Сущность организационной культуры.

Содержание:

Введение

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения , которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Основная цель организационного поведения – помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление – организационная культура, которая всегда будет его составной частью.

Для каждого направления в организационного поведениясуществует своя организационная культура и все они составляют единое целое.

Организационная культура – это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Напомним, что организационные отношения – это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

Глава 1 Сущность организационной культуры

1.1 Элементы организационной культуры

Когда речь заходит об организационной культуре, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как фирменный стиль. Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения к покупателю и поставщику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва поставок, уступке клиенту.

Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании.

Например, как заставить организации и физических лиц платить налоги? Можно просто принудить. А можно сформировать культуру. Если первое осуществимо за считанные минуты, то на второе могут уйти годы или даже десятки лет. Здесь можно применить такие методы, как реклама, прозрачность бюджета и государственной политики, соблюдение дисциплины в бюджетных институтах, отсутствие коррупции среди чиновников. На Западе опыт уплаты налогов существует более ста лет. Похоже, что в России этот опыт был утерян за годы советской власти.

Изучение организационной культуры вызвано следующими причинами:

- феномен культуры реален и имеет большое значение для общества в целом, организации, группы внутри нее и даже отдельно взятого индивида;

- производственную деятельность и индивида, и организации в целом, равно как и отношение людей к организации невозможно понять без учета организационной культуры. Многие исследования сегодня подтверждают, что эффективность деятельности организации зависит от типа или силы организационной культуры.

- понятие организационной культуры часто путают или смешивают с понятиями организационного климата, идеологии, философии, стиля, методов управления людьми и т. д. Если использовать это понятие на благо организации и личности, необходимо вычленить его из ряда ему подобных и наделить четким определением.

- культурные воздействия сильны, следуют определенным моделям, а также требуют подражания и прогнозирования.

В настоящее время существует несколько десятков определений понятия «организационная культура». Рассмотрим некоторые из данных определений и постараемся выявить сущность понятия «организационная культура». Российский исследователь Т.Н. Персикова приводит ряд наиболее распространенных определений организационной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Итак, организационная культура – это:

- «наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например, используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры»;

- «нормы, возникшие в рабочей группе, такие как «хорошая работа за хорошую плату»;

- «ключевые/доминирующие ценности, поддерживаемые организацией, такие как качество продукта или роль лидерства»;

- «философия, определяющая политику организации в отношении служащих и/или заказчиков»;

- «правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации»;

- «ощущение или климат, который создается внутренним пространством организации, а также манера общения членов организации с заказчиками и аутсайдерами»;

- «система публично и коллективно принятых понятий, действующих для данной социальной группы в данное время»;

- «приобретенные опытным путем методы решения проблем».

Дж. Коттер и Дж. Хескетт определяют организационную культуру как «социально созданную реальность» и, следовательно, от того, как воспринимается и реализуется культура, зависит, как определяется культура и как она изменяется [11, с. 86].

Еще одно определение дано Э.А.Капитоновым – «организационная культура – это качественная реализация позитивного корпоративизма на основе системы ценностей и убеждений, разделяемых сообществом корпорации, которые определяют его поведение, характер деятельности, максимизацию корпоративного духа и менеджмента, с учетом социально-этической ответственности [5, с. 308].

Основная задача организационной культуры – создание в организации «команды», общее видение и направление действий всех сотрудников. Организационная культура включает:

- видение (философию) организации, ее миссию, объясняющее причину существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками;

- господствующие ценности, которыми руководствуются администрация организации и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед собой руководители организации, и их реакцию на изменения, в том числе в экстремальных ситуациях;

- нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально-психологический климат, от которого зависит, какого типа сотрудники будут работать в ней;

- ожидания результатов деятельности организации в целом (затрагивают интересы как отдельных сотрудников, так и различных групп);

- процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением и объявлением взысканий, проведением определенных церемоний в организации [13, с. 388].

Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что элементы организационной культуры представлены на двух уровнях – внутреннем и внешнем. Элементы внутреннего уровня – это миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия. Внешний уровень представлен символическими компонентами, которые являются видимыми проявлениями организационной культуры – символика, слоган, атрибутика, одежда, материальное проявление культуры. Рассмотрим внутренние факторы, влияющие на формирование организационной культуры, более подробно.

