отдельные случае, предусмотренными Трудовым кодексом РФ), что обеспечивает социальную защищенность и уверенность сотрудников относительно стабильности места работы, снижения угрозы текучести кадров и заметного упрощения деятельности службы кадров.

19

Во-вторых, сформирована вертикаль подчиненности бюджетных учреждений, начиная от производственных подразделений и уровней иерархии до центральных органов управления (профильные министерства, комитеты или иные федеральные, региональные или местные ведомства).

Как следствие, сформирована структура документного обеспечения управления и профессиональных требований, которые предъявляются к работникам бюджетной сферы, порядку их найма и перемещения, оценке и оплате труда, распределению процессов труда, включая детальные должностные инструкции (регламенты) каждого сотрудника.¹

Такого рода детализация социально-трудовых отношений в

бюджетных учреждениях обладает своими достоинствами и рядом недостатков, ведущими к сложным и зачастую не всегда решаемым проблемам. Например, существует сочетание должностных обязанностей и строго регламентированного рабочего дня с полным перечнем социальных гарантий при одновременно весьма скромном уровне оплаты труда.

В-третьих, задачи кадровых служб бюджетных учреждений зачастую объективно сведены к учетным и распределительным функциям, что обуславливают строгая регламентация штатной численности сотрудников и структуры должностных окладов, требования к профессионализму и порядку приема работников, учитывая образование по специальности, наличие государственной (ведомственной) системы подготовки и переподготовки кадров. В этой связи нельзя с полным основанием говорить о наличии в бюджетной сфере кадровой политики, которая представляет руководству бюджетных учреждений и кадровым службам свободу выбора методов комплектации и развития кадров.²

На эффективность деятельности кадровых служб бюджетных учреждений существенное негативное воздействие оказал отказ от

¹Шилкин Я.И. Место кадровой политики в системе управления персоналом социальной организации

• Профессионализм и творчество в социальной работе сборник научных статей. М., 2017.С. 29.

1. Чая В.Т. Управленческий анализ: учебное пособие / В.Т. Чая, Н.И. Чупахина. – М.: Рид Групп,

2016. – С. 307.

20

системы распределения специалистов - выпускников бюджетных учебных заведений. Результатом стало снижение укомплектованности данных учреждений профессиональными кадрами, особенно в дальних регионах, а

также эффективное применение государственных ассигнований в системе специального образования. Кроме того, в последнее время проявилась

тенденция, связанная с необходимостью срочно получить специальное образование практическим опытным работникам бюджетных учреждений

заочно, что связано с угрозой увольнения и найма на занимаемые ими должности сотрудников без опыта, но имеющих профильное образование.

Поскольку, как правило, рассматриваемая категория работников уже достигли предпенсионного или близкого к пенсионному возраста, то эффект, связанный с получением профильного образования, минимален.

В-четвертых, жесткое определение функций на каждом рабочем месте, как правило, способствует появлению неполной занятости в рабочее время или же избыточной численности работников бюджетных учреждений, в

особенности аппарата администрации, что предполагает принятие

административных мер по сокращению. Однако, как показал практический опыт, эффективность такого рода мер весьма низкая, поскольку сокращение административного аппарата осуществляет сам же административный аппарат.

В-пятых, для российской бюджетной сферы характерно образование

своеобразного замкнутого круга, в котором на низкооплачиваемые

должности кадровым службам приходится принимать излишнее количество работников, а повышение заработной платы тормозит низкий уровень производительности труда и естественные ограничения финансирования организаций бюджетной сферы.

В-шестых, государство или муниципалитет являются собственником имущества муниципальных бюджетных учреждений, и они должны являться эталоном социально-трудовых отношений для предприятий иных форм собственности. Однако в современных бюджетных организациях социально-

21

психологический климат характеризуется, к сожалению, как некое

противостояние, нередко определяемое взаимными претензиями:

«государство делает вид, что платит», «работники делают вид, что работают».¹

Долгое время считалось, что если осуществить повышение оплаты

труда работников бюджетной сферы, то это приведет к резкому повышению

социального заказа, снижению уровня коррупции в аппарате чиновников. Однако при росте оплаты труда работников бюджетных учреждений резко выросли тарифов за услуги и размеры взяток, повысился уровень нигилизма в отношении нужд населения.

В-седьмых, весьма слабые службы кадров бюджетных учреждений находятся в административном подчинении у официального руководства и зачастую выполняют незаконные указания по вопросам найма нужных

работников и их продвижения, не замечают иные злоупотребления

должностными полномочиями и не пресекают					факты расточительства
бюджетных средств.		Очень часто наблюдается			практика назначения на
руководящие	должности без		предварительного		детального	анализа их
моральных и деловых качеств.			Очень часто нарушается законодательство
касательно запрещения в бюджетной сфере				непосредственного подчинения
родственников,	что	резко снижает степень		требовательного		отношения
руководителей различных уровней управления.
В-восьмых, недостаточно внимания уделено подготовке специалистов,
необходимых	для	комплектования кадровых			служб, внедрения в их

практическую деятельность научных принципов управления персоналом. Основой данных принципов могут являться положения теории идеальной бюрократии Макса Вебера, которые были предложены еще в начале ХХ века и по сей день являющиеся актуальными для современных бюджетных

¹Мельников В.П. Исследование систем управления: учебник для академического бакалавриата /

В.П. Мельников, А.Г. Схиртладзе. - М.: Юрайт, 2015. - С. 311.

22

учреждений:¹

• ответственность и эффективное исполнение своих должностных

обязанностей со стороны каждого руководителя и исполнителя;

- координация со стороны руководства процессов исполнения различных заданий и устранение ситуаций неопределенности, возникающих

• результате индивидуальных различий среди исполнителей;
  • делегирование полномочий, власти и права распоряжения ресурсами

от высших уровней иерархии, высокая степень ответственности

руководящего состава и за свои действия, и за действия подчиненных сотрудников;

• социальная дистанция в служебных взаимоотношениях между официальными лицами и подчиненными и клиентами, искоренение злоупотреблений, связанных с фаворитизмом, знакомством или личной дружбой;

- комплектование штата сотрудников на основе объективной

технической информации, защита работников от произвольного увольнения, продвижение и карьерный рост с учетом таких факторов, как личные достижения, преданность учреждению.

• соответствии с вышеизложенным, можно сделать вывод, что положение о том, что персонал, являясь основным стратегическим ресурсом современных бюджетных организаций, до сих пор не нашло практической реализации. Проявляется это в том, что для политики управления кадрами в современных бюджетных организациях, как правило, характерны такие черты, как бессистемность и слабая подчиненность целевым задачам управления.

Различия кадровой политики коммерческих и бюджетных организаций представлены в Приложении 2. Из представленной таблицы следует вывод, что основными и самыми весомыми различиями являются отношения

1. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М,

2013. – С. 244.

23

относительно мотивации сотрудников, философии учреждений, типов власти и стилей управления. При этом можно отметить и наличие схожих черт, например, адаптации персонала и функций служб управления.¹

• процессе разработки кадровой стратегии бюджетных учреждений осуществляется оценка как влияния внешней окружающей среды, так и внутренней корпоративной культуры организации. Также учитывая, что реализация остальных стратегий бюджетного учреждения в той или иной степени связана именно с работниками организации, следует признать, что кадровая стратегия в данном контексте является ключевой.

Таким образом, современная кадровая политика является механизмом самоорганизации, который способствует обеспечению сбалансированности внутренней занятости. Внутренняя занятость, в свою очередь, мотивирует персонал на творческую активность, саморазвитие и формирование чувства сопричастности к целям и интересам учреждения, создает возможности и платформу для формирования кадровой нового типа политики.

Проблемы, возникающие при создании служб управления персоналом

• бюджетных учреждениях, связаны в основном с малоэффективной моделью управления. Наблюдается сохранение высокой концентрации полномочий при принятии решений на уровне ведомств, отсутствие долгосрочных стратегий относительно управления персоналом, сохранение агрессивной политики менеджмента относительно специалистов. Кадровая политика бюджетных учреждений, как было и ранее, является прерогативой государственных органов. У руководителей бюджетных учреждений, как правило, нет достаточного количества полномочий, необходимых для подчинения кадровой деятельности интересам организации.

Выводы по первой главе.

Кадровая политика организации является генеральным направлением работы с персоналом. На формирование и развитие кадровой политики

• 1. Козлов В.В., Кулапов М.Н., Калинина И.А. Руководитель в системе управления: учебное пособие.

– М.: Палеотип, 2015. – С. 87.

24

оказывают влияние внешние и внутренние факторы. Кадровая политика обладает своим инструментарием, в результате применения которого изменяется организационное поведение, повышается эффективность деятельности сотрудников, повышается качество структуры коллектива.

Проблемы, возникающие при создания служб управления персоналом

• бюджетных учреждениях, связаны, прежде всего, с низко эффективной моделью управления. Сохраняется высокая концентрация полномочий,

связанных с принятием управленческих решений в различных ведомствах, нет долгосрочной стратегии развития персонала, присутствует агрессивная политика в отношении специалистов. Кадровая политика, также как и ранее,

является прерогативой государственных органов. У руководителей бюджетных учреждений, в основном, нет достаточного количества

полномочий, чтобы подчинить кадровую работу интересам учреждения.

