Особенности распределения полномочий между членами рабочей группы ( Теоретико-понятийные основы )

Содержание:

Введение

Актуальность данной работы можно выявить из проблемы незнания и недостаточного умения руководителей при осуществлении распределения полномочий. В современном мире как и во времена зарождения человеческого общества происходит борьба за необходимые ресурсы. Ресурсами может выступать как информация и знания так и человек. Этой борьбы можно не замечать на первый взгляд, но она ведется каждым человеком который работает в коллективе и какой либо организации. В свою очередь организация подвязывает его на взаимодействие с ней и требует быть частью единого механизма. Зачастую человек может не соответствовать критериям и вектору выбранным организацией или руководителем. Это является проблемой самого человека как сотрудника, так же как и руководителя который упустил момент и не предотвратил несоответствие. Потеря сотрудника может нанести серьезный удар по работе организации и всего коллектива.

Сейчас на достижение результатов конкретной организации или компании влияет грамотность подхода к управлению. Управление должно решать задачи в первую очередь связанные с эффективностью и быстротой принимаемого решения. От неверного решения может остановится положительный рост или сбросится достигнутый результат. Для успешного решения поставленных задач необходимо рационально распределять и разделять полномочия внутри коллектива. Каждый коллектив делится на свои рабочие группы. Они обусловлены разносторонней направленностью деятельности организации или отдельными кластерами при решении вопросов. Одним из таких элементов является рабочая группа. Она может быть призвана решать как обособленные, конкретные проблемы отдельно от основной деятельности организации, так и являться "ядром" организации или компании. Во всех случаях необходимо адекватно и посильно распределять задачи, назначать ответственных, требовать своевременного выполнения и контролировать процесс. Для успешного руководства рабочими группами необходимо выяснить и определить особенности распределения полномочий. Из этого можем определить цель - изучить и проанализировать распределение полномочий внутри рабочих групп.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Дать определение понятиям "рабочая группа","полномочия" и "распределение полномочий" .

2. Изучить правила, принципы и правила делегирования полномочий

3. Разработать программу решения проблем в коллективе на основании кейса

Объект исследования - особенности распределения полномочий между членами рабочей группы.

Предметом исследования являются основные принципы и организационные действия при распределении полномочий между членами рабочей группы.

Глава I. Теоретико-понятийные основы

1.1 Понятие термина "рабочая группа"

Практически любая работа редко осуществляется в одиночку; у большинства из нас есть коллеги, чьи характеры и желания мы должны научиться понимать, потому что находимся в тесном контакте с ними. Когда мы работаем с кем-либо, мало простого понимания этого человека, требуется некоторым образом скорректировать свое поведение, чтобы наши действия были приемлемы в первую очередь для тех, с кем мы работаем, а не только лично для нас.

После того как люди проработали вместе длительное время, взаимное приспособление и корректировка их поведения превращаются уже в общепринятую норму, вырабатываются одинаковые взгляды и зачастую определенные правила и порядки становятся почти обязательными. Таким образом, с этого момента группа индивидуумов трансформируется в рабочую группу, которая представляет собой специальный тип социальной группы.

Группа - это коллектив из двух и более человек, имеющий общие цели. Рабочие группы могут создаваться руководством для выполнения конкретных функций или могут образовываться самостоятельно. Формирование рабочей группы в процессе работы есть естественное следствие разделения труда и важное средство осуществления индивидуальных социальных потребностей. Рабочие группы могут быть первичными и вторичными, официальными (формальными) и неформальными. Первичная группа состоит из участников, которые находятся в непосредственном контакте друг с другом. Вторичные группы крупнее по размеру, менее личностны и характеризуются нехваткой немедленных прямых контактов между их участниками. Примером первичной группы могут служить небольшие отделы в пределах компании, команды проектантов, спортивные команды или другие основанные на прямых контактах развлекательные (оздоровительные) ассоциации. Вторичными группами могут быть фабрики, общины, линии конвейерной сборки, в пределах которых рабочие не вступают в личные контакты друг с другом, а также территориальные отделения компании. Эти группы, как правило, менее прочны и связанны, чем первичные, хотя для них также характерно личное взаимодействие участников. 

