Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Технологии создания управленческих команд (Понятие и сущность управленческих команд)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном быстро развивающемся мире высокая динамичность технологических, экономических и социальных процессов, требует координального пересмотра такого понятия как управление и призывает к жизни новые управленческие концепции. Возникает необходимость быстрого реагирования на внешние изменения, формирование группы высококлассных специалистов для эффективного управления организациями. Эти специалисты наиболее эффективно работают в том случае, когда образовываются эффективные управленческие команды, а отношения внутри группы выстраиваются вокруг лидера команды.

Успех современных организаций зависит не только от имеющихся доступных инвестиций, но и может быть обеспечен за счет использования новых технологий управления - управленческого ресурса. Одной из таких технологий является организация управления компанией посредством создания высокоэффективных управленческих команд. Создание эффективных управленческих команд является для многих организаций фактором выживания. Выстраивание командных отношений - сложный процесс, который сопровождают факторы, препятствующие распространению командных форм управления.

Различные формы командного управления являются предметом пристального внимания ученых и практиков-управленцев, исследования которых составили теоретико-методологическую основу нашей курсовой работы:

междисциплинарный подход к анализу организации как сложной социальной системы (Р. Мертон, А.И. Пригожий, Э.А. Смирнов и др.);
теории информационного общества (Д. Белл, 3. Бжезинский, А. Тоффлер, А. Турен, Дж. Гэлбрейт и др.);
концепцию самоорганизации социальных систем (Т. Парсонс, И. Пригожий, Ф. Лютенс, Г. Хакен, Н Луманл, Р. Уотермен и др.),
принципы совместной деятельности (А.Л. Журавлев, В.П. Поздняков,

Т.С. Кабаченко и др.);

концепцию сетевых организаций (П. Сенге, М. Кастельс, Ч. Сэйведж и др.) [2].

Цель исследования - изучение технологии создания управленческих команд и разработка рекомендаций по созданию эффективных управленческих команд в организации.

Объект исследования - формирование и функционирование управленческих команд.

Предмет исследования - технологии создания эффективных управленческих команд в организациях.

Задачи исследования:

раскрыть сущность управленческих команд в организации;
выявить основные виды и признаки управленческих команд;
систематизировать этапы командообразования и методы формирования управленческих команд;
изучить социально-психологический климат управленческой команды в организации на примере ООО «Сибирский центр здоровья»;
разработать рекомендации по совершенствованию работы по созданию управленческих команд на примере ООО «Сибирский центр здоровья».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1.Теоретические аспекты исследования технологии создания управленческих команд

1.1. Понятие и сущность управленческих команд

На сегодняшний день, командный стиль управления является наиболее предпочтительным со стороны руководителей, так как возникает необходимость в амбициозной, профессиональной и сплоченной команде. Команде людей, которые, доверяют друг другу, объединены общей целью, разделяют внутригрупповые функции в соответствии со способностями каждого члена команды и действуют решительно, добиваясь своевременного результата.

«Команда» – это независимый самоуправляемый коллектив профессионалов, способный эффективно, оперативно и качественно решать поставленные перед ним задачи.

По мнению Е.А. Алямкиной, «команда» – это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность. Члены команды взаимозависимы в работе, т. е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов. Для команды существенны следующие признаки: члены команды «работают вместе», «владеют отработанными процедурами взаимодействия», «продуманно позиционированы» и «взаимозаменяют друг друга», «направлены на достижение общей цели» и/или «имеют общее видение ситуации». Характерным признаком команды является повышенный уровень автономности поведения и коллективной ответственности за конечный результат [1].

«Управленческая команда» - группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды организации (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду.

Личность, входящая в состав всякого коллектива, находится в определенных с ним отношениях, зависящих от социальной среды, от рода и вида его деятельности. Наиболее благоприятная среда для установления взаимоотношений между коллективом и личностью складывается на основе общности их интересов и целей.

Всестороннее развитие задатков личности в команде во многом зависит от таких субъективных факторов, как личный состав команды и интересы ее членов; от качеств руководителя коллектива, таких как компетентность, уважение к мнению коллектива, адекватное использование своих прав и обязанностей.

Слаженность действий управленческой команды способствует процветанию любой организации, а противоречия между менеджерами компании угрожают стабильности и эффективности ее работы, снижают потенциал управления и подрывают репутацию управленческой команды в целом.

В управленческой деятельности особый акцент должен ставиться на психологическую совместимость членов одной команды. По мнению М.А. Чижова «От сплоченности такой команды, ее профессионализма, морально-волевых качеств зависит не только благополучие компании, но и зачастую, и жизнь высших руководителей» [11].

