ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в настоящее время менеджмент должен не только осуществлять текущее управление, но и определять стратегию развития организации. Необходимость совершенствования управленческой деятельности привела к профессионализации менеджмента. В современных условиях хозяйствования возрастают требования к качеству и эффективности менеджмента предприятий и организации, повышению качества и научной обоснованности принимаемых управленческих решений. Поскольку возрастает степень ответственности за управляемый объект, все чаще результативность деятельности менеджмента отождествляется с результативностью деятельности предприятия и наоборот. Таким образом, эффективный менеджмент является основной предпосылкой успешного функционирования предприятия. Отсюда вытекает объективная необходимость изучения факторов, влияющих на эффективность менеджмента и поиск путей и способов повышения качества и эффективности менеджмента современных предприятий и организаций.

Особую остроту на современном этапе приобретает проблема организации управленческого труда (в частности автоматизация и информатизация управления). Современные технологии и экономические процессы требуют не только высокой квалификации и исполнительной дисциплины руководителей, но и их творческого подхода к поиску резервов рационализации организации труда, навыков управления своим рабочим временем. В этой связи современный менеджмент – это не столько наука и практика управления, сколько искусство управления людьми.

Объект исследования – ООО Бригадир».

Предмет исследования – менеджмент предприятия.

Цель исследования – анализ эффективности менеджмента на предприятии ООО «Бригадир».

Задачи исследования:

- раскрыть сущность менеджмента;

- рассмотреть эффективность менеджмента;

- охарактеризовать организацию труда руководителя как способ повышения эффективности менеджмента;

- дать общую характеристику предприятия ООО «Бригадир»;

- изучить особенности управленческой деятельности на предприятии и определить интегральную оценку эффективности менеджмента на предприятии;

- разработать предложения по повышению эффективности менеджмента на предприятии ООО «Бригадир».

При написании работы были использованы труды отечественных и зарубежных авторов по рассматриваемому вопросу, материалы периодической печати и сети Интернет, а также внутренняя документация и бухгалтерская отчетность ООО «Бригадир» за 2015-2017 годы, данные, полученные в ходе проведения фотографии рабочего дня руководителей предприятия.

Степень разработанности темы исследования. Методологические аспекты исследования рассматриваются в работах отечественных ученых, таких как Афоничкина А.И., Галькович Р.С., Дашков Л.П., Ермаков В.В., Крутова В.В., Нуриев А.Т., Русинов Ф.М. и других.

Методы: изучение и анализ научной литературы, сравнение, анализ, опрос, фотография рабочего дня.

По структуре работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка источников и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Сущность менеджмента

Менеджмент – это определенный процесс управления в организациях, наука о руководстве, искусство управления и люди, которые входят в состав органа управления. Предмет менеджмента – это совокупность элементов системы управления. К таковым элементам системы относится: экономический механизм, персонал, организационные структуры, маркетинг, - корпоративная культура, информация, поведение людей на предприятиях и организациях^[1].

Менеджмент можно рассматривать: как искусство управленческой деятельности; как процесс принятия решений; как аппарат регулирования деятельности организации.

Организация является объектом и главной категорией менеджмента, так как именно организация – тот основополагающий элемент, который координирует и ориентирует людей на достижение установленных целей.

Сущность, средства и правила менеджмента зависят от иерархического уровня его реализации на предприятии. Как правило, в организации можно обозначить три уровня иерархии менеджмента: высший, средний и нижний.

Главная цель менеджмента – обеспечить прибыль деятельности для предприятия, которая обеспечивается в результате рациональной организации процесса производства, грамотного управления производством, развития технологической базы, разумным использованием кадров, повышением квалификации, а также творческой активности. Менеджмент должен создавать необходимые условия, которые будут способствовать успешному функционированию организации, и приносить прибыль. Прибыль обеспечивает определенные гарантии дальнейшего существования предприятия, ибо только накопление прибыли в виде резервов позволяет успешно преодолевать риски, которые связаны с рынком. Цель менеджмента в этих условиях – преодоление рисковых ситуаций в настоящем и в будущем. Для этого необходимы определенные резервы и предоставление менеджерам свободной хозяйственной деятельности для оперативного реагирования на изменения.

Цели фирмы, как правило, определяются: категориями доходов, прибыльности, рентабельности, доли рынка. Эти категории объединяет тенденция роста фирмы. Поэтому самой важной целью после выживания фирмы является ее рост. В управлении различного рода мероприятиями необходимо применять вспомогательные средства менеджмента^[2]:

- определенные методы планирования времени и ресурсов;

- интегрированная система менеджмента, которая охватывает как управление проектом, процессом, так качеством и защитой окружающей среды, и безопасностью;

- руководство по менеджменту, которое принимает решение: какие методы стоит применять, а какие – нет;

- регистратор проекта, где хранится вся важная информация;

- таблицы и протоколы, которые контролируют и определяют линию важных решений и задач;

- программное обеспечение для поддержки проекта менеджмента.

Приемы менеджмента – это способ воздействия. Прием менеджмента – это способ воздействия субъекта управления на подсистему, которой он управляет, т.е. на объект управления. Так как все приемы менеджмента основаны на денежных отношениях, то движение инновации от ее зарождения до состояния диффузии зависит от движения инвестиций, вложенных в эту новацию. Это говорит о том, что общее содержание всех приемов инновационного менеджмента – воздействие на инновации денежных отношений, которые возникают между продавцом инновации и ее покупателем.

Приемы инновационного менеджмента можно разделить на такие группы:

1) приемы, которые оказывают воздействие только на производство данной инновации;

2) приемы, которые воздействуют и на производство, и на реализацию инновации;

3) приемы, которые воздействуют только на реализацию инновации.

Управление – целеполагающее, организующее и регламентирующее воздействие людей на собственную общественную, коллективную и групповую жизнедеятельность, осуществляемое как непосредственно (в формах самоуправления), так и через специально созданные структуры (государство, общественные объединения, партии, фирмы, кооперативы, предприятия, ассоциации, союзы и т.д.)^[3].

Менеджмент как деятельность имеет четыре функции: планирование, организация, формирование мотивации у подчиненных, контроль за выполнением заданий. Эти функции связаны между собой процессами коммуникации в виде общения и обмена информацией, а также принятия определенных решений. Отличительный признак менеджмента – это руководство людьми, это достижение целей предприятия путем организации слаженной работы персонала (коллектива предприятия)^[4].

Следует подчеркнуть сложность и интенсивный характер деятельности менеджера. В течение рабочего дня он совершает множество разнообразных действий, большая часть из них относится к управляющим воздействиям (к прямой связи). Обратная связь в данной системе управления означает поступление информации о результатах коллективного труда персонала менеджеру (руководству), на основе чего он разрабатывает новые управленческие решения. Для осуществления обратной связи необходим систематический контроль работы персонала, сбор и обработка информации об основных показателях производственной деятельности подразделения или организации в целом.

