Основы отечественной специфики кадровой стратегии Организации и ее дополнительные особенности в различных по масштабам сферах бизнеса.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Конкурентоспособность и успешное развитие организации зависит не только от качества кадрового состава, но и от способности реализации потенциала (знаний, умений и навыков), каждого работника для снижения поставленных целей предприятий, поэтому предприятию необходимо осуществлять постоянный поиск эффективных способов формирования и развития кадрового потенциала на долгосрочную перспективу.

Актуальность темы определяется той ролью, которую играет кадровая стратегия в достижении успеха и конкурентоспособности предприятия. Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. Эффективная кадровая стратегия не может быть выстроена в организации без учета и согласования интересов обеих сторон трудовых отношений – работников и работодателя. И нацелена эта стратегия должна быть на формирование таких качеств и моделей трудового поведения персонала, как профессионализм и развитие, результативность, приверженность компании. Только в этом случае кадровая стратегия будет напрямую влиять на рост конкурентоспособности и экономическое благополучие организации.

Цель исследования состоит в изучении теоретико-методологических аспектов отечественной специфики кадровой стратегии организации и ее дополнительных особенностей в различных по масштабам сферах бизнеса.

В соответствии с целями исследования были выведены следующие задачи:

- изучить сущность, политику, цели и принципы кадровой стратегии;

- рассмотреть специфику отечественной кадровой стратегии организации;

- проанализировать особенности кадровой стратегии в различных по масштабам сферам бизнеса;

- дать оценку направлениям кадровой политики ООО «ПО Запсибкола»;

- дать рекомендации по разработке кадровой стратегии ООО «ПО Запсибкола».

Степень разработанности проблемы. Вопросам исследования эффективности кадровой политики и принципам её формирования посвящены работы многих отечественных и зарубежных авторов. Большой вклад в изучение кадровой политика и повышения её эффективности внесли: М.С. Агафонова, Я.П. Алексеева, Е.В. Беленькая, Ж.Ю. Данкова, Н.Е. Егорова, Е.А. Завершинский, В.С. Зайкова, Е.В. Назарова, И.В. Палеева, О.Е. Пахлова, А.А. Салмин, Ф.А. Спиридонов, Е.И. Сычева, Е.В. Тимошкина, Т.В. Токмина, Я.Ш. Хафизова и др.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОТЕЧЕСТВЕННОЙ СПЕЦИФИКИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ В РАЗЛИЧНЫХ ПО МАСШТАБАМ СФЕРАХ БИЗНЕСА

1.1 Кадровая стратегия: политика, цели, принципы

Любой организации нужны продуктивные сотрудники. Их поиском может заниматься как сама организация, для чего в ней создается специальное структурное подразделение, или специализированные кадровые агентства, к услугам которых эта организация прибегает. Поиск и подбор персонала должен быть согласован со стратегическими целями организации. О том, как сделать подбор персонала эффективным, какими методами пользоваться пойдет речь в данной статье.

Кадровая стратегия — это набор инструментов, методов, принципов и целей работы с персоналом в конкретной организации. Данные параметры могут отличаться, в зависимости от типа организационной структуры, сферы деятельности предприятия, а также ситуации во внешней среде [11].

Потребность в новых работниках может возникнуть в связи с необходимостью увеличить масштабы, расширить сферу или изменить направления деятельности, а также заменить ушедших из организации по разным причинам людей. 

Кадровая стратегия — это важный механизм организации работы предприятия. Она способствует таким положительным процессам как усиление конкурентоспособности на рынке труда, а также в основной сфере деятельности; эффективное использование сильных и нейтрализация слабых сторон при работе со внешней средой; создание условий для максимально эффективного использования кадрового потенциала; формирование квалифицированного и компетентного рабочего коллектива; раскрытие творческих способностей персонала для инновационного развития организации [7, c. 32].

Выработка кадровой политики и стратегии управления подразумевает следующие моменты:

• Планирование будущей потребности сотрудников, основываясь на производственной мощности, применяемой технологии, динамики изменения количества рабочих мест.
• Анализ текущей ситуации в кадровой сфере с целью выявления избыточной численности или дефицита работников определенной категории.
• Разработка системы мероприятий по оптимизации численного и качественного состава персонала.
• Оптимизация соотношения между внутренними перемещениями сотрудников и привлечения новых кадров извне.
• Выработка системы и принципов оплаты труда работников различной категории и квалификации.
• Планирование развития карьеры сотрудников и повышение квалификации, связанной с развитием НТП.
• Определение принципов и форм оценки деятельности сотрудников.
• Планирование затрат на выплату вознаграждения за труд, а также покрытие социальных гарантий [12, c. 48].

Кадровая стратегия включает в себя работу по поиску, привлечению и отбору персонала, временному сопровождению вновь принятых работников. 

Чтобы у организации всегда имелась сплоченная эффективно работающая команда сотрудников, способная привести к достижению поставленных целей, работа с кадрами должна вестись постоянно на основе специального стратегического плана. Кадровая стратегия определяет методы, при помощи которых организация может получить необходимый персонал.

Разработка кадровой стратегии должна осуществляться в соответствии с такими ключевыми принципами [10, c. 22]:

• Многоплановость. Стратегия должна быть комплексной. При ее формировании должны учитываться не только интересы руководства организации, но также нужды трудового коллектива и возможное влияние на внешнюю среду.
• Формализация бизнес-процессов. Каждый сотрудник должен четко осознавать свою роль в рамках реализации кадровой стратегии.
• Персонифицированность системы мотивации. До каждого сотрудника должна быть донесена понятная информация о том, что и как он должен делать, чтобы получить максимальное вознаграждение за труд.
• Социальная направленность. Кадровая стратегия должна обеспечивать не только достижение целей фирмы, но также способствовать улучшению условия труда.

Стратегия компании по поиску и привлечению кадров может носить активный и пассивный характер. 

Активная стратегия необходима тогда, когда спрос на работников на рынке труда больше предложения, и между работодателями возникает конкуренция за квалифицированную рабочую силу. Надо успеть перехватить хороших работников у других организаций. 

