Технологии создания управленческих команд (Организационно-управленческая характеристика предприятия)

Содержание:

Введение

Успех развития любого производства зависит от степени слаженности действий управленческой команды. Создание управленческой команды предусматривает ряд условий, прежде всего:

- высокий уровень личной ответственности каждого из ее членов;

- необходимость оперативного согласования действий;

- наличие единообразных представлений об осуществляемой работе.

Управленческая команда представляет собой способ максимального расширения поля управленческой практики относительно данной организации. Как показывает мировая бизнес-практика, эффективные управленческие команды зачастую создаются из выпускников одного вуза, получивших образование в одной образовательной среде и разделяющих представления о дальнейшей выполняемой работе.

Наличие такой команды хотя и снижает потенциал риска в бизнес - практике, но ответственность ее руководителя в осуществлении управленческих процессов становится гораздо выше. Административный аппарат организаций преобразуется в команды еще и потому, что командный труд гораздо эффективнее.

Системная целостность команды лучше справляется со значительными объемами сложных управленческих задач. Командный труд лучше и легче избавляется от недостатков «человеческого фактора», препятствующего оптимальному прохождению бизнес-процессов, многообразием люфтов и разногласий снижающего оперативность управленческой деятельности.

Цель работы заключается в следующем, рассмотреть технологии создания управленческих команд на примере Сбербанка России.

Для достижения поставленной цели ставятся задачи:

-дать определение понятию команды в деятельности предприятий и выявить ее роль;

-показать порядок формирования команды на предприятиях в современных условиях;

-продемонстрировать методы и приемы управления командой на предприятии;

- рассмотреть технологии создания управленческих команд на примере Сбербанка России;

-подвести итоги выполненной работы и способы реализации достигнутых результатов.

Объектом исследования является предприятие Сбербанк России.

Предметом исследования является эффективное управление командой в Сбербанк России.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты технологии создания управленческих команд

1.1 Процесс формирования управленческой команды

Известно, процесс формирования управленческой команды должен предусматривать следующие требования: ^[1]

- наличие стратегического планирования;

- структура команды должна соответствовать разделению функций и обязанностей в организации;

- определенный уровень адаптивности к современным условиям;

- каждый член команды отвечает исключительно за вверенный ему участок работы и за соответствующий элемент координационных действий.

Однако, подобная модель при всем ее удобстве, напоминает бюрократическую систему и не способна мобильно адаптироваться в условиях каких-либо организационных изменений. Следовательно, по этой причине командой назвать ее невозможно.

Для преодоления данных недостатков в административной структуре организации, возможно применение ряда приемов, способствующих повышению адаптивности администрирования:

- использование всех возможных средств для облегчения информационного взаимодействия между различными уровнями администрации, позволяющее повысить оперативность согласования управленческих решений, улучшение взаимопонимания между членами команды;

- уничтожение лишних иерархических уровней администрирования, что позволяет осуществлять управление без дополнительного посредничества управленцев;

- налаживание собственных командных способов работы.

Рыночная среда непредсказуема, а, следовательно, мало предсказуемо и поведение человека в ней. В связи, с чем теория организационного поведения представляет в концепциях командообразования основной камень преткновения. ^[2]

В соответствии с теорией организационного поведения, командному лидеру необходимо знать и использовать такие факторы, как:

- соотношение личных, групповых и организационных целей;

- индивидуальные психологические и поведенческие особенности сотрудников и применимые к ним способы мотивации;

- отношение сотрудников к объективным условиям их деятельности в организации;

- качественная специфика взаимоотношений между сотрудниками, членами одной команды;

- отношение членов команды к нему самому - командному лидеру;

- способы укрепления своей позиции как командного лидера. Соответственно, управление современной организацией становится творческим и инновационным процессом, без чего эффективной рыночной позиции долго занимать невозможно.

Соответственно, командный лидер становится своего рода дирижером, от профессионализма и вдохновения которого зависит звучание оркестра - управляемой им команды или организации. При построении программ развития управленческого персонала в современных условиях, как в России, так и за рубежом, большое внимание уделяется обучению менеджеров навыкам применения современных технологий в работе с персоналом, поскольку основой управленческой деятельности были и остаются люди, со всей их сложной психологической спецификой.

Концепция современного менеджмента обладает рядом признаков, отличающих ее от классических механистических концепций управления. К таким признакам относятся:

- последовательное отрицание шаблонов и стереотипов управленческих моделей и решений;

- рассмотрение организации или команды как системного целого;

-применение принципа адаптивности структуры организации или команды;

- применение принципа мобильности и оперативности управленческого воздействия;

- применение индивидуального подхода;

- приоритет готовности к любым изменениям;

- предоставление работникам свободы профессионального и должностного (в определенных границах, естествен]го) самоопределения;

- поощрение инициативы;

- коллегиальность.

1.2 Подбор команды

Большинство специалистов по теории управления разделяют данную концепцию в области менеджмента. Основным заказчиком формируемой управленческой команды выступает руководитель или лидер. Подбор команды представляет собой сферу приложения усилий именно лидера. В его задачи в процессе формирования команды входит создание командной идеологии, благоприятного климата, рабочей творческой атмосферы, определение качественной специфики командного духа, что является главным условием эффективной командной работы в дальнейшем. Наиболее эффективен управленческий труд в тех случаях, когда руководитель организации есть неформальный лидер коллектива. Тем не менее, эффективность командной работы в целом во многом зависит и от индивидуально-психологической специфики ее членов. ^[3]

Выработка эффективней управленческого решения не может основываться на полном единомыслии и некритическом отношении к ситуации. Продуктивная коммерческая детальность всегда связана с наличием у ее субъектов развитого критического мышления, рационального подхода и реального, даже приземленного взгляда на вещи. Это позволяет отсеивать неэффективные решения и добиваться успеха в ситуациях множественных альтернатив. В условиях командной работы недопустима постоянная конкурентная борьба, также как и слепое следование авторитетам. Сплоченность команды необходимо формировать и постоянно укреплять как специальными тренингами, так и непрекращающимися усилиями лидера, психологическая компетентность которого должна быть высокой.

