Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сущность мотивации персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблемы мотивации работников предприятий любых форм собственности всегда были и остаются наиболее актуальными. От четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников управленческого труда, но и конечные результаты деятельности предприятий.

Разработка и практическое применение новых мотивационных систем непосредственно на самих предприятиях, а не в масштабе страны, позволяют привлекать новых высококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми, так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом на индивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда, затраченного индивидом.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз. Хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений. Очевидно, именно этими обстоятельствами можно объяснить появление за последние годы значительного количества фундаментальных и прикладного характера публикаций, посвященных данной проблеме.

В условиях формирования рыночных отношений повышение эффективности управления за счет совершенствования системы мотивации персонала становится наиболее актуальным для организации. Мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Основной целью курсовой является комплексное исследование систем мотивации персонала на предприятии и разработка рекомендаций по ее совершенствованию. Достижение поставленной цели предусматривается осуществить путем решения следующих задач:

Дать характеристику основных методов мотивации;
Рассмотреть мотивацию и социально – экономическую поддержку персонала;
Раскрыть особенности управления персоналом на основе мотивации персонала АО «Серовский механический завод»;
Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала, позволяющих повысить эффективность деятельности организации;

Объект исследования – персонал АО «Серовский механический завод».

Предметом исследования являются теоретические и практические проблемы повышения мотивация персонала предприятия.

Структура работы включает введение, 3 главы, заключение, список используемой литературы, включающего 18 источников и 4 приложения. Работа иллюстрирована 17 таблицами и 13 рисунками. Общий объем работы 84 страницы.

МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ

Сущность мотивации персонала

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. В узком смысле слова «мотивированная деятельность» – это свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов. В мотивированной деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация труда – совокупность материальных и моральных стимулов, на основе которых человек во время трудовой деятельности ставит перед собой конкретные цели [4, c.161].

Система мотиваций персонала – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству [9, c.112].

Обращение к изучению поведения людей в организации обусловлено тем, что не всякое целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а лишь то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как следствие этого, побуждение к качественному выполнению работы. Стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации выбора определенной (наиболее привлекательной) формы поведения, но и ее соответствие структуре личности работника. Вместе с внешней стимуляцией эта внутренняя структура (в случае ее активизации) формирует непосредственный мотив действий.

На предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста.

Для того чтобы понять механизм достижения соответствия между целями руководителей и поведением исполнителей, нужно определить сущность мотивации.

Главные рычаги мотивации – стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека) [3, c.117].

Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.

Для эффективного функционирования экономики необходим тип работника, ориентированного на максимальные достижения в труде, инициативного и предприимчивого, берущего на себя ответственность не только за свою судьбу, но и за судьбу общего дела, знающего свои права и рассчитывающего, прежде всего на собственные силы.

Основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать:

Занятость всех работников трудом;
Предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста;
Согласованность уровня оплаты с результатами труда;
Создание условий безопасности труда;
Поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.[13, c.78]

Для разных социальных групп работников, отличающихся условиями и содержанием труда, профессией, квалификацией, одни и те же объекты и явления могут иметь разную значимость. Так, для одних главным ориентиром поведения в сфере труда является материальное благополучие, для других важнее содержания труда, его творческая насыщенность, для третьих – возможность общения.

Изучение литературных источников позволило выявить у работников несколько типов трудовой мотивации: внутреннюю, внешнюю положительную, внешнюю отрицательную и репрессивную.

Работников с внутренним типом мотивации следует использовать на ответственных участках работы со сложным трудом.

Работников с внешним положительным типом мотивации следует использовать на тех производствах, где процесс полностью планируется, регулируется и контролируется и где требуется обеспечить высокую производительность труда.

Работников с внешним отрицательным и репрессивным типами мотивации труда можно использовать во вспомогательном и обслуживающем производстве, но при наличии необходимых социальных условий. Стимулирование труда есть способ привлечения людей к общественно необходимому труду, повышения их трудовой деятельности [9, c.211].

Следует отметить, что базовым элементом всей системы внутренней мотивации работников являются потребности человека.

Основными формами мотивации работников предприятия являются:

Заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.
Система внутрифирменных льгот работникам: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д.
Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.
Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.
Моральное поощрение работников.
Повышение квалификации и продвижение работников по службе [5, c.144].

Эффективная система оплаты и стимулирования труда повышает производительность работников, направляет их деятельность в интересах предприятия, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

В настоящее время проявляются следующие мотивирующие функции оплаты труда:

Размер заработков каждого работника должен определяться, прежде всего, личным трудовым вкладом в конечный результат коллективного труда;
Усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от его сложности и качества, потребительских свойств выпускаемой продукции, что имеет принципиальное значение для актуализации мотивов общественной полезности труда и рационального сочетания «на себя» и «на других»;
Расширение стимулирующей зоны оплаты труда путем установления оптимальных соотношений гарантированного обществом минимума заработной платы, обеспечивающего воспроизводство квалифицированной рабочей силы, и максимально возможного заработка;
Изменение функции и роли стимулирующих систем, которые в настоящее время слабо стимулируют трудовую активность, так как используются в основном для реализации властных функций администрации, а не в качестве стимула [3, c.90].

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику предприятий, заменяя ранее тринадцатую зарплату.

Возрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретает в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкает работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Работники очень чутко чувствуют, что они вкладывают в работу и что получают за нее. Практика показывает, что, если работники получают повременную оплату и считают, что им переплачивают, они стремятся повысить качество работы и увеличить ее объем, чтобы сократить разрыв на «входе и выходе». И наоборот, если работники считают, что оплачиваются ниже того уровня, на который они претендуют, количество и качество их работы уменьшается и ухудшается.

Что же касается сдельной заработной платы, то мотивационный эффект зависит от условий ее применения. Если ужесточение норм или снижение сдельных расценок сводят на нет повышение затрат трудовых усилий, это приводит к деформационному эффекту сдельной заработной платы. Если при сдельной заработной плате рабочие резко повысят выработку, что приведет к тому, что сдельные расценки будут уменьшены, рабочие будут работать так, чтобы выработать определенный размер заработной платы, но чтобы нормы не были бы урезаны, а ставки занижены.

Правильный выбор форм и систем заработной платы в конкретных производственных условиях, соответствие уровня заработной платы выполняемой работе играет важную роль в повышении качества труда работников [2, c.101].

Таким образом, системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам.

Теории мотивации персонала

Теория мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы: А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории – это теории ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера – Лоулера и В. Врума.

Теории потребности Маслоу [16, c.72].

Создавая свою теорию мотивации, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания.
Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, – это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому–либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

Теория потребностей МакКлелланда [16, c.74].

МакКлелланд делает основной акцент на потребности высших уровней. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашение успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга [16, c.75].

Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что – либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненным.

Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. К мотивации могут быть отнесены успехи, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность.

Теория ожиданий [16, c.76].

Теория ожиданий связана с работами В. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности – не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидание – это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты – вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением.

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. Большинство людей ожидают, например, что окончание института позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда – результатов – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов – вознаграждений есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Теория справедливости [16, c.77].

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Использование теории справедливости может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться оставить интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее

Модель Портера – Лоулера [16, c.78].

Модель Портера – Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Они полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Согласно модели Портера – Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда.

