Технология принятия управленческого решения (1. Процессы технологий принятия решений в управлении)

Содержание:

Введение

Решение многоплановых задач менеджмента организации напрямую связано с процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений. Менеджер должен принимать обоснованные взвешенные решения, представляющие собой звенья цепи, соединяющей поставленную цель и конечный результат, а также добиваться их исполнения.

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Принятие решений — это функция руководителя любого уровня, в его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций, возможно, специа­листы консультационных организаций. Свою управленческую деятельность руково­дитель реализует через решения, поэтому они являются его основной «продукцией».

Продуктом непосредственной деятельности руководителя является принятие грамотных решений. Выпуском же конкретной продукции занимаются те или иные исполнители на определенных рабочих местах. Принятие решений — это задача для руководителя, решаемая в процессе управления. В связи с этим знание технологии, методов принятия решений является необходимым элементом профес­сиональной квалификации руководителя.

Принятие эффективных решений руководителями любого ранга — одно из наи­более важных условий успешного развития организации, ее выживания в конкурент­ной борьбе, успешной адаптации к изменениям внешней среды.

Принятие решения, как функция управления является основой, стержнем деятельности менеджера. Принятие решения осуществляется в результате выбора из альтернатив, вариантов действий.

Таким образом, основная функция (и результат) менеджера, или системы управления - выбор. Значит, основная задача менеджера - эффективно выбирать: что, где, когда и как делать, то есть определять стратегию, тактику и технику деятельности личной, групповой или организационной.

Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу – междисциплинарных, поскольку выбор способа действий – это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

В рамках курсовой работы я освещаю главные аспекты технологии принятия верных управленческих решений:

1. Понятие управленческих решений
2. Классификация, структура управленческих решений
3. Теории принятия управленческих решений
4. Факторы, влияющие на принятие управленческого решения
5. Риск при принятии решений
6. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческого решения

1. Процессы технологий принятия решений в управлении

1.1 Понятие управленческих решений

«Управленческие решения (УР) - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого УР является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленным перед организацией целям».

Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений.

Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности (наличие выбора осознанного и целенаправленного), так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления. Управленческое решение имеет следующие особенности:

 формирует управляющее воздействие, связывая таким образом субъект и объект управления;

 становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;

 определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

Таким образом, управленческое решение - это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.

Определить управленческое решение как творческий акт позволяет то обстоятельство, что выработка и принятие решения - это оригинальный процесс даже в случае использования для выработки формальных моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения не окончателен.

Перед утверждением полученного варианта и передачей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факторов, не учтенных в формальном описании проблемы.

Указывая, что в ходе процесса выработки и реализации решения менеджер осознанно (творчески) применяет свои научные знания и опыт на практике, мы тем самым отмечаем наличие субъективного момента, от которого не свободно ни одно решение, принимаемое человеком.

Присутствие субъективного в управленческом решении - не отрицательное явление при условии преобладания в нем объективного момента, о чем можно судить по тактическим результатам реализации решения, поскольку только практикой человек доказывает правильность своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний. Максимальная объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме достигается посредством использования в ходе ее решения научных методов, поэтому в определении подчеркивается, что управленческое решение должно быть научно обоснованным, т.е. приниматься менеджером на основе знания объективных законов и научного предвидения их действия и развития в будущем.

Важнейшие требования к УР:

• реализуемость;
• эффективность, иногда - оптимальность.

Основные признаки УР:

• наличие альтернатив;
• существование цели (иногда формализованной в виде критерия);
• волевой акт.

Волевой акт при разработке и принятии УР может состоять в ограничении множества альтернатив, используемых целей и критериев, выборе минимального уровня вероятности реализации УР принятии решения, его оформления, легализации, контроля хода выполнения и т.д.

УР имеют ряд специфических особенностей, как правило

• их разработка и, тем более, реализация требуют привлечения большого объема финансовых и материальных ресурсов;
• они оказывают важное воздействие на большие коллективы людей, срок их последействия достаточно высок;
• каждое из них в значительной мере определяет последующие решения;
• ответственность за принимаемые решения очень высока.