Обязательный фактор формирования эффективной, сплоченной управленческой команды - наличие у командного лидера высоких профессиональных, социально-психологических, моральных качеств и организаторских способностей. Рассмотрим, каковы же ресурсы формирования управленческих команд. В простейшем случае управленческая команда состоит из лидера команды и рядовых членов управленческой команды.

Поэтому исследовать вопрос ресурсов формирования управленческих команд представляется целесообразным в двух плоскостях: где, из кого и каким образом «набирать» командных лидеров и где, из кого и каким образом «набирать» членов команд. Вопрос о поиске командных: лидеров представляется более сложным в связи с высокими требованиями к морально-волевым, профессиональным, коммуникативным и организационно - деловым качествам командного лидера, без чего кандидат в лидеры просто не сможет выполнять лидерские функции. Ключевой вопрос, который стоит перед человеком задачей которого является формирование команды любого рода (и управленческой команды в том числе) - это вопрос о том, где взять командного лидера. Если говорить об организации, то первым решением, которое необходимо принять, заключается в том, нужно ли искать лидера «на стороне» или «поднимать» кого-то из собственных сотрудников. Привлечение лидера со стороны имеет много объективных плюсов. Этот человек имеет больший кругозор. Привлекая человека со стороны, можно получить доступ к гораздо большей базе человеческих ресурсов.

С другой стороны, те же самые преимущества «внешнего» человека оборачиваются и его минусами. Внешний поиск требует времени. Широкий кругозор будущего командного лидера оборачивается незнанием им специфики данной организации и связан с дополнительными временными и финансовыми затратами на его обучение. Однако помимо этих факторов, выбор пути поиска командного лидера имеет еще одну особенность. При прочих равных характеристиках, включая и «лидерские характеристики» внутренний лидер будет иметь меньшее влияние на команду, меньшую харизму, чем лидер внешний. Поэтому в «короткой» перспективе «внешний» лидер получит дополнительный кредит доверия. Человеку, который проработал со своими будущими подчиненными бок о бок длительное время в равных с ними статусах, придется еще преодолевать и сильнейшие стереотипы, сложившиеся за это время у его будущих подчиненных. Эта ситуация требует от него наличия гораздо более мощных лидерских качеств, чем как если бы он пришел в организацию со стороны.

К тому же логично использовать не очень продолжительное профессиональное или управленческое обучение будущего лидера. Таким образом, оптимальной кандидатурой представляется имеющийся в организации неформальный лидер. В случае же отсутствия в организации столь благоприятного варианта следует «взвешивать» все перечисленные выше положительные и отрицательные факторы. ^[4]

Глава 2 Анализ командообразования в ОАО «Сбербанк»

2.1 Организационно-управленческая характеристика предприятия

Сбербанк России был основан 12 ноября 1841 года, когда указом Императора Николая I был утвержден первый Устав сберегательных касс. Первые сберегательные кассы открылись в Санкт-Петербурге на Казанской улице, и Москве при Сохранных Казнах, а также в Одессе при Приказе общественного призрения.

В 1988 году Государственные трудовые сберегательные кассы преобразовали в Сбербанк СССР как государственный специализированный банк для населения и юридических лиц.^[5]

К 1990 год Российский республиканский банк Сбербанка СССР был объявлен собственностью РСФСР.

22 марта 1991 года произошло учреждение Акционерного коммерческого Сберегательного банка Российской Федерации на общем собрании акционеров в соответствии с Законом РСФСР «О банках и банковской деятельности в РСФСР» от 2 декабря 1990 г.

Организационная форма предприятия - Открытое Акционерное Общество.

Лицензия банка: Генеральная лицензия на осуществление банковских операций № 1481 от 3 октября 2002 года;

Орган банковского надзора: Московское главное территориальное управление Центрального Банка Российской Федерации.

Органами управления банка являются: Общее собрание акционеров, Наблюдательный совет Банка, коллегиальный исполнительный орган – Правление Банка, единоличный исполнительный орган – Президент, Председатель Правления Банка.

Структура акционеров Сбербанка России по состоянию на 2014 г.:

Нерезиденты из числа институциональных инвесторов составляют 28 %, следовательно, резиденты всего 8,5%.

Общее количество акционеров – более 240 тысяч человек.

Таким образом, учредителем и основным акционером ОАО «Сбербанк» является Центральный банк РФ, которому принадлежит 57,6% акций кредитной организации. Других акционеров с долей участия более 5% уставного капитала ОАО «Сбербанк» в России нет.

ОАО «Сбербанк» является крупнейшим банком в России, как по масштабам деятельности, так и по размеру филиальной сети. ОАО «Сбербанк» также занимает первое место среди кредитных организаций Центральной и Восточной Европы по объему активов. В 2011 году ОАО «Сбербанк России» вошёл в ежегодный список ста самых уважаемых фирм и компаний мира по версии еженедельника Barron’s на 98-е место. А в 2013 г. вошел в список 50 крупнейших мировых банков, находясь на 49-й позиции с биржевой капитализацией в 12,6 млрд. долл.