Основы стимулирования труда

Следует помнить, что основным слагаемым эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. В подразделении, где люди тесно взаимодействуют, хорошо знают друг друга, при использовании стимулов должны учитываться и потребности, и интересы личности, и даже характер, образ жизни, привязанности и привычки. Тогда стимул будет по-настоящему действенным, личностно значимым.

Материальные и моральные стимулы только в том случае приводят к повышению производительности труда, когда они соответствуют основным мотивам, лежащим в основе деятельности и поведения личности. Прежде чем предложить человеку стимулы к труду, надо уяснить, какие мотивы или система мотивов лежат в основе его активности в трудовой сфере, в свободное от работы время, в быту и т.п. [13, c.78].

Конечно, в системе мотивов поведения каждого человека есть относительно постоянные, которыми он руководствуется в течение многих лет независимо от жизненной ситуации, но немало таких, которые вызываются ситуацией, важными жизненными событиями. В любом из этих вариантов эффект стимулирования труда будет прямо зависеть от соответствия стимула мотиву [3, c.301].

При всей значительности материальных стимулов нельзя принижать роль стимулов нравственно-психологических. У современного человека они могут приобретать все большее значение. Мотивы, ориентированные на такие стимулы, разнообразны, в большей степени личностно обусловлены. Так, у каждого человека есть потребность в признании, в уважении со стороны других людей, особенно близких ему по взглядам, образу жизни, интересам. В этой связи важно предоставить каждому члену коллектива возможности для всестороннего развития, для самореализации себя как личности в трудовой и общественной деятельности коллектива.

Моральное стимулирование осуществляется посредством знаков и символов отличия (к ним относятся награды, памятные подарки), объявления благодарности, рассказа в печати о трудовых отличиях личности или коллектива. Все это испытанные средства морального стимулирования, которыми необходимо широко пользоваться. Главное место в моральном стимулировании должно быть отведено повседневному устному поощрению [7, c.112].

Большое значение в организации повседневного морально – психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива.

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ АО «СЕРОВСКИЙ МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД»

Технико – экономическая характеристика АО «Серовский механический завод»

Объектом будущего исследования является Акционерное Общество «Серовский механический завод». Предприятие является коммерческой организацией и находится в ведомственном подчинении Российского агентства по промышленности. Завод является одним из крупнейших предприятий города. Структуру управления предприятием можно рассмотреть в ПРИЛОЖЕНИИ 1.

Целью деятельности АО «Серовский механический завод» является выпуск продукции, отвечающей требованиям заказчика в такой мере, которая удовлетворяет запросы потребителей, соответствует нормативно – технической документации и обеспечивает прибыль предприятию.

АО «Серовский механический завод» был основан 1 ноября 1931 года, когда один из цехов Надеждинского металлургического завода был выделен из ведения Министерства черной металлургии и передан во Всесоюзный государственный трест. Основной продукцией завода со дня его основания были изделия для оборонного комплекса.

Но в начале 90-х годов наша страна вступила в новую эпоху – политических перемен. В первую очередь на заводе негативно отразились экономические изменения в стране, когда перестал существовать оборонный заказ. Перед заводом встали серьезные вопросы: что производить и сколько, для кого и по какой цене, с кем конкурировать и с кем сотрудничать.

На фоне сокращения трудового коллектива в два раза после падения объемов производства руководством завода принимается правильное и вместе с тем неординарное решение о создании в управлении завода маркетинговой службы. Рынок заставил по-новому смотреть на экономическую ситуацию, сложившуюся в стране, в общем, и на экономику завода в частности.

Главные специалисты завода и служба маркетинга энергично взялись за поиск новой продукции, производство которой гарантировало существование заводу и трудовому коллективу.

Сегодня более 40 видов изделий освоено и производится на заводе для предприятий нефтяной, геологоразведочной и горнорудной отраслей промышленности.

На российском рынке партнерами завода стали Североуральский бокситовый рудник, Богословское и Высокогорское рудоуправления, РАО «Норильский никель», Черногорнефть, Роснефть, Славнефть, Лукойл, Тюменская нефтяная компания, Сургутнефтегаз, Ноябрьскнефтегаз и многие другие.

Не останавливаясь на достигнутом, руководство завода принимает решение о расширении потребительского рынка и поиске новых деловых партнеров не только на российском рынке, но и за его пределами. Контракты с немецкой фирмой «PerzyloHandelsa – gentur» по изготовлению очень точных и сложных изделий снизили накал финансовых проблем и позволили приступить к обновлению устаревшего оборудования и выпуску новых видов изделий, в том числе товаров народного потребления.

С 1998 года завод входит в финансово-промышленную группу «Оборонметхимпром», объединяющую производственный и финансовый капитал. Участие в ФПГ позволяет предприятию оперативно решать кредитно-финансовые вопросы и вопросы, связанные с обеспечением комплектующими деталями светотехники, с дальнейшим расширением рынка сбыта производимой продукции.

Но не только производственные вопросы являются основными на предприятии, ведь основной капитал – это люди, работники завода. Существенное внимание руководство завода уделяет социальной жизни трудящихся: возводятся жилые дома для молодежи, объекты соцкультбыта. Прекрасные условия для культурного и оздоровительно отдыха на лыжной базе «Снежинка». Ежегодно проводятся спортивные мероприятия, в которых участвуют большинство работников завода во главе с директором.

Функции учредителя предприятия осуществляют Министерство имущественных отношений Российской Федерации и российское агентство по промышленности в соответствии с действующим законодательством РФ.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, несет ответственность по обязательствам дочерних предприятий, государства и его органов.

АО «Серовский механический завод» довольно прочно удерживает позиции среди потребителей инструмента для нефтедобычи, горнодобывающей промышленности: Муфты для насосно – компрессорных труб, буровые штанги диаметром 63,5, пневмоударники, запасные части к станкам НКР, станки бурильные. Так же завод и не теряет своих позиций на рынке Товаров народного потребления. У конструкторов завода появляются новые разработки и проекты.

Основными рынками сбыта на которые нацелило свое производство АО «Серовский механический завод» являются: Западная Украина, Дальний восток, Удмуртия, Татарстан, Урал, СНГ(Казахстан, Узбекистан). Так как собственного производства там нет. Наличие соглашения об экономическом сотрудничестве между Россией и странами СНГ позволяет АО «Серовский механический завод» на ближайшие годы без опасения осуществлять торговые сделки и получать от этого сотрудничества хорошие коммерческие результаты.

Любое современное машиностроительное предприятие является, как правило, весьма сложным по своему составу и, обычно, подразделяется на производственные единицы – цехи. Цехом называют основное производственное подразделение предприятия, выполняющее возложенную на него определенную часть производственного процесса (основную или вспомогательную).

На предприятии АО «Серовский механический завод» существуют основные и вспомогательные цеха.

К основным цехам относятся:

Цех №1 – Кузнечно – прессовый. Занимается штамповкой заготовок;
Цех №4 – Инструментальный. Основной задачей является выпуск оснастки для всего предприятия;
Цех №9. Занимается выпуском инструмента для нефтедобывающего оборудования;
Цех №14 – Механический. Занимается выпуском основной (военной) продукции.

К вспомогательным цехам относятся:

Цех №5 – ремонтно – механический;
Цех №16 – транспортный;
Цех № 21 – швейный.