1.2 Основные понятия термина "распределение полномочий"

Термин "распределение полномочий", он же "делегирование полномочий" означает пе­редачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование пред­ставляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со­трудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело­веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, деле­гирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не пони­мая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.^[1] Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой обязатель­ство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работ­ник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. От­ветственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полно­мочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано вы­полнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. 

Полномочия на высшем уров­не управления организацией, как правило, распределяются прика­зом, в котором указано, кто и ка­кие подразделения курирует и не­сет за их работу ответственность. На более низких уровнях управ­ления полномочия распределяют­ся несколькими способами. Один из них заключается в сле­дующем: приглашают в отдел кад­ров специалиста, проработавше­го в определенной должности не­сколько лет, и просят его написать перечень вопросов, которые, по его мнению, он должен решать самостоятельно на своем участке работы. Такие перечни составля­ются от нескольких позиций до нескольких сотен. Познакомив­шись с такими перечнями, руко­водство определяет загружен­ность работников и делает выво­ды. Либо сокращается объем ра­бот, либо происходит перераспре­деление функций, либо за нена­добностью сокращается долж­ность. Оптимальный перечень воп­росов утверждается высшим ру­ководителем, и кандидатам на оп­ределенную должность в отделе кадров вручается перечень воп­росов, которые в обязательном порядке решает данный работник. Одновременно работнику выдает­ся перечень вопросов, который решает его подчиненный или под­чиненные и перечень вопросов, которые решает непосредствен­ный начальник. В этом случае по­пытка отфутболить решение воп­роса на другой уровень управле­ния будет рассматриваться как гру­бое нарушение внутреннего рас­порядка в организации.

В другом случае может быть использован метод исключения. Этот метод заключается в том, что руководитель любого ранга берет общую тетрадь и проводит самофотографию рабочего дня в оп­ределенном отрезке времени - это может быть от пяти до двад­цати дней (чем больше дней, тем лучше и точнее результат). После проведенной работы тетрадь рассматривается на досуге и про­водится анализ, показывающий, по каким вопросам принимаются решения. Если решения повторя­ются по одинаковому вопросу несколько раз в день или ежед­невно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию по ре­шению повторяющегося вопроса на уровень ниже. Решение по­добных вопросов - это рутина, а вот для решения творческих воп­росов времени у руководителей практически нет.

• Рационально использовать рабочее время помогут несколько правил:
• Проранжируйте текущие проблемы и отдайте предпочтение для решения наиболее важных.
• Оставьте резерв времени для решения непредвиденных проблем.
• Не выжимайте из времени больше возможного в ущерб качеству работы.
• Остерегайтесь людей, не жалеющих вашего времени.
• Старайтесь менее важные дела решать к концу рабочего дня, либо передавайте решение этих вопросов подчиненным.
• Не откладывайте работу на потом, не бойтесь ее, принимайтесь за работу смелее.
• Начинайте работу, не раздумывая над тем, хватит ли времени?
• Делайте паузы в работе, обращайтесь с мыслями к личным делам, просто отдохните, соберитесь с мыслями.^[2]

1.3 Основные понятие термина "полномочие"

Полномочие - это организационно закрепленное огра­ниченное право использовать ресурсы организации и направ­лять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Полномочия определяют, что лицо, занимающее определен­ную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея пол­номочий.

Различают 2 вида полномочий :

• Линейные полномочия;
• Штабные полномочия;

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помо­гать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

1.4 Особенности , принципы и правила делегирования полномочий

Существует два вида передачи полномочий: вертикальный и горизонтальный.

• Вертикальное делегирование — передача прав и обязанностей вниз по уровням организации;
• Горизонтальное делегирование — передача права принимать решения сотрудникам, не являющимися руководителями в данной структуре.

Как правило, делегированию подлежат такие виды работы, как: документационная и рутинная работа; деятельность, требующая специализации; малозначительные и частные вопросы; подготовительная деятельность.