«Идея командных методов работы, заимствованная из мира спорта, стала активно внедряться в практику управления в 60-70 годы ХХ века. Построение команды, в настоящее время, представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих эффективное организационное развитие. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих солидарную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда» [10, с.72-74]. «В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет. Командой называют небольшую группу людей, которые разделяют цели, общие подходы к реализации совместной деятельности и ценности, имеют взаимодополняющие навыки; берут на себя ответственность за конечные результаты работы, способны исполнять любые внутригрупповые роли; имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной группе.

Управленческая команда состоит из группы специалистов, работающих совместно над решением тех или иных проблем и принадлежащих к различным сферам организационной деятельности. Общее для всех ее членов команды обязательство - это суть команды. Данного рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с продвижением вперед и первенством. Имеется отличие целей команды от ее миссии: миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию, а цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху. Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: доверия и обязательства. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, подход и цели, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для командной работы сотрудники организации должны обладать комплексом взаимодополняющих умений и навыков, которые составляют три категории:

1) техническая или функциональная экспертиза;

2) навыки по принятию решений и решению проблем;

3) межличностные навыки (полезная критика, активное слушание принятие риска и т.д.).

Традиционно командные отношения, включающие такие понятия, как дух партнерства и товарищества, чувство локтя, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Имеется множество примеров, когда успешные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения» [9, с. 376-377].

«Команда больше относится к элементам неформальной структуры, в которой неформальные отношения между работниками часто имеют большее значение, чем формальные и действительная роль и влияние отдельных личностей могут не совпадать с их официальным статусом. Благодаря коллективному синергетическому эффекту (целое больше, чем простая сумма слагаемых) команда выходит за рамки традиционной рабочей группы» [8, с. 150].

По мнению Ф. Исламова, управленческая команда по своей сути является социальным институтом и в силу этого ей присущи следующие особенности:

Социальная фасилитация: в присутствии других могут возрастать уверенность и неуверенность – все зависит от того, что доминирует в человеке;
Социальная леность: обнаружена тенденция людей прилагать меньше усилий в том случае, когда они объединяют свои усилия ради общей цели, чем в индивидуальной ответственности;
Деиндивидуализация: индивид ощущает себя неотъемлемой частью какого-то целого. Он уже ни за что персонально не отвечает – вся полнота ответственности ложится на это целое, становится анонимной;
Воздействие меньшинства на поведение группы в целом» [4, с. 40-44].

В. П. Пугачев пишет: «Управленческая команда представляет собой имеющую опыт сотрудничества группу единомышленников, стремящихся к реализации общей цели. Управленческую команду формирует ее руководитель, обладающий широким кругом полномочий. И этим – явным превосходством прав руководителя - управленческая группа существенно отличается от кружков качества и автономных бригад» [6, с. 298].

Н. А. Чижов отмечает: «В формировании команды есть ряд тонких моментов. Один из них – насколько в команде нужны «неудобные» члены, т. е. люди, которые мыслят иначе, обладают другим складом ума и готовы высказывать противоположные начальственным точки зрения. Очень ответственный момент в командном строительстве – освобождение от ветеранов, которые давно занимают свое место в иерархии управления, имеют определенные связи, позиции, но работа которых в настоящее время не устраивает нынешнее руководство. Другой тонкий момент – система командного вознаграждения. Высшее руководство должно найти баланс между личным поощрением работы руководителя и стимулированием его достижений в общекомандном успехе. Серьезное внимание при создании команды должно уделяться проблеме сплоченности членов команды, взаимоподдержке и взаимовыручке в трудных производственных условиях» [11, с.89].

Независимо от численности членов команды, любая команда имеет больше шансов быть эффективной, если она сбалансирована в отношении всего набора командных ролей и если в ней поощряется и обеспечивается выполнение командных ролей, наиболее актуальных для решения в конкретный момент времени. Очень большое значение имеет толерантность к допустимым недостаткам отдельных членов команды.

Таким образом, мы раскрыли понятие и сущность управленческих команд, а также историю развития управленческих команд. Для того чтобы более шире увидеть, как же определяются управленческие команды обратим наше внимание на основные признаки и виды управленческих команд в организации.

1.2 Виды и признаки управленческих команд в организации

Для эффективной совместной деятельности люди создают различные виды объединений. Это - группа - определенное число лиц, включенных в типичные для них виды деятельности и связанные системой отношений, регулируемые некими общими ценностями и нормами. Отличительный признак - включенность в согласованные действия для удовлетворения социальных потребностей.

