Теоретические аспекты формирования лояльности персонала

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что проблема лояльности и благонадежности (честности) персонала актуальна как для зарубежных, так и для российских менеджеров и специалистов в области бизнес-психологии. Несмотря на то, что лояльность персонала не раз привлекала специалистов как сопутствующая проблема при изучении лидерства, стилей руководства, формирования высокоэффективных команд и производственной конфликтологии, работ, посвященных данной проблематике, недостаточно.

Можно с уверенностью сказать, что вопросы лояльности затрагиваются при изучении взаимосвязей (взаимоотношений) «руководитель-персонал». Это один из важных, хотя и скрытых, факторов, влияющих на успешность любой организации. Нелояльность работников может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить конкурентоспособность предприятия. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность производственной деятельности.

На сегодняшний день лояльность важна не только в бизнесе, но и в сфере образования, среди педагогов. Неконкурентное материальное вознаграждение за труд, напряженность труда педагогов делает проблему лояльности в образовательных учреждениях высокоактуальной и значимой.

Ряд авторов выделяет несколько уровней лояльности, при этом каждый последующий обеспечивает более высокую степень вовлеченности и преданности, а именно: лояльность на уровне внешних атрибутов, лояльность на уровне поступков и поведения, лояльность на уровне способностей, лояльность на уровне убеждений и на уровне идентичности.

Большинство компаний вполне удовлетворяются лояльностью первых двух уровней. Также наметилась тенденция к общему снижению лояльности людей, что большинство специалистов связывают с трансформацией взглядов и мировоззренческих позиций наших соотечественников.

Лояльность имеет рациональную и эмоциональную составляющие. К первой относятся оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие, условия труда, социальный пакет. Ко второй - интерес, вера в идею, эмоциональная привязанность к руководителю, комфортные отношения с коллегами. Несмотря на то, что лояльность - понятие до сих пор не имеющее строгого определения и степень ее выраженности трудноопределима, можно выделить ряд диагностических критериев, таких как исполнительская дисциплина, инициативность, соблюдение формальных и неформальных корпоративных правил, мотивированность, неформальное отношение к работе, стремление к сотрудничеству.

Лояльность сказывается, прежде всего, на производительности и результативности персонала. Однако в настоящее время у руководителей отсутствует четкое представление об использовании указанных, в том числе и оценки результативности, что приводит к неверными управленческими решениями. Кроме того, следует отметить, что существует несколько форм проявления нелояльности. Открытая форма - наиболее доступная для диагностики, и скрытая, тайная - когда «война» напоминает борьбу с невидимкой. Но есть еще и «прослойка» между указанными полюсами. Это сотрудники, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, они - нейтрально настроенные, и вместе с тем они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные работники.

Целью данной курсовой работы являются проблемные вопросы формирования лояльности в поведении персонала, из этого вытекает решение следующих задач:

1) определить лояльность - нелояльность сотрудников;

2) рассмотреть формирование и поддержание лояльности персонала;

3) проанализировать проблему лояльности персонала.

Глава 1 Теоретические аспекты формирования лояльности персонала

1.1. Основы понимания лояльности в поведении персонала

В общем понимании лояльность - это уважительное корректное, благожелательное отношение к чему-либо или кому-либо, выполнение определенных правил и норм даже при наличии несогласия с ними.

Относительно персонала организации лояльность представляет собой качественную характеристику, определяющую приверженность сотрудников организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотивов для организации. [10, 56с.]

Лояльность персонала - важный критерий кадровой стабильности организации. Это не только удовлетворенность системой оплаты труда, но еще и одобрение целей компании, стиля менеджмента, корпоративной культуры.

В совокупности с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром (услугой) лояльный персонал - основа процветания компании, обеспечивающий ей лидерские позиции. Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие интересы организации, а для достижения максимальных результатов они используют все возможные резервы и ресурсы, и не обязательно внутренние. [3, 21с.]

Такие сотрудники могут по собственной инициативе прибегнуть к консультации сторонних специалистов, изучить материалы последних разработок и исследований, заняться самообразованием, они склонны искать и находить различные способы повышения эффективности своей работы. В силу того, что дисциплина - это видимая часть лояльности, лояльный персонал более дисциплинирован. Он испытывает ответственность перед организацией сделать все точно в срок, правильно, с необходимым качеством. [6, 11с.]

Лояльные сотрудники готовы переждать трудные для компании времена из верности и чувства сопричастности. Они доверяют руководству и не оспаривают его решений, а в случае конфликтующего мнения или наличия информации, которая расходиться с официальной точкой зрения стремятся выяснить причину противоречия и скорейшим образом его разрешить. Это лишь краткий обзор преимуществ лояльного персонала, и, тем не менее, не подлежит сомнению тот факт, что лояльные сотрудники - «золотой запас» любой организации. [18, 39с.]

Западные исследователи вопросов лояльности персонала определяю различные виды проявления лояльности. Так, какое-то время назад существовала своего рода конвенция о лояльности - традиционное представление о ролях работника и работодателя. Взамен чувству «семьи», то есть безопасности, которое обеспечивало руководство, работники брали на себя обязательство не ставить под сомнение авторитет начальника, не критиковать компанию и выполнять свою работу должным образом, носить униформу и пользоваться только продукцией или услугами компании, на которую работали. Такой тип отношений назвали патернализмом. [7, 20с.]

В настоящее время возник новый вид взаимоотношений между работодателем и сотрудниками, который основан на взаимном доверии и уважении и базируется на реалистичных ожиданиях обеих сторон. Теперь персонал ожидает более справедливого и уважительного отношения, возможности профессионального развития, интересной увлекательной работы, а взамен готов помочь руководству в развитии бизнеса, выдвижении новых идей, принимать участие в трансформации организации. Здесь речь идет уже о партнерских отношениях. [1, 132с.]

Помимо таких видов отношений, широкое использование применительно к вопросу о лояльности персонала получило понятие приверженности или преданности организации, которое в свою очередь подразделяют на три условных вида, наглядно представленных на рисунке 1.

Первый из них - преданность в силу долгосрочного сотрудничества, который базируется на приобретенных в результате долгосрочного пребывания в организации преимуществах в силу чего уход из компании может оказаться дорогим и невыгодным для работника. [12, 37с.]

Второй вид приверженности - аффективная преданность, которая основана на эмоциональной привязанности сотрудника к организации, идентификации с ее целями, то есть на позитивном отношении. При наличии такого вида приверженности сотрудники более склонны к взаимопомощи, стремятся генерировать идеи, проявлять большую инновацию, что сопровождается более высокой продуктивностью работы.

Третий упомянутый тип приверженности - нормативная преданность, которая определяется, как сознание сотрудником необходимости продолжать работать в данной организации. Оптимальным считается сочетание трех видов преданности, когда сотрудник испытывает желание работать в организации в сочетании с потребностью оставаться в ней подкрепленной также чувством долга. [20, 28с.]

По сути, проявление лояльности персонала - относительное явление. Это может быть лояльность к непосредственному руководителю, главе фирмы, организации в целом. То есть лояльность - это социальное качество, возникающее при социальных взаимодействиях и при наличии и субъекта и объекта общения. [17, 22с.]

Собственно лояльность персонала - довольно сложное явление, которое измерить напрямую практически невозможно, а, следовательно, трудно определить степень лояльности (нелояльности) коллектива и отдельных сотрудников. Обычно с этой целью используют социологические методы (анкетирование, опрос профессиональным психологом) или определяют по косвенным признакам. [13, 30с.]

Параметром, которым можно измерить лояльность с помощью социологического опроса или анкетирования является «степень несогласия» или «частота несогласия» с решениями руководства или корпоративными нормами.

В случае невозможности или нецелесообразности проведения социологических исследований, лояльность можно оценить по такому косвенному показателю, как «текучесть кадров». Увеличение текучести кадров (при неизменных экономических условиях работы) сигнализирует об уменьшении лояльности, уменьшение текучести - о ее росте. Чем большей лояльностью персонала располагает организация, тем большее число «непопулярных» решений она может себе позволить до начала проявлений несогласия, акций массового протеста со стороны своих работников.

Так или иначе, специалисты выделяют два основных критерия - индикатора, которые обнаруживаются при проведении социологических исследований: гордость за свою организацию и уважение к руководству.

Причем лояльность проявляется только при наличии обоих индикаторов. Тем не менее, эти параметры помогают установить только степень лояльности, а не ее природу. [9, 40с.]

Сущность лояльности, ее природа кроется как раз в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей. Причем эти убеждения персонала основываются на вполне конкретных надеждах и убеждениях, то есть сотрудники должны быть уверенны, что их лояльность будет по достоинству оценена руководством и их достаток, социальная защита перспективы карьерного роста будут соизмеримы уровню их ответственности и уважения фирме. Изучение опыта успешных кадровых стратегий на предприятиях позволило специалистам в этой области выделить три основных фактора развития лояльности персонала, которые наглядно иллюстрирует рисунок 2.

Первый из них - естественно, материальное стимулирование. Практика показывает, что справедливое вознаграждение за приложенные усилия способствует росту лояльности. Каждый сотрудник должен видеть, как именно личный вклад в работу организации влияет на величину полученной премии. В противоположной ситуации, проблемы связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают коллектив, формируют чувство зависти к коллегам и недовольства руководителем. Соответственно и о лояльности в таком случае речи не идет. [1, 203с.]