В то же время, существует совокупность некоторых управленческих задач, которые могут найти решение только в лице руководителя. Выполнение таких задач, обладает высокой степенью риска, содержит вопросы стратегической важности, либо обладает долей конфиденциальности. Такие решения должны быть приняты с учетом авторитета руководителя. ^[3]
Часто, к таким вопросам относятся:

• Принятие важных для организации решений;
• Установление целей и перспективных направлений компании;
• Выработка политики предприятия;
• Осуществление руководства сотрудниками;
• Задачи с высоким уровнем риска;
• Дела, исключительной компетентности;
• Вопросы, имеющие доверительное свойство.

После того, как вы выбрали делегата, нужно приступать к непосредственному процессу передачи полномочий. Для большей эффективности нужно соблюдать следующие основные правила делегирования.

Первое правило заключается в том, что начинать нужно с указания конечного результата. Понимание сотрудником того, ради чего он будет трудиться, зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Постарайтесь гармонично объединить цели компании с потребностями данного конкретного сотрудника. Так вы сможете добиться хорошего результата.

Второе правило заключается в четком определении рамок, в которых будет действовать ваш коллега. Зачастую очень много проблем происходит как раз из-за того, что сотрудник и руководитель не согласовали процедуру выполнения задания, границы ответственности, сроки выполнения и график реализации проекта.

Существует 5 основных уровней, в которых подчиненный может проявлять инициативу в той или иной степени:

Первый уровень работает по принципу «ждите указаний». Сотруднику предоставляется минимум творческих возможностей для выполнения задания. В таком формате делегирования нет необходимости контролировать сроки и объемы выполнения работы.

Второй уровень подразумевает, что работникам дают некоторую свободу выбора временных рамок для достижения результата, но их действия при этом жестко контролируются руководством. Есть возможность обсуждать с менеджером варианты выполнения задания, но конечное решение принимает руководитель.

Третий уровень подразумевает принцип «получите рекомендации, и за работу». Исполнителям предоставлена определенная свобода выбора сроков и методов выполнения задания.

Четвертый уровень дает возможность сотрудникам самим решить, как реализовывать тот или иной проект, но при этом обязательным условия является стабильная отчетность о своих действиях руководителю, чтобы он мог убедиться в правильности выбранного направления.

Пятый уровень подразумевает полную свободу действий, которая ограничивается лишь плановым контролем со стороны менеджера. Данный вид передачи полномочий позволяет работнику максимально реализовать свой творческий потенциал.

Каждый менеджер должен иметь ясное представление, в каком формате он собирается делегировать задачи подчиненным.^[4]

Третье правило передачи полномочий гласит, что, для эффективного выполнения поставленных задач необходимо обсудить все вопросы непосредственно с работником. Пусть он сам скажет, в какие сроки он готов уложиться и какие он видит пути достижения поставленной цели. При таком подходе не стоит навязывать человеку уже якобы принятый вариант реализации проекта. Общение должно проходить в формате сотрудничества, а не управления и подчинения.

Доверительный климат между менеджером и работником может сыграть на руку всем, поскольку в процессе общения могут «вылезти» интересные варианты решения тех или иных задач. При этом нужно все же предоставлять некоторую самостоятельность сотруднику. Если работник постоянно «дергает» начальника по мелким вопросам, теряется весь смысл делегирования.

Четвертое правило делегирования полномочий и ответственности заключается в передаче прав сотрудникам без риска злоупотребления служебным положением. Оцените самостоятельно, какие полномочия нужны для выполнения того или иного задания, а какие будут излишними. Фильтруйте информацию, которая может поступить к подчиненным. Выбирайте только ту, которая действительно нужна для реализации нужд проекта. Покажите коллегам ответственность, которую они будут нести перед вами в случае невыполнения промежуточных этапов задания.

Пятый принцип делегирования гласит, что лучше всего поручать выполнение задание сотрудникам низшего эшелона с оглядкой на возможность выполнения такового. Из-за того, что менеджеры видят проблему широко, не вникая в детали, может быть потрачена уйма времени на сбор дополнительной уточняющей информации. В то же время нижестоящие сотрудники, непосредственно связанные с тем или иным явлением, могут предложить гораздо более эффективные варианты решения поставленных задач.

Шестое правило делегирования заключается во всевозможном оказании поддержки исполнителям со стороны линейного руководителя. Работник, на которого возложили новые для него обязанности, будучи уверенным, что его не бросили с проблемой один на один, будет выполнять свои обязанности гораздо эффективней.