Главная составляющая организационной культуры – миссия организации. Декларация о миссии – это краткое описание целей, стратегий, ценностей, являющиеся для организации приоритетными [5, с. 318]. С помощью миссии компания выражает главную цель, для которой она была создана. Миссия выражается через четко сформулированные идеи, цели и задачи, на основе которых разрабатывается основная политика организации по реализации внутренних и внешних целей. Сотрудники должны быть хорошо осведомлены как о миссии организации, так и об ее целях, так как именно в них обычно закладываются основные ценности организации.

Следующим элементом организационной культуры является философия основателей организации. Традиционно именно основатели компании оказывают определяющее воздействие на становление первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, они создают сплоченную организацию с сильной культурой. Определение целей организации – важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. Зарубежный исследователь Р. Мертон подчеркивает, что этот нравственный выбор во многом определяется системой ценностей, в рамках которых действует корпорация. А эти ценности основаны не столько на экономических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, собственном опыте и личной склонности их руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной ситуации. Основатели организации обычно имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии компании; разработка целей и средств достижения целей; выработка системы оценки деятельности компании; разработка коррективных методов, т. е. методов исправления допущенных ошибок и т. д.) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура; кадровая политика; общий язык; разделяемое всеми представление о роли и значении компании, о смысле ее деятельности; проектирование и управление производственными процессами; методы постоянного совершенствования производства и персонала; границы групп и критерии отбора в группу; межличностные отношения в организации, такие как любовь, дружба, взаимоотношения полов и др.; система поощрений и наказаний и т. д.) [11, с. 122].

Еще одним важным элементом организационной культуры являются ценности организации. Ценности – это свойства общественного предмета удовлетворять определенным потребностям индивида или группы. На их основе вырабатываются традиции, фольклор, ритуалы и т.д. Существуют ценности благосостояния, к которым относят благополучие, богатство, мастерство, образованность, уважение, а также моральные ценности (доброта, справедливость, добродетель). Самой универсальной и значимой является такая ценность как власть, которая позволяет приобретать любые другие ценности. Многие исследования, проведенные в сфере управления персоналом, показали, что современные специалисты хотят получать от организации больше, чем только высокую заработную плату. Работники рассчитывают также и на то, что будут комфортно чувствовать себя в организации, культурные ценности которой совпадают с их личностными ценностными ориентациями [2, с. 40].

Составляющими внутреннего уровня организационной культуры также являются рассказы, легенды и мифы. Однако эта форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки». Рассказы и истории обычно основаны на реальных событиях, но постепенно обрастают домыслами и дополнениями. Мифы – это рассказы о «добрых старых временах», лишенные фактического материала, часто передаваемые сотрудниками, которые очень долго работают в данной организации. Саги – это исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы сотрудников компании или ее руководителей. Легенды – это пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня. Обычно в качестве героев выступают основатели компании, менеджеры и служащие, которые принесли ей наибольший успех, добились выдающихся результатов в определенное время существования организации. Легендарные герои, нашедшие отклик в душах сотрудников, служат примером для подражания. Легенды отражают историю и наследие организации и передают унаследованные ценностные ориентации. Сказки – это полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое поведение сотрудников компании.

Важным элементом, направленным на поддержание и укрепление корпоративных ценностей компании, являются ритуалы. Ритуалы – это упорядоченная система действий, объединяющая основные ценности любой организации. Достаточно часты ритуалы, сопровождающие вступление нового сотрудника в коллектив. Часто ритуалы представляют собой стандартные процедуры снятия напряжения, сглаживания разногласий и недовольства, регулярно применяемые в компании.

Значимым элементом организационной культуры является язык общения. Почти все организации используют свой собственный язык общения, изобилующий профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами, жаргонными словами. Узнав этот язык, вновь пришедшие сотрудники поддерживают, сохраняют и развивают его. Часть корпоративного языка создается организаторами компании для отражения ее корпоративных ценностей.

Заключительным элементом внутреннего уровня организационной культуры являются корпоративные мероприятия. Данные события способствуют налаживанию отношений между сотрудниками, их знакомству с коллегами и руководством компании. Наиболее распространенными являются корпоративные пикники, праздники, празднования юбилеев и значимых для организации дат и событий. Корпоративные мероприятия обладают большой мотивирующей силой. Их главное преимущество – предоставление сотрудникам возможности свободного общения со своими коллегами.

Рассмотрим также основные факторы, которые оказывают влияние на тип организационной культуры. Их также можно разделить на внутренние и внешние.