Смирнов Р.В. выделяет следующие виды управленческих команд:

Самоуправляемая команда. Её конечная цель – повышение производительности труда.
Интрафункциональная команда. Состоит из сотрудников различной квалификации, включаемых в данную команду.
Кросс-функциональная команда. В её состав входят все категории управленческого персонала.
Формальная команда.
Предпринимательская команда. В неё входят сотрудники разных отделов организации (отдел качества, отдел контроля и др.).
Исполнительная команда.
Координационная команда.
Самонаправляемая команда в интеллектуальной сфере.
Целенаправленная или самопроектируемая команда.
Виртуальная команда. Включает участников с различных географических регионов.
Глобальная команда. Включает участников из различных стран.
Пространственно-рассеянная команда.
Дистанционно-удаленная команда.
Команда управляющая процессом
«Номинальная» или псевдо команда
«Клика» - сотрудники пассивны и абсолютно доверяют своему, как правило, харизматичному руководителю. Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы.
«Комбинат» - все беспрекословно подчиняются своему руководителю-командиру. Основания для подчинения – страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы.
«Кружок» - строгое распределение полномочий. Деятельность регулируется правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния – статус. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью
Команда лидеров.

Типы команд (В.Н. Верхоглазенко, А.А. Звезденков, М.В. Хлюнева)

«ТУСОВКА» (Естественное образование: «потребность - интерес»).
«КРУЖОК» (Естественно-искусственное образование: «интерес - дело»).
«ОТРЯД» (Искусственное образование с игнорированием естественного: «дело». Переход «естественного» в свою противоположность – «первое отрицание»).
«КООПЕРАЦИЯ» (Искусственное образование с учетом естественного: «дело - интерес»).
«КОМАНДА» (Искусственное образование как естественное: тождество дела и интереса, т. е. «дело - интерес». Возврат «естественного» внутри «искусственного» – «второе отрицание»).

Рис. 1 Уровни развития команд

Типы управления командой

Рис.2 Авторитарный тип управления («начальник»)

Рис.3 Попустительский тип управления

Рис.4 Лидерский тип управления

Уровни командообразования

уровень единения (сплочения) – «Мы вместе. У нас есть общее. И мы отличаемся от других следующим: …»;
уровень отношений – бесконфликтное общение в коллективе, кооперация вместо конкуренции, профилактиктика неконструктивного соперничества;
уровень ролей – командный консалтинг, принятие каждым своей роли и принятие всеми ценности каждого, проявление и признание индивидуальностей всех членов команды, сбалансированность команды;
уровень командной работы (team-work) – отработка схем эффективного рабочего взаимодействия в команде, наработка правил и опыта принятия групповых решений и поведения в различных, в том числе форс-мажорных ситуациях.

Существует ещё одна классификация видов управленческой команды:

Первый вид управленческой команды, называется исполнительско-распорядительный, включает первое исполнительное лицо предприятия (директор, генеральный директор) и его заместителей. На небольших предприятиях, где нет института заместителей, в состав такой команды входят руководители структурных подразделений, и/или ряд специалистов. Нередко важным членом управленческой команды является секретарь генерального директора или директора.

Второй вид - так называемая «команда в команде». На некоторых предприятиях в рамках существующей организационной структуры создаются целевые оргструктуры, называемые (в зависимости от особенностей) продуктовыми, проектными, матричными, программными и другими. При соответствующем масштабе этих структур они также возглавляются командами, в состав которых входят как линейные, так и функциональные руководители. Поэтому такие команды иногда называют франшизными (рисковыми), программно-целевыми и т.д.

Третий вид управленческой команды - временная, когда на предприятие со стороны для реализации определённой цели, например, консультативной, на договорных началах приглашается группа, возглавляемая руководителем. После выполнения своей миссии деловые отношения с такой командой прекращаются.

Данные виды управленческих команд позволяют выделить их характерные признаки:

Целевой признак - наличие определённой цели (целей), для реализации которой формируется и работает команда.
Признак единоличного лидерства - команду возглавляет руководитель, являющийся её признанным лидером.
Признак времени работы команды - управленческая команда работает на относительно постоянных или временных условиях.

Первый и третий признаки обычно используется для оценки эффективности (результативности) работы управленческой команды за тот или иной период времени.

Второй признак применяется для оценки влияния стиля руководителя команды на подбор её участников, отношения между ними и психологический климат.

Таким образом, можно сделать вывод, что существуют различные виды управленческих команд, была рассмотрена одна из множества классификаций видов управленческих команд, и на её основе описаны характерные признаки.

1.3. Процесс формирования команд: этапы развития команд

Формирование команды, должно быть хорошо продуманно и ориентированно на общее видение ситуации и стратегические цели.