Удачным примером действенной схемы материального стимулирования может быть технология распределения прибыли, которую используют организации, придающие большое значение лояльности своего персонала. В случае, когда прибыль компании превышает определенные рамки, ее часть распределяется между всеми сотрудниками в соответствии с личным вкладом каждого, который рассчитывается с помощью коэффициента трудового участия.

Естественно, что методы материального стимулирования могут различаться для разных групп организаций и сотрудников, но принцип необходим неизменный - честно и непредвзято оценивать и поощрять всех сотрудников без исключения. [10, 78с.]

Лояльность персонала основывается не только на деньгах. Важнейшую роль приобретают факторы нематериального стимулирования - второго условия лояльности. Возможность профессионального роста, престижность работы, признание коллегами и руководителем, понимание ответственности и важности осуществляемой деятельности, ощущение собственной компетентности и необходимости являются важными условиями благожелательности и уважения к работодателю. [6, 41с.]

Их отсутствие обезличивает взаимоотношение сотрудников и руководства. Невнимание к достижениям персонала приводит к кадровой нестабильности к уходу сотрудников при появлении первого же шанса заработать больше. В рамках нематериального стимулирования лояльность также можно повышать и через социальные пакеты - различные виды страхования, льготный отдых, оплата спорт клубов и т.п. [3, 37с.]

Естественно при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, ведь желания и цели у всех разные - как профессиональные, так и жизненные. Невнимание к таким нюансам может свести на нет все старания руководства.

Третий фактор развития лояльности персонала - технологии обратной связи, помогает избегать таких промахов. Этот фактор является связующим звеном между руководством и подчиненными разного уровня. Технологии обратной связи позволяют избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организации, а мнения рядовых сотрудников о менеджменте становится объектом внимания руководства. Значимость этого фактора объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных, с одной стороны и о действиях и решениях руководства организации - с другой, часто становится главной причиной низкой лояльности. [7, 39с.]

Технологии обратной связи улучшают внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу общего дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам. [18, 48с.]

В целом технология развития лояльности должна строиться на синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Важно донести до персонала ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе создания условий для развития лояльности важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, то есть персонал, и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей организации. [13, 44с.]

1.2 Факторы влияния лояльности на поведение персонала

Изменение восприятия организации не как технической структуры, а как объединения людей определило актуальность исследования лояльности персонала и, как следствие, повысило значимость социально-психологических факторов трудового поведения сотрудников по сравнению с материальными факторами. В частности, все чаще акцентируется внимание на нематериальных методах мотивации, показателях удовлетворенности пребыванием в организации. Подтверждением тому является внедрение различных социологических опросов во многих компаниях, при помощи которых руководство организаций стремится получить объективное мнение сотрудников относительно своего работодателя, а также оценить уровень их лояльности организации с целью повышения удовлетворенности и эффективности работы персонала. [17, 41с.]

Надо отметить, что именно в связи с актуализацией человеческого фактора в практике управления неформальные отношения со временем трансформировались в новые формы взаимодействия исполнителей и руководителей, и именно современный тип неформальных отношений можно рассматривать в качестве инструмента управления, так как они способствуют укреплению лояльности сотрудников организации.

Сам термин «лояльность» не является новым, однако его значение также претерпело временные изменения, и применение его относительно поведения, отношения персонала к современным организациям наполнило его новым содержанием. Современное понимание лояльности дополняет его психологическим содержанием. В настоящее время лояльность рассматривается как: «текущее состояние, процесс, который проявляется в продолжительном поведении индивида», «убеждения, которые имеют наивысшую ценность для индивида и выражаются в его поведении», «твердое намерение следовать выбранному курсу». [20, 57с.]

Лояльность персонала - это чувство преданности, как непосредственному руководителю, так и организации в целом. Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения.

Оно включает не только внешнее отношение сотрудника к организации, но и внутреннее отношение человека, его намерения, силу убежденности, приверженность неким обязательствам, что формально может быть зафиксировано совершением определенных действий, но не отражать истинный уровень его лояльности. Поэтому лояльность имеет две составляющие: эмоциональную приверженность работодателю на психологическом уровне (это внутреннее отношение сотрудника), что проявляется в его реальном поведении (это внешнее отношение сотрудника). [3, 75с.]

Поскольку внутреннее состояние человека, то есть его эмоции и переживания, неосязаемо, лояльность окружающих можно оценить только по их поведению, которое является внешним уровнем лояльности. Таким образом, поведение, отражающее лояльность сотрудника к организации, базируется на внутренних эмоциональных переживаниях сотрудника по отношению к его окружению. И именно в неформальных отношениях людей в первую очередь проявляется эмоциональность их взаимодействия. В последнее время неформальные отношения способствуют более эффективному функционированию организации. [11, 55с.]

Ослабление формализованности производственных взаимоотношений означает, что эффективность и результативность деятельности организации зависит не столько от ее формальной структуры, сколько от прочности и надежности складывающихся в ней неформальных взаимоотношений, основанных на доверии между сотрудниками и руководством. Именно на доверии к руководству формируется лояльность персонала организации.

Трансформация неформальных отношений в новые формы взаимодействия исполнителей и руководителей в исторической перспективе привела к возрастанию их значимости как фактора позитивного влияния на лояльность персонала. Среди вертикальных неформальных отношений (между руководством и подчиненными) можно выделить следующие типы: патерналистские, партнерские и командные, которые характерны определенным историческим периодам: советскому, постсоветскому, современному.

Ярким примером вертикальных неформальных отношений являлись патерналистские отношения «советского периода». В этот период развитию неформальных отношений по вертикали благоприятствовало так называемое отеческое покровительство руководителя над коллективом. Оно обуславливалось ожиданиями подчиненных материальной поддержки в период «экономики дефицита», которая порождала теневую деятельность в виде распределения по неформальным каналам «услуг особого доступа» - хронически дефицитных продуктов и услуг. Стремление пользоваться привилегиям в виде приобретения редких благ порождало развитие отношений личностного блата - самобытная форма неденежного обмена, бартер услуг, предоставляемых на основе личных отношений. [9, 27с.]

Термин «патернализм» как характеристика рабочих взаимоотношений того периода используется больше в социологии. Однако все же намного подробнее эти отношения исследованы в рамках экономической науки, поскольку они, хотя и строились в обход формальных процедур, но на основе неденежного обмена и известны как неформальные экономические отношения, теневые отношения, отношения блата.

Тем не менее, немаловажную роль в распространении блата играли личные (приятельские, дружеские, родственные) связи. Как пишет А. Лебедева, под блатом понимали и использование контактов при устройстве на работу, и продвижении по службе, протекцию и личное влияние людей со статусом, а также неформальный обмен именно услугами особого доступа. Отличительной чертой таких отношений являлось переплетение производственной, социальной, культурной жизни, где неформальные отношения с руководителем распространялись и на непроизводственную сферу, что придавало им черты семейности, кроме того, они строились на основе принципов взаимовыручки и взаимоподдержки. Поэтому, хотя в этих неформальных отношениях преследовался материальный интерес, они обеспечивали коллективный настрой, побуждали держаться друг за друга. [12, 48с.]

Отношения блата пронизывали как вертикальные, так и горизонтальные связи. Однако в большей степени возможности и преимущества таких неформальных каналов зависели от руководителя, так как характер и масштабы такого неформального распределения ресурсов определялись формальным статусом в иерархии организационной структуры, то есть стратификацией.

Такие неформальные взаимоотношения с подчиненными по поводу дефицитных ресурсов не были лишены и эмоциональности, так как вызывали у многих чувство уважения и признания по отношению к руководителю, обеспечивали ощущение безопасности, надежности и сохранности рабочего места, а некоторые сотрудники благосклонно относились к руководителю именно из-за опасения потерять эти привилегии. [10, 59с.]

Поэтому патерналистские отношения в определенной мере влияли на лояльность подчиненных, так как взамен на предоставляемые материальные блага руководитель получал благожелательное отношение сотрудников по отношению к себе. [6, 65с.]

Таким образом, патерналистские отношения, или отношения блата, усиливали приверженность сотрудников организации и на эмоциональном уровне, поддерживая лояльность сотрудников через материальное обеспечение.

Именно такое понимание лояльности, по мнению К.К. Гоман (С. Goman), было характерно для того времени, когда процветал патернализм, так как подразумевалось, что в обмен на его привилегии сотрудники должны быть абсолютно лояльны. [3, 97с.]

Действительно, в период патернализма предоставление работодателем гарантированного рабочего места, а также ряд преимуществ социального обеспечения (детские садики при предприятии, дешевые или бесплатные путевки в санатории, субсидии на жилье и т.д.), обеспечивало автоматическую лояльность работников. Кроме того, при некоторых предприятиях и заводах были учебные заведения, после окончания, которых молодые люди были обеспечены рабочими местами на этих предприятиях.

Взамен на приобретенные знания работники уже становились лояльными своим будущим работодателям, что подразумевало их продолжительную занятость на предприятии. Поэтому лояльность сотрудников в период развитых патерналистских отношений оценивалась в основном выслугой лет сотрудников и продвижением по службе до выхода на пенсию с заслуженными благодарностями руководства и уважением коллег. [18, 62с.]