При проведении активной стратегии чаще всего предпринимаются следующие действия [8, c. 76]:

- в целях налаживания контактов с потенциальными кандидатами на вакантные должности организация прибегает к личным связям своих сотрудников, направляет своих представителей в учебные заведения, к конкурентам, обращается в государственные центры занятости и частные кадровые агентства; 

- организация проводит презентации на различных праздниках, фестивалях, ярмарках вакансий. 

В случаях превышения на рынке труда предложения рабочей силы над спросом на нее проводится пассивная стратегия, которая включает в себя [14, c. 19]:

- размещение объявлений в СМИ, внутренних и внешних; 

- написание руководителями организации или кем-либо по их поручению и опубликование в разных источниках информации статей об организации, выгодах и льготах, которые имеют ее работники; 

- постоянное отслеживание информации о предложениях услуг людьми, ищущими работу.

Выделяют такие основные типы кадровых стратегий предприятия:

Потребительская. Интересы сотрудников согласованы с общими интересами организациями. Тем не менее руководство относится к персоналу, прежде всего, как к ресурсу, а каждый работник использует организацию для удовлетворения собственных потребностей (в заработной плате, самореализации и так далее).

Партнерская. Имеет место согласованность между ценностями и целями организации и сотрудников. Между руководством персоналом установлены взаимовыгодные партнерские отношение. Каждый работник стремится увеличить свой вклад в деятельность организации, а менеджеры стараются максимально улучшить условия работы и уровень жизни подчиненных.

Идентификационная. Отношения между сотрудниками и руководителями выстраиваются на основе согласованности целей и ценностей. Работники стремятся реализовать свой потенциал ради развития предприятия. В то же время руководство вкладывается в развитие сотрудников, понимая, что от этого зависит достижения целей предприятия.

Деструктивная. Это негативный вариант стратегии, при котором менеджеры и подчиненные не признают целей и ценностей друг друга. Стиль руководства основан на ситуативных интересах. В деструктивных ситуациях руководители и подчиненные могут подрывать репутацию друг друга [2, c. 65].

1.2 Специфика отечественной кадровой стратегии организации

Проблемы формирования, развития и рационального использования персонала в компании являются важнейшей задачей для любой формы собственности вне зависимости от того, на какой из стадий жизненного цикла она находится. На современном этапе структурных преобразований, происходящих в стране, появилась острая необходимость формирования кадровой стратегии, соответствующей рыночным условиям хозяйствования и способствующей адаптации персонала к смене характера взаимоотношений в процессе трудовой деятельности [17, c. 23].

В процессе перехода к рынку изменилось отношение к кадровой, в связи с массовым оттоком специалистов. Многие профессионалы прекратили свою деятельность, не сумев найти применение своим знаниям и умениям. Таким образом, был потерян основной кадровый потенциал большинства предприятий производственной сферы. Поэтому основными проблемами практики функционирования многих кадровых служб стали: неподготовленность сотрудников всех уровней к работе в новых условиях; потеря интереса к креативной, новаторской работе из-за отсутствия справедливой оценки трудового вклада; отсутствия конкретизированной информации, соответствующей теоретической и методической базы.

На современном этапе развития многие кадровые службы пытаются применять традиционные принципы кадровой стратегии. Большинство компаний ориентируются на определении сиюминутной потребности, общая концепция кадровой стратегии не разрабатывается. Такая политика может привести лишь к временному улучшению ситуации и не поможет разрешить весь комплекс проблем, существующих в сфере управления персоналом, а кадровые службы лишь в единичных случаях занимаются проблемами изучения и внедрения организационной культуры [9, c. 114].

Большую роль в деятельности компании играет взаимосвязь кадровой стратегии со стратегией развития организации. От стратегии развития фирмы, ее конкурентоспособности различаются и современные методы работы с персоналом. В большинстве случаев, многое зависит от структуры и развития кадровой службы.

Для развития предпринимательской деятельности компаниям приходиться уделять больше внимания поиску и удержанию высококвалифицированных сотрудников, а также их профессиональному развитию.

На многих предприятиях кадровая стратегия не соответствует рыночным стратегиям развития, поэтому сдерживаются программы реализации устойчивой стабилизации, развития производства, повышения качества и конкурентоспособности отечественной продукции [14, c. 17].

Базовые функции управления персоналом рассредоточены между различными подразделениями, службами и отделами компании, что не позволяет эффективно управлять персоналом. При этом, во многих зарубежных компаниях человек рассматривается как ценность и основной ресурс. Происходит распространение кадровой стратегии, которая является важнейшей тенденцией, находящейся во взаимосвязи и взаимодействии с базовыми формами управления.

На сегодняшний день предприятия стараются найти уже готовых специалистов. Лишь крупные компании организуют процесс новых сотрудников, это требует определенных материальных затрат понимая, что вложенные инвестиции в человеческий капитал залог успеха предпринимательской структуры.

Инновационный подход современного бизнеса требует от предпринимателей учитывать особенности рынка и производить тот продукт, который будет востребован. Новые технологии требуют специальных знаний и навыков, которыми должен обладать высококвалифицированный сотрудник. На рынке труда не всегда можно найти необходимые человеческие ресурсы, поэтому часто возникает проблема обеспечения персоналом инновационных предприятий сферы услуг.

За последние годы в России отношение к человеческим ресурсам резко изменилось, основной причиной явилось изменение сознания сотрудников своей роли в производстве. Только качественные человеческие ресурсы способны поддерживать и повышать результаты деятельности компании. Это повлекло за собой увеличение роли менеджера, так как именно он ориентирует персонал фирмы на инновационную деятельность, которые должны обеспечивать выживание компании в условиях конкуренции. Менеджер должен увязывать знания и способности своих подчиненных для достижения целей компании в стратегической кадровой политике [17, c. 26].

Современный отечественный опыт показывает, что повышение роли кадровых служб и системы управления персоналом продиктовано следующим: существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Данные изменения связаны с переходом от дефицита человеческих ресурсов к их избытку. Основными резервами является рациональное использование персонала, оптимальное его распределение по рабочим местам. Зарубежный опыт показывает, что главное в совершенствовании управления любой организацией является совершенствование системы разработки кадровой стратегии.