Развитие команды, как показывает зарубежный опыт начала 90-х годов прошлого столетия, проходит путь по ступеням развития от рабочей группы, которая по существу представляет собой потенциальную команду, и только потом становится командой высшего качества» [5, с. 30].

Учеными выделено пять этапов развития команды [3]:

1. «Адаптация». Характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач с точки зрения деловой активности. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством принужденности и настороженности. Члены команды еще не знакомы и не уверены друг в друге поэтому результативность команды на данном этапе низка.

2. «Группирование». Данный этап развития команды характеризуется созданием подгрупп по интересам и симпатиям. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

3. «Кооперация». На данном этапе происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «кружок» и «комбинат».

4. «Нормирование деятельности». Здесь разрабатываются принципы группового взаимодействия. Сфера эмоциональной активности становится доминирующей, резко возрастает значение отношений «Я - ТЫ», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе, может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны эгоизм и замкнутость на своих целях.

5. «Функционирование». Стадия принятия решений, характеризующаяся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально - ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры» [3, с.184-186]

Методы формирования команд

Один из уровней организационного консультирования - формирование команды. Существует три уровня проведения процессов формирования команд:

1) индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации;

2) непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели. Каждый член команды занимает четкую позицию, играет определенную роль и выполняет определенную функцию в команде);

3) построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фастировать организационную эффективность и быть источником удовольствия фрустрации для индивидуумов.

Для формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству консультантам позволяют следующие признаки:

неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
воюющие подгруппы;
неограниченное господство лидера;
жесткие нефункциональные групповые нормы и процедуры;
отсутствие творчества при решении проблем;
наличие ригидных защитных позиций;
разногласия и потенциальные конфликты;
ограниченная коммуникация.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

1) целеполагающий (основанный на целях),

2) интерперсональный (межличностный);

3) ролевой;

4) проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности уровня продаж, а также как изменение внутренней среды каких-либо процессов.

Интерперсональный (межличностный подход) — основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды и сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе. Его цель — поощрение совместной поддержки, увеличение группового доверия, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с участием третьей стороны — консультанта с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Существует два типа команд:

«рабочие» команды, постоянные, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных;
специфические — только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

Команды формируются по четырем направлениям:

диагностика;
достижение выполнение задачи;
командные взаимоотношения;
командные процессы формирования команды.

Стадии формирования команд:

вход в рабочую группу (сбор данных);
диагностика групповых проблем;
подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);
выполнение плана действий (активный процесс);
мониторинг и оценивание результатов.

Таким образом, в данном параграфе мы рассмотрели процесс формирования команд, а именно: этапы развития команды по Ю.Ф. Гордиенко, методы формирования команд, подходы и стадии, направления по формированию команд.

2. Эмпирические аспекты исследования технологии создания управленческих команд

2.1. Анализ социально-психологического климата управленческой команды (на примере ООО «Сибирский центр здоровья»)

ООО «Сибирский центр здоровья» - это медицинская клиника, работающая по трем направлениям: диетология, флебология и ортопедия.

На сегодняшний день сотрудники ООО «Сибирский центр здоровья» - профессионалы своего дела, имеющие большой опыт работы. Клиника прилагает все усилия к тому, чтобы стандарт обслуживания любого пациента отвечал требованиям времени и был максимально высок. Обучение персонала для ООО «Сибирский центр здоровья» в настоящее время приобретает особое значение. Четко организованная и хорошо спланированная работа и по обучению и повышению квалификации персонала – это залог достижения краткосрочных и долгосрочных целей, повышение конкурентоспособности на рынке медицинских услуг. Повышая уровень трудовой мотивации сотрудников – руководители обеспечивают их включенность в общее дело. В ООО «Сибирском центре здоровья» сформулирована и последовательная кадровая политика, подразумевающая стимулирование и развитие персонала. В клинике работает 10 менеджеров, от которых зависит трудовой настрой всех сотрудников и их эффективность труда.

Наше эмпирическое исследование было проведено на базе ООО «Сибирский центр здоровья», в котором приняли участие 10 менеджеров данной организации. Исследование было организовано в период с сентября 2018 г. по ноябрь 2018 г.