Партнерские отношения были характерны для переходного «постсоветского» периода. В это время появляются первые предприниматели, частные предприятия малого и среднего бизнеса, наблюдается отход от коллективизма и формирование индивидуалистических ориентаций, обусловленных такими факторами, как угроза безработицы, приватизация, самостоятельная ответственность за результаты труда. [7, 88с.]

Последствия реформ конца 80-х - начала 90-х гг. породили неуверенность в стабильности и надежности основного места работы многих граждан, поэтому занятость на одном предприятии перестает быть единственным источником дохода. Кроме того, в обществе складывается «инструментальное отношение» к выполнению работы и, соответственно, к выбору ее места, поскольку оплата труда стала зависеть не от профессиональной квалификации и опыта работников, а от успешности предприятия на рынке. Поэтому материальное стимулирование становится основным мотивирующим фактором в трансформирующемся обществе этот переходный период. [1, 33с.]

В такой ситуации разрасталась теневая сфера экономики, что выражалось в таких неформальных отношениях между работником и работодателем, как наем без оформления трудовых договоров, нередко перерастающий в жесткую эксплуатацию наемщиков, сговор между нанимателем и нанимаемым относительно сокрытия части, а то и полностью оплаты труда. Руководитель воспринимался как партнер, что практически исключало традиционный патернализм советских предприятий, и отношения строились на сугубо взаимовыгодных условиях «купли-продажи» рабочей силы, что предполагало интенсивный труд, практическое отсутствие развитой системы поощрения и наказания работников, низкий уровень социальных гарантий. [20, 66с.]

Партнерские отношения являются «оппозиционными» по отношению к патерналистским. В отличие от патерналистских отношений, предполагающих не только рабочее взаимодействие, но и проникновение руководителя в жизнь подчиненных, проявление заботы, партнерские отношения лишены какой - либо эмоциональной, человеческой близости и имеют чисто материально-финансовое содержание.

Отличительным является тот факт, что советская теневая деятельность внутри предприятия ставила наемных работников в зависимость от администрации, постсоветский механизм теневой зарплаты ставит администрацию в фактическую зависимость от лояльности рядовых сотрудников. Причем в этом смысле лояльность понимается не как длительные взаимоотношения с работодателем, а как соучастие в сокрытии дохода от государства. [9, 80с.]

Можно сделать вывод, что работник и работодатель взаимодействовали чисто в потребительских целях. Для работодателя это было эксплуатацией наемного труда, уклонение от уплаты налогов и сокрытие доходов, освобождение от ответственности перед работником в силу отсутствия трудового договора для работника - выполнение любой деятельности и даже участие во вторичной занятости, приносящих наивысший доход.

Также в отличие от советского периода рабочие взаимоотношения в переходный период, особенно на новых мелких предприятиях, носили более неформальный характер в плане внутренних предписаний, регламентов, процедур взаимодействия и должностных инструкций. С одной стороны, такое развитие неформальных отношений было обусловлено стремлением к усилению «гибкости» трудовых функций в небольших коллективах, однако с другой - именно потребительским отношением работника и работодателя друг к другу. В этой ситуации неформальные отношения также выступали фактором влияния на лояльность работников, и больше преимуществ от таких не совсем легальных отношений получал руководитель, поскольку отсутствие документов, закрепляющих определенные обязанности, позволяло наемщикам наделять наемных работников разнообразными поручениями, максимально используя трудовые ресурсы. Взамен на возможность для сотрудника получить максимальный доход работодатель имел профессиональный и добросовестный труд наемного работника. [3, 94с.]

Таким образом, в партнерских отношениях постсоветского периода минимальный уровень лояльности сотрудников поддерживался чисто на материальной основе.

При современных возможностях трудоустройства, выгодных и благоприятных условиях труда одного только справедливого вознаграждения недостаточно для сохранения лояльности персонала, так как материальные условия труда по умолчанию становятся безусловным фактором минимальной лояльности сотрудников. [13, 56с.]

В настоящее время уровень лояльности сотрудников в значительной степени определяется нематериальными факторами, а именно мобильностью, диверсификацией, активностью деятельности, открытыми, свободными отношениями с коллегами и, главное, с руководителем. Сегодня неформальные отношения с руководством в основном строятся на основе доверия, более быстрого и эффективного взаимодействия. Именно современный развернутый тип неформальных отношений, где наблюдается очень тесный контакт и прямое взаимодействие исполнителей и управленцев, мы характеризуем как командные отношения. [17, 65с.]

Идею командного менеджмента предложил Р.М. Белбин (R.M. Belbin), который раскрыл ее в своих двух книгах. В связи с усилением роли неформальных отношений между сотрудниками, спустя несколько лет ее стали рассматривать как новую организационную основу, и именно в современных условиях стали реализовывать компании. Именно командное взаимодействие, а не просто групповое, дает синергетический эффект взаимодействия ее членов.

Рабочая группа (work group) - группа, взаимодействующая исключительно для распространения информации между членами группы и принятия решений с целью способствовать каждому члену выполнять свою деятельность в рамках сферы его ответственности.

Рабочая команда (work team) - группа, результатом усилий членов которой является такой уровень деятельности, который превосходит суммарный вклад ее индивидов. Таким образом, в группе люди работают сами по себе, лишь иногда взаимодействуя друг с другом, а в команде идет постоянная совместная работа. Причем стоит отметить, что это целенаправленная совместная работа.

Командные отношения базируются на сплоченности, взаимоподдержки, энтузиазме коллектива, тесном, открытом, целенаправленном сотрудничестве, поэтому прочность и эффективность таких отношений определяются, во-первых, эмоциональными отношениями, а во-вторых, четким виденьем цели, как руководителем, так и его сотрудниками. [18, 82с.]

Для формирования и поддержания таких отношений руководителю недостаточно только занимаемой формальной вышестоящей должности. С современной точки зрения эффективное и продуктивное сотрудничество строится не столько на формальном деловом взаимодействии, сколько на эмоциональном контакте, на доверии людей к руководителю, поэтому во многом поддержание такого сотрудничества зависит от лидерских способностей руководителя, таких как: вести людей к поставленной цели, влиять на их мнение, располагать их к себе. [12, 59с.]

Следовательно, качество и результат таких вертикальных отношений во многом зависят от самого руководителя, в первую очередь от его эмоционального интеллекта - «умения лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми».

Чтобы поддерживать позитивный эмоциональный настрой в организации, необходимо регулировать неформальные отношения сотрудников, которые проявляются в их реальных взаимоотношениях. Именно на «эмоциональных основах зиждется благожелательность коллектива». Поэтому ценность современного руководителя заключается в умении эффективно управлять реальными отношениями между людьми.

До недавнего времени считалось, что проявление эмоций на работе препятствует эффективной деятельности организации, однако сегодня «организации отдают должное эмоциональному лидерству» - способности вызывать в людях эмоциональный отклик, который позволит им раскрыть свои возможности». [6, 101с.]

Поэтому сегодня успешных руководителей рассматривают не столько как управленцев, сколько как лидеров, ориентированных на командную работу, на доверительные, тесные, открытые, честные отношения с людьми. Мы даем такую характеристику командным отношениям и отводим в них ведущую роль руководителю как лидеру, не столько полагаясь на теоретические изыскания, сколько на практические примеры. [11, 68с.]

Командные отношения обеспечивают вовлеченность сотрудников в рабочий процесс, поддерживают их заинтересованность в достижении поставленных целей, дают возможность их самореализации. Это напрямую зависит от четкого видения будущего компании, которое сотрудники четко должны осознавать и одобрять. В свою очередь, приверженность некой цели будущего, активная деятельность для ее достижения сильнее привязывает сотрудников к организации, что укрепляет их лояльность компании.

Командные отношения скорее можно рассматривать как производственные неформальные отношения с целью наиболее гибкого, быстрого эффективного взаимодействия и реализации поставленных задач. Однако, опираясь на цитаты выдающихся лидеров, можно не сомневаться, что прочность командных отношений во многом зависит от эмоционального взаимодействия руководителя с подчиненными. [1, 104с.]

Как пишет Н.Л. Муджиков, «управленческому взаимодействию, вне всяких сомнений, тон задают коммуникационные нормы». Они имеют вид «как формальных предписаний, так и неформальных правил, на основе которых складываются соответствующие отношения. При этом неформальное не есть синоним негативного, разрушительного, дезорганизующего начала.

Действительно, в этом смысле неформальные отношения во многом оказывают позитивное влияние для производственных отношений. Поэтому построение командных отношений в организации во многом зависит от эмоционального взаимодействия руководителя с подчиненными, точнее, от его навыков эмоционального лидерства. [3, 105с.]

В отличие от руководителя, формально выполняющего свои обязанности, именно эмоциональные лидеры способны поддерживать и усиливать лояльность персонала. Взяв за основу таблицу К.К. Гоман (K.C. Goman), выделим главные отличия руководителя и лидера (табл. 1).

