Корпоративная культура в организации.( ПОДДЕРЖАНИЕ И ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодняшний мир - мир динамики и скорости, предприятиям чтобы выжить в нем, необходимо постоянно меняться вместе с ним и приобретать новые знания и навыки. Умное использование полученных знаний и навыков принесет результат и будет сопутствовать дальнейшему успеху организации.

Сейчас современный мир переживает неизбежную и необходимую перестройку. Главной задачей этого процесса стала реструктуризация предприятий и для этого используется широчайший комплекс методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура. Она не только делает организацию уникальной, но и существенно предопределяет успех ее деятельности в долгосрочной перспективе.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Корпоративная культура может быть не оформлена, как официальный документ, но все равно она существует.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в условиях жесткой рыночной конкуренции необходимо правильно распоряжаться человеческими ресурсами для достижения максимальной прибыли. Для достижения этой цели необходимо выработать правильную корпоративную культуру.

Целью курсовой работы является анализ корпоративной культуры, ее воздействие на эффективность деятельности сотрудников организации. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

• раскрыть понятия и сущность корпоративной культуры;
• изучить процесс формирования корпоративной культуры;
• определить роль корпоративной культуры в управлении персоналом
• проанализировать корпоративную культуру Студии современного дизайна «К.И.V.И.»;
• разработать рекомендации для совершенствования корпоративной культуры Студии современного дизайна «К.И.V.И.».

Информационной базой для написания курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученных в области менеджмента и управления персоналом, а также результаты и материалы, полученные в процессе изучения Студии современного дизайна «К.И.V.И.».

ГЛАВА 1 ПОДДЕРЖАНИЕ И ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

В литературе существует большое количество определений, что такое корпоративная культура. Основная масса авторов, сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.

Так например, по мнению руководителя департамента консалтинга ЭКОПСИ Консалтинг Сергея Львова: «Корпоративная культура — это набор правил и ценностей, которые явно или неявно культивируются в компании».[^[1]]

По теории Дила и Кеннеди: «Организационная культура - это устойчивое собрание ценностей, символов, ритуалов историй, с помощью которых можно управлять людьми на их рабочих местах».[^[2]]

По теории Питтерса Отермена: «Организационная культура - это система разделяемых ценностей, которые проявляются через различные культурные артефакты: истории, мифы и т.д.».[^[3]]

По мнению В.А. Ачкасовой и Л.В. Володиной «Корпоративная культура - эта те основные параметры привлекательности для человеческих ресурсов компании - то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации».[^[4]]

Более ёмким и полным считается определение, данное Корниенко В.И.: «корпоративная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития»[^[5]].

Проанализировав различные определения корпоративной культуры в них, можно отметить следующие общие факторы.

Во–первых, в большинстве определений создатели ссылаются на идеалы базовых догадок, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения нередко связаны с видением среды, находящейся вокруг организации, и её элементах. Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации.

Как видно из приведенных выше определений, термины «ценности», «система» и т.п. еще не являются однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Шейн (Рис 1. Модель организационной культуры Шейна).[^[6]]

Рис 1. Модель организационной культуры Шейна

Первый, поверхностный уровень организационной культуры заметен стороннему наблюдателю через артефакты. Под артефактами Шейн понимает определенный продукт культуры (письменные, устные предметы). Так, например, артефактом организации может быть устав, территория, газета, значок, фирменная одежда для сотрудников и т.д. Чем в большем объеме у организации существует истории, фиксированной в артефактах, тем сильнее организационная культура компании.

Второй уровень разделен волнистой чертой, как «айсберг» (см. Рис. 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако в компании существует «двойная мораль», те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает, что все эти артефакты, нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. Архетипы - это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой.[^[7]]

Как показывает мировой опыт, управление корпоративной культурой является достаточно длительным, а самое главное, субъективным для каждой организации процессом. Менеджменту организации необходимо четко понимать, что корпоративная культура является той самой основой, позволяющей объединить усилия руководителя и персонала для достижения стратегических задач и целей организации. Ценностные ориентации должны быть не просто заявлены, но и должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни организации, ее менеджмента и персонала, т.к. корпоративная культура – атмосфера, в которой мы пребываем, которая нас окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело на работе. В компании с количеством персонала пятьдесят человек носителем корпоративной культуры является руководитель. Там, где пять тысяч человек, культура отделяется от своего главного носителя и начинает развиваться самостоятельно. И очень часто руководитель не имеет ясного представления, как она развивается[^[8]] .

Работа над поддержанием или изменением корпоративной культуры позволяет достичь следующих целей:

1. внедрить культуру, адекватную стратегическим бизнес-задачам, стоящим перед компанией;
2. повысить лояльность персонала по отношению к организации;
3. снизить сопротивление внедрению изменений, возникающее из-за особенностей уже существующей корпоративной культуры;
4. способствовать процессу интеграции компаний, команд.