Продукция АО «Серовский механический завод» в данных условиях рынка обладает наиболее конкурентоспособностью из – за относительно невысоких цен, которая привлекает достаточно широкий круг.

Главным конкурентом АО «Серовский механический завод», является АО «Фотон» так как, Дизайн намного лучше, чем у завода, а цены одинаковые. Так же сказывается территориальная принадлежность предприятий. АО «Фотон» находится в самом центре России, и поэтому имеет преимущества в заключение договоров, в порядке перевозок и т.д.

Сегодня АО «Серовский механический завод» – крупное современное предприятие. Удачное расположение его в индустриальном центре севера Уральского региона – городе Серове с развитой сетью железных и автомобильных дорог – позволяет мобильно и продуктивно взаимодействовать с партнерами.

Рассмотрим основные характеристики предприятия АО «Серовский механический завод» и его структурного подразделения Инструментального цеха №4 на примере таблиц.

Для начала рассмотрим технико – экономические показатели деятельности предприятия на основе Таблицы 1.

Таблица 1 – Технико – экономические показатели деятельности АО «Серовский механический завод»^[1]

Наименование	Ед.	2014	2015	2016	Темпы роста, %
Наименование	изм.	2014	2015	2016	2015/ 2014	2016 /2015	2016/ 2014
Выручка от реализации ТП	Тыс. руб.	817420,5	646624,1	954295,8	79%	148%	117%
В т. ч.	Тыс. руб.	817420,5	646624,1	954295,8	79%	148%	117%
Основная	Тыс. руб.	421610,4	354814,0	571643,8	84%	161%	136%
Гражданская	Тыс. руб.	332820,1	287736,0	372982,5	86%	130%	112%
Прочая продукция	Тыс. руб.	62990,0	4074,1	9669,5	6%	237%	15%
Ср. списочная численность	чел.	1112	975	943	88%	97%	85%
Производительность		735,090	663,204	1011,979	90%	153%	138%
Себестоимость	Тыс. руб.	-647979,0	-481968,0	-751256,2	74%	-156%	-116%
Валовая прибыль	Тыс. руб.	169441,5	164656,1	203039,6	97%	123%	120%
Рентабельность по валовой прибыли	%	20,7	25,5	21,3	123%	84%	103%
Коммерческие расходы	Тыс. руб.	-12540,2	-16146,5	-15947,2	129%	99%	127%
Общехозяйственные расходы	Тыс. руб.	-98683,3	-95808,1	-115860,7	97%	121%	117%
Прибыль (убыток) от продаж	Тыс. руб.	58218,1	52701,5	71231,7	91%	135%	122%
Рентабельность продаж	%	7,1	8,2	7,5	115%	91%	106%
Прочие доходы	Тыс. руб.	11046,3	26786,4	22475,4	242%	84%	203%
Продолжение таблицы 1
Наименование	Ед.	2014	2015	2016	Темпы роста, %
Наименование	изм.	2014	2015	2016	2014/ 2015	2015 /2016	2014/ 2016
Прочие расходы	Тыс. руб.	-62092,0	-72238,1	-70551,5	116%	98%	114%
в т. ч.
Чистая прибыль (убыток)	Тыс. руб.	2247,4	5238,5	11557,6	233%	221%	514%
Рентабельность по чистой прибыли	%	0,3	0,8	1,2	267%	150%	400%

Проанализировав данные Таблицы 1 можно сделать следующие выводы:

Выручка от реализации товарной продукции в 2016 году увеличилась по сравнению с 2014 и 2015 годами;
Большую часть выручки дает изготовление основной товарной продукции;
Не смотря на то, что численность персонала из года в год уменьшается, выпуск товарной продукции увеличивается и, соответственно, увеличивается производительность труда.

Анализ численности и структуры персонала

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности кадрами наиболее важных профессий. Особое внимание уделяется планированию численности основных и вспомогательных рабочих.

Рассмотрим состав фактической численности предприятия АО «Серовский механический завод» за последние три года работы по категориям всего. Данные представлены в Таблице 2.

Таблица 2 – Изменение численности и структуры персонала АО «Серовский механический завод» за 2014 – 2016 гг.^[2]

Категория работников	2014	Структура, %	2015	Структура, %	Отклонение 2014/2015		2016	Структура, %	Отклонение 2015/2016
Категория работников	2014	Структура, %	2015	Структура, %	Абс., чел	Отн., %	2016	Структура, %	Абс., чел	Отн., %
Численность всего, в т. ч.:	1 112		975		-137	87,7	943		-32	96,7
Руководители	147	13	127	13	-20	86,4	121	13	-6	95,3
Специалисты	146	13	126	13	-20	86,3	125	13	-1	99,2
Рабочие, из них:	812	74	722	74	-97	88,2	697	74	-25	96,5
основные	444	54,7	412	57,1	-32	92,8	413	59,3	1	100,2
вспомогательные	375	45,3	310	42,9	-65	82,7	284	40,7	-26	91,6

На основании данных Таблицы 2 можно сделать следующие выводы:

Численность предприятия уменьшается из года в год. Основную часть работников предприятия составляют основные рабочие (токаря, фрезеровщики…), занятые на выпуске товарной продукции. Примерно 1/3 всей численности всего персонала – вспомогательные рабочие, занятые на обслуживании оборудования (слесаря – ремонтники, наладчики, электромонтеры…). Это говорит о сложности производства. Ведь чем больше соотношение вспомогательных и основных рабочих, тем сложнее производство. Численность руководителей и специалистов примерно одинаковое количество работников.

Наглядно рассмотреть изменение численности и структуры персонала АО «Серовский механический завод» можно на рисунке 1.

Рисунок 1 – Изменение численности и структуры персонала АО «Серовский механический завод»^[3]

Рассмотрим так же численность персонала АО «Серовский механический завод» по поло – возрастному признаку, который представлен в виде Таблице 3.

Таблица 3 – Анализ численности персонала АО «Серовский механический завод» по поло – возрастному признаку за 2014 – 2016 гг.^{^[4]}

Возраст	2014	2015	2016	Темпы роста, %
Возраст	2014	2015	2016	2014/ 2015	2015/ 2016	2014/ 2016
До 35 лет В т. ч.	399	425	380	107	95	89
Мужчины	180	227	212	126	118	93
Женщины	219	198	168	90	77	85
36-65 лет В т. ч.	694	531	539	77	78	102
Мужчины	345	252	256	73	74	102
Женщины	349	279	283	80	81	101
66-99 лет	19	19	24	100	126	126
Продолжение таблицы 3
Возраст	2014	2015	2016	Темпы роста, %
Возраст	2014	2015	2016	2014/ 2015	2015/ 2016	2014/ 2016
В т. ч. Мужчины	10	11	12	110	120	109
Женщины	9	8	12	89	133	150
Итого: В т. ч.	1112	975	943	88	85	97
Мужчины	535	490	480	92	90	98
Женщины	577	485	463	84	80	95

На основании данных Таблицы 3 видно, что численность мужчин и женщин примерно одинаковое количество (рисунок 2). Темпы роста численности из года в год снижаются, как это было отмечено ранее из – за большой текучести кадров.

Рисунок 2 – Численность персонала АО «Серовский механический завод» по половому признаку за 2014 – 2016 гг.^{^[5]}

Как видно на рисунке 2, численность мужчин и женщин из года в год примерно одинаковая. Но в 2014 году больше на предприятии трудилось женщин, а к 2016 году ситуация изменилась. И большая часть персонала предприятия – это мужчины, хотя отклонение незначительно.