Общение руководителя, вызванное необходимостью осуществления управленческих функций с учетом обратной связи, называется управленческим общением. Цель его состоит в изменении деятельности людей в определенном направлении, что соответствует одной из целей управления, как они понимаются в кибернетике и точных науках. Руководитель вступает в управленческое общение для того, чтобы, во-первых, передать информацию в форме распоряжений, указаний, рекомендаций и советов, во-вторых, получить от подчиненных сведения о выполнении задания и, в-третьих, для оценки качества его выполнения. Однако руководители, отдавая распоряжения, не каждый раз контролируют их исполнение и не всегда дают оценку выполненному, поэтому первая из названных функций управленческого общения – выдача распорядительной информации – осуществляется наиболее часто и оказывает наибольшее влияние на деятельность организации^[5].

Распорядительная информация по форме бывает директивная и демократическая. К директивным формам относятся: приказ, распоряжение, указание, требование. Демократическими формами являются рекомендация, совет и просьба. При этом следует заметить, что, хотя сочетание слов «просьба» и «распорядительная информация» для некоторых руководителей может показаться не совсем обычным, в принципе любое распоряжение руководителя может быть представлено в форме просьбы.

Менеджмент можно рассматривать в качестве внутренней характеристики системы, основными элементами которой являются управляющий элемент и управляемый элемент, которые постоянно взаимодействуют на началах самоорганизации.

Управленческая деятельность одновременно выступает в качестве системы организаций, как структура и как процесс. Она представляет себой единство отношения, форм, механизма и методов влияния на формирование, востребованность и развитие профессиональны качеств и возможностей руководителя. Управленческую деятельность можно представить как процесс координирования и целенаправленной интеграции деятельности других людей на обеспечение эффективности и результативности деятельности организации.

Для обеспечения нормального функционирования системы или управления ею необходимо^[6]:

1) собрать информацию о состоянии системы и окружающей ее среды;

2) передать ее по каналам связи в место ее соответствующей переработки;

3) осуществить переработку информации с целью формулирования команд управления;

4) передать исполнительным органам информацию, содержащую команды управления;

5) обеспечить контроль за их реализацией.

Подобный подход позволит не только уяснить все многообразие ее содержания, но и создавать основу для оптимальной функционально-структурной организации всего информационного процесса. Таким образом, информацию следовало бы и следует относить к основаниям возникновения, изменения и прекращения управленческих правоотношений, их объектам. Данная позиция находит подтверждение, как в юридической литературе, так и нормативной базе настоящего времени.

1.2. Эффективность менеджмента

Под эффективностью принято понимать степень результативности в сопоставлении с теми затратами, которые были произведены. Это понятие используется, как правило, при определении эффективности экономики, отдельных отраслей, организаций и т.д. Эффективность менеджмента показывает его результат в достижении задач управляемого объекта и обеспечивает социально-экономический эффект, сопоставляя использованные ресурсы и затраты на управление. Экономическая оценка эффективности менеджмента заключается в обеспечении наибольшего экономического эффекта при имеющихся ресурсах (затратах) на управление. Социальная же эффективность – в обеспечении наибольшего социального эффекта при имеющихся ресурсах (затратах) на управление. Только результативный менеджмент может быть эффективным.

Вся совокупность используемых средств воздействия менеджмента: цели, методы, функции, процессы, организационные структуры должны оцениваться с точки зрения конечного результата при проведении того или иного мероприятия или при принятии решения по управлению. Ресурсы рассматриваются в качестве особых средств воздействия, так как они являются особым объектом приложения управленческих средств воздействия^[7].

На практике, как правило, выделяются 4-6 ключевых конечных результатов, на их основе осуществляется распределение ресурсов, которые влияют на результативность деятельности фирмы. Оценка эффективности менеджмента определяется соотношением полученного эффекта и потраченных затрат на управление. Анализ может проводиться по каждому из видов ресурсов: трудовые, финансовые, материальные, основные фонды, оборотные фонды, информационные, временные.

Эффективность управления – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации. Эффективность управления определяется степенью реализации целей предприятия и ее интегрального показателя – прибыли^[8]. Оценка эффективности управления предполагает наличие двух сторон эффективности: внешняя и внутренняя. Внутренняя эффективность показывает, каким образом определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников. Внешняя эффективность управления показывает, насколько организация соответствует требованиям ограничения внешней среды.

Алгоритм процесса оценки эффективности менеджмента:

- выработать цели оценки;

- обосновать критерии оценки;

- определить состав исходных данных, используемых в процессе оценки;

- выработать требования к критериям оценки;

- выбрать методы расчета критериев;

- провести расчет количественной величины критериев, т.е. показателей, соответствующих тем или иным критериям^[9].

Показатели, по которым определяется экономическая эффективность менеджмента, представлены в Приложении 1.

Обоснование экономической эффективности совершенствования менеджмента предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.

Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и закреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда.

Для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда существует несколько методик. В качестве основных общих показателей экономической эффективности мероприятий в них рассматриваются рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия). В силу специфики управленческого труда и сложности определения его результатов расчет производительности труда для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации управленческого труда практически невозможен.

Годовой экономический эффект (Эг) можно рассчитать по формуле (1):

Эг = (С1 - С2) * В2 - ЕН * ЗЕД, (1)

где С1, С2 – стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по НОУТ (трудовые затраты), руб.; 

- В2 – годовой объем работ после внедрения мероприятий по НОУТ в натуральном выражении; 

- ЕН – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемостиТН); 

- ЕН для мероприятий по НОУТ устанавливается равным 0,15; ТН = 6,7 года; 

- ЗЕД - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий^[10].

По многим видам управленческого труда трудно выразить объем работы в натуральном выражении.

В связи с этим специалисты рекомендуют использовать более укрупненный метод оценки, согласно которому экономическая эффективность мероприятий по НОУТ может быть определена по следующей формуле (2):

Э = ЭВ + ЭДС + ЭТ - З, (2)

где Э – общая экономия, достигнутая за счет всех мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.;

- ЭВ – экономия, достигаемая за счет высвобождения численности, руб.;

- ЭДС – экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах; 

- ЭТ – экономия, полученная за счет более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.; 

- З – сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.^[11].

Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию менеджмента позволит повысить его эффективность и стабильность функционирования организации.

Существующие методики исследования эффективности предполагают экспертную оценку основных направлений и процессов менеджмента организации: степень достижения цели; эффективность функционирования.

