Содержание:

Введение

Современные процессы в экономике приводят к изменениям в подходах к управлению человеческим ресурсами организации. Высокая подвижность рынка труда, структурные изменения в организациях приводят к необходимости постоянного подбора персонала, осуществления кадровых перестановок внутри организации. Появление новых сотрудников, в большинстве случаев, влияет на качество работы организации в целом и ее структурных подразделений, так как на рабочее место приходят люди с различным профессиональным опытом, своим взглядом на методы работы, имеющие различные цели и ценности, которые могут отличаться от принятых в организации.

Начальный этап работы нового сотрудника на новом месте всегда сопровождается определенными трудностями: недостаточная ориентация в новой рабочей ситуации, возникновение стресса, неуверенности, боязнь не оправдать ожидания руководства организации. Это обусловлено тем, что новому работнику требуется время для изучения структуры организации, специфики своих должностных обязанностей, освоения корпоративной культуры, налаживания отношений в коллективе. Для того чтобы данный процесс происходил эффективнее, в компаниях ведется работа по организации системы адаптации персонала.

В современных условиях, увеличивается роль адаптации персонала. Для того чтобы как можно больше добиться успехов среди конкурентов, работодатель должен подходить к деятельности, связанной с персоналом, максимально компетентно. Основная цель адаптации персонала - обеспечение наиболее легкого вхождения новых работников в уже сформировавшийся коллектив, а, следовательно, чем быстрее новый работник будет чувствовать себя увереннее новом коллективе, тем быстрее и успешнее он будет выполнять поставленные руководством задачи, а значит, уровень конкурентоспособности и прибыли предприятия будет повышаться.

Все вышесказанное обуславливает актуальность исследования вопросов адаптации персонала и включения ее в систему управления персоналом.

Целью работы является изучение сущности, основных видов и этапов адаптации на примере ООО «Нижегородский молочный дом».

В соответствии с целью работы были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть понятие и цели адаптации;

- описать виды адаптации;

- привести этапы адаптации;

- дать краткую характеристику предприятия ООО «Нижегородский молочный дом»;

- оценить процесс адаптации в ООО «Нижегородский молочный дом»;

- разработать рекомендации по совершенствованию адаптации персонала ООО «Нижегородский молочный дом».

Объектом исследования является ООО «Нижегородский молочный дом».

Предметом – сущность, цели и этапы процесса адаптации анализируемой организации.

Информационной базой исследования является кадровая политика, должностные инструкции сотрудников предприятия, другие внутренние документы ООО «Нижегородский молочный дом».

Практическая значимость работы заключается в том, что выявленные особенности адаптации персонала в ООО «Нижегородский молочный дом» в условиях постоянных изменений функционирования предприятия могут быть непосредственно использованы в процессе формирования эффективной системы адаптации.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты адаптации персонала

1.1 понятие и цели адаптации

Термин «адаптация» используется во многих областях знаний. При этом общий взгляд ученых на понятие адаптации персонала отсутствует. Большинство специалистов в области управления персоналом под адаптацией понимают приспособление нового работника к организации. Зарубежные исследователи процесс адаптации рассматривают как одну из стадий организационной социализации. Также существует мнение, что адаптация тождественна введению нового сотрудника в должность, коллектив. Анализ научной литературы позволяет выделить два основных подхода к формированию понятия «адаптация».

Адаптацию рассматривают как процедуру приспособления работника к новым для него условиям функционирования в профессиональной среде. Определяющим здесь являются понятия: изменившаяся среда; новая профессиональная среда [2, с. 9].

Встречный процесс приспособления работника и организации, при котором происходит профессиональная и социальная ориентация работника; включение работника в новую для него организацию и производственный процесс; освоение работником профессиональных и социальных функций.

Следует отметить, что при разности подходов к пониманию адаптации, в них есть общее - адаптация понимается как процесс.

Рассмотренные подходы указывают на неоднозначность данного процесса, а также на сложность формулировки единого определения понятия «адаптация персонала».

Наиболее точным и лаконичным пониманием процесса адаптации является определение, предложенное А.Я. Кибановым: Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [18, с. 353]. Автор в данном определении подчеркивает взаимность процесса адаптации нового сотрудника к организации и организации к новому сотруднику. С одной стороны, в контексте данного определения, А.Я. Кибанов отмечает, что работник включается в производственную среду со своими ценностными ориентирами, нормами, требованиями к условиям трудовой и организационной деятельности; с другой стороны выступают условия, к которым приспособляется человек, характеризующиеся сложившимися корпоративными принципами, характеристиками условий трудовой деятельности (заработная плата, условия труда, условия профессионального роста и т.д.) и иные аспекты, которые должен выполнять адаптант [3, с. 45].

Итак, адаптацию можно охарактеризовать как взаимоприспособление организации и работника, основой которого является постепенная врабатываемость работника в новые организационно-экономические, социальные и профессиональные условия труда [21, с. 243].

Цель любой программы адаптации - повысить эффективность системы адаптации персонала в организации.