Сделаем вывод, что современная кадровая политика является механизмом самоорганизации, обеспечивающим баланс внутренней

занятости, мотивирующим сотрудников на творческую активность, саморазвитие и сопричастность к целям и интересам учреждения,

создающим возможности, направленные на формирование кадровой политики нового типа.

25

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ БУ «БАЗА АВИАЦИОННОЙ И НАЗЕМНОЙ ОХРАНЫ ЛЕСОВ»

2.1. Организационная характеристика учреждения

Бюджетное учреждение «База авиационной и наземной охраны лесов» создано распоряжением Правительства Ханты-Мансийского автономного округа – Югры от 28 декабря 2006 года № 543-рп.

Цель бюджетного учреждения - обеспечение охраны и защиты лесов от пожаров и вредных организмов на территории Ханты-Мансийского автономного округа – Югры.

Основные виды деятельности БУ «База авиационной и наземной охраны лесов»:

1. Тушение лесных пожаров.
2. Мониторинг пожарной опасности в лесах и лесных пожаров.
3. Меры по предупреждению лесных пожаров.
4. Работы по локализации и ликвидации очагов вредных организмов в

лесах.

1. Хранение и применение взрывчатых материалов промышленного назначения, услуги радиосвязи для нужд учреждения.

Виды деятельности, не относящиеся к основным, приносящие доход:

1. Предоставление услуг по размещению в помещениях учреждения банкоматов, электронных терминалов, средств связи, пользовательского оборудования связи и торговых автоматов.
2. Услуги по сдаче в наем служебных жилых помещений и жилых помещений в общежитиях специализированного жилищного фонда Ханты-

Мансийского автономного округа – Югры, находящихся у учреждения в оперативном управлении, работникам учреждения.

1. Авиационные поисково-спасательные работы, не связанные с тушением пожаров.

4. Взрывание льда в период ледохода с целью предотвращения

26

чрезвычайных ситуаций.

5. Услуги профессиональной подготовки и дополнительного профессионального образования в области пожарной безопасности в лесах, защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций, возникших вследствие лесных пожаров.

БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» имеет государственное задание, связанное с выполнением мероприятий по охране,

защите и воспроизводству лесов. Поскольку учреждение выполняет мероприятия по охране, защите, воспроизводству лесов в рамках государственного задания, следовательно, оно было создано на основании положений части 2 статьи 19 Лесного кодекса Российской Федерации (ЛК РФ), согласно которой мероприятия по охране, защите, воспроизводству лесов могут осуществляться государственными (муниципальными) бюджетными и автономными учреждениями, подведомственными федеральным органам исполнительной власти, органам исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органам местного самоуправления.

Бюджетным (автономным) учреждениям, созданным в целях осуществления мероприятий по охране, защите, воспроизводству лесов, частью 3 статьи 19 ЛК РФ предоставлено право при осуществлении этих мероприятий одновременно заключать договоры купли-продажи лесных насаждений. Сумма платы по таким договорам купли-продажи лесных насаждений определяется согласно положениям статьи 76 ЛК РФ, как произведение ставки платы за единицу объема древесины и объема подлежащей заготовке древесины.

Таким образом, БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» правомерно получает право на заключение договора купли-продажи лесных насаждений на объем древесины, получаемой при осуществлении данным учреждением рубок ухода в рамках государственного задания, с оплатой данного договора по ставкам платы за 1 метра кубического древесины. Заготовленную древесину учреждение имеет право реализовать по

27

рыночным ценам в рамках осуществления этим учреждением внебюджетной деятельности.

Для оценки приносящей доход деятельности БУ «База авиационной и

наземной охраны лесов» рассчитаем и оценим ключевые показатели (таблица 2).

Таблица 2

Основные показатели функционирования БУ «База авиационной и наземной

охраны лесов»

				Показатели 2017 г. в
Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.		% к:
				2015 г.		2016 г.
Выручка, тыс. руб.	322133	329705	329560	102,3		100,0
Себестоимость продаж, тыс. руб.	199361	200553	199612	100,1		99,5
Валовая прибыль, тыс. руб.	122772	129152	129948	105,8		100,6
Коммерческие расходы, тыс. руб.	110543	116598	116514	105,4		99,9
Прибыль от продаж, тыс. руб.	12229	12554	13434	109,9		107,0
Чистая прибыль, тыс. руб.	5823	13834	7356	126,3		53,2
Среднесписочная численность
работников, чел.	225	234	217	96,4		92,7
в том числе численность
работников торговли	186	172	184	98,9		107,0
Среднегодовая стоимость
основных средств, тыс. руб.	15660	15194	15628	99,8		102,9
Уровень рентабельности
основной деятельности, %	2,9	6,9	3,7	0,8		-3,2
Рентабельность продаж, %	38,1	39,2	39,4	1,3		0,3

За 2015-2017 годы все основные абсолютные показатели финансово-хозяйственной деятельности БУ «База авиационной и наземной охраны

лесов» возрастают в динамике. Увеличение объемов товарооборота совокупной деятельности привело к росту суммы денежной выручки от продажи лесов и оказанию услуг и выполнения работ с 322 млн. руб. до 330 млн. руб. или на 2,3 процента. Прирост себестоимости проданных товаров за анализируемый период составил 0,1 процента.

Валовая прибыль при таких тенденциях возросла на 5,8 процента. Увеличение суммы коммерческих расходов, составившее 5,4 процента, а также положительного роста сальдо прочих доходов и расходов повлияло на

28

увеличение прибыли от продаж. Увеличение суммы прибыли составило – от продаж на 9,9 процента, а чистой прибыли – на 26,3 процента. Тенденции изменения основных абсолютных показателей, характеризующих общие размеры деятельности БУ «База авиационной и наземной охраны лесов», привели к росту рентабельности приносящей доход й деятельности учреждения.

Организационная структура БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» представлена на рис. 5.

Лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа предприятия - директор БУ «База авиационной и наземной охраны лесов». Он организует работу и эффективное взаимодействие структурных подразделении учреждения.

На среднем уровне, объединяющем руководителей среднего звена и их аппарат, решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Каждому руководителю среднего звена подчиняются специалисты, которые обеспечивают квалификационное управление производством и выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений.

Результат деятельности работников более низкого уровня заключается

• выполнении производственной программы, реализации функций управления на основном и вспомогательном производствах, оперативном управлении местном контроле.

Таким образом, изучая структуру управления БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» можно сделать вывод, что схема управления имеет линейно - функциональную структуру, в которой наряду с линейными руководителями (директором и его заместителями) существуют

руководители функциональных подразделений (радиосвязи, автотранспортного, бухгалтерии и др.).

29

Рис. 5. Организационная структура БУ «База авиационной и наземной

охраны лесов»

Функциональное разделение управленческой деятельности и выделение функций управления БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» является результатом специализации труда в управленческой сфере связанного с ростом масштабов деятельности и усложнением управленческих процессов.

• БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» представлены различные функции управления, связанные с прогнозированием,

планированием, организацией, регулированием, координированием, учетом, анализом, контролем, мотивацией. Однако наиболее распространенны пять из перечисленных групп: планирование, организация, мотивация, контроль и координация (рис. 6).

Рис. 6. Основные функции управления БУ «База авиационной и наземной охраны лесов»

30

Это так называемые общие, универсальные функции управления, которые отражают содержание процесса управленческой деятельности БУ «База авиационной и наземной охраны лесов».

В учреждении также существуют конкретные (производственные)

функции управления, которые осуществляют соответствующие производственные (функциональные) подразделения: управление охраны, управление, управление летной службы, финансовое управление и т.д.К характерным особенностям конкретных функций управления относится то, что в них также включены общие перечисленные выше функции управления, которые направлены на достижение целей функциональных подразделений (рис.7).

Рис. 7. Конкретные (производственные) функции управления БУ «База

авиационной и наземной охраны лесов»

На практике общие и конкретные функции управления присутствуют в неразрывном единстве между собой и могут быть выполнены одними и теми же функциональными подразделениями. Например, отдел организационно-технического обеспечения осуществляет общее планирование деятельности БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» (общая функция управления) и планирование развития основной и вспомогательной деятельности совместно со специализированной диспетчерской службой (конкретная функция управления). В совокупности общие и конкретные функции менеджмента раскрывают содержание процесса управления

31

учреждения и определяют его потенциальные возможности развития.

Под методами управления понимается система воздействия субъекта управления на объект в целях достижения конкретного результата. В БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» используется несколько подходов классификации методов управления, среди которых можно выделить классификационный признак по содержанию управленческого воздействия: экономическое; организационное; социально-психологическое.

Основа такой классификации - побудительные мотивы отдельных сотрудников к трудовой деятельности, их потребности и интересы, которые определяют трудовое поведение.