Таким образом, современные тенденции менеджмента позволяют говорить, что эффективность сегодня – это лишь необходимая характеристика любых процессов: если они неэффективны, значит, должны быть изменены или отменены, поскольку ведут к снижению конкурентоспособности предприятия.

1.3. Организация труда руководителя как способ повышения эффективности менеджмента

Успех управления почти полностью предопределяется умением руководителя работать с коллегами, его личными качествами, способностью эффективно руководить людьми. Научно-технический прогресс предъявляет новые требования к организации управленческого труда, уровню профессиональных знаний руководителей и психофизиологическим возможностям человека.

Основные методы исследования рациональности использования рабочего времени – фотография использования рабочего времени, и ее разновидности (индивидуальная, групповая, бригадная, многостаночной работы, времени работы и простоев оборудования, производственного процесса во времени), хронометраж и фото-хронометраж. Каждому методу соответствует форма документации, записи анализируемых элементов и т.п.^[12]

Наблюдения проводятся, как правило, одним из двух способов, а именно: путем непосредственного измерения длительности каждого элемента работы или перерывов в работе (мин., сек); фиксирования количества случаев повторения тех или иных видов затрат рабочего времени в определенном интервале (заранее установленном) или методом моментных наблюдений через случайные интервалы времени.

Непосредственное измерение времени позволяет провести наиболее полное изучение трудовых процессов и использования оборудования. Вместе с тем, этот способ трудоемок и не дает возможности проводить наблюдения одним исследователем одновременно за группой работников или оборудования.

При изучении затрат рабочего времени целесообразно одновременно использовать хронометраж, видео и киносъемку. В случае изучения затрат рабочего времени сотрудников, выполняющих свои функции вне офисов или производственных помещений (риэлтеры, активные продавцы и т.д.) целесообразно использовать GPS – трекеры.

Для всех методов наблюдения основными являются следующие этапы:

1) подготовительный;

2) непосредственное наблюдение;

3) обработка результатов наблюдений;

4) анализ материалов исследований;

5) формулировка выводов, рекомендаций, конкретных результатов и т.п. в соответствии с задачей исследования.

Зарубежный опыт нормирования труда и изучения рабочего времени свидетельствует о тесной взаимосвязи нормирования труда со всеми сторонами деятельности предприятий и организаций: экономической, социальной, организационной, технико-технологической, финансовой. Особенностью зарубежной практики организации изучения рабочего времени является централизация нормирования, то есть усиление координирующей роли центральной службы нормирования труда в рамках всей фирмы, что позволяет, сопоставляя результаты исследований в области труда, установить равнонапряженные нормы времени на одни и те же виды работ (функций), создать единую нормативно-информационную базу^[13].

На многих российских предприятиях ликвидированы или значительно сокращены отделы и службы, так или иначе занимающиеся нормированием труда, да и вообще отсутствует нормативная база измерения затрат труда, то есть база для нормирования труда. Кроме того, многие предприниматели и менеджеры недопонимают роль норм трудовых затрат в снижении издержек производства.

Экономия рабочего времени руководителя возможна с помощью коучинга. Бизнес-коучинг – это на сегодняшний день, пожалуй, наиболее эффективный стиль управления персоналом компании. Его использование даёт менеджерам немало преимуществ, перечислять которые можно довольно долго. Одним из таких преимуществ, причём весьма ощутимых, является существенная экономия рабочего времени – главного ресурса любого руководителя. На первый взгляд, коучинг, как дополнительная процедура, наоборот, требует дополнительных временных затрат. Это действительно так. Обучение коучингу, его внедрение, конечно же, требуют определённого времени. Это естественно. Но затраты эти многократно окупаются в последствии. Довольно быстро люди осознают, что коучинг действительно работает и такой стиль управления действительно практичен и эффективен^[14].

Ещё лучше, когда коучинг принят не только в отношениях руководитель – подчинённый, а и между всеми сотрудниками организации. Конечно, сотрудники так же должны быть обучены коучингу и его применению на работе. В этом случае, помимо коучинга, получаемого от своего непосредственного руководителя, сотрудник, в случае каких-либо затруднений, может практически в любое время получить коуч-сессию от своего коллеги. Это может быть специальная встреча, посвящённая коучингу, а может быть просто короткая беседа при встрече (так называемый «коридорный коучинг»). В любом случае это так же экономит рабочее время, как руководителя, так и его подчинённых. Далее для совершенствования организации труда руководителям следует использовать приемы тайм-менеджмента. Выход из проблемы временной нехватки есть – просто нужно захотеть изменить себя и свое отношение ко времени. Это мнение подтверждает такое направление современной психологии как тайм-менеджмент – искусство управления собственным временем. Это умение определять, что является главным, а что – второстепенным, к чему в первую очередь стоит приложить усилия, а что может и подождать.

Таким образом, для экономии рабочего времени делается много: тайм-менеджмент, планирование, оптимизация бизнес-процессов и так далее. Ко всему этому следует добавить коучинг, который, несмотря на то, что сравнительно недавно появился в нашей стране, уже успел прекрасно зарекомендовать себя в бизнес-среде. Позитивное влияние коучинга буквально на все процессы, протекающие в компании, позволяет утверждать, что это наиболее эффективный на сегодняшний день стиль управления. И, конечно же, прекрасное средство экономии рабочего времени.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БРИГАДИР»

2.1. Общая характеристика предприятия

ООО «Бригадир» - магазин строительных материалов в г. Тольятти (ул. Коммунальная, д. 11). Широкий ассортимент товаров и стабильно низкие по городу цены привлекают покупателей. В ООО «Бригадир» можно купить всё для ремонта и отделки квартиры. В магазине есть собственная служба доставки, благодаря этому купленный товар будет доставлен по указанному адресу.

Помимо продажи строительных и отделочных материалов, ООО «Бригадир» оказывает следующие виды услуг: доставка; строительные и отделочные бригады; колеровка краски.

Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности – частная.

ООО «Бригадир» организует доставку товара по Тольятти и Самарской области. Оплата на объекте. Кроме того, клиенты могут воспользоваться услугой «Доставка по звонку». Для совершения покупки достаточно позвонить по телефону и подать заявку. Возможна оплата наличными (оплата производится курьеру при получении товара). Минимальная стоимость доставки на газели 1,5т по городу Тольятти составляет 350 руб. Стоимость разгрузочных работ уточняется отдельно.

На сегодняшний день ассортимент ООО «Бригадир» насчитывает более 3000 наименований. У ООО «Бригадир» представлена продукция ведущих брендов и торговых марок в области стройматериалов: Knauf, Юнис, Волма, Магма, Ветонит, ЕК, Атлас, Бергауф, Глимс, Текс, Пуфас, Лакра, Урса, Изоспан, Тимплэкс, Ютафол, Vernov, Stayer, Макита, Legrand, Теплолюкс и многих других.