В настоящее время усилия кадровых подразделений направлены на совершенствование трудовых отношений, а также на разработку и реализацию образовательных программ и программ социального развития. Таким образом, преобладают не учётные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Современные кадровые концепции содержат базовые принципы управления персоналом и разработанные положения в отдельно взятой организации, но содержание управления персоналом включает в себя элементы, которые являются общими для многих компаний. К таким элементам относятся [8, c. 22]:

• технологии определения потребности в персонале с учетом стратегического развития организации; формирование количественного и качественного состава персонала (набор, отбор и расстановка персонала);
• кадровая политика (принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучение и повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности); система развития кадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т.д.).

Таким образом, для эффективного внедрения кадровой концепции целесообразно разрабатывать с учетом научно-обоснованных принципов, с применением прогрессивных методов и современных технологий, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, и не противоречить концепции развития организации.

1.3 Особенности кадровой стратегии в различных по масштабам сферах бизнеса

Основной отличительной чертой реализации кадровой стратегии в различных сферах бизнеса является тот факт, что в силу определенных условий (материальные, технологические и т.д.), компания использует различные методы подбора и обучения персонала.

В соответствии с установленными критериями численность сотрудников для малых предприятий: 16 - 100 человек, для средних компаний: 101 - 250 человек, соответственно для крупных – свыше 250 человек [7, c. 51].

Так, для крупных фирм характерны такие методы подбора как: скрининг, массовый рекрутинг, метод прямого эксклюзивного поиска, метод «охоты за головами» и метод международного рекрутинга. Рассмотрим каждый из методов подробнее.

Скрининг – метод быстрого отбора кандидатов только по формальным характеристикам, без учета личностных качеств, мотивации, психологических особенностей претендентов. Продолжительность поиска обычно не превышает 1 – 10 дней. Используется при подборе водителей, бухгалтеров, менеджеров по продажам, секретарей и т.п. Кандидаты на данную вакансию не обладают значительным влиянием на деятельность фирмы в целом. Данный метод, как правило, используется крупными компаниями, так как риск от найма подобного кандидата в масштабах компании незначителен, в случае если кандидат в процессе трудовой деятельности окажется не компетентен в тех или иных вопросах. Скрининг обычно используют в форс-мажорных обстоятельствах, когда необходимо в кратчайшие сроки найти замену (или дополнительный ресурс), не прерывая производственный процесс.

Массовый рекрутинг. Применяется для подбора требующихся в больших количествах работников одного типа – грузчиков, кассиров, охранников, продавцов. Главное при этом методе – соответствие установленным стандартам. Как правило, используется крупными фирмами, так как их производственные объемы нуждаются в дополнительных ресурсах. Малые компании не нуждаются массовом подборе сотрудников [16, c. 88].

Прелиминаринг. Заключается в привлечении на стажировку и последующую работу студентов и учащихся различных высших и средних специальных учебных заведений. Рекрутер выбирает наиболее успешных учащихся и приглашает их на практику или стажировку с вероятным последующим приемом на работу. Этот метод особенно хорош тем, что дает возможность готовить специалистов с учетом своих конкретных условий – в период прохождения практики или стажировки студенты знакомятся со всеми особенностями работы в данной должности в конкретной организации, с корпоративной культурой и этикой. По итогам практики студенты начинают лучше понимать, хочется им работать в этой организации или нет. А организация получает возможность создать сплоченный трудовой коллектив из людей, которые хорошо друг друга понимают.

Крупные компании обладают возможностью использовать данный метод в силу определенных факторов, таких как: престиж фирмы, финансовое положение, наличие накопленного опыта в процессе ведения хозяйственной деятельности, и т.д.

Главным недостатком данного метода можно считать то, что новый работник появляется в организации лишь по прошествии некоторого времени. С учетом этого его целесообразнее всего применять для создания кадрового резерва, плановой ротации кадров, перспективного планирования должности.

Метод прямого эксклюзивного поиска. Применяется при поиске специалистов редких профессий и обладающих выдающимися способностями управленцев. Поиск кандидатов осуществляется как среди не имеющих работы людей, так и среди работающих, которых пытаются переманить. Часто при отборе кандидатов проводится специальное тестирование. Объявления о вакансиях даются только в профессиональных СМИ и сайтах по трудоустройству. Рекрутеры также посещают различные профессиональные конференции и слеты, на которых собираются возможные кандидаты [3, c. 298].

Данный метод достаточно затратный как в финансовом, так и во временном аспектах. Применяется крупными фирмами по причине острой необходимости в грамотных менеджерах, для того чтобы каждый отдел выполнял качественно свои обязанности и количество внештатных ситуаций было сведено к минимуму. На малых предприятиях, как правило, роль менеджера не носит такой значительный характер в силу небольших масштабов самой организации. Все процессы, при желании, руководитель может проверить самостоятельно.

Метод «охоты за головами». Используется в тех случаях, когда организации хочется пригласить на работу конкретного профессионала. Чтобы добиться этого, рекрутеру надо собрать всю информацию об этом человеке, определить, какие условия могут его заинтересовать и постараться так провести с ним переговоры, чтобы он согласился на предложение. Метод требует больших затрат времени, труда и денег и не слишком часто приводит к желаемому результату, подобные мероприятия могут быть необходимы исключительно крупной компании.

Метод международного рекрутинга. К этому методу обычно прибегают в тех случаях, когда при выходе на зарубежный рынок организации нужно найти себе административных представителей из числа иностранных профессионалов. Сначала закрывается вакансия административного менеджера, а потом комплектуется остальной штат представительства. Поиском работников для представительства может заниматься как его административный руководитель, так и отечественное агентство рекрутинга [10, c. 135].

Успех заполнения вакансии за границей в определяющей степени зависит от правильного выбора рекрутингового агентства. У агентства должна быть репутация хорошо умеющего подбирать кадры в интересующей стране, т.к. нередко агентства узко специализированы на работу в конкретных странах или регионах мира. Они эффективно делают свое дело, однако услуги их очень дороги.

Малые предприятия, как правило, используют при найме новых сотрудников такие методы как: метод «Приведи друга» и подбор кадров по рекомендациям.