К внутренним факторам, оказывающим влияние на организационную культуру, относятся:

- личность руководителя организации;

- управленческие цели и задачи, миссия и стратегия организации;

- организационная структура организации и коммуникационные процессы;

- основные особенности персонала организации;

- принципы отбора сотрудников, продвижения, стимулирования и увольнения.

К внешним факторам можно отнести следующие компоненты:

- экономико-политические условия государства;

- национальные особенности бизнес-среды;

- отраслевая принадлежность организации;

- деятельность законодательных органов;

- конкурентная и потребительская среды.

Итак, можно сделать вывод о том, что организационная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.

1.2 Влияние на организационную культуру в организации

Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства. Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.

Многие исследования показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У.Оучи (W. G. Ouchi) разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из примата личности, «Я» в руководстве, то вторая, наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.

Таким образом, Уильям Оучи выделил выделил три основных вида организационных культур:

• Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.

• Клановую культуру. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служит традиции.

• Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником здесь является собственность на ресурсы.

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к жизни, а также к слабому полу вообще. Выделяются следующие виды такой культуры:

1. Культура джентльменского клуба. Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подниматься выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позволяют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним.

2. Культура казармы. Она деспотична и свойственна бюрократическим организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относится к ним грубо и презрительно.

3. Культура спортивной раздевалки. В ее рамках мужчины строят межличные отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого ранга, мужчины в свой круг общения не допускают.

4. Культура отрицания различий между полами. Эта культура отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность, семейные обязанности женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин.

5. Культура ложной защиты женщин. В рамках этой культуры идея равенства подменяется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они — жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке.

6. Культура смышленых мачо. Это культура во главу угла ставит умных и энергичных людей, умеющих в условиях женской конкуренции обеспечивать высокую эффективность работы. Не справляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.

Принудительные организации в своей основе предполагают прямое насилие над людьми, либо угрожают возможностью его применения (например, тюремные организации). Вознаграждение в данных организациях – это возможность избежать насилия.

Утилитаристские организации представляют собой организации, в которых люди объединяются на основе материальных интересов (например, современные коммерческие организации) [10, с. 22].

Символические организации создаются на базе общей моральной или идеологической направленности, на общей солидарности (например, церковь).

В-третьих, ученые М.К. де Врие и Д. Миллер выделяют пять типов организационной культуры в зависимости от морально-психологического климата:

- драматическая организация;

- депрессивная организация;

- шизоидная организация;

- параноидальная организация;

-принудительная организация.

Драматическая организация предполагает превращение рабочего процесса в драматическое представление. В таких организациях ценятся риск, отвага, храбрость, многие решения принимаются стихийно, не основываясь на научных фактах. Чаще всего руководитель считает, что если организация принадлежит ему, то он может вести себя как сам захочет, не считаясь ни с кем.

Депрессивная организация является организацией, в которой часто преобладают консерватизм, пассивность и неуверенность в завтрашнем дне и будущем организации.

Шизоидная организация очень часто является хорошей средой для карьеристов. Руководители данных организаций очень часто замкнуты и холодны со своими подчиненными. При этом активность проявляют менеджеры среднего звена, стремясь завоевать расположение руководителя организации.

Параноидальная организация характеризуется полным отсутствием доверия сотрудников ни к себе, ни к руководству, ни к успехам своей деятельности. Властью обладает только руководитель, а сотрудники бояться активно действовать из-за своего консерватизма.

Принудительная организация характеризуется стремлением сотрудников избегать ошибок и доводить результат до совершенства. Много внимания уделяется соблюдению инструкций и правил.

В-четвертых, зарубежные ученые Дил и Кеннеди выделяют четыре отраслевые культуры:

- культура торговли;

- спекулятивная культура;

- административная культура;

- инвестиционная культура.

Культура торговли предполагает небольшой риск и быструю обратную связь. Приветствуется командная работа, быстрое коллегиальное принятие решений, сотрудники стремятся показывать высокие результаты. Однако, в организациях данного типа очень высокая текучесть кадров, из-за которой очень часто все приходится буквально начинать заново.

Спекулятивная культура существует в организациях, занимающихся ценными бумагами, валютными операциями. Такая культура очень часто встречается в организациях, которые занимаются модой, рекламой, финансированием. От сотрудника требуется твердость, агрессивность, умение вступать в соревнования и выигрывать [10, с. 23].