Миссия ООО «Бригадир»: помогать покупателям в осуществлении мечты «О теплом и уютном доме», обеспечивая максимальное удовлетворение потребностей в товарах, необходимых для строительства ремонта и создания уюта в доме.

Процесс развития компании связан с постоянным расширением перечня предлагаемых товаров и услуг. Общая программа развития предприятия ставит своей целью увеличение прибыли от реализации продукции за счет роста объемов продаж и расширения ассортимента товаров и услуг. Изменение основной деятельности ООО «Бригадир» не планируется.

Администрацией предприятия определены долгосрочные общие цели по приоритетным направлениям деятельности (таблица 1).

Таблица 1

Долгосрочные общие цели ООО «Бригадир»^[15]

Направления	Цели
Положение на рынке	увеличение доли рынка; ежегодное увеличение объемов продаж.
инновации	внедрение единой корпоративной системы управления; ежегодное увеличение затрат на организационно-техническое развитие.
Управленческие аспекты	подготовка, обучение, формирование высококвалифицированного кадрового и руководящего состава на базе информационных технологий с использованием современных методов выбора управленческих решений.
Персонал	ежегодное увеличение заработной платы
Социальная ответственность	поддержание положительного образа компании путем участия в национальных, областных и городских общественно-политических, культурных и развлекательных мероприятиях.

Основными направлениями развития ООО «Бригадир» в целом являются повышение экономической эффективности, финансовой устойчивости, увеличение объемов продаж и оказания услуг, повышение качества товаров и услуг. Программа развития предприятия направлена на увеличение прибыли от реализации товаров и услуг за счет: совершенствования технологии продаж; улучшения качества товаров и услуг.

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Организационная структура ООО «Бригадир» представлена в Приложении 2. Система управления включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей подсистемы входит директор предприятия. В качестве управляемой подсистемы выступают основные и вспомогательные подразделения, обеспечивающие процессы реализации продукции. Структура ООО «Бригадир» является линейно-функциональной. Функциональные обязанности руководителей и специалистов OOO «Бригадир» представлены в Приложении 3.

Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, используя коэффициент эффективности организационной структуры управления (3):

КЭ = РП/ЗУ (3)

где РП – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления;

ЗУ – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

Для ООО «Бригадир»:

За 2015 год КЭ = 65883 / 41523 = 1,59

За 2016 год КЭ = 84494 / 55126 = 1,53

За 2017 год КЭ = 114020 / 79126 = 1,44

Расчет коэффициента эффективности организационной структуры управления за три года показал, что на протяжении трех лет значение коэффициента снижается. На это снижение повлияло увеличение затрат на управление. Таким образом, необходимы мероприятий по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Трудовая и исполнительная дисциплины на предприятии регламентируется Правилами внутреннего трудового распорядка. На предприятии устанавливается 5-тидневная рабочая неделя с двумя выходными днями – в субботу и воскресенье. Общая продолжительность рабочей недели в соответствии со ст. 91 ТК РФ составляет 40 часов. Начало работы – в 9 часов утра. Окончание работы – в 18 часов (в пятницу в 17 часов). Обеденный перерыв – с 13 часов до 14 часов. Согласно ТК Российской Федерации (ст. 154) за работу в ночное время производится доплата в соответствии с действующим законодательством. Трудовые отношения в ООО «Бригадир» строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ.

Организация труда на ООО «Бригадир» предполагает, что каждый сотрудник действует в пределах своих полномочий, на свою ответственность, предоставляет отчет о результатах и встречается с руководством по заранее определенному графику. Такая самостоятельность стимулирует работников предприятия, повышает реальную централизацию управления предприятием.

2.2. Особенности управленческой деятельности на предприятии и определение интегральной оценки эффективности менеджмента на предприятии

Организация управленческого труда на ООО «Бригадир» предполагает, прежде всего, четкое распределение прав и обязанностей на основе разделения и кооперации труда, установления личной ответственности каждого лица за точно определенное дело на основе утвержденной организационной структуры и штатного расписания. Работники обладают самостоятельностью и инициативностью при выполнении своей работы.

Управление как процесс начинается с планирования, так как оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений. Предприятие возглавляет директор. Директор руководит всей деятельностью предприятия и несет ответственность за своевременное и качественное выполнение функций управления. Смыслом организационной работы является установление и поддержание определенного порядка в деятельности. Организация в сфере управления – это работа с персоналом, создание организационных систем, информационная и экономическая деятельность коллектива и т.п.

Технология менеджмента в ООО «Бригадир» рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения. Принимаемые решения основываются на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ООО «Бригадир» представлено в таблице 2.

Таблица 2

Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ООО «Бригадир»

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	заместитель директора
Выполнение управленческого решения	все отделы и подразделения
Планирование управленческого решения	директор
Контроль за выполнением решения	директор

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.

В таблице 3 приведены данные о затратах рабочего времени на осуществление управленческой работы директором ООО «Бригадир» полученные в результате составления фотографии рабочего дня.

В соответствии с трудовым кодексом рабочий день должен длиться 8 часов (480 минут). Рабочий день руководителя отличается от рабочего дня обычного работника нелимитированностью, что и наблюдается в конкретном случае: рабочий день директора ООО «Бригадир» длится на 22 минуты дольше определённого ТК РФ. Кроме того, большинство специалистов по менеджменту считают, что, если руководителю постоянно необходимо дополнительное время, то, как правило, это означает, что руководитель не смог рационально организовать свой день.

Сводный анализ затрат рабочего времени супервайзеров составлен по наблюдательным листам. На основании пяти фотографий рабочего дня каждого супервайзера была составлена сводная таблица затрат рабочего времени, в которой выполняемые работы сгруппированы по содержанию (Приложение 4).

Таблица 3

Данные о затратах рабочего времени по элементам работы и перерывов директора

Наименование элементов труда или затрат рабочего времени	Затраты времени, мин.
1. Деловая переписка	12
2. Составление плана рабочего дня	7
3. Телефонные разговоры	43
4. Анализ отчётов от руководителей подразделений аппарата	60
5. Подписание документов	12
6. Разработка на основе полученной информации решений	92
7. Доведение рекомендаций до сведения подчиненных	24
8. Совещание с руководителями подразделений аппарата	47
9. Поиск новых каналов сбыта, установление деловых контактов и договорённостей	48
10. Ежедневный просмотр текущей информации	15
11. Приём посетителей	40
12. Отдых	20
13. Выезд в вышестоящие инстанции: 13.1Рабочее время 13.2Время затраченное в дороге	46 20 26
14. Проведение совещаний	36
ИТОГО:	502

Для примера, фотография рабочего дня супервайзера приведена в Приложении 5. Из таблицы видно, что самый большой процент времени у всех супевайзеров занимает работа с документами. У первого супервайзера это 27,9% рабочего времени, поскольку он занимается разработкой договоров, а два остальных только оформлением заказов у поставщиков по типовым договорам.