Основные задачи процесса адаптации [14, с. 87]:

• снижение расходов, связанных с низкой эффективностью работы нового сотрудника в начале;
• снижение высокой тревожности и неуверенности в себе, которые испытывает человек, попадая в новый коллектив;
• сокращение текучести кадров вследствие того, что новые работники не смогли своевременно освоиться в организации, и они могут отреагировать на это увольнением;
• экономия рабочего времени непосредственного руководителя, а также коллег по работе, поскольку быстро адаптировавшийся работник не требует постоянной помощи в работе;
• появление у работника интереса к новой работе, повышение степени удовлетворенности трудом. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.

Адаптация персонала имеет сложную структуру, представленную в приложении 1 [20, с. 25].

Рассмотрим условия, определяющие необходимость применения адаптации персонала на различных уровнях [2, с. 11]:

• необходимость снижения всех видов затрат, связанных с осуществлением процедуры адаптации;
• снижение уровня текучести кадров и закрепление в организации квалифицированных сотрудников;
• необходимость формирования мотивации сотрудников на эффективную работу, максимальную отдачу; повышение степени их лояльности и управляемости;
• потребность в сплочении коллектива, формирование хорошего психологического климата, включение адаптанта в жизнь коллектива.

Таким образом, адаптацию персонала необходимо рассматривать как многоуровневый процесс, что означает, приспособление работника к любым изменениям в организации, независимо от того, впервые он приступает к работе данной организации или работает в ней какое-то время.

1.2 Виды адаптации

Существует несколько основных критериев, позволяющих определить классификацию адаптации (см. табл. 1).

Структура трудовой адаптации представляет собой сочетание экономической, организационно-административной, социально-психологической, психофизиологической, профессиональной и санитарно-гигиенической адаптации.

Таблица 1 - Классификация адаптации по основным критериям [21, с. 245]

Критерий классификации	Характеристика адаптации
По отношениям субъект-объект:	- Активная (индивид сфокусирован на воздействии на среду с целью ее изменения, включая те ценности, нормы и формы взаимодействия, которые ему необходимо освоить); - Пассивная (индивид не нацелен на подобное воздействие).
По воздействию на работника:	- Прогрессивная (оказывающая положительное воздействие на работника); - Регрессивная (пассивная адаптация к неблагоприятным условиям, например низкий уровень трудовой дисциплины).
По уровню:	Первичная (освоение молодых сотрудников, не обладающих опытом профессиональной деятельности, как правило, имеются в виду выпускники учебных заведений различных уровней); Вторичная (освоение сотрудников, обладающих опытом профессиональной деятельности, в основном это лица, меняющие объект или свою профессиональную позицию, к примеру, переходящих в должность руководителя)
По отношению сотрудника к организации:	- Конформизм (принятие установленных правил, норм и ценностей организации. Работники этой группы образуют основную часть коллектива); - Мимикрия (непринятие основных правил, при соблюдении второстепенных. Работники этой группы формируют группу риска, члены которой могут в любой момент покинуть организацию); - Адаптивный индивидуализм (принятие основных ценностей и норм организации, при не согласии с второстепенными. Сотрудники справляются с работой в коллективе, сохраняя определенную индивидуальность.); - Отрицание (ожидания сотрудника полностью противоречат реальным условиям организации. Как правило, подобные сотрудники увольняются в первые же месяцы).
По направлениям:	- Производственная; - Непроизводственная.

Экономическая адаптация предоставляет работнику возможность ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой мотивирования и стимулирования, адаптироваться к новым условиям оплаты труда и прочих выплат.

Организационно-административная адаптация представляет собой усвоение организационной структуры предприятия (коллектива), системы управления и обслуживания производственного процесса, режима труда и отдыха и т.д. В ходе организационно-административной адаптации работник узнает особенности организационного механизма управления, роль своего подразделения и должности в общей организационной структуре и системе целей организации. Организационно-административная адаптация позволяет работнику осознать свою роль в общем производственном процессе. Подготовленность работника к принятию и реализации нововведений (организационного или технического характера) является еще одной важной и специфической особенностью организационно-административной адаптации [19, с. 69].

Социально-психологическая адаптация заключается в приспособлении к социально-психологическим особенностям коллектива, позитивном взаимодействии с его членами, вхождении в устоявшуюся в нем систему взаимоотношений. Это вовлечение работника в систему взаимоотношений организации с ее ценностными ориентациями, традициями, нормами. В процессе такой адаптации работник начинает приобретать информацию о своей организации, ее ценностях и нормах, о модели деловых и личных взаимоотношений в группе, о социально-психологической позиции членов группы в общей структуре взаимоотношений и о лидерах групп. Работник, получая эту информацию, соотносит ее с его социальным опытом в прошлом и с его ценностными ориентациями. Принятие работником групповых норм и постепенная идентификация личности с организацией возможна только при соответствии полученной информации его прошлому опыту и его ценностным ориентациям. В процессе социально-психологической адаптации работник вовлекается в жизнь организации, участвует в ней, формирует положительные взаимоотношения с коллегами, руководителем, администрацией [8, с. 925].

Психофизиологическая адаптация представляет собой приспособление работника к новым условиям труда и отдыха на предприятии. Данный вид адаптации во многом зависит от состояния здоровья работника, особенностей организма и уровня влияния внешних факторов (шум, загазованность, освещенность, температура и т.д.). Современный работник остро реагирует на темп работы, комфортабельность рабочего места и т.д. Психофизиологическая адаптация призвана помочь работникам приспособится к новым нагрузкам (как физическим, так и психологическим) и условиям труда.