2.2.Анализ кадрового состава учреждения

На сегодняшний день в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом предприятия, позволяющие повысить его социально-экономическую эффективность.

В настоящее время в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» работает 524 человека. Численность работников предприятия и структура персонала за 2015 – 2017 годы представлена в таблице 3.

Как показывают данные таблицы 3, все работающие учреждения

подразделяются на административно-управленческий персонал,

специалистов, технический, вспомогательный и обслуживающий персонал. По данным таблицы видно, что общая численность персонала БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» возросла на 7 человек в 2016 году по сравнению с 2015 годом, и вновь снизилась на 5 человека в 2017 году по сравнению с 2016 годом. Общая численность сотрудников БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» в 2017 году составила 524 человека. Основную долю работников учреждения на протяжении исследуемого периода составляют специалисты (рис. 8).

32

Таблица 3

Численность персонала и его структура по категориям в БУ «База

авиационной и наземной охраны лесов» в 2015-2017 годах, чел.

					Среднесписочная						Доля, %
	Категория персонала				численность, чел.
					2015г.	2016г.	2016г.			2015г.	2016г.		2017г.
	Административно-управленческий
	персонал				16	17	17	3,1			3,3		3,3
	Технический персонал				48	51	56	9,4			9,8		10,9
	Специалисты				328	318	312	62,3			59,6		59,1
	Вспомогательный персонал				111	122	119	21,4			23,1		22,8
	Обслуживающий персонал				19	21	20	3,8			4,2		3,9
	Всего				522	539	524	100,0			100,0		100,0
	20 16					21 17					20 17
	111				122						119
	48	328					318						312
				51						56

2015г. 2016г. 2017г.

Рис. 8. Структура персонала БУ «База авиационной и наземной охраны

лесов» по категориям в 2015-2017 годах

Динамика численности персонала БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» за 2015 – 2017 годы представлена в таблице 4. На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы. Численность

административно-управленческого персонала БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» в исследуемом периоде возросла на 1 человека. Большая часть сотрудников находятся в возрастной категории до 25 лет. Меньше всего в учреждении сотрудников в возрасте свыше 40 лет (рис. 9).

Высшее образование в 2015 году было у 188 сотрудников, а в 2017 году количество сотрудников с высшим образованием составило уже 197 человек. Это связано с тем, что часть сотрудников получили заочное высшее

33

образование. Меньше всего в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» сотрудников с неполным общим образованием – 20 человек в 2017 году. Структуру персонала БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» по образованию демонстрирует рис. 10.

Таблица 4

Динамика численности персонала БУ «База авиационной и наземной охраны

лесов» в 2015-2017 годах

				Отклонение		Отклонение
Категории персонала	2015г	2016г	2017г	2016/2015		2017/2016
				Абс.	Относ.	Абс.	Относ.
Динамика численности персонала по категориям
Административно-	16	17	17	1	5,9	-	-
управленческий персонал
Технический персонал	48	51	56	3	6,1	5	9,6
Специалисты	328	318	312	-10	-3,0	-6	-1,9
Вспомогательный	111	122	119	11	9,8	-3	-2,4
персонал
Обслуживающий	19	21	20	2	10,0	-1	-4,6
персонал
Динамика численности персонала по возрасту
До 25 лет	188	195	197	7	3,7	2	1,0
От 25 до 30 лет	88	83	85	-5	-5,6	2	2,4
От 30 до 35 лет	118	125	130	7	5,9	5	3,9
От 35 до 40 лет	102	101	88	-1	-0,9	2	1,1
Свыше 40 лет	26	25	24	-1	-3,7	-1	-3,9
Динамика численности персонала по образованию
Высшее	188	218	230	30	15,9	12	5,5
Среднее специальное	264	240	228	-24	-9,0	-12	-5,0
Полное общее	48	52	46	4	8,2	-6	-11,3
Неполное общее	22	19	20	-3	-13,0	1	5,0
ВСЕГО	522	529	524	7	1,33	-5	-0,9
26			25			24

102	188	101	195	88	197
118	88	125	83	130	85

2015г. 2016г. 2017г.

Рис. 9. Структура персонала БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» по возрасту в 2015-2017 годах, %

34

48	22	52	19	46	20
	188		218		230
264		240		228

2015г. 2016г. 2017г.

Рис. 10. Структура персонала БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» по образованию в 2015-2017 годах, %

• целом коллектив работников БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» можно охарактеризовать как высокопрофессиональный,

умеющий выполнять свои профессиональные обязанности и достигать цели, поставленной перед учреждением.

Работники БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» реализуют свое право на трудовую деятельность посредством заключения трудового договора, который вступает в силу с момента его подписания, или же с момента фактического допуска сотрудника к работе с ведома или по поручению работодателя. При заключении трудового договора на основании соглашения сторон может быть предусмотрен испытательный срок для проверки работника на соответствие занимаемой должности в порядке, предусмотренном в Трудовым кодексе Российской Федерации.

• случае неудовлетворительного результата испытаний руководство БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» вправе до истечения испытательного срока расторгнуть трудовой договор с работником, при этом письменно предупредив об этом сотрудника не позднее, чем за три дня. В таком уведомлении должны быть указаны причины, послужившие основанием для признания работника не выдержавшим испытательный срок,

что может быть обжаловано работником в суде.

Лица, поступающие на работу в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов», подлежат обязательному предварительному медицинскому

35

освидетельствованию. При поступлении на работу новый сотрудник предъявляет в кадровую службу БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» следующие документы:

• паспорт или другой документ, подтверждающий личность;
• трудовая книжка, кроме случаев заключения трудового договора впервые или поступления на работу в качестве внешнего совместителя;
• страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
• документы воинского учета (предоставляют военнообязанные лица и лица, подлежащие призыву на военную службу);
  • документы, подтверждающие образование, квалификацию или наличие специальных знаний.
• некоторых случаях, учитывая специфику деятельности БУ «База авиационной и наземной охраны лесов», может быть предусмотрена

необходимость предъявить при трудоустройстве дополнительные

документы. В БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» запрещено требовать от лиц, поступающих на работу, документы сверх тех, которые предусмотрены вышеперечисленными нормативно-правовыми актами. Если трудовой договор заключается впервые, трудовая книжка и страховое свидетельства государственного пенсионного страхования оформляет работодатель.

Прием на работу в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» оформляется приказом директора, который издается на основании заключенного трудового договора. Такой приказ объявляется работнику под роспись в трехдневный срок с момента фактического начала трудовой деятельности. По требованию сотрудника, работодатель должен выдать ему заверенную копию приказа о приеме на работу.

Приказ о приеме на работу должен содержать следующие пункты: наименование должности в соответствии со штатным расписанием, условия оплаты труда. При оформлении трудовых отношений с работником БУ «База

36

авиационной и наземной охраны лесов» применяются типовые формы

распорядительных документов по кадровому составу.

При приеме на работу (до момента подписания трудового договора)

новый сотрудник БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» знакомится под роспись со следующими документами: правила внутреннего трудового распорядка, иные локальные нормативные акты, непосредственно связанные с трудовой деятельностью, коллективный договор.

Непосредственный руководитель структурного подразделения БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» при приеме нового работника знакомит его с порученной работой, условиями работы и оплатой труда, разъясняет работнику его права и обязанности. Также непосредственный

руководитель организует для работников инструктаж, проверку знаний

работника по технике безопасности, производственной санитарии, гигиене труда, противопожарной охране, при необходимости организует стажировку, аттестацию по охране труда при работе с источниками повышенной опасности, а также в иных установленных законом случаях.

Работникам БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» предоставляются ежегодные оплачиваемые отпуска с сохранением места работы и среднего заработка. Сотрудникам учреждения предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней, плюс 16 дополнительных календарных дней за работу в районах, приравненных к районам Крайнего Севера. Очередность предоставления ежегодных отпусков работникам устанавливается руководством БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» с учетом необходимости обеспечения нормальной работы учреждения и благоприятных условий для отдыха работников.

По семейным обстоятельствам и иным уважительным причинам сотруднику БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» на основании его письменного заявления может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется соглашением

37

работника и работодателя в соответствии со статьей 128 Трудового кодекса Российской Федерации и коллективным договором.

2.3. Оценка кадровой политики учреждения

Кадровая политика в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» основана на нормах Конституции Российской Федерации, действующем трудовом законодательстве, Правилах внутреннего трудового распорядка, Уставе и коллективном договоре.

Основными факторами кадровой политики БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» являются:

• цели деятельности учреждения, на основе которых формируется кадровая политика учреждения;
• финансовые ресурсы, от которых зависит возможность учреждения финансировать мероприятия по управлению персоналом;
• кадровый потенциал учреждения, который связан с оценкой возможностей и деятельностью работников, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы (рис. 11).

Факторы кадровой

политики

Цели деятельности	Финансовые	Кадровый
	ресурсы	потенциал

Рис. 11. Факторы кадровой политики БУ «База авиационной и наземной

охраны лесов»

Рассмотрим каждый из перечисленных факторов более детально.