Если рассматривать такой показатель как возраст, то здесь можно отметить то, что большая часть персонала – работники в возрасте 36 – 65 лет, что видно на рисунке 3. Это говорит о достаточно большом опыте работников предприятия.

Рисунок 3 – Численность персонала АО «Серовский механический завод» по возрастному признаку за 2014 – 2016гг.^{^[6]}

Наглядно на рисунке 3 видно, что большая численность работников предприятия за 2014 – 2016 гг. – это работники в возрасте 36 – 65 лет, что говорит об опытности сотрудников данного предприятия. Меньше всего работников в возрасте 66 – 99 лет, но это уже пенсионный возраст, поэтому численность этого персонала незначительна. Так же на рисунке видно, что численность персонала предприятия АО «Серовский механический завод» постоянно уменьшается.

На основании данных, представленных в Таблице 2, в связи с тем, что в целом на предприятии АО «Серовский механический завод» уменьшается численность персонал, рассмотрим движение персонала за 2014 – 2016 года, представленных в Таблице 4. А так же рассчитаем коэффициенты по формулам:

Коэффициент по приему, который рассчитывается по формуле (3)

(3)

Коэффициент по увольнению, который рассчитывается по формуле (4)

(4)

Коэффициент оборота рабочей силы, который рассчитывается по формуле (5)

(5)

Коэффициент текучести кадров, который рассчитывается по формуле (6)

(6)

Коэффициент закрепляемости работников, который рассчитывается по формуле (7)

(7)

Данные расчетов коэффициентов представлены в Таблице 5.

Таблица 4 – Сравнительный анализ движения и текучести персонала по АО «Серовский механический завод» за 2014-2016гг., чел.^[7]

Показатели	2014	2015	2016	2014/ 2015	2015/ 2016	2014/ 2016
Численность на начало года	1154	1001	963	-153	-38	-191
Численность на конец года	1101	963	913	-138	-50	-188
Ср. списочная численность, чел.	1112	975	943	-137	-32	-169
Принято, всего	173	164	202	-9	38	29
Уволено, всего, в т. ч.:	318	200	176	-118	-24	-142
- из-за нарушения трудовой дисциплины	42	37	35	-5	-2	-7
- по собственному желанию	189	84	67	-105	-17	-122
- другое	87	79	74	-8	-5	-13

Таблица 5 –Анализ коэффициентов движения и текучести персонала по АО «Серовский механический завод» за 2014-2016гг.^[8]

Коэффициент	2014	2015	2016	2014/ 2015	2015/ 2016	2014/ 2016
Оборота по приему	0,16	0,17	0,21	1,08	1,27	1,38
Оборота по увольнению	0,29	0,21	0,19	0,72	0,91	0,65
Общего оборота	0,44	0,37	0,40	0,85	1,07	0,91
Текучести	0,21	0,12	0,11	0,60	0,87	0,52
Закрепляемости	-0,13	-0,04	0,03	0,28	-0,75	-0,21

На основании данных, представленных в таблицах 4 – 5 можно сделать следующие выводы:

На предприятии идет большая текучесть кадров. На всем предприятии численность уволенного персонала превышает число принятых. Это неблагоприятным способом сказывается на показателях всего предприятия. Так же это, несомненно, влияет на слаженность и высокую производительность работы коллектива. Вновь принятые рабочие, как правило, не сразу достигают запланированного уровня выработки и производительность труда у них ниже, чем у постоянных кадров.

Далее рассмотрим данные численности персонала и их категории по уровню образования по предприятию, которые представлены в Таблице 6.

Таблица 6 – Изменение численности и структуры персонала АО «Серовский механический завод» по уровню образования за 2014 – 2016 гг.^{^[9]}

Категория работников	2014					2015					2016					Темпы роста по образованию
	Всего, чел.:	из них женщин, чел.:	Имеют образование, чел.		% работников, имеющих высшее, среднее или средне профессиональное образование	Всего, чел.:	из них женщин, чел.:	Имеют образование, чел.		% работников, имеющих высшее, среднее или средне профессиональное образование	Всего, чел.:	из них женщин, чел.:	Имеют образование, чел.		% работников, имеющих высшее, среднее или средне профессиональное образование	2014/ 2015	2015/ 2016	2014/ 2016
	Всего, чел.:	из них женщин, чел.:	Высшее	Среднее и среднее проф.		Всего, чел.:	из них женщин, чел.:	Высшее	Среднее и среднее проф.		Всего, чел.:	из них женщин, чел.:	Высшее	Среднее и среднее проф.		Всего:	Всего:	Всего:
Руководители	147	63	84	52	93	127	49	72	50	96	121	46	71	47	98	90	87	97
Специалисты	146	101	92	45	94	126	91	84	41	99	125	93	75	42	94	91	85	94
Рабочие:	819	413	41	753	97	722	345	36	655	96	697	324	27	640	96	87	84	97
Основные	444	184	41	385	96	412	146	36	371	98	413	152	27	373	97	96	94	98
Вспомогатель-ные	375	229		368	98	310	199		284	92	284	172		267	94	77	73	94
ВСЕГО:	1 112	577	217	850	96	975	485	192	746	96	943	463	173	729	96	88	85	96

На основании данных Таблицы 6 можно сделать следующие вывод, что не весь персонал предприятия имеет высшее, среднее или средне специальное образование.

Большая численность персонала, имеющая среднее или средне специальное образование – рабочие (основные и вспомогательные работники предприятия), а высшее образование – руководители и специалисты.

Темпы роста по образованию персонала снижаются, так как снижается и численность персонала предприятия.

Наглядно данные по образованию персонала АО «Серовский механический завод» продемонстрированы на рисунке 4.

Рисунок 4 – Структура персонала АО «Серовский механический завод» по уровню образования за 2014 – 2016 гг.^{^[10]}

На рисунке 4 видно, что большая численность персонала предприятия имеет среднее и среднее профессиональное образование.

Так как работники предприятия не все имеют какое – то определенное образование, то руководству предприятия необходимо задуматься об организации обучения на рабочих местах. А так же принять меры для удержания более квалифицированного и образованного персонала на своих рабочих местах.

Для того, чтобы выявить основные причины увольнения сотрудников с предприятия, был проведен добровольный анонимный опрос сотрудников. В опросе участвовало 167 человек. Рассмотрим наглядно ответы на каждый поставленный вопрос.

На рисунке 5 представлена структура ответов сотрудников на вопрос: «Устраивает ли Вас, условия труда, в которых вы работаете?»

Рисунок 5 – Структура ответов сотрудников на вопрос: «Устраивают ли Вас, условия труда, в которых вы работаете?»^{^[11]}

На основании данных видно, что большинство сотрудников условия труда не устраивают. Это может негативно отразится на производительности труда, трудовой дисциплине. И как следствие, повлиять на увольнение сотрудника.

На рисунке 6 представлена структура ответов сотрудников на вопрос: «Ваше мнение о психологической атмосфере в коллективе, присутствует ли поддержка коллег и руководителей?»