Исходя из целей можно выделить факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры. В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:[^[9]]

1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует конкретную задачу —набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Тем не менее, необходимым требованиям может отвечать не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, кто в большей степени совместимы с организационной культурой организации, и система ценностей схожа с корпоративным.

2. Деятельность руководящего звена. Учредители организации на основе собственных представлений, а также идей, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности организации. Они, фактически добиваясь формирования собственной версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят менеджеров, способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач организации наилучшим образом.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Так как культура понятие довольно широкое и сложное различные исследователи рассматривают определенные подходы к изучению корпоративной культуры, и для ее описания было разработано большое количество моделей.

Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа организаций с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции:[^[10]]

Корпоративная культура, ориентированная на роль. В центре внимания таких организаций - процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости.

Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе - это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное - умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы - превыше всего.

Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема - рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

Модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Она разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).[^[11]]

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Во-первых, адаптивная культура - культура, способная быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность организации работать в долгосрочном периоде.

Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. Корпоративная культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели.[^[12]]

В-третьих, поскольку адаптация к условиям внешней среды требует от группы совместного решения задач, группа должна обладать способностью развития и поддержания системы определенных внутренних взаимоотношений между своими членами.

В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.

Модель AGIL исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами (инструментами) реализации функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.

По мимо моделей корпоративной культуры есть большое количество ее типов и видов.

Бэк-Коуэн выделяет: культуру принадлежности, культуру силы, культуру правил, культуру успеха, культуру согласия, культуру синтеза.[^[13]]

• Культура принадлежности (формируется на начальном этапе развития фирмы, когда в ней работает мало сотрудников, чувствующих себя одной семьей и готовых помогать друг другу);
• Культура силы (складывается позже, когда среди работников обостряется конкурентная борьба: каждый хочет захватить кусок побольше и войти в мир сильных, успешных, богатых людей);
• Культура правил (вырабатывается, когда возникает потребность в формализации многочисленных процедур и бизнес-процессов; в работе по утвержденным правилам и инструкциям; в накоплении знаний);
• Культура успеха (формируется в период активного развития фирмы, когда начинает высоко цениться личный результат того или иного сотрудника, ставка делается не на коллектив, а на индивидуальный талант);
• Культура согласия (определяющим становится умение договариваться, достигать компромисса);
• Культура синтеза (ценит в равной степени авторство, талант и командный дух).

Д. Коул разделяет корпоративную культуру на: бюрократическую, органическую предпринимательскую, партисипативную.[^[14]]

1.Бюрократическая организационная культура:

работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации

основной побудительный мотив для сотрудников - экономический интерес, особое внимание - материальному стимулированию, организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы обеспечить максимум внешнего контроля (за деятельностью сотрудников) и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

2. Органическая организационная культура:

работники озабочены преимущественно социальными нуждами и стремятся преимущественно к взаимодействию с другими людьми, основная потребность человека - в общественном признании;

высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива

3. Предпринимательская организационная культура:

решающий фактор успеха организации - инициатива самих работников, поэтому основной ресурс эффективности организации - ее настойчивые и агрессивные сотрудники, необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль;

ответственность и риск принимаются на себя самими работниками, в организации царит дух внутренней состязательности (конкуренции).

1. Партисипативная организационная культура (культура участия команды):

общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей;

люди способны гибко сочетать свои цели с целями команды, если последние четко оформлены;

активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу;

горизонтальные коммуникации между членами команды, постоянное самообразование всех членов команды.

Блейк-Моутон классифицирует корпоративную культуру на загородный клуб, власть – подчинение, организационное управление, групповое управление, обедненное управление.[^[15]]

Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу «нравится - не нравится». Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива.

Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа.

Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать.

Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений.

Обедненное управление. Однозначна негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. Характерный слоган: «Пусть не платят, зато и работать не заставляют».

В современном мире существует огромное количество организаций, которые не похожи одна на другую. Каждая имеет свою уникальную и не похожую ни на чью историю, определенную организационную культуру, внутренний уклад, стиль управления, характерные только для этой организации внутренние коммуникации между сотрудниками. Организация не может существовать без каких-либо внутриорганизационных ритуалов и мифов, что в совокупности образует уникальную корпоративную культуру.

1.2 Формирование корпоративной культуры

Корпоративная культура определяет контроль исполнения, взаимоотношения руководитель-подчиненный, стиль управления в компании в целом, постановку целей, систему мотивации персонала. Все, что связано с людьми (социальная политика, принципы, по которым персонал нанимается и увольняется, возможности для роста и развития и пр.) - это основные рычаги влияния на корпоративную культуру, это комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов.[^[16]]

В наше время корпоративная культура рассматривается в качестве головного механизма обеспечивающего практическое увеличение производительности работы организации. Она принципиальна для всякий организации, потому что имеет возможность воздействовать на:

• мотивацию сотрудников;
• привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;
• нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;
• производительность и эффективность трудовой деятельности;
• качество работы сотрудников;
• характер личностных и производственных отношений в организации;
• отношения служащих к работе;
• творческий потенциал служащих.