Основные виды деятельности, формирующие доходы ОАО «Сбербанк», - это кредитование, операции с ценными бумагами, а также банковские услуги, приносящие комиссионный доход. Главным направлением деятельности банка можно считать кредитование предприятий реального сектора экономики.

Основой ресурсной базы банка являются вклады физических лиц в рублях и иностранной валюте. В ОАО «Сбербанк» находится почти 60% объемов всех рублевых и свыше 40% объемов всех валютных вкладов физических лиц в стране.

Акции банка торгуются на двух основных российских биржах – ММВБ и РТС и являются одними из наиболее ликвидных российских бумаг. Доля акций в свободном обращении оценивается экспертами примерно в 39%.

2.2 Анализ видов деятельности ОАО «Сбербанк»

Целями и предметом деятельности банка являются:^[6]

- привлечение денежных средств от юридических и физических лиц (клиентов) и размещение их на условиях возвратности, платности, срочности;

- осуществление расчетно-кассового обслуживания клиентов;

- осуществление операций с иностранной валютой и ценными бумагами, иных банковских операций;

- обеспечение сохранности денежных средств, вверенных банку.

Современный Сбербанк - это универсальное предприятие. Осуществляя «пакетное» обслуживание, Сбербанк стремится развивать как можно больше видов услуг. Реализация банковских продуктов и услуг - важнейший этап деятельности любого банка в условиях рынка. Целью политики банка и всех его служб является привлечение клиентуры путем расширения сферы сбыта своих продуктов и услуг, завоевание рынка и в конечном итоге увеличение прибыли.

В настоящее время конкуренция на банковском рынке возросла настолько, что для того чтобы выжить, банки должны научиться продавать полный набор банковских продуктов и услуг, т.е. создавать своего рода банковский универмаг с обслуживанием клиента с одного прилавка. Широкая диверсификация операций позволяет банкам как сохранить клиентов, так и увеличить их число за счет притока новых.

Деятельность современных банков подвергается постоянным изменениям. Меняются формы банковской деятельности, резко расширились сами операции.

Сегодня коммерческие банки способны предложить клиенту до 200 видов разнообразных банковских продуктов.

Многофилиальная сеть Сбербанка России и наличие уникальной системы расчетов позволяют обеспечить стабильное и своевременное выполнение поручений клиентов по переводам вкладов, а также наличных денег в любой филиал Сбербанка на территории России для зачисления на счета по вкладам как на имя самих клиентов, так и на имя других лиц.

Филиалы Сбербанка России осуществляют переводы вкладов, а также наличных денег в иностранной валюте за границу.

В филиалах Сбербанка России осуществляется прием платежей населения в пользу государственных и с иными формами собственности предприятий, учреждений и организаций, платежей в бюджет и во внебюджетные фонды, добровольных взносов граждан.

Банк может от имени СБ РФ выполнять следующие банковские операции и услуги:

- прием, выдачу вкладов и других видов сбережений;

- прием платежей от клиентов;

- долгосрочное и краткосрочное кредитование физических и юридических лиц;

- продажу, покупку и управление государственными ценными бумагами;

- реализация лотерейных билетов;

- предоставление клиентам индивидуальных сейфов во временное пользование для хранения документов и ценностей;

- оказание брокерских и консультационных услуг, осуществление лизинговых и трастовых операций;

- приобретение прав требования, вытекающего из поставки товаров и оказания услуг, принятия риска исполнения таких требований и инкассация этих требований (форфейтинг);

- представление интересов предприятий, организаций в финансовых и хозяйственных органах;

- осуществление расчетов по поручениям клиентов, их кассовое обслуживание, а также услуги по инкассации и перевозке денег и ценностей;

- ведение счетов клиентов;

- выдачу и оплату, покупку и продажу, хранение платежных документов и ценных бумаг (облигации, чеки, аккредитивы, векселя, акции и т.д.) и иные операции с ними;

- проведение операций по обмену валюты и других валютных операций в установленном СБ России порядке;

- выдача гарантий в обеспечение обязательств за третьих лиц, предусматривающих исполнение в денежной форме, в установленном СБ России порядке;

- другие операции по банковскому обслуживанию клиентов в соответствии с лицензией ЦБ РФ и с разрешения СБ России.

В области кредитной политики это не только краткосрочное, но и долгосрочное кредитование, кредитование клиента вне зависимости от характера его собственности и отраслевой принадлежности, кредитование и населения и предприятий. Сбербанки развивают валютные операции, участвуют в работе бирж, управляют портфелем ценных бумаг, оказывают консультационные услуги.

Таким образом, Сберегательный банк России по роду своей деятельности и видам совершаемых операций все более превращается в универсальный коммерческий банк. Сбербанк динамично развивается по всем направлениям деятельности, обеспечив клиентам широкий спектр услуг с использованием современных банковских технологий, экономическую безопасность вверенных ими средств, качественное и своевременное выполнение поручений клиентов, а также проведение эффективной экономической политики, способствующей повышению доходности и снижению риска совершаемых операций.

Услуги банка носят главным образом денежный и коммерческий характер. Суть банка как коммерческого предприятия, выполняющего определенные функции и операции, накладывает свой отпечаток на его организационное построение, структуру аппарата управления.

Благодаря своей широкой филиальной сети, состоящей из 17 территориальных банков и насчитывающей более 18 400 подразделений, Сбербанк России предлагает клиентам во всех федеральных округах различные банковские услуги и финансовые продукты.