Таблица 1

Таблица К.К. Гомана

Руководитель	Лидер
Обладает подчинением сотрудников	Формирует приверженность сотрудников
Ожидает лояльности со стороны сотрудников	Поддерживает взаимную лояльность
Взаимодействует на уровне слов	Взаимодействует через согласованные слова и действия
Использует власть, чтобы убеждать других	Разделяет власть и ответственность
Устанавливает цели для других	Вдохновляет людей на достижение целей, а также установление и достижение собственных целей и стандартов
Ориентирован на процесс	Ориентирован на людей
Субординацию подчиненных основывает только на формальном статусе	В основе подчинения - доверие к руководителю
Взаимоотношения строит в основном на производственном взаимодействии	Взаимоотношения с коллективом главным образом основывает на эмоциональном взаимодействии
Осуществляет мониторинг деятельности подчиненных	Развивает потенциал сотрудников, вовлекает, делегирует, доверяет

Командные отношения базируются на тесном, постоянном, а главное - целенаправленном сотрудничестве. Причем целью таких отношений не является материальная выгода, а достижение результата, поставленных целей, как перед компанией, так и индивидуальных, преследуемых сотрудниками. [7, 132с.]

Эффективность таких отношений зависит, во-первых, от эмоциональных отношений в коллективе, управляемых руководителем. Он, как «эмоциональный координатор», воодушевляет, поддерживает, внушает надежду, доверяет и располагает доверять ему. Во-вторых, прочность таких отношений обеспечивается видением цели, как руководителем, так и сотрудниками. Здесь важную роль играют именно позитивное восприятие, неконфликтное отношение между сотрудниками и руководителем. Чем прочнее и надежнее отношения на эмоциональном уровне, тем проще руководителю направлять людей, взаимодействовать с ними, вовлекать их в процесс достижения цели. [10, 93с.]

Таким образом, лидеры на эмоциональном уровне способны располагать людей к себе, обеспечивать более тесный контакт, доверительные отношения, что, в свою очередь, лежит в основе прочных и эффективных командных отношений, поддерживаемых, с одной стороны, достижением общей цели - четкого виденья будущего компании, а с другой - повышением лояльности персонала. В свою очередь, реализация личностных целей сотрудников способствует более быстрому и эффективному достижению целей компании.

Если ранее через вертикальные неформальные отношения обеспечивались материальные потребности, что поддерживало минимальный уровень лояльности сотрудников, то сегодня через неформальные отношения руководители способствуют реализации абсолютно иных целей сотрудников, таких как минимум (удовлетворенность от выполняемой работы, пребывания в коллективе, взаимодействия с руководителем) и как максимум (саморазвитие, самореализация, достижение успеха), что укрепляет лояльность персонала организации. Это связано с изменениями факторов лояльности персонала, а также с самим пониманием данного термина в рамках современной науки и практики управления персоналом. [17, 45с.]

В советский период лояльность сотрудников организации определялась главным образом длительностью работы на одном предприятии, в постсоветский - принятием работником условий работодателя, что отражало только внешнее проявление лояльности. Сегодня лояльность персонала имеет психологическую основу и помимо внешнего отношения сотрудника включает его внутренне состояние. [13, 73.]

Таким образом, мы можем заключить, что в настоящее время лояльность персонала формируется на основе эмоционального взаимодействия с руководством, которое реализуется через неформальные вертикальные отношения, что ведет к более тесному, открытому, эффективному сотрудничеству обеих сторон: способствует осознанию сотрудниками целей компании и обеспечивает их достижение, что является успешным результатом работы для руководителя как лидера, для сотрудников - самореализация и саморазвитие. [9, 102с.]

Следовательно, именно сегодня помимо административных методов руководителю возможно и целесообразно использовать неформальные отношения с подчиненными в качестве дополнительного инструмента повышения лояльности персонала.

Глава 2 Проблемы интеграции организационной культуры в формировании лояльности в поведении персонала

2.1 Характеристика исследования степени лояльности персонала к новой организации

Многие отечественные и западные эксперты, ученые и менеджеры сходятся во мнении, что качество человеческого ресурса оказывает принципиальное влияние на конкурентоспособность предприятий и организаций. Слагаемыми успеха в экономике являются эффективность каждого предприятия в отдельности, которая, в свою очередь, зависит не только и не столько от стратегических планов, сколько от кадрового потенциала компании или фирмы. [20, 128с.]

По мнению таких специалистов, как Ю.М. Забродин, В.А. Спивак, К. Эдвард, К. Шольц, Дж. Шаик и др., именно способность персонала управления быстро ориентироваться и корректировать деятельность организации в исключительно подвижных рыночных ситуациях и ответственное отношение рядовых сотрудников к своим должностным обязанностям следует считать наиболее значимыми факторами конкурентоспособности предприятия.

В то же время эксперты по изучению проблемы человеческого ресурса России отмечают серьезное отставание качества персонала российских предприятий от качества персонала западных компаний и фирм. Среди основных причин отставания они называют недостаточную трудовую мотивацию работников, основой которой, являются личные ценности человека т.е. функционально эквивалентные его потребностям. [18, 95с.]

Вместе с тем, согласно положениям рационально-прагматического (функционального) подхода, ценности, которые разделяет большинство персонала относительно устройства организации и способов ее функционирования, составляют сущность другого феномена - феномена организационной культуры, привлекающего к себе в последнее время самое пристальное внимание ученых и практиков. Представители функционального направления полагают, что организационная культура является своего рода атрибутом, которым обладает каждая организация, и отражает «то, что для данной организации ценно, стиль её лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также то, как определяется успех».

При этом основные составные элементы ОК (ценности, правила, установки) рассматриваются как потенциально поддающиеся управлению и рациональным изменениям. Одна из главных посылок рационально-прагматического подхода состоит в том, что исследователи и менеджеры способны четко определять различия между организационными культурами, могут заниматься изменением культуры и способны измерять ОК, используя эмпирические приемы. [7, 117с.]

Важно подчеркнуть, что неотъемлемой частью жизни современного делового мира является характерное для многих компаний стремление к сотрудничеству, позволяющее за счет использования сильных сторон своего партнера усилить собственное положение на рынке.

В этой связи предварительное желание руководства компаний тщательно исследовать финансовую мощь, компетентность управленческого аппарата и другие конкретные аспекты благосостояния потенциального партнера выглядит абсолютно логичным. А вот ценности, верования, обычаи, существующие в организации, привычный стиль управления, критерии успеха вероятного партнера и другие аспекты, традиционно относящиеся к феномену ОК, изучаются гораздо реже. [10, 61с.]

Между тем результаты исследований показывают, что для построения эффективной организации культурное различие или сходство объединяющихся компаний часто оказывается важнее, чем соответствие или несоответствие финансово-экономических параметров их деятельности. Единообразие ценностей, норм и правил поведения, принятых в компаниях до объединения и в новой организации, положительно влияет на формирование лояльного отношения к последней, которое, как известно, представляет собой мотивацию сотрудника работать на пользу компании, а значит, предполагает верность работника целям, интересам, направленности деятельности организации и т.д.

Понятно, что предприятия, располагающие подобным персоналом, добиваются больших успехов по сравнению с компаниями, в которых работает нелояльный персонал. [3, 113с.]

На основании теоретических положений, приведенных выше, были сформулированы цель и задачи исследования.

Цель исследования - анализ связи между типом организационной культуры, возникшей в результате слияния двух предприятий, и степенью лояльности персонала по отношению к новой организации. Задачи:

1) Изучить степень лояльности персонала к новой организации.

2) Выявить имеющиеся у испытуемых представления об актуальном и желаемом типах культуры организации, возникшей в результате слияния двух центров занятости населения (ЦЗН).

3) Осуществить анализ связи типа оргкультуры и степени лояльности испытуемых. [6, 154с.]

Процедура исследования:

Испытуемые: сотрудники районного центра занятости населения, расположенного в г.Орле.

Методики:

- методика конкурирующих ценностей (OCAI) Камерона - Куинна;

- методика определения лояльности Г. Почебута.

Полученные данные обработаны с помощью методов математической статистики (критерии знаков G, X² определяют статистическую значимость различий и характер связи). [1, 77с.]

2.2 Анализ организационной культуры и степени лояльности в проводимом эксперименте

Этапы исследования:

На первом этапе исследовалась организационная культура центров занятости населения до и после своего объединения с помощью оценки шести ключевых измерений ОК (важнейшие характеристики ЦЗН; общий стиль лидерства и характер управления сотрудниками в ЦЗН; связующие сущности ЦЗН; стратегические цели ЦЗН; критерии успеха ЦЗН). [18, 102с.]

На втором этапе анализировалась степень лояльности персонала по отношению к новой организации.

На третьем этапе работы был проведен анализ полученных данных на предмет выяснения связи между лояльностью персонала к организации и типом ОК в данной организации. [20, 39с.]

Результаты обработки данных представлены в таблицах.

Таблица 2 содержит данные о каждой из четырех альтернатив в рамочной конструкции конкурирующих ценностей (К - клановая ОК; А - адхократическая ОК; Р - рыночная ОК; И - иерархическая ОК), которые определяют имеющуюся и предпочитаемую в будущем организационные культуры, по средним показателям.

Таблица 2

Оценки ОК и организационно-культурные предпочтения испытуемых

Сотрудники	Оргкультурные представления и предпочтения
	К	К1	G	А	А1	G	Р	Р1	G	И	И1	G
ЦЗН 1	21	33,9	+	21	21	-	24,5	18	-	32	27,8	+
ЦЗН 2	33	41,6	+	23	25,6	-	22	17,9	-	22	15	+
Т-критерий	-	-		-	-		-	-		-	-
Объединенный ЦЗН	13	37,7	+	13	23	+	27,4	18,5	-	46,6	21
Т-критерий	+	-		+	-		-	-		+	-

Таблица 3 содержит данные о связи между степенью лояльности персонала к своей организации и типом культуры данной организации. - 3 - ранги, расположенные в порядке возрастания значимости типа ОК, где 1 ранг - наименьшая степень значимости; 3 - наибольшая степень значимости. Наличие нескольких типов ОК на одной иерархической ступени означает отсутствие статистически значимых различий между ними согласно критерию G. [9, 192с.]