ООО «Бригадир» использует программу для ведения учета клиентов Клиенты 2.0.7. Программа для ведения учета клиентов Клиенты 2.0.7 позволяет ограничивать доступ к базе данных клиентов, так, например, в программе имеется четыре уровня доступа: администратор; старший менеджер; менеджер по работе с клиентами; наблюдатель. Права доступа максимальны у пользователя с уровнем «Администратор», а минимальны у «Наблюдатель». Кроме всего прочего в программе имеется возможность включить опцию «Видеть только своих клиентов», которая позволяет более гибко использовать возможности программы. Программа для ведения базы клиентов включает в себя:

1) Карточка клиента с подробной информацией о клиенте, которая отображает все товары, приобретенные клиентом, состояние документов и историю;

2) Функция «Оповещение по дате»;

3) Быстрый ввод заказа из главного меню;

4) Поиск по клиентской базе, вывод на экран, а затем на печать результатов поиска;

5) Экспорт базы клиентов в MS Excel;

6) Экспорт базы товаров в MS Excel;

7) Загрузка (импорт) клиентской базы из файла MS Excel.

8) Программа учета клиентов работает в режиме «сеть».

Внутренний контроль в ООО «Бригадир» подразумевает контроль работы наемных продавцов. Это необходимо для того, чтобы продавец старательно выполнял свою работу и не воровал. Кроме этого, руководство ООО «Бригадир» оценивает КПД продавцов, т.е. то, насколько этот наемный человек является эффективным в роли торгового работника в магазине. Определяется это с помощью отзывов довольных или не довольных клиентов и размерами касс, которые продавец сдает. Внутренний контроль также включает в себя анализ производительности и строгого соблюдения политики руководства. Средства и методы контроля в ООО «Бригадир» включают философию и стиль руководства, организационную структуру, способы предоставления управленческих полномочий и ответственности, кадровую политику и практику.

Теперь рассчитаем интегральный показатель эффективности экономико-управленческой деятельности в ООО «Бригадир». Интегральный показатель рассчитывается методом экспертных оценок по десятибалльной шкале (таблица 4).

Таблица 4

Расчет интегрального показателя эффективности экономико-управленческой деятельности в ООО «Бригадир»

	Показатель	эксперты					Сумма балов (max 50)	Процент от максимума, %	Балльная оценка для вычисления интегрального показателя
		1	2	3	4	5
1	Реализация политики управления персоналом	8	7	9	9	8	41	82	4
2	Организация и охрана труда	9	8	7	7	8	39	78	4
3	Организационная структура управления	5	4	5	5	4	23	46	2
4	Управление маркетинговой деятельностью	7	8	7	8	7	37	74	4
5	Управление клиентской базой	9	9	10	9	9	46	92	5
6	Информатизация и автоматизация управления	6	6	5	7	6	30	60	3
7	Управление финансово-хозяйственной деятельностью	9	10	10	9	9	47	94	5
8	Развитие корпоративной культуры	9	8	8	9	9	43	86	5
	ИТОГО	61	59	60	60	58			3,86

Экспертами выступали: директор, коммерческий директор, начальник отдел маркетинга и рекламы, начальник отдела продаж, начальник отдела кадров. Для вычисления интегрального показателя пользуемся шкалой:

85 – 100% - 5 баллов (отлично);

70 – 84% - 4 балла (хорошо);

55 – 69% - 3 балла (удовлетворительно);

35 – 54% - 2 балла (неудовлетворительно);

0 – 34% - 1 балл (система управления персоналом отсутствует).

Таким образом, интегральный показатель эффективности системы управления предприятием ООО «Бригадир» равен 3,86. Расхождение с идеальным (5-3,86=1,14) составляет 1,14. В целом, система управления предприятием оценивается как удовлетворительная. Наименьшее количество баллов имеет подсистема «организационная структура управления» и «информатизация и автоматизация управления». ООО «Бригадир» необходимо проведение работы по автоматизации документооборота, включая процедуры согласования документов. Простая автоматизация документооборота может привести к закреплению средствами автоматизации не эффективных деловых процедур, поэтому осуществление данных работ целесообразно только после оптимизации управленческих процессов.

2.3. Разработка предложений по повышению эффективности менеджмента на предприятии ООО «Бригадир»

Для повышения производительности труда всего управленческого персонала и экономии времени на согласование документов предлагается стандартизировать все рутинные процедуры с помощью внедрения на предприятии системы электронного документооборота и автоматизации делопроизводства «ЕВФРАТ-Документооборот». Система «ЕВФРАТ» позволяет реализовать различные схемы автоматизации работы с документами и автоматизировать ключевые бизнес-процессы организации. Так внедрение системы может обеспечить работу как в соответствии с отечественными принципами управления (функциональный подход), так и в соответствии с западными стандартами (процессный подход).

В «ЕВФРАТ» реализована автоматическая обработка документов и событий в рамках бизнес-процессов (на базе метода «Когнитивного отображения»). Благодаря этому спектр решаемых системой задач, помимо делопроизводства и документооборота, включает автоматизацию ключевых бизнес-процессов. При этом исключения из рутинных операций человека позволяет добиться большей по сравнению с другими системами глубины, а значит и эффективности, автоматизации бизнес-процессов. Контуры автоматизации системы «ЕВФРАТ»: электронный документооборот; электронный архив; управление договорами; работа с финансовыми документами; автоматизация бизнес-процессов^[16].

Система «ЕВФРАТ» обеспечивает весь жизненный цикл электронных документов в рамках ключевых бизнес-процессов организации: ввод и регистрация документов; работа с электронными документами (проектами документов и файлами); контроль исполнения; движение документов (технология Workflow); рассылка документов; подготовку отчетов; хранение документов.

Таким образом, использование системы «ЕВФРАТ» для автоматизации работы с документами позволяет: организовать массовый ввод первичных документов; автоматизировать и ускорить процесс согласования первичных бухгалтерских документов; обеспечить быстрый доступ к первичным и сопутствующим им документам (договорам, дополнениям и т.д.); организовать согласование и хранение первичных бухгалтерских документов в соответствии с четким регламентом; сократить время, затрачиваемое на поиск оригиналов документов; выдавать поручения и задания по первичным документам и осуществлять контроль их исполнения; обеспечить требуемый уровень информационной безопасности с помощью разграничения прав доступа, протоколирования действий пользователей; сократить время, требующееся для подготовки к налоговым проверкам; улучшить работу с контрагентами, сократить количество претензий и штрафов, облегчить проведение сверок.