Профессиональная адаптация отражается в овладении определенным уровнем профессиональных навыков и умений, формировании у личности необходимых профессиональных качеств и развитии у работника положительного отношения к профессиональной деятельности. Проявляется в изучении профессиональной деятельности, приобретении профессиональных навыков, необходимых и достаточных для выполнения трудовой деятельности.

Санитарно-гигиеническая адаптация представляет собой процесс освоения работником новых правил трудового распорядка, требований производственной, технологической и трудовой дисциплины. Он привыкает подготавливать рабочее место к трудовому процессу, придерживаясь сложившихся в организации требований техники безопасности и сохранения здоровья, условий производства, гигиенических и санитарных норм, а также с учетом экологической безопасности окружающей среды. Санитарно-гигиенические нормы в современном производстве подвержены моральному устареванию не меньше, чем техника и технология. Это процесс освоения условий, необходимых для работников во время труда. В современном производстве морально стареют не только техника и технология, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки. Улучшение санитарно-гигиенических условий труда и быта работников, появление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не могут не сказаться на производственной деятельности. Результаты многих исследований свидетельствуют о том, что санитарно-гигиенические условия комфорта крайне важны для рабочих и оцениваются ими критично [21, с. 249].

Несмотря на наличие различий между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

1.3 Этапы адаптации

Рассмотрим основные этапы адаптации.

Первый этап - подготовительный. Он проводится еще до выхода сотрудника на работу. Он включает в себя: беседу линейного руководителя с сотрудниками отдела о приходе новичка; подготовку рабочего места; назначение наставника или сотрудника, который поможет ему «вжиться в коллектив»; составление характеристики сотрудника по результатам собеседования. Будет неплохо, если новичок получит бейдж с фотографией, чтобы к нему можно было обращаться по имени [6, с. 87].

Следующий этап адаптации - введение в организацию (занимает 1-3 дня). Основными мероприятиями считаются: ознакомительная беседа с менеджером по персоналу; экскурсия по подразделениям компании; представление работника коллективу компании; размещение информации о новом сотруднике на корпоративном сайте.

Некоторые компании в помощь новым сотрудникам издают небольшие буклеты (welcome-book), в которых содержится необходимая информация: логотип компании, краткая история, структура компании, схема офиса, основные телефоны, имена сотрудников с комментарием, к кому по какому вопросу можно обратиться.

Так же новый сотрудник должен окончательно оформить документы в отделе кадров, ознакомится с Книгой Сотрудника, Должностной Инструкцией, Положением о Компании (штатное расписание, уставный фонд, направление деятельности, цели и перспективы развития компании и т.д.).

Следующий, третий, этап адаптации - введение в подразделение (обычно первая неделя работы). Сотрудник службы персонала и непосредственный руководитель знакомят нового сотрудника со структурой компании, с ее традициями и порядками, с системой документооборота и взаимодействия с другими отделами, с принятой в компании системой отчетности. Так же происходит подробное знакомство с технологиями и процедурой работы подразделения, в которое приходит сотрудник. На этом же этапе сотрудник узнает, какие негласные порядки и нормативы приняты в подразделении. Нелишним будет, если сотрудник отдела персонала расскажет, чем он может помочь в адаптации, поддержке, регулировании конфликтов, если таковые возникнут. Так же преподнесение сдержанной информации о будущих коллегах, их интересах, особенностях общения будут полезны для новичка [12, с. 71].

Четвертым этапом является введение в должность (1 месяц). На данном этапе в совместном разговоре непосредственного руководителя, наставника и нового сотрудника определяются сроки обучения новичка и форма его аттестации. Важно рассказать новичку, при помощи каких критериев и процедур будет проводиться оценка его работы. На этом же этапе производится постановка задач на первый месяц работы, составляется план работы на испытательный срок, проводится обучение на рабочем месте. Необходимо, чтобы в компании была составлена специальная форма, где перечисляются все важные компетенции, которые будут оцениваться у нового сотрудника по итогам первых месяцев работы, чтобы у новичка было полное представление о стоящих перед ним задачах и ожиданиях руководства к эффективности его работы.

Работа в должности (2-3 месяца) - пятый этап адаптации. Основные мероприятия: контроль самостоятельной работы нового сотрудника, контроль над выполнением плана испытательного срока, поставленных целей и задач; оказание новичку профессиональной и эмоциональной поддержи при выполнении поставленных задач, а так же помощи в установлении позитивных отношений с коллегами. На данном этапе адаптации проводится текущая оценка нового сотрудника, предоставляется обратная связь по результатам работы (в конце испытательного срока сотрудник предоставляет руководителю заполненную форму с достигнутыми ожиданиями) [33, с. 183].

Последним этапом адаптации является поддерживающий этап (3-6 месяцев). Сюда входит разработка и проведение мероприятий на основе оценки прохождения испытательного срока и личного плана сотрудника. Этот этап носит поддерживающий характер.

Для того чтобы контролировать процесс адаптации нового сотрудника существует технология «четырех контрольных точек»: после первого дня работы, после первой рабочей недели, в первый месяц работы и за 10 дней до окончания испытательного срока. На любом из этих этапов у нового сотрудника могут возникнуть проблемы и сомнения, которые повлияют на его решение оставаться работать в компании дальше или нет. Именно в эти моменты служба персонала должна оказать новичку необходимую психологическую помощь и поддержку.