Административная культура характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью. Она характерна для крупных фирм, для системы страхования. Сотрудники таких организаций очень осторожны, педантичны, умеют хорошо приспосабливаться к изменениям. Существует иерархия в организации, но нет прямой связи между деятельностью и вознаграждением.

Инвестиционная культура характерна для нефтяных компаний, банков, строительных организаций. Степень риска очень высока, чаще всего деятельность ориентирована на будущее. Сотрудники работают терпеливо и осторожно, рост персонала требует достаточно долгого времени.

Таким образом, можно сделать вывод, что существует несколько типов организационной культуры в зависимости от следующих критериев: от способа утверждения авторитета, от способа подчинения членов организации и утверждении внутреннего контроля, в зависимости от морально-психологического климата, а также от отраслевой принадлежности. Каждый из данных типов организационной культуры характеризует определенные особенности различных организаций.

1.3 Особенности влияния организационной культуры на персонал

Организационная культура оказывает очень сильное влияние на персонал и деятельность предприятия в целом. Влияние же культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяет-ся четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эф-фективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

система управления подстраивается под существующую в ор-ганизации культуру; этот подход строится на признании имеющихся ба-рьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серь-езных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистичес-кой к органической схеме организации на многих производственных пред-приятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может по-мочь данный подход;

делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, за-нимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Одна-ко бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существую-щую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культу-ры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, -- культура и поведение взаим-но влияют друг на друга.

Второй -- культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа органи-зации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация -- внешняя среда; группа -- группа; ин-дивид -- организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирова-ния с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматри-ваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентирован-ной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Рассмотрим 3 модели влияния культуры на эффективность деятельности организации:

Модель В.Came. В. Сате [Sathe V Culture and Related Corporate Realities. Richard D. Irvin, Inc., 1985. ] выделил семь процессов, посредством ко-торых культура влияет на организационную деятельность:

кооперация между индивидами и частями организации;

принятие решений;

контроль;

коммуникации;

лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7)оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверх-ностным уровнем организационной культуры или образцами организа-ционного поведения, а следующие четыре -- со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя пре-дусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди коо-перируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является груп-повая работа, в других -- внутренняя конкуренция. Говоря другими сло-вами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалис-тская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разде-ляемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как орга-низационная культура может способствовать сведению к минимуму раз-ногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняю-щиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на фор-мальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и проце-дур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всеце-ло основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предпо-лагается также, что работники достаточно привержены организации, зна-ют, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а за-тем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направ-лениям. Первое -- это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе -- разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают по-мощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других -- наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональ-ную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем. что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслужи-вание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не бу-дет интерпретировано как необходимость изменения выработанного рас-положения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют куль-туру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через из-менение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы поди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.

Модель Т. Питерса -- Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питерс и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации [Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М.. 1986]. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, при-ведших эти компании к успеху. 1) вера в действия; 2) связь с потребите-лем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; 5) зна-ние того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное со-четание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносиль-но их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний по-требитель представляет фокус в их работе, так как именно от него посту-пает главная информация для организации. Удовлетворенность потреби-теля составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.

В отличие от немецкой, французская организационная культура более автократична, хотя это не всегда очевидно с первого взгляда. Во Франции у босса более расплывчатая роль, он обращается к подчиненным на «ты», вникает в личные и жизненные проблемы персонала. Французские менеджеры подолгу обсуждают проблемы компании вместе со своим персоналом, часто рассматривая все их аспекты до мельчайших деталей, однако решения обычно принимаются единолично и не всегда имеют под собой достаточные основания.

В Великобритании кодексы поведения в компании ориентируют служащих на адаптацию к работе в условиях несколько устаревшей деловой культуры. Несмотря на свою склонность к дружелюбию, гостеприимство и стремление быть честными, приверженность британских менеджеров традиции наделяет их упрямством и ограниченностью, которые мешают им понять ценности других людей.

В США сотрудники компаний придерживаются золотого правила: время – деньги. В их обществе, ориентированном на умножение прибыли, время – драгоценный и даже редкий товар. Того же принципа придерживаются в Швейцарии, где точность – это национальный символ не только в корпоративной культуре, но и в обществе. Американские бизнесмены на переговорах обычно рассаживаются в конфронтационном стиле – напротив своего собеседника, а японцы в отличие от них любят сидеть рядом с собеседником, глядя в какую-нибудь точку перед собой, изредка подкрепляя свои замечания взглядами искоса. Причем азиаты неизменно усаживают самого важного гостя лицом к двери.