Максимальной производительности удается достичь лишь тогда, когда люди осознают не только, сколько они получат за свой труд, но и во имя чего они работают. Совпадение ценностей человека с ценностями компании является фактором, обеспечивающим самоотдачу и лояльность сотрудников на протяжении длительного времени. Одновременно «мягкий», но эффективный способ влияния — формирование корпоративной культуры компании.

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс, основные шаги:

• определение миссии организации;
• определение основных базовых ценностей;
• формулируются стандарты поведения членов организации исходя из базовых ценностей;
• описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Так же для формирования корпоративной культуры существует весьма эффективный инструмент – корпоративные правила.[^[17]]

Корпоративные правила – точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации. Разработка корпоративных правил – это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила.

Однако кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки работают правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности.

Так же корпоративную культуру можно рассмотреть как систему, которая существует, по крайней мере, на трех уровнях, – содержательном, ментальном и деятельностном.[^[18]]

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т. п. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т. д. могли начать «работать» и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала. Ориентация на выживание и функционирование должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на новые уровни эффективности и к новым возможностям, приверженностью принципу «высокой планки», корпоративным ценностям, ориентацией на более высокое качество жизни в целом.

Деятельностный уровень корпоративной культуры – это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т. д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий.

Одним из ключевых результатов удачной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – является приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Ключевые составляющие приверженности:

Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям компании используются различные методы:[^[19]]

Таблица 1.

Методы формирования культуры

Для формирования корпоративной культуры, адекватной современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративной культуры рыночного типа. Одним из важнейших показателей такой культуры является ориентация не только на обеспечение благоприятной атмосферы, нормальных отношений в коллективе, но и на достижение намеченных целей и результатов деятельности.

Создание крепкой организации, имеющей колоритную индивидуальность и общие ценности, возможно лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. И начинать надо с собственной внутренней культуры персонала. Другими словами, формирование общей культуры должно начинаться снизу, с каждого работника.

Занижая культурную планку при наборе персонала, работодатель рискует столкнуться с нелицеприятным поведением сотрудников (вплоть до пьянства и воровства на рабочем месте), нарушением дисциплины или конфликтами в коллективе. Практика свидетельствует, что выполнение несложных рекомендаций по культуре поведения способно преобразить компанию - сделать коллектив более сплоченным, создать в нем благоприятную психологическую атмосферу, развить у сотрудников лояльное отношение к организации. Последнее очень важно, так как лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы ради успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы.[^[20]]

Основной этап становления корпоративной культуры является наиболее сложным, прежде всего потому, что культура выйдет за границы организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании. На данном этапе культура приходит сверху. Для ее формирования высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники. Вместе они описывают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения. На практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса - от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом.

Понятие идеи очень важно, оно лежит в основе культуры и значительно облегчает ее внедрение в коллектив. Задача руководства - четко определить причину существования и цель деятельности, найти изюминку организации. Идея-миссия определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее развития. Также среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить:

• утверждение или корректировку определенного стиля управления;
• развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;
• разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов.

Разрабатывая и формируя корпоративную культуру своей организации руководитель, должен достаточно хорошо изучить специфику корпоративной культуры, необходимо учесть все аспекты и особенности развития и совершенствования ее, как инструмента достижения целей организации. Основная и главная задача руководителя грамотно и своевременно корректировать и поддерживать на оптимальном уровне, т.к. грамотно разработанная и отлаженная корпоративная культура – залог дальнейшего успеха организации.

1.3. Роль корпоративной культуры в управлении персоналом

Компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, как правило, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты.

Для того чтобы достичь стоящих перед ней целей организация использует огромное многообразие ресурсов, которые традиционно делятся на 3 основные группы - природные ресурсы, материальные ресурсы и человеческие ресурсы.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Но по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления.

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:[^[21]]

Люди наделены интеллектом, их реакция на управление эмоциональна, а значит процесс взаимодействия между организацией и сотрудником - двусторонний.

Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Способность человека к постоянному совершенствованию является одним из важных и долговременных источников увеличение производительности работы любой организации.

Люди приходят в организацию осознанно с определенными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является необходимым условием продолжения этого взаимодействия.

Известно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой значительно эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура – одно из самых действенных средств привлечения и мотивации служащих. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, материальные), у него появляется потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Существование организации обеспечивается деятельностью ее сотрудников, и именно они формируют корпоративную культуру. Иными словами, организация не является частью объективной реальности: люди могут по-разному воспринимать организацию и по-разному к ней относиться. Лидеры формируют взгляды на организацию и на ценности, помогающие сотрудникам выполнять корпоративную миссию, воплощать в жизнь образ будущего и достигать целей. Корпоративная культура часто отражает ценности, утверждаемые лидером организации.