На основании вышесказанного, адаптация и ее процесс является основным этапом для профессионального становления работников. Адаптация помогает работнику стать частью коллектива, установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, а это непосредственно сказывается на результатах труда и финансовой выгоде для организации.

Глава 2. Анализ адаптации персонала в ООО «Нижегородский молочный дом»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Нижегородский молочный дом» находится по адресу: Россия, Нижегородская область, Нижний Новгород, ул. Гороховецкая, 9.

Компания была основана в 2001 году. На сегодняшний день - это одна из крупнейших компаний отечественного молочного рынка. Собственный производственный комплекс, расположенный в городе Нижний Новгород, оснащен лучшим современным оборудованием. Мощность производства составляет до 10 тонн выработки готовой продукции в сутки.

Основные принципы производства - высокое качество, широкий ассортимент выпускаемой продукции, забота о здоровье (перерабатывающее производство использует только качественное, экологически чистое сырье).

Отличительными особенностями работы ООО «Нижегородский молочный дом» являются:

• индивидуальный подход к клиентам и партнерам;
• наличие собственного современного автопарка, а также крупных, отлаженных сбытовых и транспортных структур;
• следование последним тенденциям и изменениям рынка;
• экологичность сырья и соблюдение всех элементов производственного процесса, позволяющее получать продукт высочайшего качества;
• обширная география доставки.

Склады оборудованы современными средствами погрузки/разгрузки, транспортёрами, камерами хранения.

Миссия ООО «Нижегородский молочный дом» - создавать высококачественный продукт.

Организационная структура организации представлена на рисунке

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «Нижегородский молочный дом»

Организационная структура управления ООО «Нижегородский молочный дом» построена по линейно-функциональному принципу.

Итак, при линейно-функциональной структуре управления вся власть находится в руках у линейного руководителя, в ООО «Нижегородский молочный дом» - это директор. Он координирует работу функциональных подразделений и следит за тем, чтобы их цели соответствовали целям всего предприятия в целом. Функциональные подразделения в свою очередь учувствуют наряду с генеральными в разработке и подготовке решений, планов программ.

Основные финансовые показатели ООО «Нижегородский молочный дом» представлены в таблице 2.

Из таблицы 2 следует, что организация в 2018 году наращивает темпы производства за счет выпуска новых видов продукции и, осваивая новее рынки сбыта, о чем свидетельствует рост объемов продаж на 5,93 %. Увеличение выручки от реализации произошло за счет увеличения объемов реализации при незначительном увеличении цены на реализуемую продукцию.

В 2019 году наблюдается спад, связанный со снижением спроса на продукцию, что привело к снижению выручки на 6,27 %.

Таблица 2 - Основные финансовые показатели деятельности ООО «Нижегородский молочный дом» в 2017-2019 гг.

Наименование показателя	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Темп роста, %
				2018/ 2017	2019/ 2018
Выручка, тыс. руб.	391280	414477	388510	105,9	93,7
Себестоимость, тыс. руб.	290269	325213	315123	112,0	96,9
Валовая прибыль, тыс. руб.	101011	89264	73387	88,4	82,2
Прибыль от продаж, тыс. руб.	35740	21285	8351	59,6	39,2
Чистая прибыль (+)/ убыток (-), тыс. руб.	20449	6267	-1459	30,7	-23,3
Среднегодовые активы, тыс. руб.	136405,5	134421	126589	98,6	94,2
Среднегодовая численность работников, чел., в т.ч. занятых	182	176	162	96,7	92,1
- в основном производстве	154	148	143	96,1	96,6
Величина основных фондов, тыс. руб.	37676,5	35955	32431,5	95,4	90,2
Фонд заработной платы – сумма, тыс. руб.	33271,1	36630,5	35456,6	110,1	96,8
Средняя заработная плата одного работника, тыс. руб.	15234	17344	18239	113,9	105,2
Производительность труда, тыс. руб./чел.	2149,89	2354,98	2398,21	109,5	101,8
Фондоотдача, руб./ 1 руб. ОФ	10,39	11,53	11,98	111,0	103,9
Фондоемкость, 1 руб. ОФ/руб.	0,096	0,087	0,083	90,1	96,2
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	207,01	204,29	200,19	98,7	98,0
Рентабельность продаж, %	9,13	5,14	2,15	56,3	41,8
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	5,23	1,51	-	28,9	-
Рентабельность активов , %	14,99	4,66	-	31,1	-

За счет роста себестоимости в 2018-2019 годах и падением объемов продаж в 2019 году снижаются показатели прибыли, так валовая прибыль сократилась на 11,63 % в 2018 по сравнению с 2017 годом и на 17,79 % в 2019 году относительно 2018 года. Чистая прибыль в 2018 году снижается на 59,35 %, а в 2019 году предприятие является убыточным, убыток составил 1459 тыс. руб., что связано с тем, что расходы превысили поступления организации.