В качестве основных проблем при разработке УР можно назвать следующие:

• давление сроков;
• быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;
• недостаток квалификации ЛПР (личность принимающая решение), вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с другой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;
• нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;
• ненадежность имеющихся методов, их несоответствие возникающим задачам, недостаточный уровень детализации, формализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;
• необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между ЛПР;
• засилье рутины и др.

1.2 Классификация, структура управленческих решений

Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:

- по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);

- надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

- срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);

- связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);

- частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);

- производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

- числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

- ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

- учету изменения данных (жесткие, гибкие);

- независимости (автономные, дополняющие друг друга);

- сложности (простые и сложные).

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.1).

Таблица 1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации овозможных проблемах	Наблюдение за внутренней средой фирмы Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	Описание проблемной ситуации Выявление организационного звена, где возникла проблема Формулировка проблемы Оценка ее важности Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	Определение целей фирмы Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения проблемы	Детальное описание объекта Определение области изменения переменных факторов Определение требований к решению Определение критериев эффективности решения. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	Расчленение задачи на подзадачи. Поиски идей решения по каждой подзадаче Построение моделей и проведение расчетов Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме Обобщение результатов по каждой подзадаче Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	Анализ эффективности вариантов решения Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование решения	Проработка решения с исполнителями Согласование решения с функционально взаимодействующими службами Утверждение решения
8. Реализация решения	Подготовка рабочего плана реализации Его реализация Внесение изменений в решение в ходе реализации Оценка эффективности принятого и реализованного решения

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

В процессе принятия решений решается задача поиска, распознавания, класси­фикации, упорядочения и выбора. Для решения этих задач используются методы анализа и синтеза, индукции и дедукции.

Анализ — расчленение (мыслимое или реальное) объекта на элементы. Синтез — соединение элементов в единое целое.

Индукция предполагает ход рассуждений, направленный на получение умозак­лючения (общего утверждения) на основе логики от частного (отдельных фактов) к общему. Методы прецедента, аналогий, рассмотрение конкретных ситуаций в целях принятия решения представляют примеры использования метода индукции.

Дедукция — получение выводов по правилам логики, рассуждения строятся на основе некоторых аксиом, постулатов, гипотез (посылок), имеющих характер общих утверждений, из которых выводятся следствия. Если какая-то посылка истинна, то истинно и ее следствие. Приводимая ниже задача принятия решения во многом осно­вана на использовании метода дедукции.

Принятие верных управленческих решений, возможно при выполнении условий КИО, то есть (К)омпетентность (И)нформированность (О)перативность. Рассмотрим эти условия подробнее.

Компетентность. Все больше успешное развитие компаний зависит от уровня компетентности менеджмента. Есть огромное количество определений понятия компетенция. В нашем случае компетенция менеджера – это  знание особенностей объекта управления  и владения методами управления этим объектом.  Во главе компаний стоят люди, которые могут быть как мощными двигателями, так и серьезными ограничителями развития компании. Рост масштабов бизнеса, это с одной стороны увеличение  возможностей, с другой - необратимое усложнение системы управления.

От компетентности менеджмента зависит, сможет ли компания преодолеть неизбежные  кризисы роста или закончит свое существование.

Информированность. Живя в век информации современному руководителю все сложнее быть информированным. На лицо противоречие, когда с одной стороны информации очень много, с другой - она часто абсолютно бесполезна. Владение достоверной, полной и своевременной информацией дает серьезное конкурентное преимущество.

Но недостаток или избыток информации, наряду с противоречивостью, мешает принятию правильного управленческого решения.  

Оперативность (своевременность). Если два первых условия выполнены, этого недостаточно. Необходимо оперативно принимать своевременные управленческие решения. По мере роста компании внутренние коммуникации усложняются,  что неизбежно  затрудняет оперативность принятия  решений.  