Волгоградское отделение №8621 входит в единую организационную структуру СБ России и является его филиалом, осуществляющим функции СБ РФ на территории Республики Башкортостан.^[7]

Исходя из основных направлений деятельности банка экономический отдел выполняет следующие функции:

- организует и координирует всю экономическую, исследовательскую, финансовую и статистическую работу в учреждениях банка;

- анализирует финансово-хозяйственную деятельность учреждений банка, выявляет причины, влияющие на прибыль и разрабатывает предложения по ее увеличению;

- осуществляет управление кредитными ресурсами и анализирует эффективность их использования;

- изучает эффективность совершаемых операций и оказываемых услуг и разрабатывает совместно с другими службами предложения по внедрению новых и совершенствованию существующих финансовых продуктов и банковских услуг с целью привлечения новых клиентов;

- осуществляет экономический анализ привлечения средств населения и юридических лиц во вклады, депозиты, ценные бумаги;

- изучает экономику, включая инвестиционные программы местных администраций, финансовый рынок, конкурентов в регионе;

- анализирует уровень и эффективность организации работы учреждений банка и разрабатывает предложения по созданию оптимальной структуры сети;

- разрабатывает бизнес - планы и текущие планы развития банка;

- обеспечивает проверку, сбор, обобщение всех статистических отчетов по основной деятельности подотчетных учреждений банка: вкладам и депозитам физических и юридических лиц, ценным бумагам, кредитам, валюте, доходам, расходам, прибыли, труду, сети и др.

Целями отдела по обслуживанию юридических лиц являются:

- привлечение денежных средств от юридических лиц, путем открытия и ведения банковских счетов предприятий и организаций любых форм собственности;

- осуществление расчетно-кассового обслуживания юридических лиц;

- осуществление операций с иностранной валютой и ценными бумагами, иных банковских операций;

- обеспечение сохранности денежных средств, вверенных банку;

- оказание консультационных и информационных услуг по выполняемым операциям.

Задачами отдела являются:

- организация работы по привлечению и комплексному обслуживанию юридических лиц;

- организация и проведение исследований рынка корпоративной клиентуры;

- координация работы по развитию подразделений отдела по обслуживанию юридических лиц.

Управление автоматизации и информации банковских работ:

- организует компьютерные системы банка;

- выполняет электронные расчеты;

- разрабатывает программное обеспечение для нужд отделов банка;

- совместно с организационным отделом реализует эти программы.

Юридический отдел призван выполнять следующие функции:

- защищать права и интересы Отделения банка;

- активно использовать правовые средства для укрепления финансового положения банка и улучшения экономических показателей его работы;

- оказывать помощь органам управления банка, в деле обеспечения законности в деятельности банка.

Управление бухгалтерского учета и отчетности призван выполнять строгий контроль, учет, отчетность и организацию финансово- хозяйственной деятельности Отделения банка, работой которого руководит главный бухгалтер.

2.3 Командообразование как технология формирования управленческого потенциала ОАО «Сбербанк»

Критерии эффективно работающей команды ОАО «Сбербанк» можно сформулировать в семи пунктах.

1) Управленческая команда легко собирается вместе. Никто не опаздывает. Этот пункт отражает энергетическую согласованность командных действий, своего рода тест. Насколько слаженно собирается команда, настолько согласованно будут решаться другие задачи.

2) Члены команды имеют единое представление об общекомандных целях и задачах, перспективах развития. Должна быть ориентация на общекомандный результат, а не на выполнение отдельных операций участниками команды. Если члены команды думают только о своих функциональных обязанностях, а не ориентируются на общую цель, то вероятность перекладывания обязанностей друг на друга возрастает. В ОАО «Сбербанк» акцентируется внимание на сильных и слабых сторонах участников команды, а не команды в целом. Иногда руководитель проекта анкетирует членов команды относительно общего видения, тактических и стратегических целей проекта и деятельности команды и проанализировать (можно анонимно или вместе с командой) каждую анкету. Внешние и внутренние кризисы команды зачастую связаны с потерей целевых ориентиров и переориентации сознания членов команды на управленческую борьбу с отдельными людьми или системами. Восстановление целевых ориентиров чаще всего возвращает участников команды на путь конструктивного достижения результата.

3) Каждый член команды имеет личную заинтересованность в достижении командных целей. Эффективность мотивационных процессов отражает эмоциональную и духовную вовлеченность во внутрикомандное взаимодействие, а также ответственность за выполнение своих обязательств. В начале процесса формирования команды можно предложить каждому ее участнику высказаться на тему: Зачем я участвую в этом проекте, какой вижу свою роль в проекте? (по 1-2 минуты на человека, говорящего нельзя перебивать). Руководитель должен быть готов выслушать любую позицию, без давления, иначе члены команды перестанут искренне говорить о своих мотивах, а начнут выдавать то, что хочет слышать руководитель или команда. На более поздних этапах, особенно в кризисные моменты, можно предложить всем членам команды высказаться на темы: Что мне мешает и что помогает в достижении поставленных целей? и Что мешает и что помогает команде в достижении поставленных целей? Каждый говорит от своего имени и только за себя (1-2 минуты).

4) Информация внутри команды передается без затруднений и искажений. Этот критерий отражает доверие членов команды друг к другу. В ситуации управленческой борьбы в команде давать информацию о своей сфере ответственности опасно, так как может произойти перехват управления. Целесообразно в такой ситуации предложить каждому члену команды высказаться на тему: Кому из членов команды я доверяю меньше всех, кому больше всех и почему? (1-2 минуты), а затем установить новый порядок обмена необходимой информацией.