В соответствии с поставленной целью, выделенным объектом и предметом исследования были поставлены следующие задачи эксперимента:

- определить социально-психологический климат в управленческой команде ООО «Сибирский центр здоровья»;

Для данного исследования нами была проведена выборка диагностических методик таких как:

- метод изучения определения условий формирования благоприятного социально-психологического микроклимата трудового коллектива,

- методика диагностики уровня эмпатических способностей (В. В. Бойко);

- анкеты;

- наблюдение и интервьюирование сотрудников клиники

Метод изучения определения условий формирования благоприятного социально-психологического микроклимата трудового коллектива

Рис. 1. Мнение опрощенных сотрудников клиники, на тему влияния настроя всего коллектива на эффективность работы клиники в целом

Для формирования благоприятного социально-психологического климата, по мнению большинства респондентов важна возможность свободного выражения собственного мнения при обсуждении тех или иных вопросов, без страха упрёка и давления со стороны руководства. Абсолютно все опрошенные отметили, что в коллективе обязательно должно присутствовать доверие друг к друг, чувство принадлежности к коллективу. Каждый член трудового коллектива обязан брать на себя ответственность за свою работу и за работу коллектива в целом. Перекладывание друг на друга работу отрицательно сказывается на отношении внутри коллектива и деятельность организации. В критических ситуациях для респондентов важна сплочённость коллектива и желание прийти на помощь другому (рис. 2).

Рис.2.Оценка респондентами эмоциональной сплочённости и взаимопомощи в коллективе ООО «Сибирский центр здоровья»

Методика диагностики уровня эмпатических способностей (В.В. Бойко) включает 36 утверждений. Эмпатия - осознанное сопереживание состояния другого человека. По результатам проведения данной методики был выявлен заниженный уровень эмпатической способности. Большинство респондентов спокойно относятся к проблемам и переживаниям своих коллег, чаще всего они не принимают близко их проблемы и не стараются помочь.

В ходе наблюдения за деятельностью трудового коллектива клиники ООО «Сибирский центр здоровья» были выявлены такие проблемы: проявление негативных личностных качеств работников – нежелание идти на уступки, нежелание подчиняться, отказ в помощи; непринятие стажёров; невыполнение должностных инструкций.

В клинике преобладает разный стиль управления, что сказывается на дисциплине трудового коллектива, а также на уважении и привязанности к тому или иному менеджеру - сотрудники охотнее выполняют поручения «любимого» менеджера, чем «строгого» и «требовательного».

Таким образом, анализируя результаты четырёх проведённых исследований, можно сделать вывод о том, что сотрудники понимают важность слаженной работы, как для деятельности клиники, так и для личности в целом. Особую важность члены трудового коллектива уделяют чувству принадлежности к коллективу, и распределении ответственности в ходе работы. Были выявлены препятствия для совершенствования социально-психологического климата в коллективе, такие, как разногласия в работе управленческого и исполнительного персонала, различия в стилях руководства менеджеров, некачественное донесение информации, долгая и трудная адаптация новых сотрудников. В общем, положительный микроклимат в ООО «Сибирский центр здоровья» позволяет добиться эффективной работы сотрудников клиники.

2.2. Проблемы управленческой команды ООО «Сибирский центр здоровья» и их негативное влияние на деятельность организации

При совместной работе сотрудников организации определяются актуальные командные проблемы, при решении которых появляется возможность достижения общекомандного климата

Общий перечень проблем управленческой команды ООО «Сибирский центр здоровья»:

Личная неудовлетворенность сотрудников. Слабая вовлеченность менеджеров в проблемы, что влечет снижение производительности труда.
Мотивация. Проблема мотивации в деятельности – одна из основных. Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей [7].
Отсутствие согласованной позиции. Отсутствие глубокого понимания. Привычный стиль руководства - принимать решения, не вдаваться в детали и не анализировать логические обоснования этих решений.
Отсутствие диалога и неэффективное взаимодействие. Продолжительные беседы не дают гарантии, что членам команды ООО «Сибирский центр здоровья» удастся договориться, так как они не делятся между собой важной информацией, не высказывают критических замечаний и соглашаются с сомнительными стратегиями лишь потому, что боятся быть непонятыми. Все порождает немало скрытых проблем.
«Энергозатратное» поведение. Отсутствие умения вести открытый диалог и в результате – снижение способности коллектива творчески работать и адаптироваться к переменам на рынке. Неспособность обновляться.
Недостаток индивидуальных навыков. В компании ООО «Сибирский центр здоровья» нет института опытных «наставников» и менеджеров никто не учит, как осуществлять перемены в организации. Человек работает в команде до тех пор, пока получает вознаграждение, коллеги представляют для него определенный интерес, ценность и уходит, как только этот интерес пропадает. Отсюда возникает вопрос, как формировать команду, как ее сохранить, как побудить коллектив к производительному труду.

Одна из основных трудностей ООО «Сибирский центр здоровья» сегодня – это согласование индивидуальных и командных целей, превращение этих целей в системообразующий фактор команды. Управление процессом самоорганизации в команде не должно допустить изменение индивидуальных целей под воздействием случайных факторов.