1.3 Теории принятия управленческих решений

В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решений делается акцент, можно выделить следующие три подхода к теоретическим построениям в этой области.

В рамках математической теории принятия решений разрабатываются норматив­ные модели принятия решений (первый подход). Цель применения этих моделей — выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как ЛПР должно подходить к принятию решений, чтобы добиться достижения постав­ленных целей (нормативов), какие методы обоснования решений целесообразно ис­пользовать. Основной акцент в этой концепции делается на разработке математичес­ких методов, моделей и алгоритмов выбора решений. Роль ЛПР практически игно­рируется. Однако в целом данная концепция не адекватна процессу формирования решений, поскольку наиболее сложные и неформальные процедуры, связанные с постановкой задачи, формированием ситуаций, целей, ограничений, вариантов ре­шений и оценкой их предпочтений, в ней не рассматриваются. Эта концепция сфор­мировалась и развивалась математиками и кибернетиками и была ориентирована в основном на решение задач в технических системах.

«Кроме того, данный подход основан на предположении, что все ЛПР являются «экономически мыслящими» людьми, т. е. в пределах, допустимых законами, мораль­но-этическими стандартами и т. п., они стараются оптимизировать результаты произ­водственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Однако в жизни ЛПР не всегда стремится максимизировать экономический ре­зультат. Вместо этого ЛПР принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие крите­рии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана» и т. п».

Попытка осмыслить истинные причины принятия решений привела к возник­новению дескриптивных моделей, в основе которых лежит поведенческая теория при­нятия решений (второй подход). Она носит ярко выраженный объясняющий (как фактически принимаются решения), а не предписывающий (какими должны быть решения) характер. В ней используются психологические модели, в которых учиты­ваются процессы и силы, объясняющие реальное поведение ЛПР.

В этих моделях учитывается, что большое влияние на подходы к принятию ре­шений оказывают личностные качества ЛПР. Люди по-разному относятся к риску, к оценке отдаленных последствий принятых ими решений, к воздействию их на дости­жение целей других людей и т. п.

В психологическом направлении предметом исследований является мыслитель­ная деятельность человека, роль мотивов его поведения, эмоции и воли в процессе принятия решений.

Психологическая теория решений — это система мотивированных утверждений, раскрывающих внутреннее содержание деятельности людей в процессе подготовки и принятия решений. В процессе принятия решений большое значение имеют такие личностные особенности ЛПР, как память, скорость переработки информации.

Важнейшими типами утверждений психологической теории принятия решений являются следующие:

1. ЛПР упрощает ситуацию, не учитывает некоторые альтернативы или их по­следствия.

2. Принимая решение, ЛПР исходит из субъективной ценности того или ино­го варианта решения, называемой полезностью.

3. Оценивая субъективную вероятность тех или иных последствий принимае­мого решения, ЛПР переоценивает вероятность наступления маловероят­ных событий и одновременно недооценивает вероятность наступления очень правдоподобных событий.

4. При выборе альтернатив, связанных с риском, ЛПР основывает свое реше­ние на максимизации линейной комбинации полезности и субъективной вероятности ее получения (об этом пойдет речь в одной из статей данного цикла).

5. Чем сильнее у ЛПР потребность в доминировании, тем более высокий уро­вень риска оно допускает. Коллективные решения более рискованные, чем индивидуальные.

6. ЛПР скорее старается не максимизировать, а найти достаточно хорошее ре­шение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Ины­ми словами, скорее традиции принятия решений, личные качества ЛПР яв­ляются определяющими, чем стремление к максимизации какого-либо кри­терия.

«Описание того, чем руководствуются ЛПР при принятии решений, используе­мых ими аргументов, психологических аспектов этого процесса (дескриптивная мо­дель), — важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется тем, что многие коли­чественные оценки, используемые при подготовке решений («веса» целей и критери­ев, например), носят субъективный характер. Недостатком данного подхода является то, что практически не используются математические методы. Качественный описа­тельный характер исследований в рамках этой концепции приводит к очень нечетко­му представлению о закономерностях процесса принятия решений».