В Великобритании, Франции, Италии и Испании, цивилизованным считается плавный переход к обсуждению предмета разговора после обмена любезностями, который может длиться от 10 минут до получаса. Финны и шведы считают себя идущими в ногу со временем и высокотехнологичными. В их организациях новейшие офисные компьютеры и отвечающее современным стандартам производство.

В отличие от других стран, организационная культура российских организаций изучается не так давно, хотя анализ научной лиБьютиятуры показывает, что существует устойчивый интерес российских исследователей к данному феномену. Тот факт, что проводится большое количество исследований организационной культуры различных организаций, свидетельствует о том, что отечественные компании осознают важность и значимость создания сильной организационной культуры. Однако, по данным Ассоциации менеджеров, только 23 % российских компаний имеют специальные департаменты, занимающиеся формированием и внедрением корпоративных ценностей [8, с. 358].

По мнению российского исследователя И.И. Мазура, организационная культура является субкультурой национальной культуры и менталитета, преобладающих в государстве [8, с. 359]. С точки зрения эволюции российских организаций, роли и месту организационной культуры в компаниях уделяется внимание только в последнее время. Существующая организационная культура отечественный компаний зачастую не предусматривает применения и реализации стратегического менеджмента, который ориентируется в первую очередь на создание благоприятных условий для перспективной деятельности, а не на удовлетворение текущих потребностей. Многие исследователи согласны с тем, что организационная культура в российских компаниях еще слишком молода, а во многих только формируется. Западные же фирмы, которые существуют в России, переносят на отечественный рынок достижения десятилетий. В связи с этим отличия, прежде всего, состоят в том, что западная культура во многом понятна и прозрачна, а в российских компаниях больше стихийности и неопределенности.

Культуролог Р.Д. Льюис отмечает, что российская организационная культура гораздо ближе к латиноамериканской, то есть к полиактивной, кроме того, отношенческой, ориентированной скорее на создание и сохранение хороших отношений с партнером как гарантии успешной сделки, нежели на конечный результат и эффективность [7, с. 12].

По мнению российского ученого В.И. Маслова, очень долгое время в России господствовала культура, которая разделяла коллектив организации на начальников и подчиненных. В итоге высшему руководству организации становилось известно только о 4 % проблем компании, так как информация об остальных 96 % блокировалась нижестоящими менеджерами. Но трансформации, которые произошли в экономике России, развитие рынка и рыночных отношений привели к изменениям в корпоративных культурах многих организаций. Кроме того, все большее влияние оказывают глобальные изменения в ценностях. Новые сотрудники все чаще стремятся видеть смысл в задании, хотят заниматься ответственной, а не просто исполнительской деятельностью. Для них все более важным становится получение удовольствия от работы и положительные эмоции на работе, как и материальные и нематериальные стимулы и признания их заслуг. В то же время и предприниматели ожидают от сотрудников иного отношения к труду. Все более востребована способность к высокой отдаче и готовность к ней. Профессионалы заставляют компании учитывать их ожидания, для того чтобы они пришли и остались у работодателя. Без профессиональных, творческих и мотивированных сотрудников в век знаний, когда инновации должны быть нормой, ни одна организация не может рассчитывать на длительный успех [9, с. 32].

Лучшие организации в России осознают, что в условиях глобальных изменений в ценностях необходимо выстраивать новый тип организационной культуры. Каждая нация и каждая страна становится более многонациональной, коллективы, как в глобальных, так и во многих национальных организациях неизбежно также станут многообразнее. Главная задача – создать такую организационную культуру, которая направила бы данное разнообразие на достижение текущих и стратегических целей организации.

Согласно исследованию, проведенному в конце 2006 года «Е-xecutive» и рекрутинговой компанией HRG, ценности эффективной организационной культуры занимают более высокое место, чем уровень заработной платы [9, с. 32]. Участники опроса составили сводный рейтинг 10 лучших компаний – работодателей России. Среди них представители нефтегазового и энергетического секторов – Газпром, ЛУКОЙЛ, РАО ЕЭС России, а также крупнейшие глобальные организации – Соса-Cola, Procter & Gamble, Microsoft. С точки зрения российского менеджера, идеальное место работы – это международная компания или российская нефтегазовая компания с высокими компенсациями, хорошим социальным пакетом, возможностями карьерного роста. Важнейшими же факторами являются нематериальные мотиваторы: делегирование полномочий и ответственности, возможности карьерного роста, что является важной характеристикой современной эффективной корпоративной культуры.