Сформировав здоровую корпоративную культуру, лидеры используют всевозможные техники для поддержания внутренней интеграции и адаптации к внешней среде. Здесь применяются поучительные истории, символы и особый язык. Все это призвано выделить значимость основных ценностей корпоративной культуры. Кроме того, проводится отбор и социализация новых сотрудников, что также способствует укреплению корпоративной культуры. И, вполне вероятно, самое важное, чтобы лидеры всеми своими ежедневными действиями показывали: культурные ценности имеют глубокое значение для предприятия. Культуру можно назвать сильной и цельной, если между сотрудниками существует согласие. Постоянные разногласия, возникающие в организации, показывают слабость ее культуры.

Для того чтобы достичь корпоративного единства, достаточно не загубить естественное стремление сотрудников к объединению и чувство принадлежности к значимому делу. Большинство людей предпочитают верить, что жизнь удалась и работа выбрана удачно, и, если им не мешать, они сами с удовольствием примут участие в формировании позитивной культуры. Лидеры должны придать этому стремлению желаемое направление и терпеливо его поддерживать, а также передать сотрудникам информацию о корпоративной культуре.

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:[^[22]]

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Имеется в виду сама система действий, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Корпоративная культура любого предприятия имеет свои особенности: в тех компаниях, где они выражены более ярко, новичку сложнее прижиться. Отношение к опозданиям, контроль рабочего времени, социальная политика - все накладывает отпечаток на атмосферу в организации.

Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Оказания помощи новым сотрудникам с точки зрения развития корпоративной культуры в компании прикрепляют кого-либо из опытного персонала. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.[^[23]]

Корпоративная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Человек - главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. Лояльность компании к сотрудникам закономерно влияет на лояльность сотрудников и, как следствие, влечет за собой лояльность рынка к компании. А это, в свою очередь, позитивно воздействует на взаимоотношения с заказчиками, партнерами, принимается во внимание бизнес-сообществом, общественностью.

Необходимо упомнить и о тесной взаимосвязи корпоративной культуры и мотивации персонала. Без сомнения, справедливая и понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) может способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний.

Нельзя забывать и про свободное время сотрудников. Совместный отдых, праздники и юбилеи нужно превращать в яркие события для всего коллектива, наполнив их всевозможными играми, состязаниями и конкурсами. В неформальной обстановке люди раскрываются и сближаются. Это тоже важная и, наверное, самая привлекательная часть корпоративной культуры.

Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры - благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника.

Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами организации». Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они оказывают отрицательное воздействие на жизнедеятельность организации, а с другой — могут вносить инновационные элементы и способствовать ее развитию.[^[24]]

Совпадение ожиданий сотрудников и руководителя дает возможность организации более эффективно двигаться в реализации миссии и стратегии. Ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.[^[25]]

Итак, корпоративная культура способствует инициативе, коммуникациям, дает сотрудникам сопричастности, создает условия для эффективного и высокопроизводительного труда, сплочения трудового коллектива. В сложившихся условиях жесткой конкуренции и борьбы за доверие потребителя на рынке, оказываемых услуг необходимость непрерывных поисков преимущества над конкурентами приводит к необходимости заниматься вопросами культуры.

Отлаженная, правильно сформированная и применяемая в организации корпоративная культура создает единый стиль и благоприятный имидж, как внутри самой компании, так и на рынке. В организациях, где правильно распределены человеческие ресурсы и каждый знает свое место, понимает значимость выполняемой им работы намного проще завоевать внимание и доверие потребителей, и наладить долгосрочное сотрудничество.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ СТУДИИ СОВРЕМЕННОГО ДИЗАЙНА «К.И.V.И.»

2.1. Внутренняя атмосфера Студии современного дизайна «К.И.V.И.»

Студия современного дизайна «К.И.V.И.» занимается различными направлениями в сфере дизайна. Это очень молодой, креативный и сплоченный коллектив профессионалов своего дела. В г. Владивосток данная организация работает с июня 2016 года. Очень молодая, но достаточно перспективная и быстро развивающаяся организация. Рабочее кредо студии: «Креатив. Идея. Визуализация. Исполнение.».

Основные направления деятельности:

• Дизайн интерьера;
• Создание сайтов и проектирование интерфейсов;
• Дизайн рекламной и полиграфической продукции.

Сегодня в студии работает более 30 человек. Персонал – это важный и основополагающий фактор достижения стратегических целей. Ценится каждый сотрудник, его индивидуальность и креативность. Организация добивается успеха благодаря знаниям, творческим способностям и ответственному отношению к работе сотрудников.