Прибыль от продаж в 2018 году сокращается на 50,44 % относительно 2017 года и на 60,77 % в 2019 году относительно 2018 года. Снижение прибыли от продаж в 2018 году связано с ростом себестоимости и снижением объемов продаж, а также ростом коммерческих расходов на проведение рекламных мероприятий и сбытовую политику новых видов продукции.

Рентабельность продаж – показывает, сколько прибыли от продаж приходится на 1 руб. выручки от реализованной продукции. Таким образом, на 100 руб. выручки от реализации чистая прибыль, остающаяся в распоряжении организации, составляла 9,13 руб. в 2017 году и только 2,15 руб. в 2019 г. Снижение рентабельности продаж объясняется относительным увеличением издержек производства и ростом расходов.

В 2018-2019 годах организация несет затраты на проведение рекламных мероприятий, также в данный период ООО «Нижегородский молочный дом» несло затраты на проведение рекламной акции.

Рентабельность активов снизилась относительно за счет снижения рентабельности продаж. В 2019 году рентабельность активов не рассчитывалась, так как организация имеет убыток.

В 2019 году относительно 2017 года динамика коэффициентов рентабельности продаж и производства для ООО «Нижегородский молочный дом» – отрицательная. Это негативное явление, так как снижается эффективность производственной деятельности организации, что по существу означает экономический спад.

В 2018 году в сравнении с 2017 годом рентабельность продаж снизилась практически в 2 раза, в 2019 году по отношению к предыдущему году ее падение составило 58,14 %. Рентабельность производства падает в 2018 году на 46,84, а в течение 2019 года организация менее эффективно управляет затратами, снизив рентабельность производства до 2,65 %. Снижение произошло за счет того, что себестоимость растет большими темпами, чем прибыль от продаж.

Несмотря на снижение объемов продаж происходит рост производительности труда на 9,54 % в 2018 году и на 1,84 % в 2019 году, что связано с тем, что с целью снижения затрат и эффективного использования персонала происходит его сокращение на 6 человек в 2018 году и 14 человек в 2019 году.

Несмотря на рост среднемесячной заработной платы сотрудников на 13,85 % в 2018 году и на 5,16 % в 2019 году за счет планового повышения окладов происходит снижение годового фонда заработной платы в 2019 году на 3,2 % за счет сокращения численности персонала.

В 2018 году увеличивается фондоотдача, если в 2017 году каждые 100 руб., вложенные в основные фонды приносили организации с 10,39 руб. выручки от продаж, то в 2019 году – 11,98 руб. Рост объясняется снижением численности персонала и тем, что в данном периоде не было значительных модернизаций основных фондов, происходит их выбытие. Фондоемкость снижается пропорционально фондоотдачи.

Фондовооруженность снижается на 1,31 % в 2018 году и на 2,01 % в 2019 году, так как сокращается среднегодовая стоимость основных производственных фондов.

Таким образом, эффективность деятельности ООО «Нижегородский молочный дом» в течение трех лет ухудшается.

2.2. Оценка процесса адаптации в ООО «Нижегородский молочный дом»

На заводе сложились крепкие традиции наставничества, которые можно считать первоначальным этапом зарождения адаптационной системы. В период перестройки, катастрофически сказавшейся на большинстве промышленных предприятий страны, завод «Дары от Кубани», во многом благодаря этим традициям, смог сохранить самое главное - работоспособный коллектив профессионалов. В дальнейшем данный успех решили закрепить и создать всесторонне развитую адаптационную систему.

В ООО «Нижегородский молочный дом» практикуются следующие адаптационные мероприятия:

- собеседование;

-разъяснения, касающиеся системы оплаты труда и графика работы;

-инструктаж по охране труда;

-экскурсия по отделам с кратким представлением новичка сотрудникам;

-знакомство с персоналом подразделения и рабочим местом, процедурами, правилами, инструкциями, предписаниями, основными целями и задачами подразделения;

-информирование об основных задачах рабочего процесса и технологических процедурах подразделения.

Наставничество – является самым распространенным и эффективным методом адаптации персонала ООО «Нижегородский молочный дом». Суть метода заключается в закреплении за новым сотрудником наставника, который передает ему профессиональные знания и навыки, необходимые для скорейшего вхождения в должность и достижения производственных показателей в наиболее короткие сроки. Как правило, наставник - это наиболее опытный и квалифицированный специалист, который работает в компании долгое время и может ввести нового сотрудника в курс работы.

Для выбора наставника в ООО «Нижегородский молочный дом» проводится отбор среди работников, желающих заниматься наставнической деятельностью. В наставники выбирается специалист, удовлетворяющий определенным требованиям, среди которых можно выделить следующие:

• квалификация наставника (стаж работы от трех лет, высшее образование),
• показатели результативной работы наставника (высокие результаты при выполнении производственных задач),
• профессиональные знания и навыки (развитые профессиональные компетенции, знание нормативных документов и технологий работы),
• корпоративные компетенции (способность к саморазвитию, управление исполнением, формирование командное),
• личностные характеристики (целеустремленность; ответственность; тактичность; толерантность; желание помогать, оказывать поддержку, делиться опытом и знаниями; способность к воспитательной работе).

После того, когда наставники выбраны, документально оформляется их новый статус в виде распоряжения или приказа.

Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система адаптации в ООО «Нижегородский молочный дом», был проведен аудит данной системы, который показал, что адаптация сотрудников в ООО «Нижегородский молочный дом» требует проведения ряда мероприятий, направленных на ее совершенствование.

Из проведенного аудита системы управления персоналом и, в частности, эффективности существующей системы адаптации, выяснено, что наибольший процент увольнения работников приходится на первый год работы, что составляет 60 %.

Анкетирование выявило как позитивные, так и негативные стороны адаптационной системы.

К положительным моментам можно отнести следующее:

• проводится беседа с непосредственным руководителем у новых работников, в ходе которой разъясняются их функциональные обязанности, проходит в первый же день работы (у 100 % опрошенных);
• результаты работы обсуждаются с непосредственным руководителем еженедельно, с наставником (у рабочих) чаще одного раза в неделю (75 %);
• в случае возникновения каких-либо вопросов сотрудники имеют возможность сразу же обращаться за необходимыми разъяснениями и к своему наставнику, и к непосредственному руководителю (100 %).

Существенными недостатками можно считать то, что:

• наставники имеются только у сотрудников, принятых на рабочие специальности (100 %);
• работа у подавляющего большинства сотрудников изначально осложняется отсутствием необходимой документации и несогласованностью работы между отделами (86 %);
• итоги за первые месяцы не подводятся ни непосредственным руководителем, ни специалистом по персоналу (95 %).

Основная часть опрошенных респондентов (85,7 %) выделила как адаптационный период первые 3-4 месяца работы.

В компании отсутствует стандартизированная система адаптации, сотрудники совершенно не заинтересованы в помощи новичкам в их вхождении в организацию и в должность. Прежде всего, это связано с отсутствием локально-нормативных актов, регулирующих процесс адаптации посредством распределения ответственности. Первичное обучение новичков происходит в большей степени стихийно, не все вновь принятые работники попадают на него, так как велика доля случаев увольнений в первую же неделю работы. Это свидетельствует об отсутствии помощи непосредственного руководителя на начальном этапе.

Также проведенный аудит позволил выделить следующие недостатки существующей системы адаптации на ООО «Нижегородский молочный дом», не вскрытые в ходе анкетирования:

• система наставничества не оформлена документально для всех подразделений и отделов на предприятии;
• на предприятии отсутствует детально проработанная программа адаптации новых сотрудников (не прописана схема действий наставника на период вхождения в должность нового сотрудника);
• нет критериев оценки деятельности новичка;
• отсутствует система вознаграждения для наставника и его подопечного;
• не всегда рабочее место укомплектовано к моменту прибытия нового сотрудника на работу;
• важным недостатком адаптационных мероприятий является то, что перед новым сотрудником не ставятся конкретные задачи на испытательный срок.

На основании вышеизложенного работу по адаптации в организации можно оценить как проблемную, требующую немедленного вмешательства со стороны руководства и службы управления персоналом. Процесс моральной и профессиональной адаптации новичков в компании слабо развит, процедура адаптации требует тщательной проработки и скорейшего внедрения.

Все перечисленное объясняет необходимость совершенствования системы адаптации ООО «Нижегородский молочный дом».

2.3. Совершенствование адаптации персонала ООО «Нижегородский молочный дом»

Для развития системы адаптации в ООО «Нижегородский молочный дом» был учтен опыт передовых российских предприятий, который предполагает несколько этапов:

1. Аналитический этап, в ходе которого были проанализированы существующие в компании инструменты адаптации, оценена эффективность их применения и (или) необходимость их обновления.
2. Практический этап, который включал в себя разработку процедур адаптации и алгоритмов, соответствующих стратегии развития организации и основным потребностям конкретного бизнеса. Такие адаптационные процедуры были тщательно спланированы, имели логичное содержание, четко определяли роли участников проекта.

Качественное управление процессом адаптации требует серьезной организационной работы. Наилучшим вариантом был признан такой, при котором со стороны предприятия в разработке адаптационной системы участвовали бы три стороны: служба персонала, непосредственный руководитель и наставник.

Все указанные выше стороны (руководство, наставники, кадровая служба) были задействованы в процессе адаптации новых сотрудников, и каждая выполняла свои функции.

В общие задачи службы персонала включены: разработка и внедрение в практику эффективной адаптационной системы, инструментов адаптации и соответствующих мероприятий; оценка их эффективности.

Были определены:

• задачи руководителей: определение целей и задач для новых работников в период испытательного срока; мониторинг промежуточных результатов; оценивание уже выполненных заданий; окончательное решение по принятию на постоянную работу новых сотрудников в организацию;
• действия, которые необходимо выполнять наставникам в процессе адаптации: подготовка к первому дню рабочего места для нового сотрудника; поздравление нового сотрудника с началом работы в организации; ознакомление новичка с функциями подразделения и знакомство его с коллективом, рабочим местом, оборудованием; обучение нового сотрудника в процессе работы.

Конечным результатом является разработка ряда документов: Положение об адаптации нового сотрудника и Положение о наставничестве, которые позволили закрепить стимулирование наставника, что, в целом, привело к повышению результативности адаптации и обучения вновь принятого работника.

Реализация указанных пунктов привела к уменьшению текучести кадров за последние полтора года на 7-8 %, к более быстрому достижению рабочих показателей (на 13 %), развитию у новых работников чувства удовлетворенности работой, снижению у них тревожности и неуверенности (согласно проведенным опросам, беседам, отчетам).