2.3. Рекомендации по совершенствованию работы по созданию управленческих команд на примере ООО «Сибирский центр здоровья»

На основе проведенного анализа деятельности ООО «Сибирский центр здоровья» нами были предложены рекомендации по совершенствованию работы по созданию управленческих команд.

«Индивидуальная команда-индивидуальной организации». Важно понимать, что не бывает идеальных управленческих команд и идеального высшего руководства, а каждая команда должна строиться для конкретной организации.
«Разные люди». Для эффективной работы в организации требуется четыре типа людей в команде: человек мысли, человек действия, человек понимающий в людях и человек публики. Эти четыре типа способностей очень редко совмещаются в одном человеке. Поэтому и высшее руководство в настоящее время - это работа скорее для команды, чем для одного человека.
«Эффективный руководитель». Для эффективного функционирования команды высшего руководства, необходимо следующее: анализ задач высшего руководства; каждая из этих задач должна быть назначена человеку, который несет за нее полную ответственность; ответственность должна соответствовать личностному складу, квалификации и темпераменту членов этой команды; за исключением маленьких и простых организаций никто, из тех, кто имеет ответственность высшего руководства, не делает никакой другой работы, кроме работы самого высшего руководства. Управленческая команда не будет работать только потому, что ее члены симпатизируют друг другу. Собственно, их взаимные симпатии и антипатии не относятся к делу. Чтобы быть эффективным, топ-менеджмент должен удовлетворять очень жестким требованиям, не зависящим от личных отношений между членами команды.
«Тренинги». Целью проведения тренинга на сплочённость коллектива является улучшение взаимоотношений между членами трудового коллектива ООО «Сибирский центр здоровья». Участники тренинга – новые и старые сотрудники клиники. Содержание тренинга - проведение игр, связанных с активным взаимодействием сотрудников друг с другом, выявляющими индивидуальные личностные качества. Программа тренинга составляется менеджером по персоналу и корректируется с учётом пожеланий руководства. Результатами проведения тренинг будут являться повышение уровня эмпатических способностей каждого сотрудника, раскрытию скрытых положительных качеств, вовлечение новых сотрудников в сформированный коллектив.
«Ролевые игры». Проведение ролевой игры, позволит поменяться сотрудникам должностями, что способствует повышение уровня сопереживания для разрешения непониманий между персоналом.
Проведение мероприятий, способных раскрыть личностно-профессиональные возможности члена команды.

По мнению А.Я. Кибанова, социальная эффективность управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. Позитивные изменения:

1. Обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (достойная заработная плата, благоприятные условия труда).

2. Реализация и развитие индивидуальных способностей работников.

3. Определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.).

4. Благоприятный социально-психологический климат (возможности коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

Отрицательные моменты:

1. Ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.).

2. Ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки, стрессовые ситуации и пр.)

Наиболее очевидными проявлениями благоприятного социально- психологического климата являются симпатия, внимание, расположение, а также настроение духовного подъёма, которое опирается на ясные цели и увлекательные задачи совместной деятельности, обстановка взаимной ответственности и требовательности друг к другу. Устойчивая положительная

атмосфера взаимного внимания и уважения с высокой внутренней дисциплиной и ответственностью [Шлендер, 2012, с. 177].

Таким образом, благоприятный социально-психологический климат способствует максимальной эффективной деятельности предприятия сервиса, в это время как негативный, отрицательный СПК может разрушить любую деятельность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных организациях, создание команд является важной, основополагающей для руководителя, является определяющей для достижения поставленных организационных целей. Результаты нашего исследования по созданию управленческих команд дают основания предполагать, что в основе затруднений управленцев лежит недостаточная теоретическая разработанность этой проблемы и неготовность практиков следовать рекомендациям теории. Рассмотрев необходимость создания эффективной управленческой команды в клинике, было установлено, что именно команды являются лучшим структурным принципом для высшего руководства и инноваций и лучшим дополнением к функциональной структуре.

В ходе исследования нами были раскрыты сущность управленческих команд в организации, выявлены основные виды и признаки управленческих команд, систематизированы этапы командообразования и методы формирования управленческих команд, проведено исследование по изучению социально-психологического климата в управленческой команде ООО «Сибирский центр здоровья» и предложены рекомендации по совершенствованию работы по созданию управленческих команд на примере ООО «Сибирский центр здоровья».