Сравнительный анализ выбранной системы с другими представлен в Приложении 6. Система DocsVision, обладающая самыми большими возможностями, значительно превосходит остальные и по стоимости. При этом система больше подходит для крупных промышленных предприятий.

В свою очередь система NauDoc, имеющая самую меньшую стоимость, предназначена в основном для малых предприятий и ее адаптация под требования ООО «Бригадир» обойдется значительно дороже, чем установка системы «ЕВФРАТ».

В таблице 5 приведена сравнительная характеристика систем электронного документооборота по стоимости и техническим требованиям.

Таблица 5

Стоимость и технические требования систем электронного документооборота

Система	DocsVision	NauDoc	ELMA	ДЕЛО (ЭОС)	БОСС (АйТи)	ЕВФРАТ
Технические требования (сервер/клиент) СУБД	P III-500, 512 Mb P200, 64 Mb MS SQL	Р 90 32Mb MS SQL	P III-500, 128 Mb P166, 64 Mb MS SQL	P166, 64 Mb Р 90 32Mb MS SQL	P III-500, 512 Mb P166, 64 Mb Lotus	P III, 256Mb НИКА
Цена комплекта сервер+20 лицензий, $	От 5500	От 250	3950	От 1900	От 2500	2000
Цена СУБД	От 600	От 3700	От 600	От 600	От 3700	Входит в комплект поставки

При расчете стоимости внедрения электронного документооборота следует учесть не только суммарную стоимость серверного, клиентского программного обеспечения и общего числа закупленных лицензий, но и стоимость СУБД.

Таким образом, продукт «ЕВФРАТ-Документооборот» является более гибким и более масштабируемым за счет использования объектно-ориентированной СУБД «НИКА» (разработка Cognitive Technologies), и объединяет в себе простоту внедрения и использования (внедрение возможно без привлечения специалистов разработчика). Система обладает наиболее развитой функциональностью в стандартной комплектации и в настоящее время ориентирована не только на относительно небольшие организации, но и на крупные предприятия и государственные учреждения^[17]. Информационная безопасность системы: разграничения прав доступа к документам, в том числе с использованием пользовательских ролей для временного или постоянного замещения должностей; возможность выдачи прав доступа на группу пользователей; криптографического шифрования и применение ЭЦП; протоколирования действий пользователей в системе; встроенный «Монитор безопасности».

В результате внедрения системы электронного документооборота удается достичь: повышения исполнительской дисциплины; повышения продуктивности работы отдельных сотрудников и подразделений в целом; сокращения времени исполнения поручений; оптимизации маршрутов прохождения документов; повышения оперативности получения необходимой информации; качественного улучшения контроля различных направлений деятельности предприятия; повышения оперативности и качества принятия управленческих решений за счет более адекватного отражения реальной ситуации в управленческой модели.

Затраты на проведение мероприятия приведены в таблице 6.

Таблица 6

Затраты на проведение мероприятия

Мероприятия	Ед. изм.	Стоимость
Цена комплекта сервер+20 лицензий	Руб.	66000
Итого	руб.	66000

СУБД входит в комплект поставки, а установка осуществляется силами службы технической поддержки ООО «Бригадир», поэтому дополнительных вложений не требуется.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главная цель менеджмента – обеспечить прибыль деятельности для предприятия, которая обеспечивается в результате рациональной организации процесса производства, грамотного управления производством, развития технологической базы, разумным использованием кадров, повышением квалификации, а также творческой активности.

Менеджмент должен создавать необходимые условия, которые будут способствовать успешному функционированию организации, и приносить прибыль. Прибыль обеспечивает определенные гарантии дальнейшего существования предприятия, ибо только накопление прибыли в виде резервов позволяет успешно преодолевать риски, которые связаны с рынком. Отличительный признак менеджмента – это руководство людьми, это достижение целей предприятия путем организации слаженной работы персонала (коллектива предприятия).

Под эффективностью принято понимать степень результативности в сопоставлении с теми затратами, которые были произведены. Это понятие используется, как правило, при определении эффективности экономики, отдельных отраслей, организаций и т.д. Эффективность менеджмента показывает его результат в достижении задач управляемого объекта и обеспечивает социально-экономический эффект, сопоставляя использованные ресурсы и затраты на управление. Экономическая оценка эффективности менеджмента заключается в обеспечении наибольшего экономического эффекта при имеющихся ресурсах (затратах) на управление. Социальная же эффективность – в обеспечении наибольшего социального эффекта при имеющихся ресурсах (затратах) на управление. При диагностике качества менеджмента на каждом этапе необходимо использовать показатели эффективности (для оценки удовлетворенности или отличительных свойств), т.е. качество менеджмента измеряется через эффективность. И, наконец, эффективный менеджмент предполагает только эффективное использование человеческого потенциала, а качественный – его развитие, что будет включать формирование, использование и увеличение. Самые успешные предприятия требуют максимальной отдачи от сотрудников, но при этом не желают инвестировать в их развитие.

ООО «Бригадир» - магазин строительных материалов в г. Тольятти. Широкий ассортимент товаров и стабильно низкие по городу цены привлекают покупателей. На сегодняшний день ассортимент ООО «Бригадир» насчитывает более 3000 наименований. У ООО «Бригадир» представлена продукция ведущих брендов и торговых марок в области стройматериалов.

Миссия ООО «Бригадир»: помогать покупателям в осуществлении мечты «О теплом и уютном доме», обеспечивая максимальное удовлетворение потребностей в товарах, необходимых для строительства ремонта и создания уюта в доме.

Основными направлениями развития ООО «Бригадир» в целом являются повышение экономической эффективности, финансовой устойчивости, увеличение объемов продаж и оказания услуг, повышение качества товаров и услуг. Выбранная в самом начале деятельности организации стратегия развития привела к успеху компании. Об этом свидетельствует реализация критериев, нужных для успеха стратегии, которые руководство фирмы определило само для себя. Один из важнейших критериев – это динамика стабильно увеличивающегося оборота. Все это свидетельствует о правильности выбора стратегии.