Следуя седьмому принципу, вам следует четко озвучить всем коллегам, кому и какие полномочия вы передаете. Если вы заметите хоть какие-либо признаки нежелания подчиняться новому временному руководителю повторите свое распоряжение еще раз, чтобы это осознали все единогласно.

Исходя из восьмого принципа, руководитель должен делегировать свои полномочия постепенно. Кроме того, не нужно отдавать подчиненным только неинтересную рутинную работу. Делитесь и теми заданиями, которые требуют творческого подхода. Если ваши подчиненные поймут, что вы отдаете им только «черновую» работу, они потеряют всякий интерес к ней, и упадет продуктивность их труда.

Девятое правило заключается в том, чтобы пресекать любые попытки возврата полномочий. Ваши подчиненные должны свыкнуться с мыслью, что необходимо уметь решать задачи оперативно и без участия руководителя. Вам следует понять, что команда должна состоять из профессиональных исполнителей, а не из «слепых котят». Настойчиво и искренне разъясняйте, почему вы даете то или иное задание, предоставляя работникам поле для проявления собственной инициативы. Объясните тем, кто хочет ускользнуть от работы, что задания нужны для повышения квалификации самого работника.

Последнее правило основывается на том, чтобы качественно мотивировать сотрудника на достижение конечного результата. Независимо от того, как вы собираетесь вознаградить работника (материально или морально), скажите о том, какой вклад он внесет в развитие общего бизнеса.

Эффективное делегирование полномочий в управлении основывается на всех вышеперечисленных постулатах. Не стоит рассматривать его, как способ снять с себя ответственность или избавиться от «грязной» работы. Делегирование полномочий означает адекватное распределение задач между членами коллектива с целью повышения эффективности труда в целом. Этот инструмент позволяет руководителю сосредоточится на работе, которая является стратегически важной для бизнеса, при этом, не рассеивая внимание на второстепенные задачи.

Глава II Разработка программы и анализ действий при распределении полномочий между членами рабочей группы на основе заданного кейса.

2.1 Описание кейса

Компания "Аранта" - один из ведущих игроков в своем секторе рынка - занимается продажей комплектующих для деревообрабатывающих и мебельных предприятий. В компании более ста сотрудников, средний срок работы в компании пять лет. Руководит компанией ее владелец Андрей Маралов, которому удалось собрать эффективную команду молодых, прогрессивных руководителей. Управление персоналом в отдельную службу не выделено, всеми вопросами, включая поиск, обучение, развитие персонала, занимаются руководители отделов. Каждому из них в начале года выделяется бюджет на обучение персонала. Выбор тренинговых компаний происходит по рекомендации друзей, коллег и знакомых.

Особое место в компании занимает отдел продаж, в котором работают 26 человек. В его структуре несколько групп, каждая из которых занимается продажей своего продукта. Уже два года отделом руководит Иван Коломенцев, работающий в компании шесть лет, обладающий авторитетом в компании. В том, что выручка компании за последние два года выросла на 30%, есть и его заслуга. Иван по-настоящему радеет о своем деле, при этом он достаточно демократичный руководитель, прибегающий к единовластию только в особых случаях. Перед тем, как принять решение, он часто спрашивает точку зрения своих сотрудников, давая им тем самым почувствовать себя причастными к развитию отдела.

Ивану казалось, что он построил крепкий отдел продаж, внедрив систему внутреннего обучения новичков. После его назначения руководителем отдела он сразу же, при поддержке директора компании, ввел новую систему бонусов, которая предполагает премирование сотрудников за их личные результаты и за результаты отдела в целом. К тому же Иван ввел систему распределения клиентов, которая заключается в закреплении каждого клиента за персональным менеджером: с клиентом велась кропотливая работа, выстраивались партнерские отношения. В случае отсутствия менеджера клиента его заказ принимал коллега и при первой же возможности передавал информацию менеджеру.

Некоторое время назад в отделе начались проблемы. Все чаще стали звучать вопросы "Почему именно я должен отвечать на звонок "не моего" клиента?