Метод «Приведи друга». При этом методе дают информацию о вакансиях в различные СМИ и на имеющие высокий рейтинг сайты по трудоустройству в интернете. Также развешивают объявления возле предприятий и организаций, на вокзалах, пересадочных транспортных узлах, у остановок общественного транспорта. Используется этот метод при подборе управленцев среднего звена и специалистов.

Подбор кадров по рекомендациям. Считается одним из лучших методов. Поиск ведется среди знакомых, родственников и друзей коллег по работе. У них также может быть много знакомых, друзей и родственников, которые трудятся в сфере, интересующей ведущую набор персонала организацию [7, c. 20].

При этом методе почти без всяких затрат можно найти квалифицированного работника с развернутой характеристикой от человека, которому можно доверять. При использовании этого метода размещают объявления о вакансиях на профессиональных порталах в интернете и в профессиональных СМИ, распространяют информацию среди знакомых, коллег и родственников.

Средние предприятия могут использовать как скрининг и массовый рекрутинг, так и метод «Приведи друга» и подбор по рекомендациям. Главными факторами, влияющими на выбор того или иного метода, являются финансовое положение фирмы, нужды компании, а также личный выбор руководителя организации.

Одной из наиболее значимых отличий кадровой стратегии малого предприятия от крупного является процесс обучения и переобучения персонала. Так, крупные фирмы позволяют непосредственно в компании формировать центры обучения, где более опытные сотрудники, либо приглашенный отдельно специалист, проводят тренинги и курсы на повышение квалификации. В то время как малые и, зачастую, средние компании редко отправляют сотрудников на до-обучение, предпочитая найм кандидата с уже имеющимися знаниями.

Таким образом, можно сделать вывод, что кадровая стратегия имеет одинаково важное значение как для крупных предприятий, так и для средних и малых. Разница между выбором той или иной стратегии заключается исключительно в выбранной общей стратегией организации, финансовыми и производственными возможностями.

ГЛАВА 2. СПЕЦИФИКА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ПО ЗАПСИБКОЛА»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ПО Запсибкола»

Производственное объединение «Запсибкола» основано в мае 1997 г. в Новосибирске. За 20 лет компания прошла путь от маленькой торгово-производственной компании до крупного завода с развитой региональной сетью продаж. Сегодня продукцию «Запсибколы» можно приобрести практически в каждой торговой точке Сибири: торговые сети, независимые розничные магазины, придомовые торговые ряды, киоски. Партнерами компании являются «Ашан», «Холидей», «Лента», «Горожанка», «Мария-Ра» и другие ведущие организации сетевого ритейла [18].

Такая популярность стала возможной благодаря широкой ассортиментной матрице, разнообразию вкусов и выгодной цене. Продукция ООО «ПО Запсибкола» представлена в товарных категориях [18]:

• газированные напитки (бренды: «Фрутто», «3 копейки», «Big Gazzy», «Шампусёнок»);
• сокосодержащие негазированные напитки («Приятный день»);
• энергетики («Разряд»);
• питьевая вода («Кристальная», вода с фруктовым и ягодным ароматом «EVO»);
• квас и квасные напитки («Добродей», «Фрутто»).

Ассортимент, выпускаемый компанией «Запсибкола», включает более 100 наименований. Это позволяет партнерам наполнять торговые полки разнообразной по вкусу, цене, составу безалкогольной продукцией для покупателей разных возрастных групп с любым достатком. Широкий выбор форматов выпускаемой продукции дает возможность с комфортом употреблять напитки дома, на даче, на прогулке, одному или в большой компании.

Сегодня, как и 20 лет назад, приоритетами компании являются качество и доступность выпускаемой продукции. Весь ассортимент полностью соответствует ГОСТ. Напитки выпускаются на основе воды, подготовленной и очищенной на современном немецком оборудовании, с добавлением сахарного сиропа, натуральных ароматизаторов и других компонентов в зависимости от рецепта. Для контроля качества и улучшения вкусов на заводе проводятся закрытые дегустации.

Продукция компании ООО «ПО Запсибкола» неоднократно становилась лауреатом профессиональных российских выставок и конкурсов: золотые и серебряные медали выставки «Сибирская Ярмарка», медали и дипломы межрегиональных конкурсов «Лучшие товары и услуги Сибири — ГЕММА».

Компания постоянно разрабатывает и выводит на рынок новые продукты, совершенствуем систему мониторинга качества, вносит изменения в существующие рецепты, упаковку, этикетку. Как и рынок в целом, компания «Запсибкола» не стоит на месте и ориентируется на новые тренды отрасли и требования потребителей.

Цель ООО «ПО Запсибкола» – сделать так, чтобы напитки были не только вкусными, но и максимально натуральными, радовали глаз во время застолья, чтобы употребление безалкогольных напитков компании «Запсибкола» становилось приятной семейной традицией.

Успех производственного объединения «Запсибкола» на сибирском рынке безалкогольных напитков стал возможен благодаря следованию принципам работы компании, её ценностям.

1. Вкус. Почему люди пьют газированные напитки, квас, энергетики, чистую воду? Одна из основных причин – это, конечно же, вкус: освежающий, тонизирующий, бодрящий. Это может быть вкус энергии, адреналина, драйва, или, наоборот, расслабляющий, погружающий в релакс вкус напитка. Самое главное – вкус должен соответствовать ожиданиям покупателя.

На заводе работает технолог, являющийся автором рецептуры всех продуктов. Прежде чем начать выпуск того или иного продукта, фирма проводит дегустации среди сотрудников, чтобы убедиться в его отличных потребительских свойствах. В результате, покупатели продукции «Фрутто», «Приятный день», «Три копейки» и других напитков голосуют рублем за яркие фруктовые и ягодные вкусы. Рецептура и технология производства напитков разработаны непосредственно в компании «Запсибкола» и являются фирменными стандартами предприятия.

2. Качество. Для компании важно, чтобы покупатель получал продукцию высокого качества с отличными потребительскими свойствами. Для этого непосредственно на предприятии очищается и подготавливается вода на передовом зарубежном оборудовании, производится купажирование напитков только на основе высококачественного европейского сырья. Выдув ПЭТ-бутылки также ведется на заводе, что обеспечивает непрерывность технологического процесса розлива продукции.