1. Целью деятельности БУ «База авиационной и наземной охраны лесов», как было сказано выше, является обеспечение охраны и защиты лесов от пожаров и вредных организмов на территории Ханты-Мансийского

38

автономного округа – Югры. Понятно, что для достижения поставленной цели учреждению требуются высококвалифицированные специалисты, способные эффективно выполнять поставленные задачи и находить правильные решения в случае возникновения чрезвычайных ситуаций.

Одним из важных направление кадровой политики БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» является обучение, переподготовка и развитие персонала. Это в свою очередь приводит к улучшению

показателей качества труда работников. В БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» постоянно внедряются новые программы, техники, в связи с чем требуется постоянное обучение персонала. Степень профессиональной подготовки и способность персонала подстраиваться под возрастающие

требования научно-технического процесса является одним из важнейших

показателей на любом предприятии.

Задачи БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» в сфере

подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников

следующие:

• создание стратегии для подбора высококвалифицированных кадров;
• выявление потребностей учреждения в переподготовке и обучении персонала.

Обучение персонала в БУ «База авиационной и наземной охраны

лесов» производится как на территории учреждения с помощью нанятых

директором преподавателей, обладающих необходимыми знаниями и навыками, так и в специальных образовательных учреждениях подготовки и переподготовки кадров, с которыми заключается соответствующий договор.

Обучение персонала непосредственно в учреждении является

положительным с точки зрения экономии финансовых ресурсов, а также в связи с тем, что сотрудники обучаются с минимальным отрывом от работы. Ежегодную подготовку и переподготовку в среднем осуществляют порядка 70-80 человек – работников БУ «База авиационной и наземной охраны

39

лесов». В среднем на обучение, переподготовку и повышение квалификации сотрудников учреждение затрачивает 750 тысяч рублей.

1. Как было сказано выше, БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» осуществляет свою деятельность на основе государственного задания.

Кроме того, учреждение вправе осуществлять предпринимательскую деятельность, доход от которой может быть использован, в том числе, и на реализацию направлений кадровой политики.

1. Эффективная деятельность работников учреждения связана не только с профессионализмом и умением применять специальные знания на практике, но и с уровнем трудовой мотивации. В этой связи разработка

политики стимулирования персонала учреждения является одним из

основных направлений кадровой политики.

За добросовестное выполнение трудовых обязанностей, проявление активности с положительными результатами, продолжительную и безупречную работу в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» применяются такие виды поощрений, как благодарность, награждение ценным подарком, Почетной грамотой, денежная премия, иные виды

поощрений. Поощрения объявляются приказом или распоряжением, доводятся до сведения сотрудников учреждения и заносятся в трудовую книжку.

• БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» локальным нормативным актом, регулирующим систему мотивации персонала, является

«Положение об оплате и стимулировании труда персонала, которое разработано в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, налоговым законодательством, уставом предприятия. Положение имеет целью повышение мотивации к труду персонала БУ «База авиационной и наземной охраны лесов», обеспечение материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда.

Для мотивации труда персонала в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» используются материальные и моральные методы. Наиболее

40

значимый экономический метод мотивации в учреждении - это заработная плата. Для сотрудников предусмотрены должностные оклады и премии, которые связаны с результативностью деятельности.

• БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» установлено так же вознаграждение по выслуге лет, которое выплачивается сотрудникам,

которые проработали в учреждении полный календарный год. Кроме того, работникам выплачиваются следующие виды доплат и надбавок:

• сверхурочная работа;
• работа в выходные или праздничные дни;
• выполнение дополнительных должностных обязанностей, которые связаны с материальной ответственностью.
• БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» также предусмотрена выплата материальной помощи, связанной с похоронами или наступлением тяжелых материальных условий.
• целях соблюдения трудовой и производственной дисциплины применяются административные методы мотивации: наложение взысканий,

предупреждения, выговоры, строгие выговоры, штрафы, увольнение с работы.

Материальные методы мотивации сотрудников БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» можно условно разделить на ежемесячные и единовременные выплаты (таблица 5).

Анализ данных таблицы 5 показал, что в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» активно применяются различные материальные методы мотивации, а суммы вознаграждений имеют среднее значение. Так в 2015 году надбавка за выслугу лет составляла от 2840 до 3270 рублей. В 2016 году данный показатель увеличился в среднем на 3 процента. В 2017 году произошло заметное увеличение надбавки за выслугу лет (в среднем на 10 процентов). Сумма надбавки за высокую квалификацию составляла 5100 рублей в 2015 году и 5900 рублей в 2017 году, т.е. за два года произошел рост на 15 процентов. Ежемесячные денежные поощрения на протяжении

41

анализируемого периода получали все сотрудники БУ «База авиационной и наземной охраны лесов». Размер ежемесячного поощрения составлял 2500 рублей в 2015 году, 2700 рублей в 2016 году и 3000 рублей в 2017 году. Рост суммы ежемесячного поощрения за анализируемый период составил 19 процентов.

Таблица 5

Материальное стимулирование труда в БУ «База авиационной и наземной

охраны лесов» в 2015-2017 годах

			Период					Отклонение		Отклонение
Вид поощрения								2016г. к		2017г. к
								2015г.		2016г.
	2015г.			2016г.	2017г.			Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Ежемесячные поощрения
Надбавка за выслугу лет (руб.), в	-			-	-			-	-	-	-
т.ч.
Стаж 1-5 лет	2840			2900	3170			60	2,11	270	9,31
Стаж 5-10 лет	3270			3360	3760			90	2,75	400	11,90
Надбавка за квалификацию	5100			5250	5900			150	2,94	650	12,38
Ежемесячное денежное	2500			2700	3000			200	8,0	300	11,11
поощрение
Единовременные выплаты
Премии за добросовестное и	3500			4000	5000			500	14,28	1000	25,0
эффективное исполнение своих
обязанностей
Материальная помощь	6000			7000	-			1000	16,66	-	-
Динамика единовременных		выплат			в	БУ		«База авиационной				и
наземной охраны лесов»	следующая:				премию			за	добросовестное			и

эффективное исполнение своих обязанностей в размере 3500 рублей в 2015 году получили 205 человек, в 2016 году - 207 человек в размере 400 рублей, в 2017 году - 206 человек в размере 5000 рублей. Материальная помощь в 2015 и в 20155 году выдавалась двенадцати м сотрудникам. Размер материальной помощи в 2015 году составлял 6000 рублей, в 2016 году – 7000 рублей. В 2017 году материальной помощи не выплачивалось, что, скорее всего, обусловлено увеличение заработной платы сотрудников учреждения.

Надбавка за выслугу лет устанавливается в процентах к должностному окладу в следующих размерах в зависимости от стажа службы:

42

• при стаже от 1 до 5 лет – до 10 процентов от оклада;
• при стаже от 5 до 10 лет – до 15 процентов от оклада;
• при стаже от 10 лет – до 20 процентов от оклада.

По составу персонала, надбавка за выслугу лет распределяется

следующим образом: 37 процентов сотрудников имеют надбавку 10

процентов, 63 процента сотрудников имеют надбавку 15 процентов.

К единовременным выплатамкак средству материального

стимулирования труда в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» относятся премии за выполнение особо важных и сложных заданий, премии за добросовестное и эффективное исполнение своих обязанностей, материальная помощь. Размер премий по результатам работы не может быть выше трех должностных окладов.

Материальные методы мотивации персонала наглядно представлены в виде схемы (рис. 12.).

Рис. 12. Методы материального стимулирования труда сотрудников БУ «База

авиационной и наземной охраны лесов»

Рассмотрим нематериальные методы мотивации в БУ «База

авиационной и наземной охраны лесов».

За успешное и добросовестное исполнение работниками своих должностных обязанностей, выполнение заданий особой важности и сложности к ним могут быть применены следующие виды нематериальных

43

поощрений: благодарность; ценный подарок; поощрение дополнительным свободным временем. В БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» применяются все названные нематериальные методы мотивации. Решение о

поощрении работника принимается непосредственно в учреждении и подписывается директором.

• анализируемом периоде была объявлена благодарность 13

сотрудникам. Почетной грамотой в 2015 году были награждены 19 сотрудников, в 2016 году – 21 сотрудник, в 2017 году - 22 сотрудника. Ежегодно 5 сотрудников награждались ценным подарком (таблица 6).

Таблица 6

Нематериальные методы мотивации персонала БУ «База авиационной и

наземной охраны лесов» в 2015-2017 годах

		Период			Отклонение		Отклонение
Вид поощрения					2016г. к		2017г. к
					2015г.		2016г.
	2015г.	2016г.		2017г.	Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
Объявление благодарности	13		13	13	-	-	-	-
Награждение почетной грамотой	19		21	22	2	10,5	1	4,8
Награждение ценным подарком	1		1	1	-	-	-	-
Наглядно нематериальные методы мотивации персонала БУ «База
авиационной и наземной охраны лесов»			представлены на рисунке 13.