Почему я трачу на него силы, а выручка от этого клиента идет не в мой план, а в план того, кто отсутствовал? При этом, когда меня нет на месте, моего клиента не подхватывают, а просто говорят "Перезвоните позже". В итоге было решено создать новую систему бонусов, которая предполагает оплату любого усилия со стороны сотрудников.

Тем не менее, атмосфера в отделе стала прохладной, пропал дух взаимозаменяемости, который Иван всячески поддерживал в отделе все эти два года. Если раньше сотрудники проводили вместе время и после работы, спонтанно собираясь, например, в кино, то теперь это стало большой редкостью.

Кроме того, в отделе стали образовываться коалиции, и столкновения их мнений происходило каждый раз на собраниях отделов. Порой казалось, что конфликты вспыхивали на пустом месте. Все чаще руководителю приходилось стучать "кулаком по столу" и принимать решения единолично, хотя это было совсем не в стиле компании...

После того, как Иван получил заявление об уходе от одного из самых успешных менеджеров Ольги Слепцовой стало понятно, что ситуация сама не разрешится и нужно срочно что-то делать...

2.2 Анализ ситуации в кейсе.

Проанализировав ситуацию можно понять что сложившейся ситуации предвещали отсутствие централизованности при наборе кадров. Каждый руководитель отдела, мог набирать сотрудников по разным параметрам, выгодным именно ему. Такие сотрудники могли запросто ходить из отдела в отдел и навести своеобразный беспорядок в отделах. Если допустить что отдел был скомплектован и последний сотрудник был принят больше двух лет назад, то отделу относительно повезло что ситуация накалилась сейчас, а не раньше. Поскольку учитывая объемы продаж сотрудники должны были выйти за рамки терпения уже через пару месяцев. Тут бесспорно можно считать упущение со стороны руководителя компании Андрея Маралова.

Со стороны руководителя отдела продаж общей численностью сотрудников 26 человек, были допущены нарушения при организации работы. Без веских причин постоянные переходы клиентов у сотрудников не могли происходить. В цепи непременно существует одно звено или несколько, которые не добросовестно выполняют обязанности и перекидывают груз на коллегу. Следует взять во внимание что клиентам приятно общаться постоянно с одним оператором, а не слышать каждый раз при обращении разные голоса и представления в телефонном аппарате. При таком количестве людей в рабочей группе очень сложно наладить постоянный контроль за каждым сотрудником.

Перед менеджментом компании "Аранта" встали следующие проблемы: снижение командного духа в отделе продаж, нежелание помогать коллегам в достижении общих целей, ощущение некоторыми сотрудниками, что их усилия не оценены и пропадают напрасно. Необходимо повысить мотивацию менеджеров по продажам, а также попытаться предотвратить уход Ольги Слепцовой, которая может увести за собой других сотрудников, а также забрать часть клиентской базы.

2.3 Разработка программы

Исходя из анализа сложившейся ситуации можно предложить 3 варианта программы, для решения данной проблемы:

Вариант 1: решить эти проблемы в пять шагов.

Шаг 1 - изменение структуры отдела продаж

Поскольку группа из 26 человек не может работать как эффективная команда и усилия каждого размываются в этой массе, необходимо разделить отдел на несколько функциональных групп, каждая из которых будет продавать "свой" продукт. Внутри таких малых групп взаимодействие сотрудников будет более тесным, а помощь каждого сотрудника и каждое конкретное действие - заметными и ценными.

Во главе каждой такой группы необходимо поставить старшего менеджера, который будет контролировать работу членов группы и отвечать за уровень продаж соответствующего продукта. Эти старшие менеджеры должны подчиняться Ивану Коломенцеву, которому следует продолжать тесно взаимодействовать с каждым сотрудником и отслеживать его достижения. Предполагаю, что назначение старшим менеджером могло бы удержать Ольгу от ухода и явилось бы долгожданной наградой за ее успехи.

Шаг 2 - частичное изменение бонусной системы

Бонусная система, внедренная в "Аранте", почти безупречна. Необходимо лишь чуть-чуть адаптировать ее к изменившейся структуре отдела продаж. Каждый сотрудник должен получать премии за свои личные результаты и за результаты не отдела в целом, как это было ранее, а за результаты работы своей малой группы, занимающейся конкретным продуктом. Таким образом, каждый сотрудник будет более мотивирован помогать своим коллегам, так как будет понимать, что его усилия непосредственно связаны с его премией.