Таким образом, организационная культура во многом зависит от страны, в которой существует предприятие. Помимо того, что в каждой конкретной организации существуют собственные правила поведения, нормы, ценности, символы, особый язык и система коммуникаций, свои особенности организационной культуре добавляет и определенная страна. Можно сделать вывод, что в российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы организационной культуры. По мнению одних руководителей отечественных компаний, тип корпоративной культуры только формируется, руководители же других компаний предпочитают употреблять термины «смешанная культура» или «формирующаяся организационная культура». Однако большинство российских менеджеров и руководителей осознают необходимость формирования организационной культуры, которая позволит их компании наиболее эффективно работать в современных условиях.

Глава 2 Опыт формирования и поддержания корпоративной культуры на примере ОАО «Акционерная финансовая корпорация «Система»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Акционерная финансовая корпорация «Система» и основные направления деятельности

ОАО «Акционерная финансовая корпорация «Система» - крупнейшая в России и СНГ публичная диверсифицированная компания. Корпорация, ориентированная на рынок услуг, обслуживает свыше 60 миллионов потребителей.

АФК «Система» основана в 1993 году. 1993-1994 года - формирование структуры собственности. Начало приобретения основных активов в телекоммуникациях, электронике, туризме, торговле, нефти и нефтепродуктах, строительстве и недвижимости. ОАО АФК «Система» стало учредителем АО «Вымпел Коммуникации» (ВымпелКом), первой российской компании по оказанию услуг мобильной телефонной связи.

90-е годы для корпорации - разработка долгосрочной стратегии развития, в рамках которой основные усилия были сосредоточены на секторах с максимальным потенциалом роста активов с целью укрепления их позиции на рынках, на базе телекоммуникационного департамента ОАО АФК «Система» создан холдинг «Система Телеком» для управления пакетами акций телекоммуникационных компаний.

ОАО АФК «Система» и ряд компаний корпорации подписали Генеральное соглашение о сотрудничестве с МГТУ им. Н.Э.Баумана, Институтом радиотехники и электроники РАН РФ и Московским физико-техническим институтом. Это первый шаг в направлении создания комплексной инновационной инфраструктуры, призванной обеспечить реализацию перспективных наукоемких: проектов.

Рейтинговое агентство Standard & Poor's повысило рейтинг корпоративного управления ОАО «Мобильные Теле Системы» (NYSE: МВТ) до РКУ 7+.

ОАО АФК «Система» признана «Лучшим корпоративным заемщиком» в Восточной Европе по итогам ежегодного конкурса журнала Euromoney.

Подписано новое Соглашение о стратегическом партнерстве с Siemens AG.

Подписано предварительное соглашение между АФК «Система», ОАО «Детский Мир» и Европейским Банком Реконструкции и Развития (ЕБРР) о финансировании реконструкции главного здания «Детский Мир» на Лубянке.

ОАО АФК «Система» дополнительно приобрела 14% акций East-West United Bank, тем самым увеличив свою долю в люксембургском банке до 49%. Приобретен контроль над корпорацией «Квазар-Микро» (Украина), работающей в сфере информационных технологий и системной интеграции. Компания вошла в состав технологического бизнес-направления ОАО АФК «Система» в качестве отдельного сегмента. Корпорация «Квазар-Микро» и индийская компания Sobha Renaissance Information Technology (SRIT) заключили соглашение о стратегическом партнерстве в области разработки hi-tech-решений.[14]

Обыкновенные акции ОАО АФК «Система» включены в котировальный список "В" биржи РТС под символом "AFKS" и в котировальный список "В" Московской фондовой биржи под символом "CUCT".

В настоящее время корпорация владеет и управляет пакетами акций компаний в быстрорастущих отраслях:

- телекоммуникации (МТС, МГТС, "Комстар Объединенные Телесистемы");

- высокие технологии («Ситроникс», НИИМЭ и завод «Микрон», «Стром- Телеком», «Квазар-Микро»);

-  страхование (РОСНО);

-  недвижимость («Система-Галс»);

-  банковский сектор (АКБ «МБРР»);

-  розничная торговля («Детский Мир»);

-  масс-медиа («Система Масс-медиа»).