Рисунок 6 – Структура ответов сотрудников на вопрос: «Ваше мнение о психологической атмосфере в коллективе, присутствует ли поддержка коллег и руководителей?»^{^[12]}

На основании данных таблицы видно, что по 40% опрошенных считают, что в коллективе хорошая, комфортная атмосфера, сплоченный коллектив. Но по 30% сотрудников уверенны, что атмосфера нормальная, но нет поддержки и в коллективе атмосфера неблагоприятная, каждый сам за себя.

Далее сотрудникам было предложено, оценить устаивают ли их условия труда в цехе. Данный вопрос был представлен в виде таблицы с несколькими факторами, на которые сотрудники давали ответ, устраивают ли их данные условия труда или нет.

Результаты данного вопроса представлены в таблице 9.

Таблица 9 – Результаты анкетирования сотрудников по оценке условий труда^{^[13]}

Факторы, формирующие условия труда	Количество человек
Факторы, формирующие условия труда	Да	Нет
Санитарно – гигиенические (температура воздуха, освещение, влажность)	112	55
Психофизиологические (величина физической динамической нагрузок, темп работы, напряженность внимания, монотонность, нервно-эмоциональное напряжение)	134	33
Эстетические (цветовое оформление помещений и рабочих мест, состояние оборудования, обеспечение спецодеждой)	120	47
Социально-экономические (нормативно-правовая база, регламентирующая условия труда, повседневный надзор, систему льгот)	40	127
Социально-психологические факторы (взаимоотношения в трудовом коллективе, взаимоотношения сотрудника и работодателя)	85	82

Проанализировав данные ответы можно сказать, что большинство работников факторы, формирующие условия труда, устраивают, за исключением социально – экономического фактора. Данный вид фактора разделил количество ответов практически поровну. Это говорит о том, что трудовой коллектив необходимо сплочать. Так же это говорит о том, что ухудшение данного фактора может отрицательным образом сказаться на трудовой дисциплине всего коллектива, а так же об еще большей текучести кадров. Так как по данным психологов одним из факторов, являющихся причиной увольнения, выступает отрицательная обстановка в коллективе.

Во главе АО «Серовский механический завод» стоит генеральный директор завода. Ему непосредственно подчиняется главный инженер, несколько заместителей, начальники цехов, отделов и подразделений.(структура управления представлена в приложении 1)

На заводе линейная структура управления производством. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз» обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Руководитель среднего звена подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления.

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким – либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций не дают.

Анализ работы по мотивации работников предприятия

Проведем анализ оплаты труда работников АО «Серовский механический завод».

Регулирование оплаты труда на данном предприятии осуществляется на основании Коллективного договора, заключенного между администрацией АО «Серовский механический завод» и представителями профсоюзной организации. Кроме того, на предприятии утверждены положения по оплате труда и премировании работников за производственные результаты.

В АО «Серовский механический завод» приняты следующие системы оплаты труда:

Повременно – премиальная система;
Сдельно – премиальная система.

Оплата труда вспомогательных рабочих предприятия осуществляется в основном с использованием повременно – премиальной формы оплаты труда. Заработная плата данным категориям работников начисляется за фактически отработанное время работниками организации.

Сдельно – премиальная система оплаты применяется при оплате труда основных работников предприятия.

Для руководителей и специалистов на исследуемом предприятии применяется повременно – премиальная система оплаты на основе должностных окладов.

Премирование персонала осуществляется на основании «Положения об оплате труда в АО «Серовский механический завод», которое является приложением к Коллективному договору. Показатели премирования составлены с учетом выполнения плана производства и реализации для разных подразделений.

Основой для оплаты труда рабочих служит тарифная сетка. Тарифная сетка – это соотношение тарифных ставок по разрядам.

Единая тарифная сетка (ЕТС) оплаты труда работников АО «Серовский механический завод» предусматривает:

8 разрядов оплаты труда;
Межразрядную разницу по разрядам оплаты труда, которая составляет 10%.

Премия за выслугу лет направлена на заинтересованность работников как можно дольше непрерывно проработать на заводе. Ее размер зависит от стажа и начисляется на оклад, сдельный заработок, тариф. Начисляется ежемесячно со второго года работы. Но поскольку зарплаты на заводе одни из самых маленьких в городе, то размер премии ощутим только при большом стаже работы и составляет максимум 25% при стаже работы более 25 лет.

Размер премии за выслугу лет при непрерывном стаже работы на АО «Серовский механический завод» представлен в таблице 7.

Таблица 7 – Размер премии за выслугу лет при непрерывном стаже работы на АО «Серовский механический завод»^{^[14]}

При непрерывном стаже работы дающем право на получение вознаграждения	Размер вознаграждения от месячной тарифной ставки, сдельной зарплаты
с 1 до 3 лет	4%
от 3 до 5 лет	7%
от 5 до 10 лет	10%
от 10 до 15 лет	13%
от 15 до 25 лет	20%
свыше 25 лет	25%

По данным таблицы 7 можно рассчитать размер премии за выслугу лет. Так, например, при стаже работы 7 лет и окладе в 10 000руб инженеру – конструктору начисляется премия за выслугу лет ежемесячно 700руб., что является не существенным при данном уровне цен в городе.

Проведем анализ динамики затрат АО «Серовский механический завод» на оплату труда. Данные представим в таблице 8.

Таблица 8 – Динамика затрат на оплату труда АО «Серовский механический завод» за 2014-2016 гг., тыс. руб.^{^[15]}

Статья затрат	2014	2015	2016	Отклонение, %
Статья затрат	2014	2015	2016	2014/ 2015	2015/ 2016	2014/ 2016
Повременная заработная плата	174003,5	179458,2	165001,1	3,1	-8,1	-5,2
Сдельная заработная плата	43118,6	54537,6	48276,9	26,5	-11,5	12,0
Премии за счет всех источников	49846,3	76278,9	65140,7	53,0	-14,6	30,7
Оплата ежегодных и дополнительных отпусков	16513,5	22109,8	19839,8	33,9	-10,3	20,1
Доплаты за совмещение	17430,9	29479,8	28767,7	69,1	-2,4	65,0
Прочие виды оплаты труда	3975,5	5159,0	1984,0	29,8	-61,5	-50,1
Выплаты социального характера	917,4	1842,5	1653,3	100,8	-10,3	80,2
Итого	305805,8	368497,3	330663,5	20,5	-10,3	8,1

Данные таблицы 8 свидетельствуют о том, что за анализируемый период затраты на оплату труда возросли с 305805,8 тыс. руб. до 330663,5 тыс. руб., т.е. на 8,1%.

Рассмотрим структуру затрат предприятия на оплату труда (таблица 9).

Таблица 9 – Структура общих затрат предприятия на оплату труда 2014-2016 гг., %^{^[16]}

Статья затрат	2014	2015	2016	Отклонение, %
Статья затрат	2014	2015	2016	2014/ 2015	2015/ 2016	2014/ 2016
Сдельная заработная плата плюс выплаты районного коэффициента	56,9	48,7	49,9	85,4	102,6	87,7
Повременная заработная плата	14,1	14,8	14,6	105,3	98,8	104,0
Премии за счет всех источников	16,3	20,7	19,7	126,8	95,2	120,6
Оплата ежегодных и дополнительных отпусков	5,4	6,0	6,0	111,1	100,0	111,2
Прочие виды оплаты труда	5,7	8,0	8,7	141,4	109,1	154,3
Доплаты за совмещение	1,3	1,4	0,6	106,6	41,7	44,4
Выплаты социального характера	0,3	0,5	0,5	147,8	97,3	143,8
Итого	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0	100,0

По данным таблицы 9, доля сдельной заработной платы занимает наибольшую долю в структуре затрат на оплату труда, на долю данной статьи приходится в 2016 году 49,9% всех затрат. Значительную долю занимает также повременная заработная плата и затраты на премии.