ООО «Бригадир» необходимо проведение работы по автоматизации документооборота, включая процедуры согласования документов. Автоматизация документооборота может привести к закреплению средствами автоматизации не эффективных деловых процедур, поэтому осуществление данных работ целесообразно только после оптимизации управленческих процессов. ООО «Бригадир» предлагается внедрение системы электронного документооборота и автоматизации делопроизводства «ЕВФРАТ-Документооборот».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Афоничкина А.И. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2015. – 347с.
2. Беркова Г.И. Экономика предприятия – М: Дело, 2014 – 201 с.
3. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией. – М.: Ассиана, 2013. – 259 с.
4. Воронцова М. М. Стратегический менеджмент // Директор. – 2017. - №11. – С. 42-44.
5. Галькович Р.С. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 371 с.
6. Годовой отчет ООО «Бригадир» за 2017 год
7. Ермаков В.В. Менеджмент организации – М.; ЭКСМО, 2014. – 342 с.
8. Карпов А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности – М.: Центр, 2015. – 364 с.
9. Крутова В.В. Менеджмент организации – СПб.: Питер, 2016. – 121 с.
10. Николаева Е. Организационные структуры управления // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. - №5. – С. 29
11. Нуриев А.Т. Оценка эффективности управленческой деятельности // Директор-инфо. – 2015. - №7. – С. 51-55
12. Петров О.В. Управленческая деятельность менеджера // Психология управления. – 2017. - №4. – С. 18-22
13. Поршнев А.Г. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 229 с.
14. Русинов Ф.М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений // Директор-инфо. – 2016. - №4. – С. 35-39.
15. Титов В.И. Экономика предприятия. – М.: Эксмо, 2014. – 412 с.
16. Уварова Е. Построение организационных систем менеджмента // Управление персоналом. – 2017. - №2. – С. 27-31.
17. Устав ООО «Бригадир»
18. Федорова Н. Управление персоналом торговой организации // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. - № 8. – С. 25-29.
19. Цаплин К. Тайм-менеджмент // Директор-инфо. – 2016. - №2. – С. 42-47
20. Евфрат-Документооборот – система документооборота – Режим доступа: www.evfrat.ru
21. Жулина Е. Нормирование труда за рубежом – Режим доступа: http://thelib.ru/books/zhulina_elena/normirovanie_truda_za_rubezhom-read-2.html

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Показатели, по которым определяется экономическая эффективность менеджмента

Показатель эффективности менеджмента (1):

ЭУ = П / ЗУ, (1)

где П – прибыль организации;

- ЗУ – затраты на управление.

Коэффициент численности управленческих работников (2):

КЧ = ЧУ / Ч, (2)

где ЧУ – численность работников управления;

- Ч - численность работников организации.

Коэффициент затрат на управление (3):

КЗ = ЗУ / З, (3)

где З - общие затраты на управление.

Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (4):

КЗП = ЗУ / К, (4)

где К – количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию менеджмента является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования менеджмента (5):

КЭ = Эг / Зу, (5)

где Эг – годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

Зу – затраты на мероприятия по совершенствованию менеджмента.

Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле (6):

Эг = С - Зу * ЕН, (6)

где С – годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

- ЕН - отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию менеджмента также используется показатель коэффициента общей эффективности КЭ (близкий по своему смыслу к КЭ – коэффициенту эффективности совершенствования управления) (7):

КЭ = ЭО / ЗУ, (7)

где ЭО – общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления;

ЗУ – общие затраты на совершенствование управления.

Приложение 2

Организационная структура ООО «Бригадир»

Генеральный директор

Главный бухгалтер

юрист

Коммерческий директор

Системный администратор

Начальник отдел маркетинга и рекламы

Начальник отдела продаж

бухгалтер

Отдел кадров

супервайзеры

продавцы

Специалист по RP и рекламе

маркетолог

Приложение 3

Функциональные обязанности руководителей и специалистов OOO «Бригадир»

Должность	Функциональные обязанности
1	2
Руководители
Генеральный директор	управление всеми структурами и подразделениями фирмы, организация функционирования, постановка целей, распоряжение имуществом и средствами, заключение и расторжение договоров, открытие счетов в банках, стимулирование подчиненных руководителей, принятие решений, и всего что необходимо для эффективного функционирования организации
Коммерческий директор	Осуществлять руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки, хранения и сбыта продукции, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств. Организовывать разработку краткосрочных и долгосрочных прогнозов развития рынка, его емкости.
Начальник отдела кадров	Возглавляет работу по обеспечению организации кадрами требуемых профессий. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств. Контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия, организует проведение аттестации работников предприятия, участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, профессионального продвижения персонала.
Главный бухгалтер	Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля, разработку и осуществление мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и укрепление хозяйственного расчета.
Начальник отдела рекламы	определяет направления и планирование рекламных кампаний. Формирует рекламную стратегию, основанную на перспективных направлениях дальнейшего организационного развития, инновационной и инвестиционной деятельности.
Начальник отдела продаж	организация выполнения всех необходимых работ для достижения главной цели – увеличения объема продаж. Выработка стратегии поиска новых клиентов. Обучение торговых представителей. Информирование компании о ситуации на внешнем рынке. Работа с жалобами и клиентами.

Продолжение Приложения 3

1	2
Специалисты
Менеджер по рекламе	Организация работы по рекламированию производимой продукции или выполняемых услуг. Осуществление взаимодействия с деловыми партнерами, консультантами, экспертами, популярными лицами с цель совершенствования рекламной деятельности.
Менеджер по продажам	организация продаж; поиск потенциальных клиентов; ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах OOO «БРИГАДИР»; мотивация клиентов на работу с OOO «БРИГАДИР», в соответствии с утвержденными программами по стимулированию сбыта; составление ежемесячного бюджета; прием и обработка заказов клиентов, оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции для клиентов OOO «БРИГАДИР», закрепленных за собой, а также для клиентов, закрепленных за соответствующими ведущими менеджерами по продажам при нахождении их вне офиса; осуществление информационной поддержки клиентов.
Менеджер по закупкам	Организует работу с поставщиками; создает ежемесячные планы поставок; проводит анализ статистических данных закупок; определяет наличие и потребность в материалах на текущий момент; обеспечивает бесперебойное снабжение компании материалами и товарами; проводит окончательное согласование с поставщиком условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки материалов на склад OOO «БРИГАДИР».
Бухгалтер	Осуществление приема и контроля первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета. Учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности. Начисление и перечисление платежей в государственный бюджет и внебюджетные фонды
Системный администратор	Отвечает за работу компьютерной сети предприятия в штатном режиме.
Механик	Обеспечивает безаварийную и надежную работу всех видов оборудования, их правильную эксплуатацию, своевременный качественный ремонт и техническое обслуживание, проведение работ по его модернизации и повышение экономичности ремонтного обслуживания оборудования.
Заведующий складом	Руководит работой склада по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно-расходных документов.