 АФК «Система» принадлежат активы в следующих перспективных отраслях экономики:

-  туристический бизнес (ВАО «Интурист»);

-  радиотехника («РТИ Системы).

 В 2005 года выручка компании выросла по сравнению с 2004 годом на 32,4%, до $7,6 млрд., чистая прибыль увеличилась почти на 30% - до $534 млн.. Стоимость активов на конец 2005 г достигла $13,1 млрд.

 Миссия предприятия - создание лидеров бизнеса в сервисных отраслях, преимущественно в сфере высоких технологий и отвечает как интересам акционеров, так и интересам общества в целом.

 Для успешной реализации своей миссии АФК «Система» инвестирует финансовые, интеллектуальные и управленческие ресурсы в развитие бизнеса и рост экономики России. Стратегия АФК "Система" - создание компаний-лидеров на перспективных рынках и постоянный поиск новых возможностей для роста.

АФК «Система» - это успешная управленческая команда, нацеленная:

·  на максимальный рост прибавочной стоимости корпорации,

·  и достижение лидерства в отраслях присутствия.

Управленческая команда обеспечивает:

·  увеличение стоимости активов путем их глубокой модернизации;

·  успешные слияния и поглощения для получения синергии, в том числе межотраслевой;

·  эффективный мониторинг и выявление наиболее перспективных рынков: как географических, так и отраслевых;

·  выход на новые быстрорастущие рынки, «выращивание» новых успешных бизнесов.

Основополагающие принципы деятельности АФК «Система»:

· широкая диверсификация с фокусом на несырьевых отраслях;

· оптимизации структуры активов с целью повышения прозрачности бизнеса и повышения капитализации.

· рациональная политика заимствований, эффективность инвестиций, поддержание финансовой устойчивости;

· стратегическое партнерство с лидерами мировой экономики;

·  совершенствование корпоративного управления, культуры и этики ведения бизнеса.

 АФК «Система» концентрирует усилия преимущественно в области высоких технологий, где существует наибольший потенциал роста. Поскольку успешное развитие высоких технологий возможно только в стабильной и высокоразвитой стране, мы исповедуем принцип: «развивая бизнес, мы способствуем развитию общества».

В 2005-2006 годах ОАО АФК «Система» добивается ряда успехов:

·  В результате IPO глобальные депозитарные расписки (GDR) АФК "Система" допущены к торгам в официальном котировальном списке Лондонской фондовой биржи под символом "SSA".

·  Международное рейтинговое агентство Fitch повысило долгосрочный кредитный рейтинг ОАО АФК "Система" в местной и иностранной валюте до уровня "В+" с "В". Прогноз «Стабильный».

·  ОАО АФК «Система» увеличило контроль доли в «Межрегиональном Транзит Телекоме» (МТТ) и Московском банке реконструкции и развития (МБРР) до 50% и 98,9% голосующих акций соответственно.

·  Приобретены дополнительные 20% акций ЗАО «Телмос», в результате чего доля владения ОАО АФК «Система» выросла до 60%.

·  Международное рейтинговое агентство Standard & Poors повысило долгосрочный корпоративный кредитный рейтинг АФК "Система" с уровня В до ВВ-. Рейтинг также исключен из списка CreditWatch.

Был проведен анализ состояния корпоративной культуры салона красоты. Для этого проводилось анкетирование пяти сотрудников салона (1 сотрудник – генеральный директор, 2 сотрудник – менеджер салона, 3 сотрудник – парикмахер, 4 сотрудник – косметолог и 5 сотрудник – мастер по массажу).

Метод предполагает ответы на шесть блоков вопросов с 4 альтернативными ответами. Необходимо распределить баллы 100 балловой оценки между 4 альтернативами в таком состоянии, которое в наибольшей степени соответствует состоянию корпоративной культуры салона красоты «Бьютия». Наибольшее количество баллов отдается той альтернативе, которая более других соответствует изучаемой организации.

Сотрудникам салона красоты было предложено ответить на данные вопросы, заполнив две таблицы. В первой таблице изучалось состояние корпоративной культуры на данный момент («теперь»), во второй – предпочтительное состояние корпоративной культуры организации («предпочтительно»).

Вторым важны шагом является определение предпочтительной организационной культуры организации. Для этого также был проведен опрос сотрудников, однако теперь они выбирали те варианты ответа, которые были для них наиболее желательны.