В Студии современного дизайна «К.И.V.И.» действуют Стандарты обслуживания клиентов, обязательные абсолютно для всех работников организации. Стандарты обслуживания включают в себя описание внешнего вида и стиля одежды персонала, правила ведения переговоров с заказчиками, прописаны действия в конфликтных ситуациях.

Даже несмотря на свое недолгое существование в организации уже сложились свои традиции, сформировалась корпоративная культура, которая продолжает совершенствоваться и активно развиваться.

В Студии проводятся корпоративные мероприятия, посвященные различным праздникам, конкурсы на лучший проект, выезды на природу для всего коллектива. В честь праздников сотрудники получают памятные подарки, сувениры. Победители конкурсов получают единовременную премию.

Руководство Студии современного дизайна «К.И.V.И.» считают, что совместный отдых способствует созданию доверительной и приятной атмосферы в коллективе, позволяет раскрыть свои способности и таланты, объединяет людей в дружную команду. Особое внимание уделяется раскрытию профессиональных способностей и постоянное совершенствование навыков сотрудников для чего, и проводятся различные конкурсы и викторины.

Регулярно выходит корпоративная газета, которая является плодом творчества активистов коллектива. Из газеты сотрудники узнают о новостях Студии, важную информацию, касающуюся своей трудовой деятельности, фотоотчеты с корпоративных праздников, итоги конкурсов, именинники получают поздравления с днем рождения и напутствия от коллектива.

2.2. Анализ корпоративной культуры в Студии современного дизайна «К.И.V.И.»

Целью в Студии современного дизайна «К.И.V.И.» является завоевание популярности и доверия у клиентов, завоевание доминирующего положения на рынках по оказанию услуг в сфере дизайна.

Целостность, единство и мощный корпоративный дух – главный залог успеха.

Главный принцип Студии – доставлять радость и счастье клиентам и сотрудникам. Эта позиция оправдана тем, что довольный и счастливый клиент будет возвращаться снова и снова, и по его рекомендации будут приходить новые клиенты, а сотрудник в этой ситуации будет работать с полной самоотдачей.

Основными составляющими корпоративной культуры Студии современного дизайна «К.И.V.И.» являются:

1. Правильные люди – правильные результаты. Люди, действительно разделяющие ценности организации, могут помочь достигать целей и становиться лучше.

2. Счастливый сотрудник – счастливый клиент. Руководство делает все необходимое, чтобы сотрудникам было комфортно проводить в офисе целый день. Если сотрудник счастлив, то он легко и просто делает счастливым клиента.

3. В Студии современного дизайна «К.И.V.И.» не контролируют сотрудников – им доверяют. Сотрудникам предоставлена полная свобода действий.

4. Общение и отношения. Руководство студии делает все возможное, чтобы сотрудники знакомились, общались друг с другом и эффективно коммуницировали.

5. Клиент всегда прав. Все, что делается в организации – делается ради счастья клиента. Сотрудники готовы выполнить даже самые невероятные заказы клиента, работать в режиме 24/7, поболтать за чашкой кофе или просто помочь вызвать такси.

На основании выбранного метода оценки корпоративной культуры тестом «Уровень организационной культуры (ОК) (Приложение 1), в ноябре текущего года менеджером по набору персонала было проведено опрос-анкетирование 15 сотрудников.

В таблице (Приложение 2) представлены средние баллы, полученные из всех 15 заполненных опросников.

Итак, сумма всех показателей составила 262, а общий средний балл равен 9,0. Оба эти параметра свидетельствуют об очень высокой степени развития корпоративной культуры, поскольку очень близки к максимальным.

Далее необходимо рассмотреть каждый аспект в отдельности. Средние показатели по секциям:

Работа - 62/7 = 8,86. Коммуникации - 52/6 = 8,67. Управление - 72/8 = 9,0. Мотивация и мораль - 70/8 = 8,75.

Итак, наибольший показатель определен по секции «Управление», наименьший - секция «Коммуникации». Что означает высокую оценку менеджмента своей деятельности, в то время необходимости отладки коммуникационных связей. Показатели секций «Работа» и «Мотивация и мораль» держаться практически на одном уровне, что наглядно показывает удовлетворенность ожиданий сотрудников по содержанию и условиям работы.

В виду быстрого развития и завоевания большего сегмента рынка одной из проблем Студии современного дизайна «К.И.V.И.» является то, что новые сотрудники в период стажировки по большей части предоставлены сами себе. Вытекающим последствием является упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков и многие новички не выдерживают такой темп работы и увольняются, из этого имеет место вторая проблема – текучесть кадров.

Для того чтобы избежать высокой текучести кадров, необходимо улучшить работу по адаптации новых сотрудников и мотивации наставников.

Необходимо стремиться, чтобы новый сотрудник проникся корпоративной культурой буквально с первого дня работы.

Любому предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем повышения квалификации и обучения кадров.