5) Единая система ценностей и единство правил внутри команды. Каждый человек обладает своей системой ценностей, но в команде должна существовать единая ценностная ориентация, продиктованная видением проекта, стратегическими целями, интегрированными ценностями всех членов команды, фазой развития проекта. Это непременное условие совместного выживания. Глубокие ценностные различия приводят к расколу в команде. В ситуации угрозы раскола команды целесообразно всем участникам команды высказаться на тему: Что нас объединяет и что разделяет? (1-2 минуты) и выработать совместно единую систему ценностей, отделив индивидуальные ценности от общекомандных. В индивидуальной деятельности каждый руководствуется своими ценностями, при командном взаимодействии общекомандными.

6) Единый лидер, признанный командой. Формальное и неформальное лидерство должно принадлежать только одному лицу в команде, которое управляет активностью остальных членов команды. Лидер должен творчески расти с опережением других членов команды, а не тормозить их развитие. Иногда необходимо дать возможность всем членам команды высказаться на темы: Что вы ожидаете от лидера команды? и В чем лидер оправдывает или не оправдывает ваши ожидания? (1-2 минуты). Оправдываться нежелательно, лучше всего без критики выслушать все заявления. Это снимает напряженность и дает почву для конструктивного общения.

7) Четко определенная сфера ответственности каждого члена команды, строгое разделение функциональных обязанностей. Эффективность команды определяется сбалансированностью ответственности и индивидуального вклада в процесс управления проектом. При наличии дисбаланса можно создать вместе с командой графическую модель фактического распределения ответственности в команде (как есть) с указанием вариантов перехвата управления и ухода от ответственности каждого ее члена. Для этого необходимо выработать систему условных обозначений и понятий, затем графически представить командное взаимодействие с позиций сфер личной ответственности. Здесь нельзя проявлять жалость и выслушивать оправдания, а также оценивать чьи-то действия как позитивные или негативные. Затем следует проанализировать проблемы и построить новую модель (как должно быть), перераспределив ответственность между членами команды. Эта методика, несмотря на свою жесткость, гуманна по сути, позволяет избавиться от самообмана и устаревших иллюзий.

Стадии формирования команды проекта рассмотрим на примере модели формирования управленческой команды проекта ОАО «Сбербанк»:

1) Видение.

Цепь формирования команды.

Лидерство в команде.

Подбор членов команды.

Формирование коммуникативных связей.

Распределение обязанностей и ответственности.

Развитие командной деятельности.

Завершение проекта.

Таким образом, процесс формирования команды проекта ОАО «Сбербанк» начинается с момента возникновения видения проекта и заканчивается в момент завершения проекта.

Этапы формирования управленческой команды ОАО «Сбербанк»:

-Определение цели формирования управленческой команды проекта. Видение роли управленческой команды.

-Принятие решения о лидерстве внутри формируемой управленческой команды. Повышение готовности лидера к принятию на себя ответственности за деятельность команды проекта.

-Согласование индивидуальных целей лидера с целями проекта. Мотивация лидера.

-Подбор членов управленческой команды с учетом их индивидуальных особенностей (опыт работы, возраст, основные стратегии достижения цели, психологические особенности, сильные и слабые стороны индивида), диагностика сильных и слабых сторон команды.

-Согласование индивидуальных целей кандидатов в члены управленческой команды с целями формируемой команды проекта. Мотивация членов команды.

-Налаживание коммуникативных связей между членами команды проекта, формирование деловой атмосферы (установление контактов, вызревание конфликтов, разрешение конфликтов, эффективное взаимодействие).

-Распределение функциональных обязанностей между членами управленческой команды в соответствии с их индивидуальными особенностями. Согласование властных полномочий, контроля над финансовыми потоками, социального статуса каждого члена команды проекта.

-Развитие командного взаимодействия. Эффективное функционирование команды. На этом этапе предусмотрена корректировка предыдущих семи этапов в соответствии с тактическими и стратегическими целями.

Завершение проекта. Анализ результатов и командного взаимодействия.

Глава 3 Мероприятия по повышению эффективности команды ОАО «Сбербанк»

Понятия «команда» и «лидерство» очень часто используются в современном деловом мире. Эти определения в полной мере характеризуют трудовые коллективы Сбербанка. В словаре «Команда» - это группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за общие результаты работы. Это группа единомышленников, работающих над решением одной и то же проблемы, а благоприятная атмосфера и взаимовыручка позволяют каждому сотруднику чувствовать себя востребовано, комфортно и реализовано на рабочем месте.

В команде лидером может быть каждый. Исследователи полагают, что лидерский потенциал есть у каждого человека. Процесс раскрытия лидерского потенциала начинается с умения управлять собой, своим состоянием и мотивацией - это внутреннее лидерство. Оно предполагает принятие на себя ответственности и умение держать ситуацию под контролем, способность в отдельных ситуациях брать инициативу в свои руки. Лидер стремится к совершенству, признавая имеющиеся недостатки. В ходе изучения ста компаний, занимающих лидирующее положение на рынке и управляемых своими основателями, выяснилось, что предприниматели как минимум семь раз потерпели неудачу, прежде чем им улыбнулся успех. Лидеры работают над укреплением уверенности в себе. Лидер обладает неиссякаемым запасом энергии. Учёные давно отметили - энергичность заразительна. Эмоциональное обращение с сотрудниками переносится на их отношение с клиентами и деловыми партнёрами. Именно так и формируется дух компании - либо позитивный, либо негативный. И, наконец, лидер создаёт результаты. Лидеры всегда думают о том, как изменить те аспекты жизни, которые не приносят результатов. Лидеры достигают своих целей так, чтобы от этого могли выиграть и другие. Лидер создает положительный опыт, делает то, что побуждает делать еще больше.