Можно выделить четыре существующих типа организационной культуры организации:

- иерархическая организационная культура (бюрократическая, с доминированием правил, иерархии, специализации, системы отбора, учета);

- рыночная организационная культура (используются механизмы рыночного контроля, обеспечение конкурентоспособности организации);

- клановая организационная культура (создание гуманного внешнего окружения, делегирование полномочий);

- адхократическая организационная культура (новаторские идеи, совершенствование услуг).

Составим рабочие бланки для оценки корпоративной культуры в настоящее время и то, какой она должна быть по предпочтениям сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время в организации доминирует адхократическая организационная культура. Она представлена вариантом B. Вариант A – клановая организационная культура, C – рыночная организационная культура, D – иерархическая организационная культура.

Следующим шагом будет оценка корпоративной культуры организация, которая являлась бы желательной и предпочтительной для сотрудников салона красоты «Бьютия». Результаты оценки представлены в таблице 5.

Таким образом, можно сделать вывод, что сотрудники организации хотели бы работать в организации с клановой организационной культурой. Отметим, что мнения руководителей и рядовых сотрудников салона красоты во многом совпадают. Для совершенствования организационной культуры разработаем мероприятия по обучению всех сотрудников салона красоты коллективному принятию управленческих решений.

Заключение

В нашей стране организационная культура, к сожалению, заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т. д.). В то же время, стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы.

Проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, которые влияют на прцесс формирования и изменения корпоративной культуры. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами наущения поведению.

Процессы, протекающие в корпорации, отражают динамику организационной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми. Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом. Построение коммуникационных сетей позволяет организовать коммуникации наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией.

Большинство западных исследователей придерживаются мнения, что сегодня культура фирмы стала фактором номер один в деле обеспечения ее конкурентоспособности.

И действительно, высокая корпоративная культура позитивно влияет на все стороны ее деятельности — обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации. Достаточно взглянуть на фасады зданий многих фирм, отделку офисов — и сразу хочется поближе познакомиться с ними; можно увидеть красивую упаковку — и уже возникает желание купить товар.

Поэтому современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. В то же время подходить к этому процессу необходимо с умом. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась.

В результате можно составить план преобразований корпоративной культуры в соответствии с заранее поставленной целью и заручиться поддержкой или хотя бы молчаливым согласием персонала. Сотрудникам необходимо все объяснить, обосновать выгоды, которые принесет освоение нового типа культуры. Нужно заранее настроиться на то, что процесс преобразований будет долгим. Сознание людей как носителей культуры поддается изменению с большим трудом, не терпит над собою насилия. Поэтому с некоторыми членами организации приходится расставаться, а кого-то, разделяющего принципы новой культуры, привлекать со стороны.

Таким образом, деятельность руководства предприятия в области повышения корпоративной (организационной) культуры окупается сторицей, т. е. увеличением прибыли.

Список используемой литературы

1. Авдеев, В.В. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 315 с.
2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 554 с.
3. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
4. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: учебник / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007. – 1100 с.
5. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура и PR [Текст] / Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. – М.: ИКЦ «Март», 2003. – 416 с.
6. Кузнецов, И.Н. Корпоративная культура [Текст] / И.Н. Кузнецов. – Мн.: Мисанта, 2006. – 304 с.
7. Льюис, Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе [Текст]: учебник / Р.Д. Льюис. – М.: Дело, 1999. – 440с.
8. Мазур, И.И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов [Текст] / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. – М.: Высшая школа, 2003. – 1077 с.
9. Маслов, В.И. Корпоративная культура в современном менеджменте [Текст] / В.И. Маслов // Финансовый бизнес. – 2006. – № 5. – С. 31–38.
10. Оглоблин, В. Организационная культура предприятия: проблемы формирования и развития [Текст] / В. Оглоблин // Управление персоналом. – 2004. – № 16. – С. 21– 26
11. Персикова, Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура [Текст]: учебное пособие / Т.Н. Персикова– М.: Логос, 2006. – 224 с.
12. Сухорукова, М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры [Текст] / М. Сухорукова // Управление персоналом. – 2006. – № 11. – С. 39–44.
13. Управление организацией [Текст]: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 716 с.
14. Юрасов, И. Корпоративная культура на местах [Текст] / И. Юрасов // Управление персоналом. – 2006. – № 5. – С. 51–54