Таблица 3

Оценки связи типа организационной культуры ЦЗН и степени лояльности персонала

Лояльность персонала (-5, 4)				Структура присутствия типов ОК в культуре объединенного ЦЗН					X2
				1	G	2	G	3
Высокая	Средняя	Низкая 80%	Нулевая 20%	К = А	р < 0,05	Р	р < 0,05	И	р < 0,05

Анализ результатов

1) Диагностика организационной культуры ЦЗН по методике Камерона - Куинна. [17, 163с.]

Результаты исследования, представленные в таблице 2, свидетельствуют о статистически значимых различиях между организационными культурами, которыми центры занятости обладали до своего объединения, и организационной культурой в новой организации. Согласно полученным данным, первоначально районные центры представляли собой организации с эклектической культурой, что проявлялось в выраженном наличии в ОК ЦЗН характеристик всех четырех типов: и кланового, и делового, и иерархического, и адхократического (статистическая обработка данных не обнаружила значимого преобладания того или иного типа ОК). Обе организации позиционировали себя как компании с комфортными условиями труда, напоминающие, по словам испытуемых, «одну большую семью». При этом представители менеджмента:

- выступали в роли «родителей», с одной стороны, строгих и соблюдающих определенную дистанцию по отношению к персоналу (иерархическая ОК), а с другой стороны, внимательных, ориентированных на людей и их проблемы (клан); [3, 121с.]

- поощряли личную инициативу, свободу, активность сотрудников, без которых невозможно достижение конкретных результатов (адхократическая ОК, деловая ОК), но пристально следили за исполнением официальных правил и процедур подчиненными и тщательно контролировали работу последних (иерархическая ОК);

- подчеркивая значимость индивидуальных показателей деятельности работников, особенное значение придавали лояльности персонала, высокой степени сплоченности коллектива, моральному климату в нём (клановая ОК).

Необходимо отметить, что эклектичность ОК (или её сбалансированность по типам) проявлялась во всех сферах жизнедеятельности центров: и в доминантных характеристиках, и в стиле лидерства, и в подходах к управлению персоналом, и в выборе стратегии, и в ценностях, удерживающих сотрудников в данной организации. [6, 139с.]

Этот факт, казалось бы, свидетельствует о согласованности и даже гармоничности управленческих процессов. Однако на самом деле в ЦЗН наравне с требованиями внутренней конкуренции присутствовали нерыночные формы вознаграждения за труд, а провозглашенные стратегические цели победы на рынке сочетались со спокойным восприятием избытка персонала.

Тем не менее, как показали результаты исследования, сотрудников вполне устраивал заведенный в организации порядок, а именно такая позиция менеджмента, при которой руководители не только постоянно контролировали работу подчиненных, но и проявляли о них заботу, были в курсе личных проблем. [13, 81с.]

Анализ ОК-предпочтений респондентов свидетельствует о том, что за исключением увеличения в оргкультуре кланового компонента изменение в большую или меньшую сторону характеристик адхократической, рыночной или иерархической культуры не является статистически значимым.

Однако, по мнению представителей менеджмента, именно равновесное присутствие в культурах ЦЗН характеристик всех четырех типов не позволяло организациям «работать с клиентом» так, чтобы «предлагать услугу, а не платить пособие», «оказывать те услуги, которые наиболее востребованы сегодня», «расширять спектр услуг, предлагаемых ЦЗН», «внедрять инновации» и т.д.

Поэтому была предпринята попытка проведения в ЦЗН культурных изменений, что позволило бы реформированному центру стать организацией рыночного типа. [7, 93с.]

Анализ выявленных оценок показал, что организационная культура, возникшая в процессе интеграции центров занятости в единую организацию, кардинально отличается от культуры, которой ЦЗН обладали, являясь самостоятельными учреждениями, и характеризуется доминированием ценностей иерархического порядка (таблица 2).

Деловой компонент хотя и выражен существенно сильнее по сравнению с клановым и адхократическим, не определяет тип организационной культуры.

Другими словами, в настоящее время организация представляет собой достаточно формализованное, структурированное, строго контролируемое место работы с четко выстроенной вертикалью власти и хорошо отлаженными механизмами организационного взаимодействия, где трудовое поведение людей регламентируют правила, процедуры и официальная политика. В основе внимания руководства лежат такие вопросы, как составление бюджета, календарных графиков, общих процедур, разработка норм исполнения обязанностей, распределение назначений, размещение ресурсов, контроль за своевременным и правильным исполнением всех перечисленных аспектов организационной жизни и т.д. [10, 90с.]

2) Анализ лояльности персонала

Результаты исследования позволяют охарактеризовать лояльность 80% испытуемых как низкую, а оставшиеся 20% сотрудников считать нелояльными к своей организации (таблица 3).

Основываясь на идее о лояльном отношении как мотивации человека работать на пользу компании и отстаивать её интересы во внешнем контуре, с большой долей уверенности можно полагать, что лояльными сотрудниками являются работники, которые отличаются: [12, 105с.]

- дисциплинированностью;

- стремлением прикладывать максимум усилий, необходимых для качественного и своевременного выполнения работы;

- высокой концентрацией внимания на исполнении функциональных обязанностей, а потому вполне удовлетворенных формальными отношениями с коллегами и заинтересованных в общении настолько, насколько это является необходимым для достижения производственных целей;

- высокой степенью доверия к руководству и не оспаривающих управленческие решения менеджеров;

- желанием быть полезными своей организации, и поэтому они крайне заинтересованы в получении новых знаний, постоянном повышении квалификации;

- намерением работать в компании, даже если последняя испытывает определенные финансовые затруднения, причем не из страха перед возможностью адаптации к новым условиям, а из верности и чувства сопричастности к своему предприятию и т.д.

Однако практически все сотрудники, принявшие участие в данном исследовании, не обладают перечисленными выше характеристиками.

Установлено, что около 60% работников центра занятости считают для себя возможным опаздывать на работу, нарушая правила трудового распорядка, демонстрируя, по сути дела, неуважение к этим правилам. [18, 109с.]

Порядка 20% сотрудников, по их словам, относятся к такому явлению организационной жизни, как «опоздания на работу», нейтрально. И только 20% от общего числа испытуемых выразили несогласие с утверждением: «Опоздание на работу - это не такой уж большой грех», хотя «если на совместной вечеринке руководитель пообещает не наказывать за опоздание», то они (респонденты, ответившие на вопрос об опозданиях отрицательно), так же, как остальные участники исследования, на работу спешить не станут.

Таким образом, даже отрицательные ответы респондентов, которые можно было бы расценивать как доказательство понимания сотрудниками значимости собственных действий для успешной жизнедеятельности всей организации, продиктованы скорее страхом перед возможными неприятностями, чем ответственностью или дисциплинированностью служащих. [1, 58с.]

Показательными с точки зрения оценок лояльности персонала к ЦЗН являются ответы респондентов на вопросы о личной инициативе сотрудника и характере взаимоотношений в коллективе. Например, установлено, что порядка 70% от общего числа респондентов полагают излишним «добиваться успеха отличным выполнением работы», «проявлять дополнительную инициативу», стараясь тем самым быть максимально полезными компании в достижении организационных целей. Более того, демонстрировать особую активность в ситуации, когда «менеджер уже доволен своим подчиненным», по словам испытуемых, вообще не имеет смысла.

Такая позиция персонала во многом объясняется убежденностью сотрудников в том, что их усилия, как правило, не оцениваются руководством в должной степени. В то же время необходимо отметить, что эти усилия чаще всего направлены не на повышение качества трудового процесса, а на организацию мероприятий по "притирке" друг к другу, поскольку приходится терпеть чужих на своей территории (например, корпоративных праздников, тренингов на сплочение коллектива и т.д.).

Содержательный анализ ответов испытуемых также показал, что многие сотрудники ЦЗН не только сами не стремятся прикладывать все необходимые усилия на рабочем месте, но и не вмешиваются в дела тех сослуживцев, которые недостаточно ответственно подходят к исполнению функциональных обязанностей. [7, 83с.]

По мнению этих сотрудников, если кто-то из персонала не слишком хорошо работает, то остальные не должны вмешиваться. Конечно, такую позицию можно было бы объяснить отсутствием у членов трудового коллектива желания конфликтовать друг с другом, т.к. конфликты, по их мнению, негативно отражаются на работе центра. Однако, хорошо известно, что для лояльного работника важным является не только поддержание «хороших» отношений с коллегами или отличное качество выполняемой им работы, но и показатели деятельности предприятия в целом. [6, 147с.]

Следовательно, человек, думающий главным образом об интересах компании, будет не пассивно наблюдать за тем, как этой компании наносится ущерб недобросовестной работой отдельных служащих, а поставит в известность представителей менеджмента о негативных фактах.