Таким образом, вопросы лидерства для многих организаций сегодня являются ключевыми. Вместе с тем, несмотря на популярность рассмотрения темы лидерства в научной и учебной литературе, а также и в отечественной практике, до сих пор нет четкого определения этому понятию. Существующие подходы к изучению лидерства (традиционные концепции лидерства, ситуационные концепции лидерства и новые теории лидерства) позволяют рассматривать лидерство как ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе. И, несмотря на то, что окончательный успех зависит от способности всех сотрудников творчески работать вместе для достижения общей цели, в его достижении не обойтись без лидерства, которое питает, поддерживает нужные умения и требуемое отношение. Лидеры необходимы там, где нужно вводить перемены. На такие перемены и ориентирована вся деятельность Сбербанка России.

Лидером команды Сбербанка России можно по праву назвать Президента, Председателя Правления Сбербанка России Германа Греф. Это положение неоднократно подтверждалось различными отечественными и международными рейтингами и наградами, полученными Сбербанком. Одна из таких наград - премия «Коммерсант года», полученная им в номинации «Коммерсант-Возрождение». Премия главе Сбербанка присуждена за эффективный кризисный менеджмент и возрождение качества активов. Герман Греф опередил в данной номинации Михаила Фридмана, совладельца консорциума «Альфа-Групп», и Олега Дерипаску, генерального директора компании «Русал». К лидерству стремится и вся команда Сбербанка.

Выступая на открытом семинаре-совещании «Современные технологии менеджмента» в городе Рязань Герман Греф и его заместители Максим Полетаев и Лев Хасис отметили, что в современных условиях возрастает необходимость понимания изменений как фактора повышения конкурентоспособности компаний; только конкурентоспособный лидер, использующий лучшие практики для достижения поставленных целей, способен обеспечить конкурентоспособность компании в целом.

Сбербанк опубликовал свою стратегию развития до 2018 года. В ней банк определил для себя три основные ценности на ближайшую пятилетку. Они таковы: «я лидер» (это касается каждого сотрудника Сбербанка), «мы команда» (в отношении банка в целом) и «все для клиента».

Согласно документу, крупнейший банк страны намерен увеличить эффективность бизнеса. Но при этом, по планам госбанка, число сотрудников уменьшится на 30 тыс. - с 250 тыс. до 220 тыс. человек, количество отделений уменьшится на 10—20%. При этом эффективность каждого сотрудника Сбербанка и каждого отделения должна будет вырасти.

В развитии своей команды Сбербанк делает ставку на молодёжь, так как это наиболее активная, мобильная и динамичная часть трудового коллектива, свободная от стереотипов и предрассудков предыдущих лет, обладающая широким творческим потенциалом, способная принимать и усваивать всё новое.

Для сплочения команды Сбербанк активно использует тимбилдинг (от англ. teambuilding, «построение команды») - одна из моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, являющаяся одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. При этом, командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде. Системообразующим фактором в командообразовании выступает организационная культура, под которой понимают систему норм, правил и моральных ценностей, регламентирующих отношения членов организации друг с другом и с внешней средой.

Процесс формирования организационной культуры важен для эффективного командообразования, прежде всего, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации. В условиях динамично развивающихся финансовых рынков, современной экономики, движимой знаниями и инновациями, спрос на команды, которые могут мыслить кросс-функционально, связывать воедино несколько различных областей развития бизнеса, проектировать передовую бизнес-модель чрезвычайно высок.

Вместе с тем, имеются определённые проблемы, связанные с развитостью филиальной сети Сбербанка. Новые идеи и технологии до периферийных отделений доходят медленнее, а командный дух в таких отделениях будет в большой мере зависеть от личности их руководителей. Для многих руководителей хорошо функционирующая команда что-то, что не вполне подчиняется их власти и действует не по классическим принципам организации, для них такая организация работы является весьма сомнительной. Некоторые из руководителей видят в команде угрозу своей позиции силы, так как многое в команде не поддается контролю. Другие же руководители считают команду полезной для рабочей атмосферы, но бесполезной для результатов работы. В этом случае команда создаётся ради гуманизации труда, но при появлении сложностей в работе ею жертвуют ради более традиционных видов работы.

Анализ научных трудов в области социологии и менеджмента организации, показал наличие двух основных типов команд, традиционным из которых является тип команд, управляемых менеджером. При этом менеджер действует как лидер и отвечает за определение целей, методов их достижения и функционирование данной команды. Сами команды несут ответственность только за реальное выполнение порученной им работы. Команды, управляемые менеджером, характеризуются максимальным уровнем контроля над их членами и той работой, которую они выполняют; они позволяют руководителю осуществлять контроль над процессами и продукцией команды. Вторым типом команд являются самоуправляемые команды. В самоуправляемой команде менеджер или руководитель определяет главную цель команды, но команда пользуется свободой выбора методов для достижения этой цели. Самоуправляемые команды повышают производительность, качество, экономию ресурсов и моральный уровень сотрудников, вот почему такие команды по своей сути являются командами лидеров. Самоуправляемые команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений. Однако такие команды требуют чрезвычайно много времени, являются конфликтогенными и их создание может обойтись достаточно дорого. Более того, их достижения чрезвычайно трудно отследить. Вместе с тем, самоуправляемые рабочие команды обычно отвечают за выполнение задачи, управляя своей деятельностью, создавая группу и организационный контекст. Они берут на себя максимальную степень контроля и ответственности.