Рис. 13. Нематериальные методы мотивации сотрудников БУ «База авиационной и наземной охраны лесов»

44

Помимо названных методов мотивации персонала, важным аспектом данной деятельности является социально – психологический климат. Следует отметить, что в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» психологический климат можно в целом считать удовлетворительным. Между сотрудниками редко происходит общение между собой во внеслужебное время, редкими являются и дружеские отношения внутри коллектива. В целом можно отметить, что в учреждении преобладает деловой настрой, уклон в сторону личных взаимоотношений отсутствует.

Выводы по второй главе.

Цель деятельности БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» является обеспечение охраны и защиты лесов от пожаров и вредных организмов на территории Ханты-Мансийского автономного округа – Югры.

В настоящее время в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» работает 524 человека.

Кадровая политика в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» строится на основе норм Конституции Российской Федерации, действующего трудового законодательства, Правил внутреннего трудового распорядка, Устава и коллективного договора.

Для мотивации труда персонала в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» используются материальные и моральные методы. Наиболее значимый экономический метод мотивации в учреждении - это заработная плата. Для сотрудников предусмотрены должностные оклады и премии, которые связаны с результативностью деятельности.

На основе проведенного анализа разработаем направления совершенствования кадровой политики в учреждении.

45

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ БУ «БАЗА АВИАЦИОННОЙ И НАЗЕМНОЙ ОХРАНЫ ЛЕСОВ»

3.1. Направления улучшения кадровой политики в учреждении

• элементам механизма оценки эффективности кадровой политики

относятся факторы,влияющие на эффективность труда сотрудников.

Данные факторы условно можно разбить на две группы: факторы, которые

действуют со стороны работников, и факторы, которые действуют со

стороны учреждения. Систему факторов, оказывающих влияние на эффективность кадровой политики БУ «База авиационной и наземной охраны лесов», представим в виде схемы (рис. 14).

Для выявления влияния той или иной группы факторов на эффективность кадровой политики работникам «База авиационной и наземной охраны лесов» было предложено ответить на вопросы об оценке влияния факторов в анонимном порядке (Приложение 3). Сотрудникам

предлагается произвести в соответствии с собственными представлениями

оценку по пятибалльной шкале критерии эффективной работы и степень удовлетворенности трудом по следующим составляющим: интерес к выполняемой работе, достижения в профессиональной деятельности, взаимоотношения с коллегами и руководством, предпочтение выполняемой

работы заработку, условия труда. На основании полученных результатов определяется профессиональная ответственность работника и его уровень притязаний в профессиональной деятельности.

• опросе приняли участие 200 сотрудников учреждения. Интерес к работе проявляется у 110 человек из 200, что составляет 55 процентов опрошенных. Удовлетворены достижениями в работе 90 работников, или 45

процентов опрошенных. Взаимоотношения с сотрудниками удовлетворяют 120 человека, или 60 процентов, а вот взаимоотношениями с руководством удовлетворены всего лишь 80 человек, т.е. менее половины работников.

46

Рис. 14. Система факторов, влияющих на эффективность труда персонала БУ

«База авиационной и наземной охраны лесов»

Условиями труда удовлетворены 123 человека (62 процента), а предпочтение выполняемой работы высокому заработку высказала ровно половина опрошенных – 50 процентов.

Рассмотрим размер средней заработной платы работников БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» по категориям с помощью данных таблицы 7.

47

Таблица 7

Средняя заработная плата работников БУ «База авиационной и наземной

охраны лесов» по должностям в 2017 году, руб.

Должность	Размер заработной	Средний размер
	платы работников	заработной платы
	учреждения	в ХМАО
Административно-управленческий персонал	65000	69000
Специалисты	40000	44000
Технический персонал	36000	31000
Вспомогательный персонал	28000	29000
Обслуживающий персонал	24000	25000

Из таблицы 7 можно сделать вывод о том, что заработная плата работников «База авиационной и наземной охраны лесов» приблизительно равна средней заработной плате по Ханты-Мансийскому автономному округу – Югре.

Далее проведем детальную у оценку материальных методов стимулирования персонала БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» по следующим направлениям:

• простота и понятность системы материального стимулирования для каждого сотрудника;
• оперативность поощрения положительных результатов;
• справедливость системы материального стимулирования.
• этой целью сотрудникам БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» было предложено отнтветить на ряд вопросов на предмет оценки ими методов материального стимулирования. Для получения совокупной оценки персоналом учреждения системы материального стимулирования было также опрошено 200 человек. Наглядно результаты оценки персоналом БУ

«База авиационной и наземной охраны лесов» системы материального стимулирования демонстрирует рис. 15.

48

			4%
Справедливость системы мотивации					15%
																	81%
					14%
Оперативность системы мотивации					16%
														70%
				8%
Простота и понятность системы мотивации							29%
														63%
0%			10%		20%	30%		40%		50%		60%		70%	80%		90%
низкий			средний			высокий
Рис. 15. Оценка персоналом БУ «База авиационной и наземной охраны
лесов» методов материального стимулирования
Большинство сотрудников			принятую					в		учреждении							систему

материального стимулирования считают оптимальной в разрезе предложенных критериев оценки. При этом большинство работников считает, что размер заработной платы с учетом всех надбавок весьма

невысок, что является весомым фактором снижения уровня

удовлетворенности работников учреждения системой материального стимулирования.

Осуществим оценку нематериальных методов стимулирования персонала БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» с помощью

основных принципов, схожих с оценкой методов материального стимулирования:

• простоты и понятности системы вознаграждения;
• своевременности поощрения положительных достижений;
• справедливости системы нематериального стимулирования по отношению ко всем работникам.

Так же, как и в случае с системой материального стимулирования, был проведен опрос работников учреждения. В целях получения совокупной

оценки работниками методов нематериального стимулирования было

опрошено 200 человек. Наглядно результаты оценки персоналом

49

учреждения по вопросам оценки системы нематериальных методов стимулирования демонстрирует рис. 16.

										46%
Справедливость системы мотивации									38%
					16%
						22%
Своевременность поощрений										48%
							30%
							31%
Простота и понятность системы
									41%
вознаграждений
							28%
0%			10%		20%	30%		40%		50%	60%
низкий			средний		высокий

Рис. 16. Оценка персоналом БУ «База авиационной и наземной охраны

лесов» нематериальных методов стимулирования

Полученные результаты позволили сделать следующие выводы. По

критерию «простота и понятность системы нематериального

стимулирования большая часть респондентов (41 процент) полагает, что в

целом система	нематериальноговознаграждения в			учреждении ясна.
Однако, 31	процент	респондентов	посчитали,	что применение
нематериальных методов стимулирования			обладает бессистемным, неясным
характером.

Оценка по критерию своевременности поощрений показала, что так же

большая часть респондентов (48 процентов) сочла имеющуюся систему

оптимальной. Однако, как и в предыдущем случае, большой остается доля сотрудников, полагающих, что нематериальные поощрения в учреждении являются несвоевременны (22 процента).

По критерию справедливости поощрений большая часть

(46

процентов) считает, что применяемая система нематериальных методов стимулирования не является справедливой в отношении работников. Это объясняется тем, что сотрудники БУ «База авиационной и наземной охраны

50

лесов»зачастую не подозревают о том, за какие именно заслуги они награждены теми или иными поощрениями.

На основании изложенного считаем, при оценке нематериальных методов стимулирования сотрудников БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» были выявлены следующие ее недостатки:

• работники не всегда представляют, какие заслуги предусматривается поощрение;
• несвоевременность нематериального стимулирования;
• сомнительная справедливость таких вознаграждений.

Проведенный анализ показал, что в целом отношение персонала БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» к проводимой кадровой политике является нейтральным. Большее число работников более или менее

удовлетворены своей деятельностью. Однако отношение к учреждению в целом у сотрудников является менее доверительным и открытым, чем к подразделениям, в которых они трудятся. В целом морально-психологический климат в коллективе БУ «База авиационной и наземной

охраны лесов» можно оценить удовлетворительно, а руководству

учреждения необходимо предпринимать меры по повышению

удовлетворенности работников трудом.

В целом, оценивая эффективность кадровой политики БУ «База

авиационной и наземной охраны лесов», нами сделан вывод, что в учреждении применяются традиционные технологии работы с персоналом, в связи с чем существующая система требует доработки и модернизации.

В качестве направлений совершенствования кадровой политики БУ

«База авиационной и наземной охраны лесов» можно предложить следующее.

Во-первых, усовершенствовать систему отбора, набора и найма персонала.

От качественного выполнения подбора зависит эффективная деятельность учреждения, в связи с чем, для БУ «База авиационной и

51

наземной охраны лесов» предлагается внедрить следующий механизм подбора персонала (рис. 17).