Шаг 3 - тренинги

Возможно, проведение тренинга по командообразованию могло бы облегчить ситуацию.

Было бы здорово провести любой "веревочный" курс или другие командообразующие тренинги. Каждый должен осознать, что у настоящей команды есть не только члены, но и лидер, разделенная ответственность за выполняемую работу, а самое главное - четкие (SMART) задачи.

Хорошим продолжением практики демократического принятия решений могла бы стать организация рабочих групп на этом тренинге, где участники смогли бы обсудить текущие проблемы и выработать план на ближайшую перспективу. На тренинге участников необходимо оставить в тех группах, в которых они будут работать. Дух здоровой соревновательности, который возникнет между командами, еще более сплотит сотрудников внутри команд.

Шаг 4 - мотивация

Раз у нас появилось несколько команд вместо одной группы, пусть эти команды соревнуются друг с другом в продажах. Доска, где ежемесячно будут вывешиваться результаты работы команд, дополнительные призы для выигравших и другие мероприятия будут дополнительным мотивирующим фактором для каждого сотрудника.

Шаг 5 - изменения в организационной структуре компании

Одна из проблем, описанных в задании, заключается в том, что не очень эффективно "подхватываются" звонки. Если задача того, кто принял "чужой" звонок, заключается только в фиксации заказа и передаче его ответственному менеджеру, то очень полезно нанять 1-2 сотрудников для организации call-центра. Можно обязать отсутствующих менеджеров переводить свои телефоны на call-центр, таким образом, звонки не терялись бы, да и не раздражали бы коллег.

При дальнейшем росте компании, можно перевести все заказы клиентов на call-центр, а менеджеры подключались бы к работе только в сложных ситуациях, а также при работе с новыми клиентами. Это позволит разгрузить менеджеров и сделать общение сотрудников компании с клиентами более эффективным.

Для такого перехода (а может и раньше) компании потребуется создать CRM-базу данных, где будет храниться вся информация о клиентах - начиная от контактов и заканчивая объемом закупок. Работая в такой базе, любой сотрудник, даже если он общается с этим клиентом в первый раз, будет обладать полной информацией об истории взаимоотношений с ним.

Также можно построить и другой вариант программы:

Вариант 2

1. Диагностика сложившейся ситуации. Руководителю целесообразно провести анкетирование или собеседование с каждым членом коллектива индивидуально для уменьшения возможного сопротивления сотрудников и выявления точек напряженности в коллективе. Результаты помогут руководителю прояснить, кто из сотрудников отдела на деле доказал свою эффективность и, значит, нужен компании, а кого не стоит удерживать.

В качестве возможных причин возникшего недовольства в коллективе можно назвать: отсутствие перспектив профессионального развития и карьерного роста сотрудников, недостаточность нематериального стимулирования и, как следствие, вероятность профессионального выгорания. Длительный стаж работы большинства сотрудников компании и, в том числе, специалистов отдела продаж (до 6 лет), указывает на их лояльность фирме и профессионализм. Однако многолетнее выполнение одного и того же вида деятельности приводит к появлению профессиональной усталости, снижению работоспоспобности, т.е. к профессиональному выгоранию.

Собеседование руководителя с увольняющимся сотрудником, Ольгой Слепцовой. Цель - выявление причин увольнения, а также ее личных приоритетов и целей для их сопоставления с целями компании. Если уход Ольги является значительной потерей для компании, можно сделать ей два рабочих предложения: спланировать карьерный рост в отделе продаж, ввести должность специалиста по работе с персоналом в компании "Аранта" и предложить Ольге эту должность с перспективой обучения в данном направлении.

2. Собрание отдела продаж с целью подвести итоги коллективного опроса и проинформировать о предстоящих изменениях.