Самоуправляемые команды могут создаваться в виде так называемых рабочих групп, нацеленных на решение определённой задачи или на разработку и реализацию какого-либо проекта по созданию бизнес-продуктов, внедрению передовых технологий и т.п. Рабочие группы – временные группы, организуемые из специалистов, непосредственно отвечающих за реализацию разных по содержанию функций, создаваемых для решения конкретных задач. В таком случае принципы «коллективного управления» позволят максимально использовать творческий и интеллектуальный потенциал сотрудников организации, обеспечить надежность разработки и реализации инновационных проектов. Чаще всего, самоуправляемые команды являются продуктом самоорганизации и по своему содержанию относятся к гибким структурам в организационной структуре управления. К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры.

Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность сотрудникам подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Главным достоинством гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целей, что наиболее полно соответствует требованиям рынка и острой конкурентной борьбе, в том числе и в системе финансовых рынков. Формирование гибких структур, даёт возможности командам быть более продуктивными, чем традиционные группы с точки зрения скорости и качества принятия решений.

Таким образом, именно от руководителя в большой степени зависит, получится ли из группы участников настоящая команда. Важный критерий выбора здесь - четкое представление руководителя о принципах работы команды и возможностях гибких структур управления. Содействовать выполнению обязательств и уверенности команды с помощью позитивной обратной связи и одобрения - его основная задача. Руководитель обеспечивает членам команды пространство для проявления себя и участвует в ежедневной работе. Кроме того, он представляет команду с внешней стороны и заботится об устранении всех препятствий для работы.

Таким образом, аппарату управления Сбербанка России необходимо научать руководителей структурных подразделений принципам работы с командой лидеров в гибких структурах управления.

Командообразование как технология формирования управленческого потенциала организацией.

Заключение. На основании изложенного в работе, можно прийти к выводу о том, что под командообразованием, в российских компаниях, как правило, подразумевают нечто отличное от термина «тимбилдинг» в западной практике. Большинство тренингов, проводимыми в рамках «командообразования» развивают и укрепляют командный дух, но отнюдь, не формируют команду.

Активное их использование, ведет к неприятию их большинством работников, а также к разочарованию в их эффективности со стороны руководства компаний. Кроме того, согласно некоторым исследованиям, низкий результат подобных тренингов, может быть связан и с особенностями менталитета россиян в целом.

На наш взгляд, правильно построенный и продуманный тренинг по командообразованию, все же может весьма эффективным способом решать поставленные перед ним задачи и в условиях российских компаний. Для этого следует обратиться к самой теоретической сущности «тимбилдинга».

В «стратегическом» тренинге тимбилдинга применяется программа формирования эффективной команды, которая призвана сплотить сотрудников в настоящую команду. Благодаря такому процессу, участники раскрывают и проявляют свои личные и организаторские способности. В игровой деятельности отрабатываются различные взаимодействия между участниками в группе:

-распределение ролей;

-выработка совместного решения;

-ответственность в команде;

-движение к общей цели;

-лидерство;

-поддержка в команде;

-принятие решения при ограниченном времени и т.д.

Программа «стратегического» тренинга делает акцент на полученный опыт и применении его в реальных рабочих ситуациях.

Программу формирования эффективной команды следует проводить для:

-выработки эффективных способов взаимодействия в команде;

-решения проблем с коммуникацией внутри коллектива;

-анализа и решения конфликтных ситуаций;

-эффективного распределения ролей и ответственности в команде;

-выявления лидеров, кадрового потенциала в коллективе.

Определяющим вектором в направлении выбора программы тимбилдинга становится цель процесса. Эта цель определяет формат проведения всей программы. Если следует сплотить команду, наладить внерабочее общение и поднять командный дух, то  в этом случае активные командные игры, заряжающие позитивом и хорошим настроением – лучшая эффективная программа тимбилдинга. Часто перед руководством стоит задача развития творческих навыков, разработка нестандартных путей решения проблем и самовыражения, то креативные  программы идеально подходят для этого. Однако, при выборе конкретной программы, необходимо учитывать и возраст сотрудников, их интересы  и отношение к происходящему. Так, зачастую будет полезно вместо какого-либо «веревочного тренинга» провести просто удачно продуманный выезд на природу.

При этом не нужно бояться соединять различные цели. Одна часть программы должна  быть нацелена на разработку стратегии и примерному плану решения  проблем, другая часть – приятному  отдыху и поднятию уровня производительности командного духа.

Командообразования в компании – это продолжительный  и кропотливый труд, который требует больших усилий со стороны сотрудников и руководителей. Этот процесс принесет положительные результаты только в том случае, если обе стороны сознательно подойдут к тренингам эффективного командообразования.

Заключение

Oдним из нaибoлee вoстрeбoвaнныx личныx кaчeств спeциaлистa, нaряду с прoфeссиoнaлизмoм, являeтся спoсoбнoсть дeйствoвaть в кoмaндe. Ключeвым фaктoрoм эффeктивнoй рaбoты кoмaнды являeтся спoсoбнoсть кaждoгo ee члeнa "рaбoтaть нa рeзультaт". Oднaкo нa прaктикe псиxoлoгичeский aкцeнт нeрeдкo смeщaeтся с рeзультaтoв дeятeльнoсти нa мeжличнoстную кoнкурeнцию, чтo чaстo привoдит к скрытoй и явнoй кoнфрoнтaции. A этo, в свoю oчeрeдь, вeдeт к дeлoвoму и экoнoмичeскoму спaду, фoрмируeт нaпряжeниe внутри кoллeктивa, рaзрушитeльнo вoздeйствуeт нa личнoсть.