Цель курсовой работы - изучение технологии создания управленческих команд и выработка предложений по созданию эффективных управленческих команд в организации, является достигнутой, поставленные задачи решены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Алямкина Е.А. Управленческая команда как условие эффективного управления образовательной организацией / Е.А. Алямкина. И.Н. Красильникова, М.Н. Красильникова // Современные проблемы науки и образования. – 2016. – № 3.; URL: http://www.science-education.ru/ru/article/view?id=24739 (дата обращения: 13.01.2019).
Веснин В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. – М.: Триада-ЛТД, 1997. – 47 с.
Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом. Серия «Высшее образование» / Ю. Ф. Гордиенко, Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. – Ростов н/Д.: Феникс, 2008. – 352 с.
Исламова Ф. Управленческая команда как социальный институт / Ф. Исламова // Власть. – 2008. – №1. – 40-44 С.
Калашникова, Л. Команда профессионалов – основа бизнеса/ Л. Калашникова, А. Шелягов // Служба кадров и персонал. – 2009. - №4. – 28-31 С.
Пугачев В. П. Руководство персоналом: Учебник / В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 416 с.
Реньш М.А. Организационная психология / М.А. Реньш [и др.]; под ред. М.А. Реньш. – Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос. гос. проф.-пед. ун-т», 2009. - 255 с.
Семиков В. Л. Организационное поведение руководителя / В. Л. Семиков. – М.: Академический Проект: Гаудеамус, 2007. – 224 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 506 с.
Хохлова Т. П. Team-building как основа современных персонал-технологий / Т. П. Хохлова // Управление персоналом. – 2005. - №1 / 2. – 72-74 С.
Чижов Н. А. Управление корпоративными кадрами / Н. А. Чижов. – СПб.: Питер, 2008. – 352 с.
Смирнов Р.В. Классификация управленческих команд по критериям Р.В. Смирнов. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/v/klassifikatsiya-upravlencheskih-komand-po-kriteriyam
Петров, А.Ю. Soft skills современного менеджера: командообразование и лидерские навыки : учебное пособие / А.Ю. Петров, А.В. Махароблидзе.— Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2017.— 188 с. ISBN 978-5-7996-2258-9http://elar.urfu.ru/bitstream/10995/54033/1/978-5-7996-2258-9_2017.pdf

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

АНКЕТА ДЛЯ ИССЛЕДОВАНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА КОЛЛЕКТИВА

(Анкета взята с сайта: www.piter-consult.ru )

Просим Вас ответить на ряд вопросов, нашей анонимной анкеты, касающихся Вашей работы.

Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы о нашей организации. Но это, конечно зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов.

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным и отметьте его каким либо знаком (+). Просим Вас ответить на все вопросы анкеты.

1) Нравится ли Вам Ваша работа?

Очень нравится	Пожалуй, нравится	Работа мне безразлична	Пожалуй, не нравится	Очень не нравится

2) Хотели бы Вы перейти на другую работу?

Да	Нет	Не знаю

3) Оцените, пожалуйста, по 5-бальной шкале степень развития перечисленных ниже качеств у вашего непосредственного руководителя: 5- качество развито очень сильно, 1- качество совсем не развито.

Качество	Оценка	Качество	Оценка
Трудолюбие		Отзывчивость
Общественная активность		Общительность
Профессиональные знания		Способность разбираться в людях
Забота о людях		Доброжелательность
Требовательность		Справедливость

4) Кто из членов Вашего коллектива пользуется наибольшим уважением у коллег? Назовите одну или две фамилии: _________________________________________________

5) Предположим, что по каким-либо причинам Вы временного не работаете; вернулись ли бы Вы на свое нынешнее место работы?

Да

Нет

Не знаю

6) Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?

Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди
В нашем коллективе есть всякие люди
Большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные

7) Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?

Нет,

конечно

Скорее нет,

чем да

не знаю, не задумывался об этом

скорее да, чем нет

да, конечно

8) Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а цифра 9 - коллектив который вам очень не нравится. В клетку вы поместите ваш коллектив?

1	2	3	4	5	6	7	8	9
...................	...................	...................	...................	...................	...................	...................	...................	...................

9) Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику:

да

пожалуй,

да

не знаю, не задумывался над этим

пожалуй, нет

нет

А.

Деловые качества большинства членов коллектива

Б.

Личные качества большинства членов коллектива

10) Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вмести с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?

Это меня бы вполне устроило	не знаю, не задумывался над этим	это меня бы совершенно не устроило

11) Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам:

нет, не мог бы

не могу сказать, не задумывался над этим

да, мог бы

12) Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения и т.п. В какую из клеточек вы бы поместили свой коллектив?

1	2	3	4	5	6	7	8	9
...................	...................	...................	...................	...................	...................	...................	...................	...................

13) Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?

Да, конечно	Скорее да, чем нет	Затрудняюсь ответить	Скорее нет, чем да	нет, конечно

14) Укажите, пожалуйста, в какой степени вы удовлетворены различными условиями Вашей работы?