3. Изменение оргструктуры отдела продаж:

Ротация кадров. Поскольку в отделе продаж создалась угроза текучести кадров, логично предположить, что на смену уволившемуся сотруднику придет новичок. Он принимается на должность помощника менеджера с перспективой роста до менеджера по продажам. Новый сотрудник может функционально заменять тех менеджеров, которые отсутствуют на рабочем месте по каким-либо причинам, т.е. "подхватить" клиента, что являлось проблемным вопросом. Таким образом, в отделе продаж получается два уровня менеджерского состава: низовой (помощники), состоящий из новичков, и основной состав;

Формирование команды эффективных менеджеров. Менеджеры объединены в группы по продуктам, которые они продают. В каждой группе руководитель отдела назначает старшего менеджера, согласно показателям его эффективности, профессионализма, авторитетности среди сотрудников группы (неформальные лидеры), собственных личностных предпочтений, частично делегирует полномочия по управлению. Вопросами поиска, обучения, развития персонала также занимаются руководители групп. Старший менеджер группы (ведущий менеджер) имеет право совещательного голоса при принятии решений.

Такой подход решает массу задач, как то: повышает авторитет руководителя и ведущего менеджера, позволяет разделить ответственность за экономические и социально-психологические показатели между руководителем отдела и ведущими менеджерами, создает дополнительный стимул для карьерного роста сотрудников, формирует их сопричастность к принятию управленческих решений.

4. Прописать статусные изменения в должностных инструкциях.

5. Руководителю отдела продаж продумать с ведущими менеджерами политику стимулирования персонала (спортивно-оздоровительные мероприятия, обучающие программы и т.п.).

6. Для оптимизации климата в коллективе и повышения эффективности сотрудников можно ввести с определенной периодичностью (1-2 раза в месяц) "Час развития", где руководитель отдела совместно с подчиненными (возможно, при участии внешнего консультанта-специалиста по персоналу) рассматривают проблемные вопросы, касающиеся рабочих моментов, повышают квалификацию.

7. Включить членов коллектива в соревнование внутри группы и между группами. Соревновательный дух позволяет достичь наилучшего понимания целей и задач своего отдела и компании в целом всеми сотрудниками, а также сформировать чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

8. Чувство причастности сотрудников к делам компании можно реализовать посредством информационных мероприятий, например, создания информационных меморандумов, web-сайта.

9. Пригласить специалиста по персоналу для проведения тренингов по командообразованию, управлению планированием и продажами, развития сотрудников и наставничества. Для руководителей отдела можно провести тренинги "Делегирование", "Управление временем". Необходимо отметить, что привлечение специалиста по работе с персоналом не должно быть ситуативным, поскольку в подобном случае эффект от мероприятия будет временным.

Вариант III

1. Принять в штат компании специалиста по работе с персоналом.

2. Провести структурированное интервью с сотрудниками отдела продаж или анкетирование с целью изучения социально-психологического климата в коллективе. Можно рассмотреть вопросы удовлетворенности сотрудников основными показателями служебной деятельности: уровнем материального вознаграждения, организацией досуга, организацией обучения, отношениями внутри коллектива и т.д.

3. На основе результатов выбрать оптимальную программу мероприятий (бизнес-тренинги, семинары, деловые игры), график обучения и т.д., при обязательном посттренинговом сопровождении.

4. Провести цикл мероприятий по управлению персоналом, начиная с поиска и отбора сотрудников и заканчивая увольнением.

5. Развитие корпоративной культуры. С этой целью могут быть разработаны такие проекты как: Портфель Сотрудника, Портфель Наставника, Портфель Руководителя. Портфель Сотрудника может состоять из набора обязательных нормативных документов, необходимых для работы в компании. Портфель Наставника может содержать справочные листы о ритуалах делового и внеслужебного общения, преемственности традиций, адаптации новых сотрудников. Портфель Руководителя может включать регламент участия руководителей в корпоративных мероприятиях, график встреч с сотрудниками компании и т.д.

6. Поддерживать благоприятный эмоциональный фон коллектива отдела посредством поздравлений сотрудников, ежедневных ритуалов, например, исполнения корпоративной песни.

Решение кейса, предложенной Татьяной Агаркавой, cтаршим менеджером по персоналу ЗАО "Сити - ХХI век", эксперты конкурса признали классическим благодаря его комплексности и лаконичности:

В компании "Аранта" нет системы работы с персоналом и общей концепции системы обучения сотрудников. Поиском, обучением и развитием занимаются руководители отделов.