Очень часто менеджер по набору персонала и руководство Студии современного дизайна «К.И.V.И.» принимает на работу сотрудников даже без опыта работы в данной сфере, мотивируя свою позицию тем, что проще научить всему человека с нуля. Обучение сотрудников начинается с первого дня работы, и это касается абсолютно всех позиций.

ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В СТУДИИ СОВРЕМЕННОГО ДИЗАЙНА «К.И.V.И.»

Основываясь на полученных и детально изученных данных, можно определить несколько направлений совершенствования организационной культуры Студии современного дизайна «К.И.V.И.».

Для более мягкой адаптации новых сотрудников необходимо разработать вводные лекции и тренинговые занятия. К каждому новому сотруднику должен прикрепляться опытный наставник, который вводит в курс дела и может помочь на первых шагах трудовой деятельности, разъяснит специфику работы, поможет влиться в коллектив.

Чтобы увеличить показатели эффективности работы организации каждый сотрудник, работающий с клиентами, обязан оттачивать свой профессионализм и улучшать навыки общения с клиентами. Кадровой службе студии необходимо разработать тренинги по стандартам профессионального поведения, включающие в себя обучающие блоки по поведению в стрессовых ситуациях, развитие навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения

Такие тренинги могут быть организованы в виде обсуждения, ролевых игр, просмотр и обсуждение видеофильмов, а еще практических упражнений. Такого рода тренинги могут быть рассчитаны от часа до трех, в зависимости от выбранной формы подачи информации. За это время возможно донести суть и рассказать специфику, закрепить материал на примерах и не утомить слушателя.

Кроме тренингов важным элементом обучения персонала может стать ротация кадров. Также такие перемещения на этапе обучения, несомненно, помогут не только адаптироваться новому сотруднику и узнать работу других служб, но и в будущем наладить эффективное взаимодействие с ними.

В погоне за новыми рабочими кадрами необходимо не забывать и об удержании перспективных сотрудников уже, работающих в организации. В обязательном порядке необходимо продумать перспективу служебного роста, где каждая новая ступень будет сопровождаться увеличением денежного вознаграждения. Даже небольшая разница в заработной плате позволит увеличить мотивационные потребности как новых, так и старых сотрудников в овладении или совершенствовании своих профессиональных навыков.

Процесс текучести кадров в Студии современного дизайна «К.И.V.И.» возможно держать под контролем, обращая внимание на три важных фактора – отбор, ориентация, обучение.

На стадии отбора персонала необходимо придерживаться строгих правил найма и соответствие соискателя предъявляемым критериям и требованиям отбора.

После отбора – ориентация. Каждый отобранный кандидат обязан пройти интенсивный курс внутреннего обучения. На данном этапе и сотрудник, и наниматель рассматривает вероятность и перспективу дальнейшего сотрудничества.

И, конечно же, ключевой фактор – обучение. Процесс обучения и повышения квалификации должен быть непрерывным, он закрепляет и удерживает людей, они становятся частью организации.

Корпоративная культура – одно из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Стимулы мотивации следует рассматривать с 2-ух сторон.

Во-первых, мотивация с помощью материальных стимулов. Материальными стимулами могут выступать организация питания служащих за счет организации, проведение корпоративных мероприятий в день рождения организации, совместных культурных походов в кинотеатр, театр, организация корпоративных встреч Нового года, 23 февраля и 8 марта.

Во-вторых, нематериальная мотивация. Данная группа стимулов не требует вложений работодателя, но оказывают большое воздействие на уровень удовлетворенности работников. В эту группу могут входить: признание заслуг работника в виде благодарности, похвалы, возможность самовыражения и возможность демонстрации своих талантов и увлечений, присвоение звания «Лучший работник», «Самый творческий работник», «Лучший наставник» по результатам прошедшего года.

Мотивация, как итог влияния на корпоративную культуру, характеризуется стремлением сотрудников отвечать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. Важно отметить необходимость постоянного воздействия и обновления нематериальных методов мотивации.

Еще необходимо верно выстроить взаимоотношения сотрудников с начальниками отделов и руководителем предприятия. Это можно сделать с помощью проведения совещаний, ежедневных «летучек». Руководителю обязательно необходимо хвалить сотрудников за проделанную работу. Пара приятных слов может подбодрить человека и с подвигнуть к дальнейшему качественному росту. Руководителю организации необходимо находить время для неформальных встреч и бесед с коллективом, уделять ему внимание.

Сотрудники должны восприниматься не как просто наемные работники, а как потенциальные партнеры по бизнесу. С подобным подходом увеличивается уровень личной ответственности каждого работника.

Для того чтобы преуспевать, благополучно конкурировать с другими предприятиями в сфере дизайна, отвечать ожиданиям потребителей, важна разработка системы стандартов обслуживания, стандартов качества.

Довольно эффективный метод формирования, укрепления и распространения корпоративной культуры – это всевозможные ритуалы, церемонии, традиции с участием сотрудников организации. Они способствуют передаче позитивного настроения, профессионального опыта, распространению новостей и информации, культуры взаимоотношений, стандартов поведения и иных составляющих объединения сотрудников и выработке у них чувства принадлежности к команде.