Специалисты компании «Запсибкола» владеют различными технологиями производства безалкогольных напитков, при этом компания понимает, что для потребителя очень важен состав и вкус напитка, а не только цена. Именно поэтому продукция «Запсибколы» выпускается на основе собственной рецептуры, и даже несмотря на кризис и рост курсов валют, она не идет на замену компонентов состава более дешевыми, но менее качественными.

3. Доступность. Бутылка вкусной газировки, кваса или чистой питьевой воды должна быть доступна каждому: от студента до предпринимателя, от домохозяйки до менеджера, от подростка до представителя старшего поколения. Именно поэтому в ассортименте компании есть несколько линеек продукции: эконом-сегмент, средний и выше среднего. Лимонады линейки «Фрутто» прочно удерживают лидирующие позиции на рынке по цене на торговой полке. Напитки на натуральном сахаре доступны в среднеценовом сегменте.

Питьевая ароматизированная вода EVO относится к премиальным продуктам, но также отличается лояльным ценообразованием. Фирма стремится к тому, чтобы покупатель с любым уровнем дохода и вкусовыми предпочтениями мог найти в ассортименте ООО «ПО Запсибкола» напиток для себя.

4. Современность. Завод «Запсибкола» ориентирован на актуальные тенденции в сфере технологии, рецептуры и маркетингового позиционирования безалкогольных напитков. Несмотря на то, что производство газированной продукции и негазированных безалкогольных напитков уходит корнями в далекое прошлое, за последние годы в этой отрасли появилось множество новых тенденций. Это и развитие направления низкокалорийной газированной продукции без добавления сахара, которое отмечается не только в России, но и за рубежом, и возрастающие требования к стандартам качества и водоподготовки. Также происходит смена вкусовых предпочтений потребителей, появление новых вкусов. Например, активно развивается палитра вкусов, созданных на основе плодов цитрусовых, набирают популярность безалкогольные варианты известных коктейлей. Все эти тенденции нашли свое отражение в продуктовой линейке компании.

5. Выбор. Какие бы продукты ни разрабатывались и ни вводились на рынок, конечный выбор всегда остается за покупателями. И поэтому важно, чтобы у каждого была возможность выбрать тот вкус или тип напитка, к которому он привык, а также существовала достойная альтернатива. Именно поэтому в ассортименте компании можно найти газированные и негазированные напитки, с добавлением сахара или без него, продукты с самыми разными вкусами от советской классики до колы, различные по объему и цене. За 20 лет работы компания накопила информацию о потребительских предпочтениях, что позволяет предугадывать тенденции развития рынка и создавать востребованные продукты.

Для анализа деятельности предприятия необходимо провести SWOT-анализ (табл. 1).

Уменьшение стоимости компьютерной техники и развитие информационных технологий может быть использовано швейной фабрикой для внедрения более совершенных систем автоматизации, а это, в свою очередь упростит ведение отчетности.

Современные системы автоматизации усилят контроль над действиями персонала, расходами материалов, перечнем оказанных услуг, повысят точность и объективность расчетов, что ускорит принятие управленческих решений. Внедрение современных информационных технологий позволит также грамотно организовать маркетинговую информационную систему на предприятии.

Таблица 1

SWOT – анализ ООО «ПО Запсибкола»

Сильные стороны: - Высококвалифицированный управленческий и производственный персонал. - Хороший имидж предприятия. - Высококачественное новое оборудование. - Большой ассортимент товара. - Работа с иностранными компаниями.	Слабые стороны: - Неудовлетворительный обмен информацией между сотрудниками. - Нестабильные объёмы реализации. - Значительная нагрузка на одного специалиста.
Возможности: - Расширение ассортимента. - Использование современных систем автоматизации. - Возможности обслуживания дополнительных групп потребителей. - Развитие информационных технологий. - Выход на новые рынки.	Угрозы: - Появление на рынке новых конкурентов. - Изменение вкусов и потребностей клиентов. - Инфляционные процессы.

На сегодняшний день «ПО Запсибкола»» работает со многими региональными партнерами. Благодаря этому взаимодействию стабильная загрузка предприятий и уникальная возможность осваивать современные технологии, внедрять высочайшие стандарты качества и постоянно повышать квалификацию персонала.

За последние несколько лет компания улучшила экономические показатели хозяйственной деятельности: вдвое увеличились объемы выпуска продукции, почти в пять раз выросла заработная плата работников, более, чем в два раза увеличились налоговые отчисления, успешно выполняется инвестиционный план.

Ежегодно до 20% прибыли компании направляется на благотворительные цели. Точно прогнозируя риски и действуя на опережение, руководство «ПО Запсибкола» за последние 4 года существенно изменило структуру производства. Фирма начала продвигать собственную продукцию на региональные рынки.

2.2 Анализ структуры персонала и кадровой политики ООО «ПО Запсибкола»

ООО «ПО Запсибкола» обладает высоким кадровым потенциалом. Данное предприятие отличает хорошо развитая социальная и производственная инфраструктура, высокий общеобразовательный уровень работников и сложившаяся система подготовки квалифицированных кадров, системы управления ими, социального и профессионального их развития.

Основным объектом кадровой политики организации выступает персонал. И именно от его качественных и количественных характеристик будет зависеть производительность труда, качество выпускаемой продукции, снижение брака в одежде, настроение в коллективе, а также заинтересованность швей и остальных работников в своем деле.

Рассмотрим основные количественные и качественные характеристики, составляющие кадровый потенциал ООО «ПО Запсибкола», представленные в таблице 2.

Таблица 2

Показатели численности работников ООО «ПО Запсибкола» по категориям за 2015 - 2017 года (по материалам организации)

Категория работников	2015 год	2016 год	2017 год
1.Рабочие	285	300	420
В т.ч. основные	95	100	115
Вспомогательные	190	200	215
2. Руководители	26	27	27
3. Специалисты	8	10	10
4. Служащие	34	36	49
5. Младший обслуживающий персонал	8	9	14
6. Работники охраны	7	6	10
Итого	368	388	530

Исходя из таблицы 2, видно, что с 2015 по 2017 год увеличилась численность персонала на 162 человека. Большие изменения произошли в категории рабочие. На 2017 год данная категория составляет 79 % от общей численности персонала.