Чтобы изменить текущую ситуацию, возможно, достаточно провести кадровые перестановки, корпоративные мероприятия и тренинги сплочения команды. Также можно ввести в штатное расписание должность заместителя генерального директора по продажам (коммерческого директора) и перевести туда И.Коломенцева. Его должность руководителя отдела продаж можно предложить О.Слепцовой, если ее уход критичен для компании. Или ввести должность заместителя руководителя отдела продаж и назначить на нее О. Слепцову. А со временем перевести ее на должность руководителя отдела, в зависимости от результатов деятельности.

В отделе продаж можно создать группы (по числу продаваемых продуктов) и сделать кого-то из перспективных сотрудников руководителями групп.

Так как принятие решений традиционно в нормальной ситуации (а не проблемной) было коллегиальным, можно тому же И. Коломенцеву в новой должности проводить рабочие группы, совещания. Он будет принимать активное участие в работе отдела продаж, но статус его будет выше, и его подчиненных -тоже. Это может повысить трудовую мотивацию и активность сотрудников.

Так как организации нацелена на развитие, важно разработать стратегию компании, цель и миссию. В соответствии со стратегическими планами продумать систему работы с персоналом; разработать комплексную программу обучения, включающие, например, такие направления:

• Адаптационное обучение, наставничество;
• Обучение управленческим навыкам(для кадрового резерва);
• Эффективные продажи;
• Семинары для клиентов по продукции, в качестве преподавателей задействовать сотрудников отдела продаж.
• На данном этапе развития организации нужен отдел персонала или хотя бы менеджер по персоналу.

Заключение

Резюмируя изложенное можно сделать вывод что организация не может функционировать на заданном уровне и развиваться без внутреннего делегирования полномочий. Это доказывается многими примерами и печальными опытами компаний которым не помог даже их многолетний опыт работы и мнимая сплоченность коллектива. При управлении организацией требуется осмысленный подход к человеческим ресурсам, так как каждый сотрудник требует к себе отдельного внимания и может выйти из под контроля. Честность и равнозначность при делегировании полномочий в коллективе должны стоять в приоритетных задачах развития организацией. Полномочия в системе управления не всегда распределяются одинаково, существует неравномерность. Если руководство не идет в ногу со временем, не учитывает занятость сотрудника, постоянно требует банального выполнения поручений и не интересуется его проблемами - это неизбежно приводит к описанной ситуации, в которой оказался весь отдел включая начальство. Данный случай не единичен, и на разных этапах деятельности компании, любому эффективному руководителю поможет избежать повторений проблем.

Приведенный пример-кейс, дал возможность оценить и проанализировать ситуацию. Сделав вывод и предложив пути решения проблемы описанной в кейсе цель исследования можно считать достигнутой. Даны определения основных понятий. Рассмотрены особенности, принципы и правила делегирования полномочий.

Список литературы

1. Ботавина Р. Н. Этика деловых отношений: Учебное пособие для экономических специальностей вузов. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 206 с.
2. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2002 – 275 с
3. Гончаров В. И. Технология и инструменты эффективного управления предприятием. – Мн.: НИУ, 2005. – 160 с.
4. Гусаров Ю.В. Исследование систем управления. - Томск: ТПУ, 2017.
5. Демидова Г.В.: Управленческая психология. - М.: Академия, 2010
6. Иваненко О.Г.: Психология управления. - Златоуст: ФотоМир, 2016
7. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М: ИНФРА-М.2011. – 220с.
8. Кибанов А. Я. Этика деловых отношений: Учебник для вузов по специальности «Управление персоналом». – М: ИНФРА-М, 2002. – 367 с.
9. Полукаров В.Л.: Психология менеджмента. - М.: КНОРУС, 2010
10. Фомин Ю. А. Психология делового общения. – Мн.: Амалфея, 2008. – 448 с.

1. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. ↑

2. Полукаров В.Л.: Психология менеджмента. - М.: КНОРУС, 2010 ↑

3. Гончаров В. И. Технология и инструменты эффективного управления предприятием. – Мн.: НИУ, 2005. – 160 с ↑

4. Гусаров Ю.В. Исследование систем управления. - Томск: ТПУ, 2010 ↑