Соблюдение традиций усиливает самоопределение работников, например, понижение в должности демонстрирует необходимость соблюдения требуемого поведения; выявление лучшего поведения (конкурсы, соревнования) указывают на ценность правильного поведения.

Весьма важна личная заинтересованность каждого работника в поддержании достойного и высокого уровня корпоративной культуры.

Необходимо обратить внимание и учесть, что для появления в организации настоящих традиций естественным путем необходимо много времени и крайне низкая текучесть рабочих кадров.

В результате, высокий уровень корпоративной культуры позволяет человеку чувствовать себя посвященным организации, отождествлять себя с последней и испытывать некоторую эмоциональную связь с ней.

Внедрение предложенных рекомендаций в Студии современного дизайна «К.И.V.И.» позволит достигнуть высоких результатов в управлении организацией, в создании корпоративной культуры и снижении текучести кадров.

Таким образом, необходимо отметить, что корпоративная культура посредством совершенствования управления человеческими ресурсами позволяет обеспечить конкурентоспособность предприятия и качественно улучшить деятельность предприятия в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура организации представляет собой широчайшую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: принятый стиль поведения, ключевые ценности и моральные нормы, традиции, ритуалы, которые развиваются с момента образования организации и разделяются большинством персонала.

Термин корпоративная культура еще слишком шаткий для описания всего, того что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. В прочем основная масса теоретиков соглашается с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – воплощение отношение сотрудника организации к главным ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Она выражается в обычаях, традициях, церемониях, корпоративных преданиях, праздновании успехов. А еще – в процессе управления, стратегии, методах распределения ресурсов структуре организации.

Без сомнения, для того чтобы усилия по формированию и совершенствованию корпоративной культуры приносили плоды необходима интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации. Если руководитель не поймет, что проект стал чем-то большим, а именно, «душой» организации, то все идеи, проекты, записки так и останутся никому ненужными бумажками.

Естественно, что даже самая развитая и правильно сформированная корпоративная культура не может приносить прибыль сама по себе, но это и не означает, что отпадает необходимость в поддержании, корректировке и дальнейшем развитии корпоративной культуры.

Сомневаюсь, что кто-то поставит под сомнение или станет спорить с тем фактом, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с еще большим энтузиазмом и, следовательно, продуктивностью, чем разрозненный коллектив сотрудников.

Самый результативный способ разгрузить руководителя – это эффективная корпоративная культура. Она, с помощью коллектива, задает долговременную цель существования организации, формирует корпоративные стандарты, которым необходимо следовать для продуктивного достижения этой цели.

Несомненно, что не всегда у предприятия имеются условия для того, чтобы начать усиленную работу над повышением преданности своего персонала. В первую очередь руководитель направляет свои силы на решение более приоритетных задач, таких как нехватка кадров, финансов, налаживание отношений с поставщиками, неплатежи, налоги и т.д. Но решить эти проблемы будет намного проще при помощи преданного целям организации коллектива.

В условиях современной деловой среды у организаций постоянно возникает необходимость коммуникаций с потребителями, сотрудниками, партнерами. Динамичный рост квалифицированности и образованности работников и общества в целом требует от менеджмента применять более сложные и тонкие методы управления. Теперь чтобы руководить событиями, уже недостаточно управлять людьми. Сегодня нужно управлять мыслями и чувствами людей, создавать общественное настроение и мнение. Такое руководство подразумевает становление и ведение постоянных целенаправленных коммуникаций с разного рода общественными группами – с партнерами, СМИ, финансовыми аналитиками, широкой общественностью, государственными структурами и, конечно же, с работниками. В процессе работы с последними возникает необходимость в создании целостной системы ценностей, правил и норм, т.е. корпоративной культуры, способствующей достижению эффективной работы, сконцентрироваться на достижении целей организации, и самореализоваться работникам. Вот здесь и вступают в игру специалисты по связи с общественностью, т.к. в их обязанности входит не только работа с внешней средой, но и работа с коллективом, формирование положительного имиджа организации и среди ее сотрудников.

В результате проведенного исследования в рамках курсовой работы, были сделаны следующие выводы:

– Мощным инструментом в совершенствовании менеджмента организации является корпоративная культура;

– Корпоративная культура Студии современного дизайна «К.И.V.И.» относится к типу сильных и объединяет в себя множество средств мотивации сотрудников;

– Производительность труда персонала Студии современного дизайна «К.И.V.И.» показывает, что применение средств корпоративной культуры дало положительный эффект;

– Применяемая модель корпоративной культуры Студии, как доказавшая собственную эффективность и которая является сформированным и отлаженным инструментом может быть рекомендована для распространения в организациях.

В курсовой работе были изучены основные принципы, положения и базисные элементы формирования и развития корпоративной культуры.