Таблица 3

Состав работников предприятия по возрасту (по материалам организации)

Группы работников по возрасту (лет)	Численность работников на конец года			Удельный вес, %
	2015	2016	2017	2015		2016	2017
От 20 до 30	103	120	208	28		30,9	39,2
От 20 до 40	149	150	189	40,5	38,7		35,6
От 40 до 50	79	87	92	21,5	22,4		17,4
Старше 50	37	31	41	10	8		7,8
Итого	368	388	530	100	100		100

Исходя из данных таблицы 3 видно, что большие изменения произошли в 2017 году. По сравнению с 2015 годом численность работников в возрасте от 20-30 лет увеличилась на 11%. На 2017 год на предприятии работает 75% специалистов в возрасте от 20-30 и 20-40 лет. На «ПО Запсибкола» складывается тенденция к омоложению персонала, что способствует созданию квалифицированного кадрового резерва.

Особое внимание необходимо уделить составу работников по уровню образованию, поскольку от этого зависит качество производимой продукции. (табл. 4).

Таблица 4

Состав работников предприятия по уровню

образования (по материалам организации)

Группы работников по образованию:	Численность работников на конец года			Удельный вес, %
	2015	2016	2017	2015	2016	2017
Среднее полное и среднее общее	70	79	101	19,4	22,9	19
Начальное профессиональное	62	77	142	16,8	19,8	26,8
Среднее профессиональное	141	133	156	38,3	34,3	29,4
Высшее профессиональное	94	99	131	25,5	25,5	24,7
Итого	368	388	530	100	100	100

Как видно из таблицы 4 не произошло сильных изменений в образовании сотрудников. Так наибольшую долю составляют специалисты со средним профессиональным образованием. Тем не менее, на 2017 год на 24,7% увеличилось количество работников с высшим образованием.

Таблица 5

Распределение работников по стажу работы на предприятии ООО «ПО Запсибкола» (по материалам организации)

Группы работников по стажу работы:	2015 год	2016 год	2017 год
До 5 лет	120	139	145
От 5 до 10 лет	80	111	143
От 10-20 до 20-30 лет	128	124	165
Свыше 30	48	14	77
Итого	368	388	530

Исходя из таблицы 5 видно, что на предприятии работают специалисты, имеющие хороший опыт по данному виду деятельности. На 2017 год численность работников по стажу от 10 до 30 лет составляет 31%. Это говорит о том, что они обладают большим практическим опытом, организационными, профессиональными и личностными качествами, умеют так же принимать правильные решения.

Таблица 6

Показатели движения персонала ООО «ПО Запсибкола» за 2015-2017 года (по материалам организации)

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Среднесписочная численность, чел.	368	388	530
Численность принятых работников, чел.	59	102	195
Численность уволенных работников, чел.	42	78	125
В том числе, чел.: - по собственному желанию	25	41	71
- за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины	10	16	25
Коэффициент приема кадров	16	26	37
Коэффициент выбытия кадров	11	20	23
Коэффициент текучести кадров	10	15	18
Коэффициент стабильности кадров	67,4	64,2	72,6

Из таблицы 6 видно, что текучесть кадров на предприятии имеется. На 2017 год нормой текучести кадров для легкой промышленности является 7 – 11%. На «ПО Запсибкола» данный коэффициент увеличен на 7%. Это связано с тем, что некоторые специалисты переезжают на другое место жительства.

Поэтому руководству необходимо уделить особое внимание кадровой политике, разработать новые форму обучения, адаптации персонала, чтобы сформировать дружную и сплоченную команду.

Показателем эффективности кадровой работы является коэффициент стабильности кадров, который показал, что на 2017 год на предприятии 72,6% работников имеют стаж работы больше 5 лет. Полученное значение в 2017 году выше, чем в 2016 году на 8,5 %.

Рассмотрим основные направления кадровой политики ООО «ПО Запсибкола».

1) Мотивация. На сегодняшний день на предприятии сложилась определенная система материальной мотивации:

- за основные показатели производственной деятельности;

- за наставничество;

- к праздничным датам (Новый год,8 Марта).

2) Моральное стимулирование. Система морального стимулирования и признания заслуг работников ориентирована на общественное признание индивидуальных достижений, то есть:

- продвижение по службе;

- благодарственные поздравления за преданность компании.

3) Социальная политика. Социальный аспект деятельности фирмы «ПО Запсибкола»» в виде обеспечения занятости ярко выражен в том, что 95% ее сотрудников составляют женщины. Фирма разительно отличается от других высоким уровнем социальной поддержки. Бесплатные обеды для сотрудников, их доставка из близлежащих населенных пунктов к месту работы, и т.д.

Для работников предприятия устанавливается, в соответствии с законодательством, пятидневная рабочая неделя продолжительностью 40 часов с двумя выходными днями.

Начало ежедневной рабочей смены с 8:00, но может корректироваться для работников общества с учётом его производственной деятельности и определяется графиком работы, утверждаемым администрацией общества. Время регламентированных перерывов составляет 10 минут. Обеденный перерыв составляет 1 час с 12:00 до 13:00. Конец рабочей смены в 17:00.

Накануне праздничных дней продолжительность рабочей смены сокращается на 1 час. Так же в соответствии с законодательством о труде работа не производится в праздничные дни: Новый год с 1-11января, 23 февраля, 8 марта, 1 мая, 9 мая, 26 декабря. При совпадении выходного и праздничного дней выходной день переносится на следующий после праздничного рабочий день.

4) Адаптация. Что касается адаптации, то на предприятии ООО «ПО Запсибкола»» применяется современный вид наставничества Вuddying, при котором наставник и ученик находятся на одной иерархической ступени. Однако данной вид имеет недостатки, связанные с тем, что новички не всегда понимают как себя вести в определенных ситуациях и стесняются спросить наставника о работе более детально. Абсолютное равенство в данном случае обеспечивает дискомфорт в налаживании межличностных взаимоотношений.