Приложение 4

Сводный анализ затрат рабочего времени супервайзеров ООО «Бригадир»

Вид работ	1-ый супервайзер		2-ой супервайзер		3-ий супервайзер
	Продолжит-ть, мин.	в % к общ. затр.	Продолжит-ть, мин.	в % к общ. затр.	Продолжит-ть, мин.	в % к общ. затр.
Технологическое руководство	33	6,9	46	9,5	83	11,6
Организация заявок	47	9,7	6	1,2	12	1,6
Учет и отчетность	40	8,3	17	3,6	10	1,5
Оперативное руководство	27	5,6	86	17,8	122	16,3
Анализ работы	33	6,9	34	7,1	57	7,6
Разработка договоров	13	2,8	-	-	-	-
Заседания, совещания	40	8,3	17	3,6	3,	4
Прием посетителей	20	4,2	23	4,8	16	2,1
Работа с кадрами	13	2,8	17,4	3,6	18	2,2
Переезды, переходы	33	7,0	65	13,8	202	26,9
Работа с документами	134	27,9	87	17,9	111	14,8
Прочее	13	2,8	18	4	20	2,7
Работы, не предусмотренные должностными обязанностями	27	5,6	35	7,1	35	4,7
Потери рабочего времени (с нарушением рабочего режима)	17	2,8	29	6	34	4,5
Всего рабочего времени	480	100	480	100	480	100

Приложение 5

КАРТА фотографии рабочего дня №

Дата наблюдения: _____2 марта 2014 г.___________________________________

Ф.И.О. ________Круглова Ирина Леонидовна_____________________________

Должность ________супервайзер_______________________________________

Наименование основной работы: __________ ООО «Бригадир»» г. тольятти_______

Организация рабочего места (характеристика рабочего места) __кабинет супервайзеров (на троих сотрудников), отдельный стол, отдельный ПК, телефон (две линии на кабинет)___________________________________________________________

Фотография рабочего дня

№	Наименование работы	Код работы	Текущее время, Ч. мин	Продолжительность мин
1	2	3	4	5
	Включает компьютер		9-00 – 9-02	2
	Проверяет электронную почту		9-02 – 9-17	15
	Переходит в торговый зал		9-17 – 9-21	4
	Осмотр торгового зала		9-21 – 9-51	30
	Оперативное руководство		9-51 – 10-16	25
	Контроль выкладки товара		10-16 – 10-31	15
	Телефонные разговоры		10-31 – 10-36	5
	Составление плана заявок		10-36 – 10-46	10
	Переходит на склад		10-46 – 10-52	6
	Дает распоряжения фасовщицам и грузчикам		10-52 – 11-04	12
	Телефонные разговоры		11-04 – 11-15	11
	Переход в кабинет		11-15 – 11-20	5
	Работа на ПК		11-20 – 11-47	27
	Работа с покупателем		11-47 – 12-14	18
	Телефонный разговор		12-14 – 12-24	10
	Консультация продавцов по выкладке товара		12-24 – 12-33	7

Продолжение Приложения 5

1	2	3	4	5
	Работа на ПК		12-33 – 12-52	19
	Переход на склад		12-52 – 15-2-57	5
	Решение спорных вопросов при приемке товара		12-57 – 13-13	16
	Работа с поставщиком по возврату товара		13-13 – 13-37	24
	Телефонный разговор		13-37 – 13-41	4
	Обед		13-41 – 14-31	50
	Переход в помещение операторов		14-31 – 14-34	3
	Получение и проверка ценников		14-34 – 14-48	14
	Консультация операторов по оформлению ценников		14-48 – 15-07	19
	Телефонный разговор		15-07 – 15-13	6
	Совещание у директора		15-13 – 15-43	30
	Работа с поставщиками		15-43 – 16-03	20
	Переход в кабинет		16-03 – 16-07	4
	Работа на ПК		16-07 – 17-51	44
	Телефонный разговор		17-51 – 17-58	7
	оформление отчёта о текущем состоянии деятельности		17-58 – 18-20	22
	Уход домой		18-22
			562

ИТОГО: ______562_________

1.Работа на ПК ____139_______

2.Телефонные разговоры ______43______

3. Оперативное руководство ______78______

4. переходы: ______27______

5. работа с поставщиками ______60________

Приложение 6

Сравнительный анализ предлагаемой системы и прочих вариантов

Содержание

Название системы	Условия
	Установка	Стоимость, руб.
ЕВФРАТ	Обеспечивается силами службы тех. поддержки	позволяет реализовать различные схемы автоматизации работы с документами и автоматизировать ключевые бизнес-процессы организации: автоматическая обработка документов и событий в рамках бизнес-процессов, обеспечивает весь жизненный цикл электронных документов в рамках ключевых бизнес-процессов	45000
DocsVision	Установка и тех. поддержка поставщика	Поддержка современных методик управления в концепции информационного менеджмента: управление качеством, процессное управление, управление знаниями	165000
NauDoc	Обеспечивается силами службы тех. поддержки	Функциональное и удобное решение для автоматизации бизнес-процессов и электронного документооборота для средних и малых предприятий	7500
ELMA	Установка поставщика, тех. поддержка силами СТП ООО «Бригадир»	позволяет организовать работу с любыми типами документов, которые используются в организации.	90000

1. Ермаков В.В. Менеджмент организации – М.: ЭКСМО, 2014. – 342 с. ↑

2. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2016. – 401 с. ↑

3. Яковлев А. Управленческая деятельность и управленческие решения // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – №7. – С. 19-23 ↑

4. Поршнев А.Г. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 229 с. ↑

5. Крутова В.В. Менеджмент организации – СПб.: Питер, 2014. – 121 с. ↑

6. Обручева И. Особенности менеджмента в торговых организациях // Управление персоналом. – 2017. - №9. – С. 41-44 ↑

7. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2011. – 401 с. ↑

8. Нуриев А. Т. Оценка эффективности управленческой деятельности // Директор-инфо. – 2013. - №7. – С. 51-55. ↑

9. Трифонов Д. Эффективность управленческой деятельности // Управление персоналом. – 2017. - №6. – С. 42-44. ↑

10. Трифонов Д. Эффективность управленческой деятельности // Управление персоналом. – 2017. - №6. – С. 42-44. ↑

11. Трифонов Д. Эффективность управленческой деятельности // Управление персоналом. – 2017. - №6. – С. 42-44. ↑

12. Крутова В.В. Менеджмент организации – СПб.: Питер, 2014. – 121 с. ↑

13. Жулина Е. Нормирование труда за рубежом [Электронный ресурс] – режим доступа: http://thelib.ru/books/zhulina_elena/normirovanie_truda_za_rubezhom-read-2.html ↑

14. Русинов Ф.М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений // Директор-инфо. – 2017. - №4. – С. 35-39. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 213 с. ↑

15. Годовой отчет ООО «Бригадир» за 2017 год ↑

16. Евфрат-Документооборот – система документооборота – Режим доступа: www.evfrat.ru ↑

17. Евфрат-Документооборот – система документооборота – Режим доступа: www.evfrat.ru ↑