Большое внимание было уделено такому понятию, как предел адаптации. Непосредственно пределом адаптации можно считать точку отсчета завершения адаптационного процесса, после которой у работника появляется определенный уровень (стабильность) количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины), а также уровень удовлетворенности у новых работников профессией, непосредственными условиями труда, коллективом в целом. В качестве экспериментального по ООО «Нижегородский молочный дом» был принят предел адаптации до полутора лет.

Разработанные рекомендации показали свою практическую значимость для ООО «Нижегородский молочный дом», так как позволили обратить внимание руководства организации и сотрудников на важность проблемы адаптации персонала в организации, помогли систематизировать сведения и мероприятия по адаптации персонала и тем самым оптимизировали деятельность каждого сотрудника и организации в целом.

Заключение

Таким образом, на основе вышесказанного можно сделать вывод о том, что адаптация персонала является ключевым звеном в процессе управления человеческими ресурсами. В результате обобщения можно сказать, что профессиональная адаптация – это взаимное приспособление человека и организации, основывающиеся на поэтапном вхождении сотрудника в новую или изменившуюся систему профессиональной деятельности, который включает в себя перестройку системы психологических, социальных и профессиональных отношений с целью оптимизации трудовой деятельности.

Адаптация выступает связующим звеном между образованием и производством. Она призвана удовлетворять потребности организации в количественном и качественном составе персонала. Чем быстрее работник начнет качественно выполнять возложенные на него обязанности, тем существеннее будет результат для организации. Грамотно используя и накапливая новые знания, навыки и умения, персонал создает конкурентные преимущества организации, тем самым обеспечивая ей стабильное функционирование во внешней среде.

Смягчить стрессовую ситуацию для новых сотрудников, призваны общеизвестные инструменты адаптации, грамотно введённые, на различных этапах периода адаптации. Как правило, вновь пришедший работник имеет дело с большой массой трудностей, основное количество которых исходит от недостатка предоставляемой информации о порядке работы, об особенностях коллег, правилах поведения, схеме взаимодействия подразделений и др.

Обычно на предприятии не уделяют достаточного внимания процессу адаптации, и новый сотрудник попадает в организацию, где ему самому приходится знакомиться с рабочим процессом, что осложняет и без того напряжённую обстановку. В связи с этим, у новичка остаётся неизгладимое впечатление о компании и об её руководстве, что впоследствии может повлиять на его уход из организации. Данный опыт, как правило, объясняет повышенную текучесть кадров на начальных этапах работы. Когда новые работники проходят период адаптации самостоятельно, руководство организации уже не может оказывать влияние на этот процесс, и упускает возможность сформировать у новичка позитивное отношение к работе в целом. Поэтому нужно тщательно планировать систему адаптации новых сотрудников, доводя её содержание до всеобщего понимания, а также распределять функционал участников адаптационного процесса. Принять на работу сотрудника - лишь часть дела, так же необходимо помочь ему раскрыть свои навыки и умения на новом рабочем месте, наладить отношение с коллегами, тем самым ускорить его выход на максимальный уровень производительности труда.

Во второй главе был проанализирован процесс адаптации в ООО «Нижегородский молочный дом», выявлены недостатки и предложены пути совершенствования. Разработанные рекомендации показали свою практическую значимость для ООО «Нижегородский молочный дом», так как позволили обратить внимание руководства организации и сотрудников на важность проблемы адаптации персонала в организации, помогли систематизировать сведения и мероприятия по адаптации персонала и тем самым оптимизировали деятельность каждого сотрудника и организации в целом.