За анализируемый период отмечен рост доли затрат на премии – на 3,4%, а также доли прочих выплат на оплату труда – на 3,0%. В то же время отмечено существенное снижение доли сдельной заработной платы – на 7%. Доли остальных статей существенно не изменились.

Таким образом, проведенный анализ выявил, что руководство предприятия использует заработную плату и другие формы оплаты труда как один из главных рычагов стимулирования мотивации персонала АО «Серовский механический завод».

Нематериальная мотивация трудовой активности персонала АО «Серовский механический завод» представлена следующими льготами:

1) Санаторно – курортное лечение и оздоровление, отдых работников, их детей. Предприятие частично возмещает работникам стоимость путевки, но при наличии документов:

Договор с туристической фирмой, санаторием, пансионатом и т.д.;
Наличие подтверждающих документов об оплате;
Справка от врача – терапевта или направление на санаторно – курортное лечение от лечащего врача;
Заявление на возмещение затрат.

Возмещение производится в следующих размерах:

При стаже работы на предприятии от 3 до 10 лет – 50%
При стаже работы от 10 до 20 лет – 60%
При стаже работы 20 лет и выше – 70%

Работникам, имеющим зарплату, не превышающую уровень прожиточного минимума трудоспособного населения Свердловской области – 80% при стаже работы от 3-х лет и более.

Работающим во вредных условиях труда, а также отнесенным по акту профосмотра к группе «повышенного риска» – 80% со стажем от 3-х лет.

Стоимость санаторно – курортных путевок по программе «Мать и дитя» на лечение возмещается в размере 85 % при стаже работы на предприятии не менее 3-х лет и наличии справки от педиатра о необходимости санаторно-курортного лечения ребенку.

Работникам, имеющим трех и более детей в возрасте по 16 лет включительно, предприятие возмещает полную стоимость путевки при поездке с детьми при стаже работы на предприятии не менее 3-х лет.

Стоимость путевки «Мать и дитя» для отдыха с детьми и подростками в возрасте до 16 лет работников предприятия возмещается в размере 70 % при стаже работы на предприятии не менее 3-х лет.

2) Предприятие компенсирует работникам завода 50 % родительской платы за путевки приобретенные в детский загородный лагерь.

Динамика затрат на компенсацию родительской платы за путевки приобретенные в детский загородный лагерь за 2014-2016гг представлена в таблице 10.

Таблица 10 – Динамика затрат на компенсацию родительской платы за путевки приобретенные в детский загородный лагерь за 2014-2016гг.^{^[17]}

Периоды	Фактические затраты, руб.			Темпы роста, %
Периоды	2014	2015	2016	2014/ 2015	2015/ 2016	2014/ 2016
Компенсация родительской платы за путевки, приобретенные в детский загородный лагерь	39200	40300	38500	102,8	95,5	98,2

По данным таблицы 10 можно увидеть, что суммы затрат за исследуемый период изменились незначительно (1,8%), и зависят они только от количества у работников детей данной категории.

3) При необходимости Предприятие организует оздоровление работников завода по курсовкам (лечение через заводской здравпункт с одноразовым питанием в столовой завода). Для чего Работодатель обязуется обеспечить своевременное финансирование ежемесячно не менее 50 курсовок. Курсовки выделяются на льготных условиях с частичной оплатой стоимости путевки в размере 30% от общей стоимости.

4) Выплату единовременного пособия (вознаграждения) в связи с уходом на пенсию по старости, досрочную трудовую пенсию или по инвалидности в зависимости от непрерывного стажа работы на предприятии:

При стаже работы на предприятии от 10 до 20 лет – в размере 1-ой среднемесячной заработной платы;
При стаже работы на предприятии от 20 до 30 лет – в размере 2-х среднемесячных заработных плат;
При стаже работы на предприятии свыше 30 лет – в размере 3-х среднемесячных заработных плат;
При стаже работы на предприятии свыше 40 лет – в размере 4-х среднемесячных заработных плат.

Работникам, награжденным государственными и ведомственными наградами, начисленное единовременное пособие выплачивается с коэффициентом 1,5 .

5) К международному женскому дню, Дню машиностроителя, дню рождения завода работники предприятия премируются или награждаются ценными подарками. Суммы средств, направляемые на данные мероприятия, и размер выплат определяется совместным решением администрации и профсоюзного комитета. Так же к юбилею работника, на Новый год предприятие делает подарки. Все это направлено на поддержание праздничного настроения, сплочение коллектива и как следствие удовлетворенность своей работой.

Так, например, к юбилейным датам работников выплачиваются единовременные премии согласно Коллективного договора. Суммы премий определяются руководством предприятия персонально, в зависимости от стажа на предприятии и трудового вклада работника. Динамика затрат на поощрения работников к юбилеям представлена в таблице 11.

Таблица 11 – Динамика затрат на поощрения работников к юбилеям за 2014 - 2016 гг., руб.^{^[18]}

периоды	Фактические затраты, руб.			Темпы роста, %
периоды	2014	2015	2016	2014/ 2015	2015/ 2016	2014/ 2016
Затраты на поощрения к юбилеям работников	189000	205000	192000	108,5	93,7	101,6

По данным таблицы 11 видно, что затраты на поощрения к юбилеям работников существенно не изменились. Снижение выплат в 2016 г. по отношению к 2015 г снизились на 6,3% в связи с тем, что количество работников с юбилейными датами было меньше.

6) Работодатель обеспечивает детей работников предприятия новогодними подарками за 50% полной их стоимости, а детей из многодетных семей (имеющих трех и более детей (в возрасте до 16 лет) бесплатно, семей с детьми – инвалидами, детей одиноких родителей по ходатайству трудовых коллективов на льготных условиях.

7) К профессиональному празднику – Дню машиностроителя проходит награждение лучших работников завода. Им выписываются премии, вручаются грамоты и в течение года на Доске почета весят их фотографии. Это мотивирует работников трудится с большей отдачей, без брака, перевыполнять план, вносить предложения по усовершенствованию и улучшению деятельности цеха, отдела.

8) Женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком в возрасте от 1,5 до 3-х лет выплачивается пособие в размере 50% минимальной оплаты труда (МРОТ) по России (в том случае если ребенок не устроен в дошкольное учреждение) при наличии прибыли и стаже работы на предприятии не менее 3-х лет.

9) Предоставлять работнику по его заявлению дополнительный оплачиваемый отпуск в случаях:

В связи с бракосочетанием – 3 дня;
Для проводов детей в армию – 2 дня;
Смерти супруга(и), членов семьи (детей, родителей или лиц их замещающих, сестер, братьев) – 3 дня.

10) Молодым работникам и специалистам устанавливаются персональные надбавки к оплате труда согласно Положения.

Удовлетворенность работой на предприятии в целом высокая, но при этом очень многие сменили бы место работы при условии повышенной заработной платы в другом месте. Неудовлетворенность в основном высказывают сотрудники с высшим образованием, многие из которых занимают должности ведущих специалистов. Работники основных цехов недовольны тяжестью труда, плохими санитарными условиями в цехе (зимой в цехе минусовая температура, летом сильная задымленность).