Не секрет, что развитию лояльности персонала в немалой степени способствует создание в организации атмосферы доверия. Если люди чувствуют, что им доверяют, они прилагают неимоверные усилия для того, чтобы подтвердить, что действительно заслуживают доверия. Данные нашего исследования свидетельствуют об отсутствии подобной атмосферы в ЦЗН. По мнению рядовых сотрудников центра, интересы руководства организации и её подчиненных чаще всего не совпадают, поэтому первые не должны принимать решения, с которыми не согласны вторые. [20, 94с.]

Вместе с тем сами же сотрудники отвергают возможность личным участием положительно влиять на процесс принятия управленческих решений и осуществление мер, непосредственно затрагивающих их деятельность.

Например, из общего числа выборки только 20% служащих согласились с тезисом, что если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать успешно, и порядка 60% работников этот тезис отвергли. В качестве другого примера недоверия подчиненных своему руководству можно назвать ответы работников центра на вопросы по оплате труда. [3, 143с.]

Так, согласно оценкам респондентов, один сотрудник не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников. Однако вопрос размера заработной платы, как известно, находится в компетенции администрации. Поэтому логично предположить, что если подчиненные верят своему руководству, то любые варианты решений по такому щепетильному вопросу, как вопрос разницы в индивидуальной оплате труда, принимаемые представителями менеджмента, не вызовут у подчиненных сомнений.

Как отмечалось выше, признаком высокой лояльности человека к организации является его желание оставаться в компании не из страха перед необходимостью адаптироваться к новым условиям в случае возможного увольнения, а из верности собственному предприятию. Причина подобной преданности скрывается в возможности человека удовлетворять большую часть своих потребностей в организации. Результаты настоящего эмпирического исследования не дают достаточных оснований считать желание «быть членом организации» свойственным работникам изучаемого ЦЗН. Так, по оценкам респондентов, для подчиненных большое значение имеют хорошие межличностные отношения, комфортные условия труда, удобный график, признание со стороны начальства, однако самым важным в работе все-таки оказывается оплата труда. [13, 92с.]

Сочетание таких факторов, как невнимание руководства, формализованные взаимоотношения, слабые возможности роста с установкой на то, что зарплата сотрудника должна зависеть от ситуации в его семье, а обязательства перед работниками организация обязана выполнять, несмотря на финансовые затруднения, повышает вероятность того, что в условиях кризиса последней эти сотрудники покинут организацию.

Таким образом, результаты изучения феномена лояльности, представленные выше, не позволяют считать персонал, который работает в настоящее время в центре занятости, корректно и благожелательно относящимся к своей организации и, следовательно, рассматривать его в качестве существенного фактора организационного успеха. [18, 139с.]

3) На третьем этапе проводился анализ полученных данных на предмет выяснения связи между лояльностью сотрудников к организации и типом её организационной культуры.

Для понимания связи двух феноменов представляется важным ряд положений:

- о ценностях как стойкой вере в то, что определенная форма поведения или конечное состояние существования в личном или социальном плане является предпочтительной по сравнению с противоположной формой поведения или конечным состоянием существования;

- о том, что воспринимаемые отклонения от собственных ценностей, норм, мировоззрений или убеждений, как правило, ведут к негативным реакциям и оценкам, тогда как сходство в целом, особенно тогда, когда оно относится к ценностям, ведет к появлению симпатии;

- о трех формах существования корпоративных ценностей, которые являются структурными элементами ОК (выработанные руководством и разделяемые им представления о том, что в организации считается «правильным» - «неправильным», «поощряемым» - «порицаемым»; способы трудового поведения сотрудников в организации; личные мотивы, стимулирующие работников к реализации в своем трудовом поведении корпоративных ценностных идеалов). [17, 207с.]

Так же как общественные идеалы усваиваются личностью и в качестве «моделей должного» начинают побуждать ее к активности, в процессе которой происходит их предметное воплощение, со временем организационные ценности трансформируются в ценности конкретного сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его личности. [9, 174с.]

Результаты изучения представлений респондентов как относительно прежних мест работы, когда организации функционировали независимо друг от друга, так и относительно предпочитаемого типа ОК в организации, сотрудниками которой они являются сейчас, свидетельствуют о желании последних находиться в условиях эклектической культуры с несколько более выраженным по сравнению с прежним местом работы клановым компонентом.

Большинство испытуемых, безусловно, не отрицают, что в дружных коллективах, какими являлись районные центры ранее, приятно работать, но такими коллективами достаточно трудно управлять. Тем не менее, по словам подчиненных, только в организации, где руководитель является наставником, т.е. личностью, ориентированной на людей, улаживающей конфликты и проявляющей заботу о нуждах отдельных лиц, а не только лишь требовательным и строгим начальником, можно безбоязненно доверять друг другу, чувствовать себя комфортно и привычно, «быть дружной семьей».

The relevance of the topic of the course work due to the fact that to be a leader of an organization does not mean to be a leader. The fact that the leader must be approved by, and psychologically recognized by others as the only one who can meet their needs and show a way out of seemingly hopeless situations.

The leader thus becomes a person voluntarily to assume greater responsibility than the prescribed job description. The leader is the person is able to influence the behavior of individual people and their enterprises, directing their efforts to achieve the goals of the organization. The basis of management and leadership are influence and power. Influence is defined as the behavior of one individual that modifies the behavior, attitudes, and feelings of another individual. Means that influence can be varied: request ideas, the threat of dismissal etc. The balance of power. Influence and power in equal measure depend on the personality that is affected and also the situation and ability of the Manager. Therefore, the absolute real power does not exist. There is also the power of subordinates. Subordinates in any organization have power over their superiors. Even prison wardens, to some extent, depend on prisoners. They allow some violations of prison rules from the prisoners in exchange for a more docile behavior. There are two forms of influence that can induce the contractor to cooperate more actively - is the belief and participation of employees in management. New approaches in control theory focus on the ability of leaders to create a new vision and inspire employees to achieve the goal. Modern leader cannot exist without a Manager. In the work of the head of the many attractive aspects: it provides a great opportunity for personal development, gives a person dignity, is fascinating. The Manager often has to solve complex tasks in conditions of critical situations and uncertain prospects.

In the past the post of managers have tried to find people with pronounced dictatorial, since the workers were mostly submissive, uneducated, the faceless masses and the best way of dealing with them considered coercion. In these conditions, the formula of the actions of the Manager were: "business is business, work is not arguing". With the understanding that workers should not be forced to work, and to promote, the changed requirements to the control. The main advantage was the ability to play the role of the head of the family, which the father belongs to the subordinate, acting on an effective formula: "firmness but fairness." All this, of course, helped to resolve many problems and, above all, the antagonism between workers and managers. Crisis situations, more and more shook the Western economy, has demanded from the governors of new qualities. Just to get along with people wasn't enough interaction it was necessary to provide reliable material basis, which created a reliable, trouble-free sales of goods.

Today, the company has grown so much that the sole management of them has become almost impossible. In addition, managers have added a lot of external functions, including interaction with partners, trade Union, government and political leaders. Every direction engaged self-managing, so the head of the Corporation was the Manager and organizer whose main responsibility is to coordinate the activities of the group managers. In performing this duty, the modern Manager (he is an effective leader) acts in several areas, such as:

1) managing, supervising a large team of people; 2) a leader, able to lead subordinates using his authority, professionalism, positive emotions; 3) the diplomat, establishing contacts with partners and authorities, successfully overcoming internal and external conflicts; 4) the teacher possessing high moral qualities, capable to create a team and guide its development in the right direction;

5) innovator who understands the role of science in modern conditions, able to evaluate and without delay to introduce into the manufacture of an invention or rationalization proposal: 6) just a man with good knowledge and abilities, level of culture, honesty, determination, character and at the same time, rationality, able to be in all respects a model for others. The object of the study is to examine managerial relationships, their nature and characteristics. The subject of the research is to study situational approaches to effective leadership. The purpose of this coursework is to examine the concept and essence of leadership, and to analyze the relationship between supervisors and subordinates, and provide recommendations to improve the efficiency of work of the enterprise as a whole. The achievement of the goal meant the solution of the following tasks: - to define the essence and role of leadership in the enterprise, and to identify features of leadership relationship; - to examine the current models of leadership; to determine the impact on profitability of the business, depending on the style of leadership. Despite the fact that management is a vital component of effective management, effective leaders are not always at the same time and effective managers. The effectiveness of a leader can be judged by the extent to which he or she affects others. Sometimes effective leadership can interfere with the formal organization. For example, an influential informal leader can make so that the personnel will begin to limit production or to produce goods or services of low quality, house, and Kerr set the difference between management and leadership: "Management can be defined as mental and physical process which leads to the fact that subordinates carry out their official assignments and solve certain tasks. Leadership, by contrast, is a process by which one individual influences group members". The Manager becomes the head of the organization through deliberate actions of the formal organization - delegation of authority. Leaders, on the other hand, are not at the behest of the organization, while opportunities to lead people, too, can be increased by delegation of authority. Members of the organization know who their leader is, but slaves don't always know what they are. Finally, the actions of leaders are not limited by any of the powers and structures. Very often the leader is the leader without any reference to his or her formal position in the hierarchy. In some situations, subordinates may even lead to senior positions. Of primary interest to us is the head of the organization, who is also the leader and effectively manages subordinates. Its goal is to influence others so that they perform assigned work. In their definitions of leadership in organizations many authors have tried to articulate the special component that makes the leader. For example, Katz and Kahn consider leadership as "influencing element that appears in addition to the mechanical execution of routine tasks of the organization." In his definition of leadership Peter develops this idea further: "Leadership is the ability to raise human vision to a level of wider horizons, to bring the efficiency of human activities on the level of higher standards and the ability to shape the personality going beyond the conventional limiting its scope".