В основе логической схемы процесса принятия решения, рассматриваемого в данной работе, лежит комплексное использование нормативных и дескриптивных моде­лей «третий подход».

Комплексная концепция управленческих решений характеризуется рациональ­ным использованием логического мышления и интуиции ЛПР, математических мето­дов и вычислительных средств при принятии решений. Однако математические мето­ды и вычислительные средства рассматриваются как вспомогательный инструмент. Важной особенностью этой концепции является использование качественных дан­ных, которые с помощью математических методов могут быть подвергнуты количе­ственному анализу.

Такой комплексный подход имеет свои особенности.

1. Построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих при­менение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимиза­ции, направленных на последовательное уменьшение неопределенности в процессе принятия решений.

Структуризация — это выделение основных элементов задачи и установление отношений между ними. Процедура структуризации позволяет получить в явном виде структуру задачи, т. е. логически упорядоченную систему, удобную для последующего анализа, что дает обоснование для получения необходимой информации. Результаты структуризации отражаются в виде формальной символической записи, схем, таблиц. Примером структуризации является схема процесса принятия решений, деревья це­лей и решений.

Второй фазой уменьшения неопределенности является характеризация — опре­деление системы характеристик, количественно описывающих задачу принятия ре­шения. Определение вероятностей ситуаций, приоритетов целей, предпочтений ре­шений является примером характеризации в задаче принятия решений. Проведение характеризации приводит к более полному и точному описанию решаемой задачи по сравнению с фазой структуризации и дает исходные данные для последней фазы - оптимизации.

Фаза оптимизации — это преобразование всей имеющейся информация в ко­нечную форму - решение. Во многих случаях ЛПР, как отмечалось ранее, осуществляет оптимизацию в неявном виде, опираясь на некоторые общие принципы и свои предпочтения.

Применение этих трех групп методов дает возможность последовательно сни­жать неопределенность в процессе принятия решения, повышает эффективность де­ятельности ЛПР и специалистов, готовящих решения.

2. Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений пред­полагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных проце­дур подготовки и принятия решений.

3. Включение руководителя в процесс подготовки, принятий и реализации реше­ния на всех его основных этапах.

Комплексный подход дает возможность сконцентрировать неформальное мыш­ление ЛПР на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой при­нимается решение, и предлагаемых альтернативах решения возникшей проблемы.

При этом выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мо­тивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготов­ки, принятия и реализации решения.

1.4 Факторы, влияющие на принятие управленческого решения

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Зачастую их влияние невозможно представить в формализованном виде (например, психологические, типологические факторы), однако их нельзя сбрасывать со счетов.

В анализе влияния факторов, влияющих на процесс принятия решений, можно выделить две крайние позиции.

Первая позиция - субъективистская. Здесь решения в основном обусловлены структурой личности - совокупностью ее стабильных свойств (способности, темперамент, степень страха, сила воли, склонность к риску).

Вторая позиция - позиция ситуационализма. Поведение лица, принимающего решение, нестабильно. Оно определяется рядом факторов, в частности внешней средой.

Промежуточную позицию можно определить как концепцию сочетания рассмотренных выше двух полярных позиций. Здесь анализируется и значимость социальной группы. Если в ней доминирует субъективистский подход - ищем лидера, если ситуационный - создаем условия.

Поскольку принятие решений зависит как от личности лица, принимающего решение, и его психологических особенностей, так и от объективных условий, в которых он находится, все факторы, влияющие на этот процесс, можно разделить на две большие группы - личностные (субъективные) и ситуационные (объективные).

Рассмотрим некоторые важнейшие факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность.

Личностные (субъективные) факторы определяются своеобразием психических процессов, состояний и качеств лица, принимающего решение, влияющих на процесс принятия решений.