Итак, адаптация персонала - необходимый элемент кадровой политики, позволяющий удержать персонал и как можно быстрее ввести его в курс дела. Адаптация персонала дает возможность продуктивному взаимодействию нового сотрудника с организацией, а также наиболее качественному его освоению за счет повышения информативности, коммуникабельности, мотивации, предопределяя направления развития нового работника и поощряя инициативу и любознательность.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 29.07.2017) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2017).
2. Авдеенко М.А., Слепцова Е.В. Современное понятие адаптации персонала и ее место в системе управления персоналом // Экономика устойчивого развития. - 2018. - № 1 (21). - С. 8-13.
3. Александрова А., Дорожкина Е.В. Библиографический анализ понятия процесса адаптации персонала // Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы. - 2019. - № 1. - С. 45-46.
4. Алексеева К.А. Адаптация персонала как фактор повышения производительности труда // Наука и современность. - 2017. - № 28. - С. 144-148.
5. Бажин А.С., Причалова О.А., Савицкая Д.И., Евушко Ю.Э. Анализ современных подходов к разработке системы адаптации персонала организации // Экономика и социум. - 2018. - № 3-1 (16). - С. 156-162.
6. Белецкая И.Е. Трудовая адаптация персонала // Наука и общество в условиях глобализации. - 2018. -№ 1 (2). - С. 86-90.
7. Бутырина Э.И. Технология адаптации персонала в современной организации // В сборнике: Менеджмент в социальных и экономических системах сборник VI Международной научно-практической конференции. Под общей редакцией Резника С.Д. - 2017. - С. 102-106.
8. Вишневская Н.Г., Мухамадьянова Л.В. Адаптация персонала: определение и виды // Экономика и социум. - 2017. - № 2-1 (11). - С. 924-927.
9. Воронин А.Д., Кузьмина К.В. Адаптация персонала на предприятии // В сборнике: Актуальные проблемы и тенденции развития современной экономики Международная научно-практическая конференция, электронное издание. Самарский государственный технический университет; Ответственный редактор: И.В. Косякова. - 2018. - С. 68-72.
10. Дёрина А.Д. Адаптация персонала в организации // В сборнике: Научный поиск. Материалы V Международной научно-практической конференции. Научный ред. Ю. В. Мамченко. - 2018. - С. 23-25.
11. Дробышева Л.В. Адаптация персонала // Вестник стипендиатов ДААД. - 2018. - Т. 1. - № 1-1 (12). - С. 137-141
12. Душин В.И. К вопросу о сущности и видах адаптации персонала // Инновации. Менеджмент. Маркетинг. Туризм. - 2017. - № 2. - С. 68-72.
13. Жаткина И.В., Леонтьева Д.П. Особенности процесса адаптации персонала в организации // Вестник СамГУПС. - 2019. - № 1 (31). - С. 119-123.
14. Звягинцева О.С. Ключевые аспекты управления адаптацией персонала в организации // В сборнике: World science: problems and innovations. Сборник статей IV Международной научно-практической конференции. МЦНС «Наука и Просвещение». - 2019. - С. 87-90.
15. Загидуллина А.В. Основные проблемы совершенствования системы адаптации персонала в организации // Актуальные проблемы гуманитарных и социально-экономических наук. - 2019. - № 10-2. - С. 32-35.
16. Канавина Н.И., Полынова Л.В. Проблемы адаптации персонала на предприятии // В сборнике: Наука XXI века: актуальные направления развития Материалы Международной заочной научно-практической конференции. - 2018. - С. 409-412.
17. Каримов А.А. Адаптация в системе управления персоналом и ее виды // В сборнике: Прикладные исследования и технологии. Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Московский технологический институт "ВТУ". - 2017. - С. 220-223.
18. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник / А. Я. Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2013. - 695 с.
19. Коноплева Г.И. Адаптация персонала в организации // Альманах современной науки и образования. - 2019. - № 2 (104). - С. 68-70.
20. Косицкая М.Д. Адаптация персонала // В сборнике: Экономика сферы сервиса: проблемы и перспективы Сборник материалов научно-практической конференции. Омский государственный институт сервиса. - 2018. - С. 24-27.
21. Куликов А.И. Адаптация персонала, как инструмент повышения эффективности деятельности на предприятии // В сборнике: Инновационные аспекты социально-экономического развития региона. Сборник статей по материалам участников V ежегодной научной конференции (аспирантов ФТА). - 2017. - С. 240-251.
22. Логвинова А.Н. Система управления адаптацией персонала в организации // Вестник научных конференций. - 2018. - № 3-4. - С. 95-98.
23. Медяник И.А. Проблемы адаптации персонала на современном этапе // В сборнике: Человеческий и профессиональный потенциал молодежи региона. Материалы Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов, студентов. - 2017. - С. 249-251.
24. Назарчук Д.И. Инструменты эффективной адаптации персонала в современной организации // В сборнике: Будущее управления персоналом: позиция молодых Сборник научных статей по материалам межвузовской научно-практической конференции. - 2018. - С. 139-142.
25. Низамова Р.Р. Адаптация персонала в организации // Теория и практика современной науки. - 2018. - № 6 (6). - С. 929-932.
26. Олейникова А.А. Адаптация персонала как фактор эффективного управления // Научный вестник Волгоградского филиала РАНХиГС. Серия: Экономика. - 2017. - № 1. - С. 103-105.
27. Оноприйчук Б.С., Кислов А.В. Основные цели и этапы адаптации персонала в организации // Социальные науки. - 2017. - Т. 1. - № 1-1. - С. 10-15.
28. Панина А.В. Адаптации персонала в современной организации // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. - 2018. - № 5 (10). - С. 51-56.
29. Патрахина Т.Н., Ткаченко Ю.И. К вопросу об адаптации персонала: теоретический аспект // Молодой ученый. - 2018. - № 7. - С. 464-466.
30. Петрова Е.А. Методические подходы к оценке системы адаптации персонала // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3: Экономика. Экология. - 2018. - № 3 (32). - С. 79-86.
31. Рахимова Б.Х., Бетилгириев М.А. Адаптация персонала // Новое слово в науке и практике: гипотезы и апробация результатов исследований. - 2013. - № 6. - С. 127-131.
32. Тебекин А.В. Управление персоналом: учебник / А.В. Тибекин. - М.: КНОРУС, 2013. - 634 с.
33. Филимянова М.Г. Этапы адаптации персонала на предприятии // Научные исследования и разработки молодых ученых. - 2019. - № 9-2. - С. 181-185.
34. Царева М.С., Кириллов А.В. Современные формы и методы управления системой адаптации персонала // Новое поколение. - 2018. - № 8. - С. 238-246.
35. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / С.А. Шапиро. - М.: КНОРУС, 2019. - 346 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Структура адаптации персонала