Нa сeгoдняшний дeнь oдним из сaмыx прoгрeссивныx пoдxoдoв к вeдeнию бизнeсa являeтся упрaвлeниe прoeктaми. Чтo жe тaкoe прoeкт? Этo рaбoтa пo дoстижeнию уникaльнoй цeли зa oгрaничeннoe врeмя, кoтoрую oсущeтсвляeт кoмaндa прoeктa. Бoльшoe зaнчeниe имeeт прoцeсс фoрмирoвaния кoмaнды при упрaвлeнии прoeктoм, ктo лидeр и ктo вxoдит в сoстaв кoмaнды.

Пoд кoмaндoй пoнимaeтся сoвoкупнoсть людeй, кoтoрыe oщущaют свoю цeлoстнoсть, чувствуют свoю oбoсoблeннoсть oт "oстaльнoгo мирa", стрeмятся к дoстижeнию oпрeдeлeннoй цeли, инoгдa oсoзнaннoй, инoгдa нeт.

Oчeнь мнoгo рaзнoглaсий мeжду aвтoрaми при oпрeдeлeнии стaдии фoрмирoвaния кoмaнды прoeктa, нo у ниx eсть чтo тo oбщee:

-прoeктирoвaниe;

-фoрмирoвaниe;

-учaстиe в прoeктe;

-рaсфoрмирoвaниe или прeoбрaзoвaниe для рaбoты нaд нoвым прoeктoм.

Командообразования в компании – это продолжительный  и кропотливый труд, который требует больших усилий со стороны сотрудников и руководителей. Этот процесс принесет положительные результаты только в том случае, если обе стороны сознательно подойдут к тренингам эффективного командообразования.

Список использованной литературы

1. Белбин Р. М. Команды менеджеров: секреты успеха и причины неудач. М.: HIPPO, 2003. 315 с.
2. Белбин Р. М. Типы ролей в командах менеджеров. М.: HIPPO, 2013. 232 с. 3.
3. Геллерт М., Новак К. Всё о командообразовании: руководство для тренеров. М.: Вершина, 2006. 352 с.
4. Жуков Ю. М., Журавлёв А. В., Павлова Е. Н. Технологии командообразования: учеб. пособие для студ. вузов М.: Аспект Пресс, 2008. 320 с.
5. Истратова О. Н., Эксакусто Т. В. Справочник психолога-консультанта организации. 2-е. изд. Ростов н/Д: Феникс, 2007. 638 с.
6. Исхакова М. Тимбилдинг. Раскрытие ресурсов организации и личности. СПб.: Речь, 2010. 256 с.
7. Кейсельман В. Р. Экспериментальные тренинги на природе. СПб.: Речь, 2008. 192 с.
8. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2002. 512 с.
9. Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. Ростов н/Д: Феникс, 2005. 416 с.
10. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М.: Изд-во Ин-та психотерапии, 2005. 490 с.
11. Уманский Л. И. Поэтапное формирование контактных групп как коллективов. Проблемы общения и воспитания. Тарту: Изд-во Тартус. ун-та, 1974. 209 с.
12. Иванов. Ю. Подбор управленческой команды. // Управление персоналом. – 2010. – № 8. – С. 52 – 55.
13. Куракина И. Тимбилдинг по-русски // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. - № 2. – http://www.psychology-online.net/
14. История развития Сбербанка России. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sberbank.ru/moscow/ru/about/today/ - (Дата обращения 07.03.2017г.).
15. Достижения и награды. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sberbank.ru/moscow/ru/about/awards/ - (Дата обращения 07.03.2017г.)
16. Программы развития лидерства и бизнес показатели. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.hrm.ru/blog_programmy-razvitija-liderstva-i-biznes-pokazateli_1189E6- (Дата обращения 07.03.2017г.)
17. Новые признаки лидерства. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_33/article_2811/- (Дата обращения 07.03.2017.)
18. Сбербанк и Греф — лидеры медиаиндекса. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://sberbank.ru/moscow/ru/about/awards/index.php?id114=11012611 - (Дата обращения 07.03.2017.)
19. Герман Греф выступил на открытом семинаре для управленческих команд правительств российских регионов. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.7info.ru/index.php?part=news&root=show_news&id_news=143113
20. Стратегия развития Сбербанка России до 2014 г. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.sbrf.ru/moscow/ru/about/today/strategy/ - (Дата обращения 07.03.2017)
21. Сбербанк удвоится к 2018 году. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://rbcdaily.ru/finance/562949989551840 - (Дата обращения 07.03.2017)
22. Сбербанк России. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rbc.ru/companies/sberbank- (Дата обращения 07.03.2017)
23. Мой Сбербанк № 5 / сентябрь 2013, с.7. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.bps-sberbank.by/ 432579A7004D99C5/bank/EC24E9887B8005F743257BE30057AC95/ $FILE/sept_2013.pdf - (Дата обращения 07.03.2017)

1. Жуков Ю. М., Журавлёв А. В., Павлова Е. Н. Технологии командообразования: учеб. пособие для студ. вузов М.: Аспект Пресс, 2008. 20 с. ↑

2. Белбин Р. М. Типы ролей в командах менеджеров. М.: HIPPO, 2013. 22 с. ↑

3. Жуков Ю. М., Журавлёв А. В., Павлова Е. Н. Технологии командообразования: учеб. пособие для студ. вузов М.: Аспект Пресс, 2008. 101 с. ↑

4. Белбин Р. М. Типы ролей в командах менеджеров. М.: HIPPO, 2013. 101 с. ↑

5. www.sberbank.ru ↑

6. www.sberbank.ru ↑

7. www.sberbank.ru ↑