Необходима тщательная проработка вопросов материального стимулирования труда, поскольку очень немногие сотрудники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда.

В каждом цехе завода имеются стенды, на которых вывешиваются поздравления с Днем рождения, с Новым годом, с 23 февраля и другими праздниками, объявления о мероприятиях на заводе, афиши городского театра. Это способствует поднятию настроения, помогает лучше узнать сослуживцев, сплочает коллектив, появляется заинтерессовансть в каждом рабочем дне.

Так же на стендах вывешиваются данные по выполнению плана каждого участка, наибольшие проценты брака рабочих с указанием фамилий, данные по нарушению трудовой дисциплины. Выставляя на всеобщее обозрение достижения и неудачи труда, руководство стимулирует одних рабочих на повышение производительности, повышает стремление равняться на достижения передовых участков, уменьшать количество брака, а с другой стороны выражает благодарность и признание их как лучшие, делает их лидерами в глазах членов других бригад. Все это способствует повышению заинтересованности в результате своего труда, повышению выработки, духа состязания.

При наличии прибыли выделять ссуды для приобретения жилья, доплаты при замене жилья, строительства дома, квартиры. Преимущественное право на получение ссуды имеют работники, нуждающиеся в улучшении жилищных условий. До 30% вышеуказанных средств может выделяться молодым работникам, в целях закрепления их на предприятии.

Ссуды выделяются по совместному решению администрации и профсоюзного комитета завода на срок до 3–х лет в размере до 100 тыс. руб.

Так же предприятие выплачивает единовременное пособие молодому работнику после окончания учебного учреждения (впервые поступившему на работу на предприятие) по ходатайству руководства и профсоюзного органа структурного подразделения в соответствии с Положением.

Молодым работникам, вступившим в первый брак предприятие оказывает социально-экономическую поддержку в решении бытовых проблем: если один из молодоженов работник завода – предоставляется беспроцентная ссуда в размере 15 тыс. руб.; если оба молодожена работники завода – в размере 30 тыс. руб. Ссуда предоставляется на срок до 3–х лет.

Молодым работникам, нуждающимся в улучшении жилищных условий, предоставляется возможность участвовать в строительстве ЖСК предприятия с погашением затрат на его строительство в рассрочку.

Работодатель совместно с Профсоюзом и молодежным советом (комиссией) ежегодно проводят конкурсы профессионального мастерства по различным профессиям, присваивает звания «Лучший по профессии», «Лучший молодой специалист», «Лучший молодой работник года» и другие, используют различные формы морального и материального поощрения.

Данные мероприятия направлены на развитие здорового духа соперничества между работниками, совершенствование мастерства, знакомства с новыми методами и приемами работы, и как следствие повышение производительности труда и сплоченности коллектива.

Еще одним средством нематериальной мотивации АО «Серовский механический завод» является обеспечение повышения квалификации персонала предприятия.

Завод оплачивает обучение специалистов по востребованным профессиям. Хотя в настоящее время финансирование этого направления сведено до минимума и направлены в основном не на студентов ВУЗов или техникумов, а на кратковременные курсы повышения квалификации. Это помогает работникам завода повысить уровень своего образования, уверенность в том, что они востребованы, смогут применять свои знания в будущем и как следствие рост производительности труда. Ведь когда работник осознает свою значимость для предприятия, он и трудится с большей отдачей, чем когда он не ощущает поддержки со стороны руководства. Для сотрудников ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим не многие.

Так же АО «Серовский механический завод» постоянно проводит обучение рабочих отдельных специальностей в сторонних организациях с последующей их аттестацией и допуском к работе. На организованном обучение работники получают новые знания, закрепляют старые, получают уверенность в своем профессионализме.

В таблице 12 приведены данные о динамике численности персонала АО «Серовский механический завод», прошедшего обучение за 2013-2015 гг.

Таблица 12 – Численность персонала АО «Серовский механический завод», прошедшего обучение за 2014-2016 гг., чел.^{^[19]}

Наименование	2014	2015	2016	Темп роста, %
Наименование	2014	2015	2016	2014/ 2015	2015/ 2016	2014/ 2016
Тренинги своими силами	141	142	134	0,7	-5,6	-5,0
Курсы повышения квалификации	27	28	23	3,7	-17,9	-14,8
Учеба в учебных заведениях, в т, ч.	39	39	43	0,0	10,3	10,3
- дневная форма	0	0	0	-	-	-
- вечерняя форма	17	17	19	0,0	11,8	11,8
-заочная форма	22	22	24	0,0	9,1	9,1
Всего обучено	207	209	200	1,0	-4,3	-3,4

Данные таблицы 12 указывают на то, что за анализируемый период количество работников, прошедших обучение, увеличилось на 13,2%. Наибольшее увеличение отмечено по обучению в учебных заведениях -160,0%. Число обученных на курсах повышения квалификации значительно снизилось (-58,1%), что в абсолютном выражении составляет 4 человека.

Динамика затрат АО «Серовский механический завод» на обучение персонала приведена в таблице13.

Таблица 13 – Динамика затрат АО «Серовский механический завод» на обучение персонала, тыс. руб.^{^[20]}

Наименование	2014	2015	2016	Темп роста, %
Наименование	2014	2015	2016	2014/ 2015	2015/ 2016	2014/ 2016
Тренинги своими силами	589,6	615,2	563,5	4,3	-8,4	-4,4
Курсы повышения квалификации	214,6	225,6	240,4	5,1	6,6	12,0
Обучение в учебных заведениях	365,2	375,5	410,5	2,8	9,3	12,4
Всего	1169,4	1216,3	1214,4	4,0	-0,2	3,8
Затраты на 1 обученного	5,6	5,8	6,1	3,0	4,3	7,5

По данным таблицы 13 можно увидеть, что за анализируемый период сумма годовых затрат на обучение персонала у предприятия значительно возросла – рост составил 3,8%. Увеличение затрат отмечено на обучение работников на курсах повышения квалификации (прирост 12,0%). Значительно увеличились затраты на обучение в учебных заведениях – прирост составил 12,4%, в основном за счет увеличения числа обученных. Одновременно снизились затраты на тренингах, проводимых предприятием своими силами (на 4,4%). При этом затраты на одного обученного выросли на 7,5%, что показывает положительную динамику в системе обучения персонала предприятия.

Таким образом, анализ нематериальной мотивации работников АО «Серовский механический завод» выявил, что на исследуемом предприятии достаточно широко используются инструменты нематериальной мотивации, в том числе и организация повышения квалификации сотрудников персонала. При этом такие инструменты нематериальной мотивации как возможность самореализации, развития творчества на данном предприятии практически не поддерживаются.

2.4 Оценка уровня мотивации работников АО «Серовский механический завод»

Проведенный анализ мотивации работников АО «Серовский механический завод» выявил, что, с одной стороны, на предприятии достаточно широко используются инструменты нематериальной мотивации, в том числе и организация повышения квалификации сотрудников персонала. При этом такие инструменты нематериальной мотивации как возможность самореализации, развития творчества на данном предприятии практически не поддерживаются. Не развита на предприятии и система морального стимулирования персонала, выраженной в форме управления карьерным ростом, другими способами морального стимулирования.