Личностные оценки руководителя. Неизбежна субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения. Основа формирования всех управленческих решений - система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.

Немаловажное значение имеют культурные различия. Например, американские руководители предпочитают «жесткий» подход, ориентированный в большей мере на формальные методы для достижения желаемого результата, в то время как японские менеджеры больше внимания уделяют «мягкому» подходу в управлении, сотрудники японских компаний демонстрируют уважение к вышестоящим руководителям и отличаются высокой преданностью компании.

Отдельные компании придают большое значение корпоративным ценностям, их действия (как руководителей, так и работников организации) всегда отражают общую систему ценностей.

Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. Также по-разному могут восприниматься существование и серьезность проблемы. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открывающихся возможностей. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных.

Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.

Решение принимается в условиях определенности, когда менеджер знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (например, вложение финансовых средств в депозитные сертификаты).

Ситуации с полной определенностью обычно называют детерминистскими (а оцениваемые в этих условиях результаты - детерминированными). В условиях определенности существует одна альтернатива.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не определенны, но вероятность каждого результата может быть рассчитана. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность.

Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа.

Неопределенность проявляется в параметрах информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают качественно, типа больше или меньше, выше или ниже. Редко она оценивается в процентах, например, неопределенность информации составляет 30%, неопределенность разработанного решения составляет 10% (при этом допускается большой разброс, например, ± 10, т.е. диапазон 0-20% считается приемлемым).

Известно, что наиболее необходимые факторы для разработки эффективного управленческого решения либо неизвестны, либо точно неопределимы. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Например, заранее трудно рассчитать и подобрать персонал, требуемые материалы и производственную технологию, учесть влияние неблагоприятных факторов и т.д.

1.5 Риск при принятии решений

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.

Известны два взгляда на сущность риска. Во-первых, риск - это возможная неудача, материальная или финансовая потеря; во-вторых, риск отождествляют с удачей, благоприятным исходом, извлечением прибыли, которые могут наступать в результате реализации отдельных удачных решений. Поэтому параметр, характеризующий риск, обязательно включают в критерий оценки эффективности операции или системы.

Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:

- общий (угрожает предприятию как целому);

- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);

- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);

- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

По отношению к риску, как вероятной неудаче, возможны: предупреждение, снижение, поглощение.

Предупреждением (устранением) условимся называть исключение источника риска в результате целенаправленных действий субъекта риска. В предупреждении риска также выделим два подхода: широкий и узкий.

Узкий подход состоит в предупреждении риска за счет конкретных мероприятий, проводимых, например, за счет страховых сумм и по инициативе страховщика. Широкий подход реализуется вне рамок страхования.

Снижением (контролем) риска условимся называть снижение вероятности реализации источника риска в результате действия субъектов риска. Страхование экономически более целесообразно, если меры по предупреждению и снижению риска неэффективны и (или) дороги.

Поглощением риска называют принятие его без дополнительных мер предупреждения, снижения или страхования.

Известны и выделяют следующие функции риска:

1) стимулирующую, которая проявляется в двух аспектах: конструктивном и деструктивном. Конструктивная стимулирующая функция риска состоит в исследовании источников риска при проектировании операций и систем и конструировании специальных устройств, операций, форм сделок, исключающих или снижающих возможные последствия риска как отрицательного отклонения. Деструктивная стимулирующая функция риска проявляется в том, что реализация решений с неисследованным или необоснованным риском может приводить к реализации объектов или операций, которые относят к авантюрным, волюнтаристским;

2) защитную. Эта функция имеет два аспекта. Первый аспект-историко-генетический, а второй аспект защитной функции – социально-правовой. Историко-генетический аспект состоит в том, что юридические и физические лица вынуждены искать средства и формы защиты от нежелательной реализации риска. Для такой защиты используют как фондовую, так и нефондовую формы страхования.

Суть социально-правового аспекта защитной функции риска состоит в объективной необходимости законодательного закрепления понятия "правомерности риска", правового регулирования страховой деятельности.