Подводя итог с полной уверенностью можно сказать, что если организация не придает значения и не занимается процессом формирования и развития корпоративной культуры, то она в скором времени потерпит крах, так как выжить в условия современной конкуренции на рынке услуг организация может только с сильной и сплоченной командой персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999.- 350 с.

2. Андрюченко С. Управление персоналом в рамках стратегического менеджмента // Управление персоналом.-2004.-№5.-С.18-20

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. – 416 с.

4. Бандурин Анализ моделей и типов корпоративной культуры //Сборник научных трудов.-2005.-№8.-С.13-16

5. Власова Н. Дела, люди XXI // Корпоративная культура.- 2001.- №10.-С.15-17

6. Демин Д. Управление персоналом в кризис // Управление персоналом.-2008.-№6.-С.5-6

7. Демин Д. Инвестиции в культуру: влияние корпоративной культуры на финансовые показатели компании. Часть 1 // Мотивация и оплата труда.- 2007.-№ 1.-С.41-43

8. Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.-2001.-№6. – С.23-25

9. Зимин А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.- 2003.-№6.-С.5-7

10. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала.-1998.- №9.-С.9-11

11. И.Н. Герчикова, Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.

12. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. М.: "Инфра-М", 2000. - 189 с.

13. Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом.-2008.-№9.-С.26-29

14. Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.2001.-№4.-С.30-32

15. Мезин Р. Корпоративная культура - инструмент конкурентной борьбы //Управление компанией.-2004.-№3.-С.13-16

16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 1992. – 458 с.

17. Михалковская Н. Типы корпоративных культур и внутрикультурные вирусы // Экономика.-1998.-№ 4.-С. 34-36.

18. Моргунов Е.Б. Организационное поведение / Моргунов Е.Б.; отв. ред. О. М. Медушевская.-М.:РГГУ, 2004. – 261 с.

19. О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2005 – 296 с.

20. Семенов С. Корпоративная культура - это не только бренд // Управление персоналом.-2008.-№6.-С.31-33

21. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. М. [и др.]: Питер, 2001. 345 с. (Теория и практика менеджмента).

22. Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2000. - 368 с.

23. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998. – 238 с.

24. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 512 с.

25. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.

26. Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников //Управление компанией.-2004.-№3.-С.24-25

27. Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург: Питер, 2001. – 325 с. (cерия «Теория и практика менеджмента»)

28. Шимилов С. Корпоративная культура традиции и современность// Справочник Кадровика.-2000.-№5.-С.32-34

29. Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2006.-№5.-с.25-27

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Тест «Уровень организационной культуры» (ОК)

Продолжение таблицы

Продолжение таблицы

Приложение 2

Средние балы, полученные из опросников

Продолжение таблицы

1. [?] Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2006.-№5.-С.25 ↑

2. [?]Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998.-С.66 ↑

3. [?]Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. – С.51 ↑

4. [?]Связи с общественностью как социальная инженерия, Под ред. В.А. Ачкасовой, Л.В. Володиной, СПб, «Речь», 2005. С. 45 ↑

5. [?]Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997. – С.51 ↑

6. [?]Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург: Питер, 2001, cерия "Теория и практика менеджмента " ↑

7. [?]Шейн Э.Г. Организационная культура и лидерство. Санкт-Петербург: Питер, 2001, cерия "Теория и практика менеджмента" ↑

8. [?]Шимилов С. Корпоративная культура традиции и современность / Шимилов С. // Справочник Кадровика.-2000.-№5.-С.32 ↑

9. [?]Спивак В. А. Корпоративная культура [Текст] : теория и практика / В. А. Спивак. М. [и др.] : Питер, 2001. - С.45 (Теория и практика менеджмента) ↑

10. [?]Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2000. – С.168 ↑

11. [?]Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – С.223 ↑

12. [?]Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.2001.-№4.-С.32 ↑

13. [?]Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2006.-№5.-С.27 ↑

14. [?]Томилов В. В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство "Питер", 2000. – С.158 ↑

15. [?]Моргунов Е.Б. Организационное поведение / Моргунов Е.Б.; отв. ред. О. М. Медушевская.-М.:РГГУ, 2004. – С.113 ↑

16. [?]Захаров А. Корпоративное управление в России // Аналитический банковский журнал.-2001.-№6. – С.23 ↑

17. [?] Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом.2001.-№4.-С.31 ↑

18. [?]Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999.-С.88 ↑

19. [?]Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала.-1998.- №9.-С.9 ↑

20. [?]Власова Н. Дела, люди XXI // Корпоративная культура.- 2001.- №10.-С.16 ↑

21. [?]Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 1992.-С.233 ↑

22. [?] И.Н. Герчикова, Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – С.301 ↑

23. [?]Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников //Управление компанией.-2004.-№3.-С.24 ↑

24. [?]Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2006.-№5.-С.26 ↑

25. [?]Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом.-2008.-№9.-С.29 ↑