Рис. 17. Этапы профессионального подбора персонала в БУ «База

авиационной и наземной охраны лесов»

При подборе специалисты по кадрам БУ «База авиационной и

наземной охраны лесов» должны выполнять задачи, связанные со следующими действиями:

• • организационное и документационное обеспечение подбора;
  • разработка общих правил, методики и процедуры подбора;
  • разработка компетенций и формирование квалификационных требований к кандидатам;
  • определение источников привлечения и методики оценки кандидатов
• зависимости от вакансии, средств, конъюнктуры рынка труда и т.д.;
  • поиск кандидатов на вакантные места;
  • сбор информации о кандидатах - анализ резюме, анкетирование,

анализ документов, проверка рекомендаций и т.д.;

• организация и проведение интервью;

52

• • организация и проведение тестирования, использование иных методов оценки;
  • анализ эффективности использования источников и процедур подбора
• т.п.

После определения потребности в подборе новых сотрудников, следует этап разработки требований к кандидатам на вакантные должности или рабочие места, т.е. осуществляется разработка критериев подбора. Необходимо соответствие кандидатов квалификационным требованиям и требованиям компетенций. В этих целях в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» предлагаем разработку квалификационной карты и карты компетенций кандидатов (рис. 18).

Рис. 18. Структура квалификационной карты и карты компетенций в БУ

«База авиационной и наземной охраны лесов»

В квалификационной карте должны содержаться требования касательно образовательного уровня, последипломного образования и опыту трудовой деятельности и т.п. Отличием от квалификационных характеристик является то, квалификационная карта конкретизирует требования к

53

профессии сотрудника, а также требования касательно специальных знаний

• навыков. В конечном итоге квалификационная карта будет являться инструментом, способствующим упрощению процедуры подбора персонала в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов», так как гораздо будет осуществляться установление соответствия кандидата квалификационным характеристикам, основываясь на изучении документов. Карта компетенций

будет содержать информацию касательно знаний, навыков, способностей, характеристик, которые необходимы для эффективного исполнения сотрудником определенных видов работ.

Во-вторых, ввести в учреждении систему наставничества. В процессе

наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник учреждения передает своему подопечному знания и навыки, которые необходимы для эффективного исполнения профессиональных обязанностей, т.е. направлением наставничества является развитие прикладных

профессиональных компетенций работников.

В-третьих, модернизация действующей системы мотивации сотрудников. Система мотивации сотрудников БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» должна быть сконструирована таким образом, чтобы она способствовала обеспечению эффективного выполнения основных задач, связанных с управлением персоналом.

При разработке системы вознаграждения в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» необходимо учитывать, что важное значение имеет не только и не столько величина денежного вознаграждения, а его структура

• критерии начисления. В качестве основных направлений преобразования системы мотивации персонала, можно использовать следующие. В современной практике работы с персоналом доказала высокую эффективность многоуровневая и многокритериальная модель материального

стимулирования. В соответствии с этой моделью, постоянную часть заработной платы должны дополнять премиальные составляющие и надбавки.

54

Важная особенность заключается в том, что премия имеет несколько частей, которые обладают определенной стимулирующей задачей, а все вместе они служат эффективным стимулирующим комплексом. Предлагаем при разработке системы материального стимулирования в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» установление следующей структуры

материального вознаграждения, которая несколько отличается от применяемой в настоящее время: постоянную часть заработной платы и переменную часть заработной платы, включающую премии и надбавки (рис. 19).

Рис. 19. Предлагаемая структура материального вознаграждения сотрудников БУ «База авиационной и наземной охраны лесов»

Максимальную величину каждой части премии предлагаем установить в размере 15 процентов от постоянной части заработной платы, что означает, что общая сумма премии каждого работника в случае выполнения всех показателей не может превышать 45 процентов от оклада (рис. 20). Для каждого уровня премиальной составляющей необходимо четко определить критерии начисления, которые могут иметь отличия для разных категорий сотрудников. Обязательное условие - доведение информации о порядке начисления премии и критериях ее начисления до каждого работника БУ «База авиационной и наземной охраны лесов».

Источником финансовых ресурсов для начисления премиальной составляющей будут являться доходы от предпринимательской деятельности БУ «База авиационной и наземной охраны лесов».

55

Премия за показатели организационной эффективности

Премия за показатели индивидуальной эффективности

Премия за показатели групповой эффективности

Рис. 20. Предлагаемая структура премиальной надбавки в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов»

Например, вклад работника целесообразно определить в соответствии со степенью и качеством исполнения им трудовой функции и задач, которые

обозначены в должностных инструкциях, планах, графиках. Эта составляющая премии может быть выплачена только в том случае, когда за отчетный период работник добросовестно в полной мере выполнял все

поставленные перед ним задачи, на него на накладывались дисциплинарные взыскания, по его вине не было сбоев в работе учреждения в выполнении планов и графиков работ. Названная премиальная составляющая будет

способствовать формированию у сотрудников чувств ответственности и высокого уровня трудовой дисциплины.

Таким образом, изменение структуры материального вознаграждения позволит дифференцировать переменную часть заработной платы, в результате чего сотрудники БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» будут мотивированы на индивидуальную производительность;

коллективную производительность, взаимопомощь и сплоченность; эффективность деятельности учреждения.

Таким образом, предложенные мероприятия будут способствовать улучшению качества кадровой политики в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов».

56

3.2. Оценка эффективности разработанных мероприятий

Кадровая политика является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной

деятельности. Совершенствование кадровой политики должно осуществляться с учетом реальных возможностей БУ «База авиационной и наземной охраны лесов».

Предложение по совершенствованию кадровой политики БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» - наставничество, будет иметь следующий положительный эффект. Эффективность работы наставника прямо зависит от правильности построения системы взаимосвязи между ним, подопечными, остальными сотрудниками и руководителями. Необходимо единое видение восприятия реальной ситуации для выбора типа поведения в определенных ситуациях. Только в таком случае передаваемые опыт и знания будут обладать практическим воплощением.

Разделяемое видение ситуации может быть достигнуто при наличии у каждой из сторон мотивов, которые побуждают к совместным действиям (таблица 8).

Таблица 8

Критерии мотивации в системе наставничества

Подопечный	Наставник
Поддержка	Проявление власти
Поднятие авторитета	Самоутверждение
Повышение рейтинга	Ответственность
Взаимопомощь	Воспитание
Одобрение руководства	Патернализм
Повышение статуса	Беспокойство

Кандидат на роль наставника должен обладать тремя основными компетенциями:

- экспертным владением передаваемыми профессиональными навыками (техническими, мануальными и т.д.);

• отличными коммуникативными навыками – умением находить общий

язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные связи;

57

• • хорошими административными навыками – умением формулировать
• ставить задачи, организовывать и контролировать выполнение работы,

анализировать результат и проводить корректировки.

Для повышения эффективности кадровой политики в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» нужно провести следующие мероприятия. В первую очередь, необходим анализ основных потребностей новых и опытных сотрудников. Удовлетворение потребностей, которые попали в проблемную зону, требует пристального внимания и отнесения их к

ключевым в процессе разработки плана последующих мероприятий.

Перечислим данные мероприятия.

1. Разработка «Памятки для нового сотрудника», в которой указывается основная информация (сведения об организационной культуре учреждения, его миссии и целях, все основные контакты), а также

приводятся ответы на часто задаваемые вопросы. Памятка должна

выдаваться новому сотруднику в первый день работы в учреждении.

1. Подготовка регламентов БУ «База авиационной и наземной охраны лесов», которые необходимы для выполнения должностных обязанностей по каждой специальности. Такие регламенты также должны выдаваться новому сотруднику в первый день работы для самостоятельного изучения и подготовки к аттестации после окончания испытательного срока.
2. Разработка «Положения о наставничестве», которое должно содержать следующие основные моменты:
3. Кто может являться наставником, например, сотрудник, который проработал в учреждении не менее года, обладает высокими результатами

выполнения планов и занимает идентичную с новым сотрудником должность. Назначение наставника осуществляется на основании приказа директора.

3.2. Что необходимо для того, чтобы стать наставником (например, подача заявления, прохождение обучения на специальных семинарах или сдача экзамена).

58

3.3. Каким образом будет осуществляться адаптация. Здесь должно быть указано, каким образом наставник осуществляет помощь новому сотруднику (ответы на вопросы, обратная связь, разбор допущенных ошибок

• т.п.).

3.4. Какие критерии будет учитываться после успешного окончания испытательного срока (положительные рекомендации наставника, допуск к самостоятельной деятельности на основании результатов аттестации и пр.).

3.5. На основании каких критериев осуществляется оценка работы наставника (например, посредством заполнения новым сотрудником

специальной анкеты, в которой указывается информация о том, помогал ли наставник при подготовке к экзаменам, знакомил ли с коллегами, доходчивости объяснения принципов деятельности в учреждении и т.п.).

3.6. Уровень вознаграждения наставника и порядок его выплаты (вознаграждение привязано к результату оценки работы наставника сотрудником и разбито на две части – первая (в размере половины оклада) выплачивается после успешного прохождения новичком испытательного срока и допуска его к работе, вторая (в размере оклада) после окончания первого года работы новичка).

4) Разработка системы нематериальной мотивации для наставников (присуждение по итогам года звание «Лучший наставник года», выдача именного диплом, вывешивание их фотографий на Доске почета и др.).