5) Обучение. Одна из самых сложных и важных задач руководства является повышение квалификации и обучение. Обучение персонала может потребоваться для адаптации и интеграции новых кадров, при переводе сотрудников на новые должности, при внедрении нововведений. 

Внутреннее обучение на предприятии может проводиться в форме лекций, курсов, конференций, семинаров, тренингов, решения практических задач, самостоятельного обучения. 

6) Аттестация. На предприятии аттестация касается всех уровней персонала, однако для администрации она проводится с периодичностью минимум раз в два года, а для остальных работников – минимум раз в три года. Задачи аттестации при продвижении по службе заключаются в определении профессиональных перспектив, знаний, умений и навыков для назначения работника на новую должность с учетом предъявляемых требований.

7) Увольнение. На предприятии увольнение происходит, как правило, по собственному желанию. Но если работник нарушает дисциплины, систематически допускаются с его стороны опоздания или не выходы на работу, то руководство может оформить увольнение за прогул, соблюдая все требования действующего законодательства.

На предприятии есть служба маркетинга персонала. Источниками поиска человеческих ресурсов выступают: учебные заведения, реклама в различных СМИ.

Таким образом, ООО «ПО Запсибкола»» имеет активную кадровую политику. На предприятии работает 530 человек, возрастная категория которых от 20 до 60 лет. На 2017 год произошло омоложение персонала, 75 % специалистов работают на предприятии в возрасте от 20 до 40 лет.

Стаж работы специалистов в возрасте от 10 до 30 лет составляет 31%. Это говорит о том, что они имеют хороший опыт в своей специальности. Практически все направления кадровой политики на предприятии осуществляются в полном объеме.

Однако, невзирая на хорошую стабильность кадров (72,6%) на предприятии имеется дефицит кадров. На предприятии не осуществляется планирование основной и дополнительной потребности в кадрах. Помимо этого, на предприятии имеется текучесть кадров (18%) что, в свою очередь, не позволяет эффективно выполнять заказы и способствует снижению конкурентоспособности предприятия.

2.3 Рекомендации по разработке кадровой стратегии ООО «ПО Запсибкола»

Анализ направлений кадровой политики ООО «ПО Запсибкола» и мероприятий, сопровождающих их, установил, что на предприятии имеется ряд проблем, которые необходимо решить. К ним относятся дефицит кадров, высокая текучесть, отсутствие четкой кадровой стратегии.

Кадровая стратегия должна иметь информационное, финансовое, нормативно-правовое и методологическое подкрепление (обоснование). Она должна быть разбита на следующие блоки:

1) блок планирования численности персонала компании. В свою очередь, планирование численности работников должно базироваться на разработанных применительно для рассматриваемого предприятия нормативов выполняемых работ;

2) блок подбора, отбора и найма персонала;

3) блок адаптации принятого на работу персонала;

4) блок профессионального обучения и развития персонала;

5) блок мотивации и контроля деятельности персонала;

6) блок карьерного роста.

Каждый из перечисленных блоков (по сути, направлений кадровой политики компании) должен поддерживаться определенными практическими действиями, что, в свою очередь, требует формирования операционных подсистем по каждому блоку.

Реализация кадровой стратегии потребует выполнения следующих действий:

1) организация отношений и связей с рынком труда и внутрифирменными трудовыми ресурсами;

2) выбор и реализация стиля управления персоналом;

3) стандартизация рабочих мест и условий труда;

4) разработка в рамках программ мотивации критериев признания личных успехов в труде;

5) выбор и применение оптимальной системы оплаты труда для каждой категории работников;

6) разработка коммуникационной политики.

Рассмотрим каждый блок предлагаемой кадровой стратегии подробней.

Блок «Планирование численности персонала». В рамках данного блока стратегия предусматривает:

1) изучение нормативов планирования численности персонала по опыту успешных компаний отрасли (отечественный и зарубежный опыт);

2) корректировка известных нормативов под особенности деятельности компании на рынке Томской области и утверждение их на уровне компании;

3) пробные испытания нормативов в среднесрочной перспективе;

4) мониторинг использования нормативов и выявление возможных расхождений;

5) корректировка (при необходимости) установленных нормативов.

Блок «Политика подбора, отбора и найма». Предполагает внедрение талантов со стороны на всех уровнях, непрерывное ведение «охоты» за высококлассными специалистами, использование разных источников поиска талантов, поиск средств связи с кандидатами, которые пассивно ищут работу, нарушение правила вознаграждения (чтобы завоевать нужных кандидатов). Главное при найме - и отобрать кандидатов, и убедить их вступить в должность.

Блок «Политика адаптации персонала». Основной принцип данного блока стратегии должен звучать следующим образом: «быстро влился и приносит результат».

Компания должна оказать поддержку каждому новому сотруднику, в противном случае она получит нелояльного, неуверенного специалиста. Он почувствует себя некомфортно, будет уверен, что его обманули. Последствия этого могут отразиться на эффективности работы, повысить текучесть персонала, следовательно, и расходы компании.

Один из важных моментов в адаптации сотрудников — такой подход к информированию о должности и особенностях компании, который максимально соответствует ее предложению. Это связано с тем, что несовпадение ожиданий и реальности приведет к провалу.

Новичок должен знать заранее в общих чертах, что ему предстоит делать, чем занимается организация, сколько он может заработать на этой должности, есть ли у него перспективы роста, кто его руководитель. Приукрашивание действительности в объявлении о работе закладывает серьезные проблемы на будущее.

Вторая особенность предлагаемой стратегии по данному блоку — это его плановость. Период адаптации должен быть определен максимально четко. Сотрудник должен знать, что ему следует делать в первые дни, недели, месяц работы, какие задачи перед ним стоят на испытательном сроке. Каждый рабочий час должен быть расписан. Из-за неопределенности сотрудник может почувствовать неуверенность и невостребованность, а стресс усилит воздействие этой эмоции.