Leadership is the ability to influence individuals and groups, directing their efforts to achieve the goals of the organization.

An effective leader not sit still, committed to testing, totally engaged. It has distinct attitudes, demanding of himself and others, is committed to excellence.

Such a leader is constantly in the thick of things, continually develops and revises in line with the environment principles for themselves and for others. He seeks to make constructive use of any, even the conflict, a situation not afraid of risk and responsibility. The active Manager seeks and establishes contacts with others, encourages their independence and gives the opportunity to move. The active Manager has all the necessary makings to become the leader of the team, combines formal recognition of the leadership and informal subordinates. Surrounding, according to psychologists, the perceived leader in the four primary models:

1) One of us; 2) the Best of us is a role model; 3), the Embodiment of virtues;

4) Justify all expectations. In accordance with building their attitude, allow the leader to spread his influence on the team and each individual. People follow a leader, primarily because he is able to offer them (although not always realistic to give) means to meet their essential needs, to specify the desired activity. The power of the leader is based on the knowledge of subordinates, the ability to put yourself in their shoes, analyze a situation, determine the immediate and remote consequences of their actions, the desire to Excel, ability to instill confidence in subordinates, awareness of the necessity to commit those or other actions for employee behavior often reflects what is expected of them. The leader clearly feels and understands the psychological characteristics of partners, opponents, superiors, and skillfully uses them in the formal and informal contacts. Persuading others, he has an enviable flexibility and ability to compromise. But the real source of power of a leader over people is its independence, readiness at any moment to vacate the place as an expression of the interests of the collective does not mean obedience to him. First of all, this is a personal desire to occupy a high position, which is not at all, and thus the willingness to undertake the associated duties and responsibilities, the risk. It is believed that a successful leader has an almost magical ability to be at the right time in the right place. Such a property does not fall down from the sky, although in a sense it is, like talent, is a gift from God. But talent without work is nothing, so the leader must constantly and persistently press forward, despite the obstacles, persistently moving towards their own goal. Finally, the applicant for leadership at the highest level must have 35 years to accumulate significant experience performing a variety of functions and "Mature" as a major leader. The length of maturation of Western experts define as 5-7 years, is career should begin in 27-28 years. Live leaders not just. On their way they meet a lot of difficulties, the main of which is generally accepted as guidance to subordinates. The second is the planning of the activities of the company and the third - the dismissal of employees. Among others, were not included in the "podium", it is possible to mention the problem of disposing of their time, delegation of authority, financial trouble, decision making and conflict resolution. There are two psychological types of leaders: players and open. First look effective, reliable, flexible. They know how to "throw dust in the eyes", and therefore quickly change positions, following exclusively their own interests. In fact, they are not able to work with full dedication and do not cope with the problems. Open leaders are not as visible, but they are consistent; undertake all the most difficult cases, seek in good faith to get underway than gaining a strong trust and respect for a long time. They are also flexible and act in the circumstances, but I don't live today, but looking to the future. They are the true leaders with unquestioned authority among his subordinates. Power through coercion, influence through fear - so put the power of the people criticizing her. Fear usually creates images of violence: a loaded gun, the threat of torture, brought to face a fist. If physical pain was the only mechanism of fear and coercion, power based on coercion, disappeared forever from the organizations, after the emancipation abolished Knut S. Cruelty often serves as mediator of fear, but is never the goal. When a person's heart stops from fear, this is because directly threaten the fundamental needs of survival or security. Methods of coercion, usually accompanies the authority in all cases where the person really needs something, and he was sure that the other is able to take that away from him. A striking example of this "something" is its own life or that of a loved one. But there are many examples with less extreme properties. Many people experience acute anxiety about the fact that they may be deprived of protection, love or respect. Therefore, even in situations where violence is not present, fear is a common reason why people consciously or unconsciously allow themselves to be influenced. In the book "Brokers of power" David says: "individuals exercise power through coercion, relying on the force, rhetorical ability, and the ability to provide or not to provide emotional support to others. This gives such individuals a means to inflict physical injury, to intimidate, humiliate, or deny love to others."

Fear in the workplace. The workplace provides a rich opportunity to develop power, using fear and coercion, because many of our needs are met there. For example, fear of losing a job characteristic, it seems, everything. In certain circumstances you can so easily and effectively use the fear that some leaders often resort to it: even a hint of dismissal, deprivation of any of the powers or demotion usually gives immediate results. When subordinates are protected from this kind of threats, coarse and direct, the Manager can use more subtle ways of instilling fear. Research shows that the appeal to fear can be an effective method of influence if the proposed concrete action. Such an appeal to fear can be found in television commercials that show how people ascend into heaven there they say that they would have to insure his life to provide financially for their loved ones. Once the primary object of these fear-oriented methods were "blue collar". However, overexploitation of these methods only stimulated the appeal to the workers to trade unions. Now the unions use this same method, protecting its members so securely that they are difficult to dismiss even legally. Hence, today leaders are more susceptible to influence through fear than their subordinates. With a large demand for competent, experienced managers are rude threats of layoffs do not usually have the desired effect. Instead of the desired action such threats sometimes lead to anything other than additional costs for the payment of fees to the employment Agency and to the long painful search for a suitable replacement.

More often fear crumble to the head, directed not to his material interests, and his ego. Because the authority of leaders rests on respect for their identity, they usually react badly to all sorts of humiliation. To avoid excessive exposure, humiliation is issued to leaders in small doses: casually thrown remark that another Manager has already done his job; a hint that the candidate for Vice-President it is better to find on the side; the appointment to the prestigious position, from which all refuse; the allocation is less convenient Cabinet. This is only a small fraction of the available ways to instill fear in the head that he is not respected and they may need to work harder. Indeed, fear can prevail only when there is a fairly high probability that the person will be caught in the moment behavior. In order to use such a tool as the fear you must have an effective system of control. But effective control system to create easy and fun is expensive even under the most favorable circumstances.

When the basis of the authority is primarily the coercion, it is almost impossible to maintain effective control at moderate cost, as it increases people's desire to deliberately deceive the organization. Even if the opportunity to create an effective system of control at moderate cost, the best that can be achieved through fear, and - minimally adequate performance. Because a person is not given the opportunity to satisfy his higher needs at work, he may begin to look for their satisfaction elsewhere. Studies show that organizations that use power based on coercion, are characterized by high productivity and lower product quality. One of the studies dedicated Manager, who used the power, based on coercion, showed that employees engaged in sales, have experienced dissatisfaction with their work. In another study based on a survey of more than 100 heads of business and government organizations, revealed that this kind of power was seldom used. It was used only when several leaders came to the conclusion that poor labor productivity is caused by lack of discipline, not lack of ability. The promise of a reward is one of the oldest and often the most effective ways to influence other people. Power based on reward, influenced through positive reinforcement of the subordinate with the aim to obtain from him the desired behavior. The contractor shall not resist this influence because he is in exchange for doing what the head wants, to wait to receive compensation in one form or another. In the context of the motivational theory of expectations, the contractor represents that there is a possibility of receiving direct or indirect remuneration that will satisfy the active demand, and that he is able to do what the head wishes. Since all of the individual and their needs are unique, that one appears to be a valuable reward may not seem so to another. To influence behavior, the reward must be perceived as valuable enough. In other words, the contractor should be granted such a reward that it is adequately consent to the influence. This adequacy is the main advantage of government based on rewards, compared to the weaknesses of power based on coercion. Disadvantages of positive reinforcement. In a sense power, based on remuneration that will be effective provided always that the head can correctly identify what in the eyes of the performer is a reward and actually offer him a reward. In practice, however, the head many limitations in the ability to give rewards. Every organization has limited resources, it can allocate promoting staff a fixed number of them. The authority of the Manager to propose financial incentives are also governed by the company's policy and all sorts of techniques. In some cases, restrictions may be imposed by the outside world. The difficulty of using power-based remuneration is increased by the fact that it is often difficult to define what would be considered remuneration. Money and more prestigious position are not always able to impress a person and influence his behavior. Therefore a good leader must learn to use other ways of influence. If you look at history, tradition would be the most common tool of influence. The principal uses the tradition to meet the demand of the contractor of safety and belonging. However, this method will be efficient only on condition that the singer has already learned the values that will enable him to believe that the leader is able to meet these needs. For millennia, the cultural tradition of the West strengthened the power of the authorities. Almost all of us were forced to obey the people occupying certain positions. For example, few people dared to argue with bestowing some order of a police officer. Although today, many young workers seem less inclined to accept authority, do what is right or wrong dictates of their superiors, just because "he's the boss, isn't it?". Perhaps you had to do something not very pleasant for you just because I told your parents, traditional authority which you have imbibed with mother's milk. Tradition is especially important for formal organizations. The opportunity to encourage and punish strengthens the authority of the Manager to give orders. But it would be extremely inconvenient and would take a lot of time, not to mention the cost if the guide would be to offer rewards whenever it is necessary to compel workers to obey orders. The Manager must be aware that because subordinates often have power, use them unilaterally its authority in full may cause subordinates that reaction that they want to demonstrate their own power. And this, in turn, can lead to wasted effort and to reduce the level of achievement of the objectives. Therefore, an effective leader tries to maintain a reasonable balance of power, sufficient to ensure the achievement of the objectives, but not causing subordinates feelings of deprivation and hence the rebellion. In addition to subordinates over the head can have the power of his colleagues. The increased importance of computers in organizations has led to the increased power of the staff of the departments of data processing. The more necessary information, resources or services of one leader gives to another, the greater his power over other leaders. As secretaries chiefs usually know who to contact to get specific information, they also often holding a significant share of power. The Manager can increase his power by giving others the opportunity to see what they depend on it for resources necessary for their work. These resources can mean access to important people, information, services, money, necessary meetings, etc. Taking this into consideration, we can say that creating a working group, we create a family. And married life is an art. Having mastered this art, you can put the creation of a "cell of society", groups, on a commercial basis. Fear, reward, tradition, charisma, rational faith, belief, and participation in management are tools that a leader uses to influence by appealing to his needs. But even the rare leader who has in their disposal all these mechanisms should take into account other factors. It is not enough to have power: it must be strong enough to encourage others to work, inspired and aimed at achieving the objectives of the organization. To achieve this you must fulfill several conditions. The largest impact will be when the contractor appreciates the need to which the appeal believes is important to its satisfaction or dissatisfaction and thinks that his efforts will meet the expectations of the Manager. Conversely, if any of these components is missing, the power of influence is reduced or disappears altogether. In order to be an effective leader you must possess the skill of working with people: 1) try to win respect, not popularity. 2) Set the direction, to spread the risk and difficulties. 3) don't be a dictator and taskmaster. 4) Show an example to back up their words with deeds. 5) Listen trying to understand. Be open to new ideas. 6) eager to discuss and solve the problems of their people. 7) to Help people uncover their talents. To charge them with energy. 8) to Support teamwork. To facilitate the interaction. 9) to Help his team in the decision-making process.