Затраты на реализацию мероприятий по совершенствованию кадровой политики представим в виде таблицы 9.

Предложенная система охватывает практически все аспекты разработки системы наставничества в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов». Ее результатом должно стать снижение уровня текучести

персонала, которое можно оценить по формуле:
Кт = У / Срч х 100,	(1)

где Кт – коэффициент текучести персонала; У – количество уволившихся сотрудников;

59

Срч – среднесписочная численность сотрудников.

Таблица 9

Затраты на реализацию проекта наставничества в БУ «База авиационной и

наземной охраны лесов»

Мероприятие	Сумма (руб.)
Обучение специалиста учреждения на курсах повышения	12000
квалификации
Размещение рекламы на портале Superjob	12000
Подготовка документов для внедрения системы наставничества	110000
Ежемесячная надбавка к заработной плате за наставничество в размере	282240
4000 рублей
ИТОГО:	416240

Таким образом, затраты на реализацию проекта составят 404240 руб.

Внедрение предложенных мероприятий позволит достичь поставленных целей, а именно:

• повысить эффективность интеграции нового сотрудника в организационную среду;
• сформировать у нового сотрудника лояльное отношение к учреждению в целом;
• создать непрерывный процесс передачи профессиональных знаний и навыков от опытных сотрудников к остальным членам коллектива;
• повысить продуктивность профессиональной деятельности каждого отдельного сотрудника или подразделения в целом;
• создать благоприятные условия для эффективного использования знаний и навыков, полученных сотрудником в процессе обучения, на практике;
• организовать процесс внедрения изменений (организационных,

функциональных и др.) через субъектов наставничества.

Оценивая качество мероприятий по совершенствованию кадровой политики в части мотивации персонала, лучше всего выбрать несколько важных показателей и анализировать итоги именно по ним, сравнивая с аналогичными за предшествующие отчетные периоды (выявляя их рост или

60

падение). Принято использовать следующие показатели эффективности методов мотивации труда персонала:

• оценка удовлетворенности сотрудников предприятия;
• повышение производительности труда.

Рассмотрим данные показатели в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» более подробно.

Показатель эффективности – «оценка удовлетворенности сотрудников предприятия», можно оценить как нейтральный на основе проведенного анализа. Если уровень материального стимулирования в большей степени оценивается как высокий по всем критериям (простота и понятность системы вознаграждений, своевременность поощрений, справедливость системы материального стимулирования), то уровень нематериальных методов мотивации, по мнению сотрудников гораздо ниже. Кроме того, часть работников БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» как недостаток отмечают нехватку сплоченности коллектива, что скорее характеризует показатель эффективности «оценка удовлетворенности учреждения» как отрицательный.

Следующий показатель оценки мотивации труда персонала – «повышение производительности труда». Согласно теории мотивации Адамса, каждый сотрудник постоянно оценивает свой вклад и вознаграждение и соотносит их с вкладами и вознаграждениями других сотрудников. Согласно данной теории мотивации, складывающееся при этом

• сотрудника субъективное восприятие справедливости вознаграждения является мощным мотивирующим (или демотивирующим, если вознаграждение воспринимается несправедливым) факторов.

Одним из возможных негативных результатов такого субъективного восприятия несправедливости является сознательное снижение вклада работника в деятельность учреждения, формализм в работе, снижение индивидуального подхода в работе, неэффективное использование рабочего времени. При этом сотрудник воспринимает данное трудовое поведение как

61

восстанавливающее справедливость. В этой связи предложенный механизм материальных методов мотивации сотрудников БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» направлен, как раз, на устранение демотивирующих факторов, поскольку является открытым и понятным для сотрудников.

Изменение структуры материальных методов мотивации позволит дифференцировать переменную часть заработной платы, в результате чего сотрудники БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» будут мотивированы на коллективную производительность, взаимопомощь и

сплоченность; организационную эффективность, повышение качества работы с пациентами и т.д.

Прежде чем приступать к реализации предложенного проекта, необходимо произвести экспертную оценку разработанных мероприятий. Сущность метода экспертных оценок заключается в рациональной организации проведения экспертами анализа проблемы с количественной оценкой суждений и обработкой их результатов. Обобщенное мнение группы экспертов принимается как решение проблемы.

В качестве экспертов нами были выбраны:

1. заместитель директора по наземной охране лесов;
2. специалист по кадрам;
3. начальник летно-производственного отдела;
4. начальник отдела организационно-технического обеспечения;
5. директор.

Эффекты:

1. повышение производительности труда;
2. улучшение социально-психологического климата;
3. снижение уровня затрат на поиск новых сотрудников;
4. качество выполнения своих обязанностей работниками;
5. повышение уровня удовлетворенности персонала трудом;
6. степень удовлетворенности населения.

Результаты экспертных оценок отражены в таблице 10.

62

												Таблица 10
		Результаты экспертного ранжирования
						Эксперты								Сумма
Показатели														весов
	1			2		3		4			5			экспертных
														оценок
1	6			4		5		5			6		26
2	7			3		4		7			7		28
3	1			1		1		1			1		5
4	3			5		2		3			3		16
5	4			7		6		4			4		25
6	5			6		7		6			5		29
7	2			2		3		2			2		11
Далее проведем упорядочивание весов по убыванию и связанных с
ними номера показателей (таблица 11).
												Таблица 11
			Сумма квадратов весов оценок
					Эксперты					Ранжирование				Сумма
Показатели											суммы по			квадратов
	1	2			3		4		5	возрастанию				весов
														оценок
6	5	6			7		6		5	29				841
2	7	3			4		7		7	28				784
1	6	4			5		5		6	26				676
5	4	7			6		4		4	25				625
4	3	5			2		3		3	16				256
7	2	2			3		2		2	11				121
3	1	1			1		1		1	5				25

Как мы можем видеть, на первом месте стоит улучшение социально-психологического климата, т.е., по мнению экспертов, этот показатель улучшится в первую очередь. На последнем месте стоит повышение уровня удовлетворенности населения, что показывает значение этого фактора среди экспертов.

Произведем оценку степени согласованности мнений экспертов. Данная оценка свидетельствует о значимости данных показателей и производится путем вычисления коэффициента по формуле 2:

W 	X 2	(2)

m ( n  631)

где Х-квадрат(формула 3)

X	2		12 S	 3 m ( n  1)
			mn ( n  1)

(3)

где S – сумма квадратов весов оценок;

m – количество экспертов

n – количество эффектов

1. ² =(12*(841+784+676+625+256+121+25)/35*8) – 120=39936/280-

120=22,6

1. W=22,6/30=0,75
2. 0,75< W<1

ПосколькуW> 0,5, то согласование мнений экспертов является положительным и согласованное ранжирование поможет применяться на практике.

Таким образом, внедрение мероприятий по совершенствованию

кадровой политики позволит БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» с минимальными затратами эффективно воздействовать на важные потребности сотрудников, что имеет сильное мотивационное содержание в части эффективности трудовой деятельности. Эффект от внедрения предложенных рекомендаций по совершенствованию кадровой политики учреждения будет заключаться в следующем: формирование крепкого кадрового потенциала за счет закрепления квалифицированных кадров,

формирование сильной корпоративной культуры, повышение стремления служащих к достижению высоких показателей своего труда, развитие заинтересованности в общем результате и сплоченности коллектива.

Выводы по третьей главе.

Изменение структуры материального вознаграждения позволит

дифференцировать переменную часть заработной платы, в результате чего

сотрудники БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» будут

мотивированы на индивидуальную производительность; коллективную

64

производительность, взаимопомощь и сплоченность; эффективность

деятельности учреждения.

Предложенные мероприятия будут способствовать улучшению качества кадровой политики в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов».

• итоге, если в результате предложенных мероприятий учреждение в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников,

работающих на стабильный результат, то процесс совершенствования кадровой политики в учреждении действительно эффективен.

Все это потребует времени и средств, однако в результате организация будет иметь более квалифицированного и лучше подготовленного сотрудника, соответственно возрастает производительность труда, а,

следовательно, и социальная эффективность работы учреждения.

Совершенствование системы работы с персоналом позволит повысить производительность труда за счет создания всех условий для комфортной и максимально эффективной деятельности.

65

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного в выпускной квалификационной работе

исследования можно сделать следующие выводы.

Кадровая политика предприятия и организации любой формы

собственности – это генеральное направление деятельности с работниками,

отражающее все принципы, методы, наборы правил и норм в области

работы с персоналом, которые необходимо осознать и определенным

образом сформулировать. Основная цель кадровой политики - обеспечить оптимальный баланс процессов, связанных с обновлением и сохранением численного и качественного состава работников в соответствии с

потребностями	самой	организации,	нормами	действующего
законодательства и состоянием рынка трудовых ресурсов.
Предметом исследования выпускной квалификационной работы
послужила кадровая политика в бюджетном учреждении					БУ «База
авиационной и наземной охраны лесов».
В настоящее время в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов»
работает 524 человека.		Численность	административно-управленческого
персонала БУ «База авиационной и наземной охраны лесов»				в исследуемом
периоде возросла на 1 человека. Большая часть сотрудников					находятся в
возрастной категории до 25 лет.
Кадровая политика в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов»
основана на	нормах Конституции Российской Федерации,				действующем

трудовом законодательстве, Правилах внутреннего трудового распорядка, Уставе и коллективном договоре.