Блоки «Политика обучения и развития персонала» и «Политика карьерного роста и кадрового потенциала». В рамках выполнения данных блоков стратегии целесообразно всех работников компании разделить на следующие 5 категорий:

1) категория «А» — ключевые сотрудники, потеря которых может существенно отразиться на компании, и укрепит конкурентов. Они - идеологи системы, носители корпоративной информации;

2) категория «В» — профессиональные сотрудники, опытные

специалисты, хорошо ориентирующиеся в своей области и принципах работы компании;

3) категория «С» — профильные специалисты, обеспечивающие текущую деятельность подразделений компании. Они «рабочие руки», но не являются уникальными специалистами, заменимы;

4) категория «D» — сотрудники, проработавшие в компании менее полугода, их квалификацию и профессиональный уровень невозможно оценить в силу небольшого стажа работы в компании;

5) категория «Е» — беременные сотрудницы, а также сотрудницы по уходу за ребенком до 3 лет (при их наличии в компании).

«Политика мотивации и контроля». Реализация стратегии по данному блоку должна опираться на следующие факторы: коммуникация и вовлеченность, обучение и развитие, интересная и значимая работа, нематериальные методы мотивации.

Рассмотрим каждый из них подробнее.

1. Коммуникация и вовлеченность предполагает повышение уровня обратной связи и участие в работника обсуждение профессиональных проблем на более высоком уровне.

2. Обучение и развитие предполагает индивидуальный план развития, стажировку на других предприятиях, оплачиваемая компанией, а также долгосрочные программы целевого обучения.

3. Интересная и значимая работа предполагает участие в проектах и внесение рационализаторских предложений.

4. Нематериальные методы мотивации предполагает проведение конкурсов по типу «Работник месяца», вынесение публичной благодарности со стороны руководства и назначение наставником (с оплатой за наставничество).

Как видно из описания кадровой стратегии, все блоки тесно увязаны между собой. При этом полностью эффективной предлагаемая стратегия может быть лишь при реализации всех перечисленных блоков, а также при долгосрочном планировании мероприятий по каждому из направлений кадровой стратегии (с учетом корректировок на текущие показатели деятельности компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия — это определенное руководством компании приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач компании как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.).

При разработке кадровой стратегии компании учитываются следующие факторы: экономический, социальный, политический, правовой и фактор внешней среды.

Любые изменения, вносимые в стратегию организации, требуют коррекции в кадровой политике. Следует привести в соответствие с изменениями стратегии численность и структуру персонала, обеспечить наличие необходимой квалификации и профессиональных навыков, а также пересмотреть стиль и методы управления в целом.

Анализ кадрового состава ООО «ПО Запсибкола» показал, что компания имеет большой штат. С 2015 года по 2017 год произошло увеличение персонала, с 368 человек персонал увеличился до 530 человек. Данная динамика связана с заключением новых контрактов и расширением производства. Увеличилась так же и численность работников в возрасте от 20-30 и 20-40 на 75 %. Следовательно, на предприятии постепенно складывается тенденция к омоложению персонала. На 2017 год на ООО «ПО Запсибкола» численность работников по стажу от 10 до 30 лет составляет 31%.

На предприятии используются основные направления кадровой политики: мотивация, моральное стимулирование, социальная политика, адаптация, обучение, аттестация, увольнение. Можно отметить, что практически все направления кадровой политики осуществляются в полном объеме.

Оценка кадровой политики ООО «ПО Запсибкола» показала нам, что на предприятии имеется хороший коэффициент стабильности кадров – 72,6%. Однако, на сегодняшний день предприятие имеет ряд проблем:

1) дефицит кадров;

2) текучесть кадров (18%);

3) отсутствие планирования кадровой политики.

В целом, исследуемое предприятие имеет активную кадровую политику. Однако, угрозы и риски, связанные с уходом персонала и невыполнением работы достаточно высоки, что неизбежно ведет к необходимости разработки и внедрения кадровой стратегии, которая позволила бы сохранить персонал на предприятии за счет мотивации и материального стимулирования и способствовали выведению ООО «ПО Запсибкола» на новый уровень конкурентоспособности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агашкова А. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия // Управление персоналом, 2016. - № 4. - С. 25 - 27.

2. Аликаева А.О. Кадровая политика. - М.: Лаборатория книги, 2015. - 176 с.

3. Аникеева С.М. Основы управления персоналом. - М.: Логос, 2015. - 349 с.

4. Базарова Т.Ю., Егорова Б.Л. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 281 с.

5. Бедненко А. Эффективная кадровая стратегия // Электронный ресурс. URL: https://acenter.ru/article/sem-slagaemykh-uspekha-ili-chto-takoe-effektivnaya- kadrovaya-strategiya (дата обращения 24.04.2017)

6. Васильченко К.С. Кадровая стратегия как ключевая стратегия малого бизнеса // Консультант, 2016. - № 5. - С. 74 - 79.

7. Васин Ю.П. Совершенствование кадровой политики. - С.Пб.: Лань-Трейд, 2016. - 98 с.

8. Воронцова Г.В., Савченко И.П. Управление человеческими ресурсами. - М.: СКФУ, 2014. - 75 с.

9. Гаджиев Н.Д. Новейшие тенденции кадровых технологий. - М.: Кнорус, 2016. - 122 с.

10. Захарова Т.И. Государственная служба и кадровая политика. - М.: евразийский открытый институт, 2013. - 311 с.

11. Кадровая политика и стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: Источник: http://coach.jofo.me/585838.html (дата обращения 19.04.2017)

12. Козина Е.С. Кадровая стратегия как механизм поддержания кадровой политики предприятия // Управление персоналом, 2015. - № 7. - С. 48 - 51.

13. Кулакова Е.М. Кадровое планирование и кадровая политика. - М.: Дело, 2016. - 84 с.

14. Лапин Л.М. Подбор и расстановка кадров. - С.Пб.: Питер, 2014. - 253 с.

15. Мамаева В.Ю. Человеческие ресурсы и кадровая политика. - Омск: Омский государственный университет, 2015. - 240 с.

16. Мельников И. Кадровик: стратегии и принципы кадрового менеджмента. - М.: Кнорус, 2016. - 428 с.

17. Незоренко Т.К. Совершенствование кадровой политики. - М.: Аркаим, 2016. - 105 с.

18. http://www.sibcola.ru/ - Официальный сайт ООО «ПО Запсибкола»