10) to Delegate authority. Trust your people and their opinion. 11) to Speak openly and honestly, to make people believe your words. In order to properly lead, you need to influence to influence, you must have a basis of power. Common sense tells us that in order to have power you must be able to control anything of importance for the performer, that will create dependence on you and make him act as you wish. Researchers in the field of power and leadership (management), has developed a convenient classification of bases of power. According to their classification, there are five main power: 1) Power based on coercion. The contractor believes that the influence has the ability to punish, in a manner that will prevent the satisfaction of some need, or can make any other troubles. 2) Power based on rewards. The contractor believes that the influence has the ability to satisfy an immediate need or pleasure. 3) Expert power. The executor believes that impact has special expertise that will satisfy the need. 4) Reference power (power of example). The characteristics or properties affecting so attractive to the performer that he wants to be the same as impact. 5) Legitimate authority. The contractor believes that the influence has the right to give orders and that his duty to obey them. He or she is following orders to the letter influence, as tradition teaches that obedience will lead to the satisfaction of the contractor. All forms of influence to encourage people to fulfill the desires of another person, satisfying unmet needs or preventing them satisfaction, or they encourage the contractor to expect that the demand will be or not granted depending on the conduct of the contractor. Seeing this behavior, one begins to imagine in the mind the impact of his behavior on the patient's needs. And the head is also the effect of its influence on the behavior of the contractor. As a result, the head and Executive of learn the similar or dissimilar behavior for the future.

Заключение

Формирование лояльности в компании должно базироваться, прежде всего, на нематериальных факторах. Конечно, можно немного увеличить сотрудникам зарплату или повысить премии. Но стоит помнить, что лояльность, как и любые эмоции, нельзя купить. Ее можно вырастить постепенно, не форсируя события.

Анализ организационной культуры, сформировавшейся в процессе совместной деятельности двух ЦЗН после своего объединения, показал, что в настоящее время организация обладает иерархической ОК. Деловой компонент, хотя и выражен существенно сильнее по сравнению с клановым и адхократическим, не определяет типа организационной культуры.

Предпочтения рядовых сотрудников центра кардинально отличаются от представлений менеджмента об эффективной организации. Если руководство центра находит, что в современных условиях более правильным является иерархически-рыночный вектор развития организации, то подчиненные в качестве предпочитаемой организационной культуры называют эклектическую ОК, в рамках которой характеристики клана являются не менее значимыми, чем характеристики иерархической или рыночной ОК.

Результаты изучения лояльности персонала к новой объединенной организации, которая возникла в результате слияния двух самостоятельных организационных структур, свидетельствуют о неприятии её практически всеми сотрудниками ЦЗН. Согласно полученным данным, около 80% испытуемых демонстрируют низкую степень лояльности по отношению к новой организации, а оставшиеся 20% - полное отсутствие лояльности.

Результаты анализа данных на предмет выявления возможной связи между низкой степенью лояльности испытуемых по отношению к новой организации и типом её культуры показали, что такая связь является достоверной при р < 0,05.

Низкая степень лояльности персонала определяется существенными различиями в характере ценностей, т.е. «относительно стабильных предпочтений индивидуальных оценок» руководящих и рядовых сотрудников центра. Так, большинство респондентов разделяют ценности сбалансированной по типам организационной культуры, при которой одинаково сильными оказываются и клановый, и адхократический, и рыночный, и иерархический компоненты ОК.

Ценности иерархической ОК, активно внедряемые менеджерами в настоящее время, воспринимаются рядовыми сотрудниками как «чуждые», отклоняющиеся от их собственной системы ценностей, а потому вызывают у респондентов негативную реакцию в виде слабой мотивации работать на пользу организации.

Очевидно, что основной причиной обозначенного стремления респондентов является тот факт, что многолетнее пребывание сотрудников центров занятости в условиях эклектической культуры способствовало выработке и закреплению в их поведении тождественных убеждений и ценностей в качестве «собственных».

У персонала сформировалась стойкая убежденность в том, что наиболее приоритетной является форма существования организации, при которой одинаково сильными оказываются и клановый, и адхократический, и рыночный, и иерархический компоненты ОК. На фоне предпочтения сотрудниками сбалансированной по типам организационной культуры иерархическая ОК, ориентированная на контроль и результат, а не на участие и поддержку, ценности которой активно внедряются представителями менеджмента в настоящее время, естественно воспринимается подчиненными как «чуждая», отклоняющаяся от ставшей привычной, «своей» эклектической системы ценностей.

Именно поэтому современная организация вызывает у респондентов негативную реакцию, проявляющуюся в виде низкой лояльности, а значит, слабой мотивации работать на пользу существующей организации.

Библиография

1. Бояцис Р. Управление персоналом организации / Р. Бояцис. - СПб.: Интерэксперт, 2014. - 476 с.

2. Гоулман Д. Кадровая служба и управление персоналом предприятия / Д. Гоулман. - М.: ЛиРа, 2013. - 332 с.

3. Горностаев С.М. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации / С.М. Горностаев. - М.: Интерпракс, 2013. - 176 с.

4. Гэлэгер Р. Как создать успешную корпоративную культуру / Р.Гэлэгер. - Саратов: Научная книга, 2013. - 152с.

5. Захаров Н.Ю. Доносчик - боевой помощник руководителя / Н.Ю. Захаров. - М.: Экономпрес, 2012. - 258 с.

6. Изотов В.А. Лояльность персонала / В.А. Изотов. - М.: Юрайт, 2015. - 248 с.

7. Козина И.М. Социально-трудовые отношения в малом и среднем бизнесе / И.М. Козина. - М.: Дело, 2013. - 174 с.

8. Лебедева А.А. Неформальная сфера и блат: гражданское общество, или корпоративность / А.А. Лебедева. - Ростов н/Д.: Феникс, 2014. - 512 с.

9. Лебланк Р., Гиллис Д. Принципы формирования, управление и анализ эффективности организации / Р. Лебланк, Д. Гиллис. - М.: Прогресс, 2013. - 267 с.

10. Лукичева Л.И. Управление персоналом / Л.И. Лукичева. - М.: МИЭТ, 2014. - 265 с.

11. Макарова М.Н. Стратегии воспроизводства рабочих как отражение их трудовых и образовательных ориентаций / М.Н. Макарова. - М.: КНОРУС, 2012. - 315 с.

12. Макки Э. Эмоциональное лидерство / Э. Макки. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 458 с.

13. Муджиков Н.Л. Неформальные отношения в контексте управленческого взаимодействия / Н.Л. Муджиков. - М.: ИПБ-ИНФРА, 2012. - 322 с.

14. Нестик Т.А. Развивать организацию через развитие социальных сетей: роль кадровой службы / Т.А. Нестик. - М.: Юстицинформ, 2013. - 208 c.

15. Радаев В.К. Теневая экономика в России: изменение контуров / В.К. Радаев. - М.: Экономика и финансы, 2013. - 340 с.

16. Романов П.В. Формальные организации и неформальные отношения управления в современной России / П.В. Романов. - М.: Дашков и К, 2014. - 350 с.

17. Темницкий А.Л. Социокультурные факторы трудового поведения промышленных рабочих / А.Л. Темницкий. - М.: ФИЛИНЪ, 2013. - 211 с.

18. Трошкин В.А. Отношение к труду рабочих в России / В.А. Трошкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 390 с.

19. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала / К.В. Харский. - М.: Бератор-Пресс, 2013. - 347 с.

20. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. - 183 с.

Приложение 1

Приложение 2

Сотрудники, которые находятся в зоне "вынужденной лояльности"