Представляется возможным выделить третью – компенсирующую функцию риска. Эта функция может обеспечивать компенсирующий успех (положительную компенсацию) – дополнительную прибыль в случае благоприятного исхода (реализации шанса).

1.6 Основные этапы процесса разработки и принятия управленческого решения

Процесс принятия решения - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив, это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия, на объект управления.

Также данный процесс можно представить как совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Такую повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

Наиболее часто выделяют три этапа разработки управленческих решений: подготовка, принятие и реализация решения.

В практической деятельности с учетом ситуации отдельные шаги могут быть объединены или вообще пропущены.

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность.

Осознание проблемы - установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;

Определение проблемы - ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.

Этап подготовки решений включает следующие шаги:

Диагностика проблемы - анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня, на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании.

Формулировка критериев и ограничений - ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения: ограничения несоответствия; кадровые ограничения; финансовые ограничения; рыночные ограничения (жесткая конкуренция); правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения) и другие.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть: качество продукции; оптовая цена; сроки исполнения заказа; имидж предприятия; дополнительные услуги.

Определение альтернатив - желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

Оценка альтернатив и последствий - после составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса. Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев.

Выбор альтернативы - если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями.

Каждый шаг включает ряд фаз. Первая фаза - сбор информации, вторая - обработка и анализ информации, третья - обоснование полученного результата и четвертая - его проверка.

Принятие управленческого решения - Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Этап принятия решений включает следующие шаги: принятие и конкретизация решения руководителем, доведение решений до исполнителей, принятие решения исполнителем, разработка плана действий, экспериментальная проверка, уточнение и корректировка принятых решений.

Реализация управленческого решения - после этапа принятия решения следует его реализация, включающая следующие шаги: действия по исполнению решений, определение результатов и последствий, оценка и анализ результатов и последствий, обратная связь.

После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

Заключение

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

2. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности и риска или неопределенности.

3. Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

4. Требования, кото­рым должно удовлетворять управленческое решение. К их числу можно отнести: сво­евременность принятия решения, его обоснованность, директивность и адресность, непротиворечивость и ответственность за результаты решения.

5. Принятие верных управленческих решений, возможно при выполнении условий КИО, то есть (К)омпетентность (И)нформированность (О)перативность.

6. В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решений делается акцент, можно выделить следующие три подхода:

- в рамках математической теории принятия решений разрабатываются норматив­ные модели принятия решений;

- поведенческая теория при­нятия решений, в ней используются психологические модели;

- комплексная концепция управленческих решений характеризуется рациональ­ным использованием логического мышления и интуиции, математических мето­дов и вычислительных средств при принятии решений.

7. Все решения связаны с риском. По отношению к риску, как вероятной неудаче, возможны: предупреждение, снижение, поглощение. Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий.

8. На принятие решений влияют психологические константы ЛПР и личностные знания.

9. Решения могут быть интуитивными или логическими, рациональными.

И последнее. Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

2. Кейс курсовой работы

Характеристика организации: Профиль деятельности – банк (центральный офис, три отделения, три филиала в регионах).

Численность персонала – около 100 человек.

Срок работы на российском рынке – 8 лет.

Общая ситуация: Вас пригласили на должность руководителя службы по управлению персонала банка, чтобы вы выстроили систему кадрового менеджмента. Ранее кадровым делопроизводством занимался начальник АХО, и вы – единственный работник отдела персонала. В ближайшее время расширение штата не планируется. По результатам собеседований и собственным наблюдениям вы выяснили о компании следующее:

1. Два года назад банк кардинально поменял стратегию, чтобы выжить на рынке банковских услуг. Многие сотрудники, проработавшие в компании длительное время, уволились. Произошло сильное обновление кадров на всех уровнях.
2. После смены стратегии значительно усилилась текучесть кадров в некоторых отделах. Например, сменилось три руководителя бэк-офиса. Помимо этого большая текучесть в операционной службе.
3. Руководство приветствует стремление сотрудников учиться и не возражает против графика гибкой работы с тем, чтобы они могли посещать вечерние занятия. Сами топ-менеджеры тоже учатся и стараются применять полученные знания на практике.
4. По мнению руководства, одной из причин текучести являются ошибки в кадровой политике – «брать зеленых» и «учить под себя». Сотрудники проходят курс обучения, а затем уходят в другие банки за большими зарплатами.
5. Руководство готово повысить уровень доходов сотрудников, но для этого нужна новая система оценки персонала.
6. Управляющий банка демократичен, открыт для всего нового, хочет сплотить команду для эффективной работы.
7. В компании собственными силами проводилось изучение мотивирующих факторов сотрудников. Практически единодушно работники высказались в пользу зарплаты как наиболее важного фактора мотивации.

Задание к кейсу: Составьте план действий на первый месяц вашей деятельности в банке.

Мой план действий по решению проблем в данной фирме будет состоять из следующих позиций:

• 1. Текучесть кадров. Один из важных моментов в создании единого коллектива для эффективной работы организации. Главной причиной текучести кадров в данном банке являются молодые сотрудники прошедшие курс обучения, которые затем уходили в другие банки. Решение для этого есть и очень простое, при составлении стратегии и плана на обучение сотрудников прописать в договорах – обязательно необходимый срок отработки в данном банке после прохождения обучения.

Например: Молодой сотрудник, подписавший такой договор и прошедший обучение, будет обязан отработать в данной фирме в течение 5 лет.

Также есть и проблема текучести кадров в данном банке в оперативной службе, а также руководящих должностей. Я вижу решение данной проблемы на этапе приема персонала. Он должен проходить в несколько этапов и быть тщательным.

В первую очередь нужно предоставить как можно больше полезной информации на первом собеседовании: кандидат должен понимать масштаб компании, принципы ее работы, быть в курсе достижений и ближайших планов ее развития. В процессе собеседования нужно оценивать реальные возможности кандидата, правильно определить его личные качества, продуктивность, профессиональные знания, навыки, умение и желание работать в команде. Очень важно на этапе подбора, проводить тестирование, обращая внимание на темперамент человека, его заинтересованность в работе и, обязательно, на уровень этичности.

• 1. Адаптация. Очень важным этапом для снижения текучести кадров, является адаптации новых работников. Мероприятия по внедрению нового работника в коллектив могут выглядеть следующим образом. Компания предоставляет работнику наставников, которые вводят его в рабочий процесс и помогают адаптироваться в коллективе. В результате организация получает активного работника, а сотрудник легко проходит сложный «период новичка» в компании.
  2. Оценка персонала. Руководство банка предлагает разработать новую систему оценки персонала, для дальнейшего повышения заработной платы сотрудников. Мой план ассессмента выглядит так:

Аудит - выявить сильные и слабые стороны сотрудников, и использовать их на благо компании;

Обучение - сформировать план обучения и всестороннего развития каждого сотрудника в коллективе, минимизации слабых качеств и улучшению и выработке новых сильных.

Обратная связь - получать непрерывный фидбэк от обучающихся сотрудников о качестве и условиях их обучения и работы.

Повышение - сформировать адекватные условия и критерии для продвижения по карьерной лестнице.

• 1. Мотивация. Работники банка высказались в пользу зарплаты как наиболее важного фактора мотивации. Но я не считаю выбор коллектива полностью правильным, так как сотрудник должен видеть и понимать, что его стремление оценивается руководством не только в денежном эквиваленте. Похвала, оценка достижений, возможность карьерного роста, предоставление современных гаджетов для мобильности, поддержка спортивных увлечений, внимание к проблемам сотрудника – мотивировать сотрудников нужно любыми способами, чтобы мысли о смене рабочего места его просто не посещали. Применение нематериальной мотивации стимулирует персонал к улучшению своей работы, дает свободу, энергию, позволяет каждому работнику почувствовать личную важность, восстребованность.