Для мотивации труда персонала в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов» используются материальные и моральные методы. Наиболее значимый экономический метод мотивации в учреждении - это заработная плата. Для сотрудников предусмотрены должностные оклады и премии, которые связаны с результативностью деятельности.

66

Проведенный анализ показал, что в целом отношение персонала БУ «База авиационной и наземной охраны лесов»к проводимой кадровой политике является нейтральным. Большее число работников более или менее удовлетворены своей деятельностью. Однако отношение к учреждению в целом у сотрудников является менее доверительным и открытым, чем к подразделениям, в которых они трудятся. В целом, оценивая эффективность кадровой политики БУ «База авиационной и наземной охраны лесов», нами сделан вывод, что в учреждении применяются традиционные технологии работы с персоналом, в связи с чем существующая система требует доработки и модернизации.

В качестве направлений совершенствования кадровой политики БУ «База авиационной и наземной охраны лесов»можно предложить следующее.

1. Усовершенствовать систему отбора, набора и найма персонала.
2. Ввести в учреждении систему наставничества.
3. Модернизировать действующую систему мотивации сотрудников.

Оценивая качество мероприятий по совершенствованию кадровой политики в части мотивации персонала, лучше всего выбрать несколько важных показателей и анализировать итоги именно по ним, сравнивая с аналогичными за предшествующие отчетные периоды (выявляя их рост или падение).

Изменение структуры материального вознаграждения позволит дифференцировать переменную часть заработной платы, в результате чего

сотрудники БУ «База авиационной и наземной охраны		лесов» будут
мотивированы на	индивидуальную производительность;	коллективную
производительность, взаимопомощь и сплоченность;		эффективность
деятельности учреждения.

Предложенные мероприятия будут способствовать улучшению качества кадровой политики в БУ «База авиационной и наземной охраны лесов».

67

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации [Электронный ресурс] URL: http://www.consultant.ru
2. Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 №145-

ФЗ(ред. от 28.03.2017) [Электронный ресурс] URL: http://www.consultant.ru

1. Налоговый кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 № 146-

ФЗ (ред. от 28.12.2016). Части первая и вторая [Электронный ресурс] URL:

http://www.consultant.ru

1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 № 51-

ФЗ (ред. от 28.03.2017) [Электронный ресурс] URL: http://www.consultant.ru

1. Стратегиясоциально-экономическогоразвитияХанты-

Мансийского автономного округа - Югры до 2020 года [Текст]. – Распоряжение Правительства Ханты-Мансийского автономного округа от 14 ноября 2008 г. № 491-рп [Электронный ресурс] URL: http://www.consultant.ru

1. Анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие/под ред. В.И. Бариленко. – М.: Омега-Л, 2013. – 414 с.
2. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / под редакцией П.П. Табурчака, В.М. Гумина, М.С. Сапрыкина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 352 с.
3. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c.
4. Батрашев А.В. Диагностика способности к общению. – СПб.: Питер, 2014. – 176 с.
5. Башмаков В.И. Управление социальным развитием персонала. –

М.: Академия, 2014. – 238 с.

1. Боковня А.Е Мотивация-основа управления человеческими

ресурсами: (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании). –

М.: ИНФРА-М, 2016. – 141 с.

68

12. Ватлин А.А. Менеджмент корпоративной социальной ответственности как фактор устойчивого развития компании: дисс. к.э.н., Курск, 2015. - 194 с.

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - 4-е изд. – М.: Проспект, 2015. - 320 с.
2. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты.

Методика. Практика. – М.: Альпина Паблишерз, 2016. – 149 с.

1. Герасименко Г.П.; Маркарьян С.Э.; Маркарьян Э.А. и др. Управленческий, финансовый и инвестиционный анализ. Практикум; Ростов-

на-Дону: МарТ; Издание 3-е, перераб. и доп. - Москва, 2014. - 160 c.

1. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации // Мотивация и оплата труда. 2015. № 2.С. 53–62.
2. Грошев И.В. Организационная культура: учебник. – М.: ЮНИТИ-

ДАНА, 2013. – 535с.

18. Гусаров Ю.В. Управление: динамические процессы и

современные приоритеты: монография. – М.: Инфра-М, 2015. – 252 с.

• 1. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 2014. – 312с.
  2. Зеленцов А.Б. Разработка инструментария оценки устойчивости кадровой политики организации // Вестник Университета. Государственный университет управления. № 9. 2017. С. 158 – 162.
  3. Знаменский Д.Ю., Омельченко Н.А. Кадровая политика и кадровый аудит организации: учебник. – М.: Магистр, 2015. – 366 с.
  4. Иванова О. А. Система премирования как инструмент повышения уровня вовлеченности персонала //Мотивация и оплата труда.2016.№ 2.С.106

– 113.

• 1. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 695 c.

69

1. Каз Е.М. Качественные и количественные методы в исследовании мотивации персонала // Вестник Томского государственного университета. 2013. № 2 (22). С. 97-101.
2. Карапетян З. Ю. Как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников // Управление человеческим потенциалом .2015.№ 2.С. 148 –

153.

• 1. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанов Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2014.

– 524 с.

• 1. Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. – М.: Академия, 2015. – 224 с.
  2. Козлов В.В., Кулапов М.Н., Калинина И.А. Руководитель в системе управления: учебное пособие. – М.: Палеотип, 2014. – 164 с.
  3. Корзенко М.Е. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Вестник Челябинского государственного университета. 2014. №3. С. 66-69.
  4. Корниенко Е.В. Трудовая мотивация и трудовые ценности российского общества: системный анализ современных тенденций / Рос.гос. социал. ун-т, Фил. в г. Таганроге. - Таганрог: Филиал РГСУ: Ступин А.Н.,

2014. - 105 с.

1. Кудрявцева Е.И. Индивидуальная управленческая концепция: феноменология и методика оценки управленческого усилия / Е.И. Кудрявцева // Управленческое консультирование. 2013. № 12 (60).С. 8-20.
2. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: теория и практика. – М.: Юрайт, 2017. – 398 с.
3. Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. – 482 с.
4. Максвел Дж. Мотивация решает все. – Минск: Попурри, 2014. –

160с.

70

1. Мельников В.П. Исследование систем управления: учебник для академического бакалавриата / В.П. Мельников, А.Г. Схиртладзе. - М.: Юрайт, 2014. - 447 с.
2. Минасян С.С. Мотивация персонала // Молодой ученый. 2014. №1. С. 401-403.
3. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-

практическое пособие / под ред. А.А. Кибанова. - М.: Проспект, 2015. – 264 с.

1. Профессиональные группы: сообщества, деятельность и карьера: Коллективная монография / отв. ред. В.А. Мансуров. – М.: ИС РАН; РОС,

2014.– 404 с.

1. Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Академия, 2016. - 338 c.
2. Соколов Д.Н. Подходы к исследованию трудовой мотивации персонала организации // Проблемы экономики и менеджмента.2015.№ 8

(48). - С. 31-33.

1. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Инфра-М, 2013. – 624с.
2. Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академическогобакалавритата. – М.: Юрайт, 2016. – 323 с.
3. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. - 928 c.
4. Трейси Б. Мотивация. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 144

с.

1. Уткин Э.А.Курс менеджмента: учебник для вузов. - М.: Дело,

2017. – 342 с.

1. Хорошун Н.А. Кадровая политика как часть стратегически ориентированной политики организации //Инновационная наука 2016. № 1–3

(13). С. 178–183.

71

1. Чая В.Т. Управленческий анализ: учебное пособие / В.Т. Чая,

Н.И. Чупахина. – М.: Рид Групп, 2015. – 448 с.

1. Чуланова О.Л. Управление персоналом на основе компетенций:

монография.– М.: Инфра-М, 2017 . – 122 с.

1. Шатрова Д.В. Стратегическое управление карьерой: публикации НИУ ВШЭ. Вып. 18. – М.: Учебно-кадровый центр «Профессиональный рост», 2013. С.14-18 [Электронный ресурс] URL: http://publications.hse.ru
2. Шилкин Я.И. Место кадровой политики в системе управления персоналом социальной организации // Профессионализм и творчество в социальной работе сборник научных статей. М., 2016.С. 27–31.
3. Эггерт М. Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе. –

М.: ГИППО, 2013. – 144 с.

1. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах,

или как платить меньше, но чтобы работали лучше? / Н.В.Самоукина. - Ростов н/Д: Феникс, 2014. – 238 с.

1. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: Питер, 2015. – 240 с.
2. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: учебное пособие. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.
3. Сайт бюджетного учреждения «База авиационной и наземной охраны лесов» [Электронный ресурс] URL: https://depprirod.admhmao.ru

72