Условие	Полностью удовле- творен	Пожалуй, удовле- творен	Трудно сказать	Пожалуй, не удовле- творен	Полностью не удовлетво- рен
Состояние оборудования
Равномерность обеспечения работой
Размер заработной платы
Санитарно-гигиенические условия
Отношения с непосредственным руководителем
Возможность повышения квалификации
Разнообразие работы

15) Насколько хорошо, по Вашему мнению, организована Ваша работа?

По-моему, наша работа организована очень хорошо
В общем неплохо, хотя есть возможность улучшения
Трудно сказать
Работа организована удовлетворительно, много времени расходуется впустую
По-моему, работа организована очень плохо

16) Как Вы считаете, пользуется ли Директор реальным влиянием на дела коллектива?

Безусловно, да	Пожалуй, да	Трудно сказать	Пожалуй, да	Безусловно, нет

17) Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель реальным влиянием на дела коллектива?

Безусловно, да	Пожалуй, да	Трудно сказать	Пожалуй, да	Безусловно, нет

18) Ваш пол:

М	Ж
...................	...................

19) Возраст: _______________________________________________________________

20) Образование:

Незаконченное среднее	среднее	Среднее специальное	Незаконченное высшее	высшее	Два высших

21) Стаж работы в данном коллективе: _____________________________________

22) Ваша профессия: ______________________________________________________

23) Ваша среднемесячная зарплата с учетом всех премиальных выплат __________________________________________________________________________

24) Ваше семейное положение:

Холост

(не замужем)

Женат

(замужем)

Разведен (а)

Вдовец

(вдова)

Обработка результатов

Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизирована и имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношений к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами, причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1; 0; -1. Следовательно, для целостной характеристики компонента, полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:

-положительная оценка( к этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящиеся к данному компоненту или два ответа - положительные, а третий имеет любой другой знак);

-отрицательная оценка( сюда относятся сочетания, содержащие три отрицательных ответа или два ответа - отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком);

-неопределенная , противоречивая оценка ( эта категория включает в следующие случаи: на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный , а два других имеют разные знаки).

Полученные данные сводятся в общую таблицу. В каждой клетки таблицы должен стоять один из трех знаков: +; -; 0.

Индивидуальные оценки отдельных компонентов отношений

участники опроса	эмоциональный компонент	когнитивный компонент	поведенческий компонент
1
2
3
...
...
n

На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Например, для эмоционального компонента

Э= å(+) - å(-): n;

Где å(+) - количество положительных ответов, содержащихся в столбце, å(-) - количество отрицательных ответов, n- количество членов коллектива, принявших участие в исследовании. Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от -1 до +1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние. Для этого континуума возможных оценок ( от-1 до+1) делится на три равные части: от -1 до 0,33; от-0,33 до +0,33; от +0,33 до +1.

Средние оценки, попадающие в первый интервал, будем считать отрицательными, во второй - противоречивыми, а третий - положительными.

Произведенные вычисления позволяют вывести структуру отношений к коллективу для рассматриваемого подразделения. Тип отношения выводится аналогично процедуре описанной выше. Следовательно, с учетом знака каждого компонента возможны следующие сочетания рассматриваемого отношения:

1) Полностью положительное; 2) Положительное; 3) Полностью отрицательное; 4) Отрицательное; 5) Противоречивое, неопределенное.

В первом случае социально-психологический климат коллектива трактуется как весьма благоприятный; во втором - как в целом благоприятный; в третьем - как совершенно неудовлетворительный; в четвертом, - как в целом неудовлетворительный; в пятом случае считается, что тенденции противоречивы и неопределенны.

На опросном листе:

- вопросы 1,4, и 7 относятся к эмоциональному компоненту;

- 2,5, и 8 - к поведенческому;

- когнитивный компонент определяется вопросами 3 и 6;

- 18-24 дает краткую социально-демографическую характеристику группы;

- 1, 14, 15, 16 дает индекс групповой оценки;

- 1,2,5 выявляет производственные установки (отношение к работе);

- 4 выявляет соотношение официальной и неофициальной структуры группы (соотношение руководства и лидерства);

- 3,17 позволяет дать краткую характеристику деловых и личных качеств руководителя;

Обследование по данной методике может проводится как индивидуально, так и в группе. Время тестирования 5-10 минут. Простота обработки результатов дает возможность быстрого их получения.

ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ.

Ф.И.О._____________________________________________________

ДАТА________________________

УЧАСТНИКИ ОПРОСА	ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ	КОГНИТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ	ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ КОМПОНЕНТ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9
10.
11.

Заключение:

________________________

_____________________________________________________________________

ДАТА____________________