Мотивированный сотрудник начинает ценить свою должность, стремится выполнить обязанности наилучшим образом и добивается высоких результатов.

• 1. Корпоративный дух и условия труда. Создание комфортной, дружеской атмосферы в банке приведет к ее сплоченности и высоким результатам работы. Слаженный коллектив будет чувствовать себя единым целым, каждый член команды будет старается быть лучше, показывать высокий уровень знаний и навыков. Таким способом подтянутся даже самые слабые звенья, чувствуя командный дух и единство.

Важным моментом является организация рабочих мест. Высокий уровень шума, недостаточное освещение, проблема с техникой, слишком холодно или жарко. Условия труда – фактор, движущий сотрудников при оценивании своего положения в компании и отношения к рабочим обязанностям.

На работе человек проводит большую часть своей жизни. Если условия труда некомфортны, человек будет стремиться к смене деятельности, подыскивая достойный вариант.

Я считаю, что как единственный руководитель службы по управлению персоналом банка, план действий на первый месяц по решению проблем системе кадрового менеджмента, обязательно должен состоять из перечисленных 5 позиций. В дальнейшем необходимо будет придерживаться этим направлениям и обязательно увеличить штат сотрудников кадровой службы во всех филиалах банка.

Все эти действия в совокупности сделают банк привлекательным для клиентов и сильным банком для конкурентов, что позволит ему выйти из кризиса и выбиться в лидеры.

Список использованной литературы

Основная литература:

Захарова Л. Н.Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов / Захарова Л. Н. - Издательство: Логос, 2012

(электронная библиотека).

1. Бакирова.Г.Х.Психология эффективногостратегического управления персоналом: учебное пособие / Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана, 2015

3 Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

Дополнительные источники:

1. Адизес И. – Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
2. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала : учебное пособие [Электронный ресурс] / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М. : Юнити-Дана, 2012.- Глава 9, 10.
3. Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А. Бабурин, Ю. Грызенкова // Кадровик. – 2010. - №8. – С.24-29.
4. Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом : учебное пособие [Электронный ресурс] / Г.Х. Бакирова. - М. : Юнити-Дана, 2012.
5. Баранова И.П. Организационное поведение. – М.: Маркет ДС, 2010.
6. Блумберг М. «Блумберг о Bloomberg» / пер. с англ. - Серия «Сколково», 2010.
7. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011.
8. Дафт Р.Л. Руководитель и слон. Как стать сверхлидером - СПБ.: Питер, 2011.
9. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.
10. Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г. Коновалова. – 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012.
11. Кови С. «Главное внимание главным вещам» / пер. с англ., - М.: «Альпина Паблишера, 2010.
12. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.
13. Кричевский Р.Л. Психология лидерства. – М.: Статут, 2007.
14. Курс на успех / Дж. Максвелл.- Минск, 2010.
15. Майерс Д. Социальная психология. – Спб., 2017.
16. Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управлять. Под ред. Чоудхари С. – М.: Инфра-М, 2009.
17. Робер М.А., Тильман Ф. Психология индивида и группы. М., 2017.
18. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д, 2016.
19. Семечкин Н.И. Психология социального влияния. М.: Директ-Медиа, 2014.
20. Тараненко, В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика [Электронный ресурс] / В. Тараненко. - Киев: Мультимедийное Издательство Стрельбицкого, 2013
21. Черницин, И.В. Власть и партнерство в менеджменте и их влияние на эффективность менеджмента [Электронный ресурс] / И.В. Черницин. - М.: Лаборатория книги, 2011

Ресурсы интернет:

1. Управление персоналом - http://www.top-personal.ru/
2. Кадровое дело - http://kdelo.ru/div/224
3. Секрет фирмы. - http://www.kommersant.ru/sf.aspx
4. Менеджмент в России и за рубежом. - http://www.mevriz.ru
5. Top-Manager. - http://www.top-manager.ru
6. Российский журнал менеджмента. - http://www.rjm.ru