Проблематика нашего социологического исследования заключается в выявлении проблемы эффективности применяемых инструментов управления персоналом их и влиянии на уровень эффективности мотивации работников АО «Серовский механический завод».

Вследствие небольшого объема генеральной совокупности, которую составляют работники АО «Серовский механический завод», в данном исследовании целесообразно применять сплошной метод опроса.

Проанализируем результаты проведенного исследования уровня мотивации труда персонала АО «Серовский механический завод».

На вопрос о соответствии квалификации выполняемой работе были получены следующие ответы.

Согласно проведенному опросу, более половины ответили, что их квалификация соответствует требованиям выполняемой работы (рисунок 7).

Соответствие квалификации выполняемой работе респонденты определяли как соответствие полученного образования, имеющейся категории необходимым требованиям к уровню квалификации выполняемой работы. Из данных рисунка 7 видно, что большинство всех категорий ответили, что их квалификация соответствует требованиям выполняемой работы

Рисунок 7 – Соответствие квалификации выполняемой работе, %^{^[21]}

На вопрос «Удовлетворены ли Вы своей работой?» большая часть опрошенных ответили «Не совсем». При этом утвердительно ответило около 40%, а отрицательно лишь 6%. Следовательно, можно сказать, что в большей степени работники удовлетворены условиям трудовой деятельности. Однако имеются различные моменты, снижающие мотивацию работников.

На рисунке 8 приведены данные о степени удовлетворенности работой сотрудниками АО «Серовский механический завод».

Рисунок 8 – Данные о степени удовлетворенности работой сотрудниками АО «Серовский механический завод», %^{^[22]}

Таким образом, наибольшее число работников ответили, что они не в полной мере удовлетворены своей работой. В то же время, значительная доля респондентов полностью удовлетворена своей работой. Полностью неудовлетворенных работой оказалось менее 10%.

В большей степени удовлетворены своей работой рабочие, а также специалисты. В то же время не в полной мере удовлетворены работой руководители (практически 60%), в меньшей степени такой ответ дали работники других категорий.

Наряду с материальными и моральными стимулами, мотивировать высокоэффективный труд могут и мотивы, способные удовлетворить потребности в самореализации и самовыражении.

В ходе исследования был задан вопрос «Что наиболее важно для Вас в Вашей работе?». Распределение ответов работников предприятия на данный вопрос приведено на рисунке 9.

Рисунок 9 – Распределение ответов сотрудников на вопрос
«Что наиболее важно для Вас в Вашей работе?», %^{^[23]}

По данным проведенного опроса, руководители определили для себя, что наиболее важным является возможность руководить коллективом (более 50%) всех ответивших.

Для специалистов является наиболее важным возможность карьерного роста (25,5%) и возможность широкого общения с людьми (21,5%).

С точки зрения рабочих наиболее важным является возможность широкого общения с людьми и возможность приносить пользу обществу.

Распределение ответов на вопрос, какие факторы имеют место в работе, приведено на рисунке 10.

Рисунок 10 – Распределение ответов на вопрос о наличии факторов
в работе сотрудников, %^{^[24]}

Данные рисунка 10 свидетельствуют о том, что наиболее значимыми факторами для сотрудников являются:

Для руководителей – наличие высокой ответственности, частая работа в режиме сверхуровного времени;
Для специалистов – монотонность в работе и длительная работа на компьютере;
Для рабочих – непрестижность работы.

Основной причиной, снижающей уровень мотивации работников АО «Серовский механический завод» является низкий уровень оплаты труда. Это подтверждает результаты ответов сотрудников на вопрос «Устраивает ли Вас тот размер заработка, который Вы получаете?» (рисунок 11).

Рисунок 11 – Мнение сотрудников об удовлетворении размером заработка, %^{^[25]}

Из рисунка 11 видно, что большинство работников не удовлетворено размером своей заработной платы.

При этом на вопрос «Зависит ли заработная плата от фактических результатов Вашего труда?» большинство сотрудников ответило отрицательно. При этом положительно ответило менее 15% сотрудников.

Как показало проведенное исследование, большинство работников знает, за какие дополнительные результаты они получают премию.

В исследовании также было отмечено, что большинство работников используют не в полной мере свои знания, умения и навыки на работе. Основные причины, по которым работники не полностью реализуются на работе, приведены на рисунке 12.

Рисунок 12 – Основные причины, по которым работники
не полностью реализуются на работе, %^{^[26]}

Основной причиной, по которой работники не полностью реализуются на работе, респонденты называли то, что нет необходимости использовать в полной мере свои способности.

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, респонденты в первую очередь отмечают:

Руководители (48%) — отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе;
Специалисты (30%) — в равной степени вышеотмеченный
фактор отмечают как превалирующий, а также отсутствие
связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом;
Каждый третий специалист отметил одной и причин не
полной реализации потенциала слабую моральную заинтересованность. Респонденты также отмечали следующие факторы, отрицательно сказывающиеся на реализации потенциала: низкий оклад.

Проведенный анализ выявил имеющиеся негативные моменты в системе мотивации персонала АО «Серовский механический завод».

Основным мотивом работников АО «Серовский механический завод» является материальные стимулы. Проведенный анализ выявил, что большинство работников не устраивает их размер оплаты труда.

Вторым по значимости для работников является возможность карьерного роста, т.к. в данной организации нет четкой позиции в данном вопросе.

Проведенный анализ системы мотивации работников АО «Серовский механический завод» выявил следующее. Мотивация работников предприятия основана в основном только за счет материальной мотивации, в то время как нематериальная мотивация развита недостаточно. Поэтому для повышения эффективности деятельности АО «Серовский механический завод» необходимо осуществить мероприятия, направленные на повышение мотивации персонала предприятия.

Изучение системы управления персоналом как основного фактора, воздействующего на мотивацию работников, выявило ряд проблем, влияющих на эффективность системы. Среди них можно выделить:

Проблемы управления карьерой работников.
Отсутствие данных и знаний о положении дел в системе социально – производственной деятельности коллектива, т.е., – отсутствие информированности работников о положении дел и перспективах в деятельности предприятия.
Отсутствие знаний и практики применения социально-психологической оценки работников.
Отсутствие программы социальной мотивации работников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проделанного исследования можно сделать следующие выводы.

Мотивация труда – это побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей – направлена на достижение в процессе труда целей организации целей работника и (или) совместное достижение целей работника и организации. В основе мотивации труда – мотивы и стимулы, связанные с процессом труда, и не связанные с ним, находящиеся вне него.

Мотивация является непрерывным циклическим процессом основные звенья (стадии) которого: потребность – интерес – (стимул) – мотив – выполнение работы – удовлетворение потребности.

Этот процесс не замыкается на последней стадии. Спектр человеческих потребностей не ограничен, поэтому ситуация повторяется снова. Роль менеджера в управлении мотивации труда зависит от того, какая конкретно стадия актуальна в данный момент для работника.

Мотивация – не только экономическая, но и психологическая проблема, так как отношение к труду зависит не только экономических факторов, но и совокупности нравственных и психологических установок, которыми руководствуется работник. В реальной жизни (на практике) это выражается в различном восприятии одних и тех же факторов и реакции на них. Поэтому личностные установки (убеждения, свойства личности и пр.) желательно учитывать в практике управления персоналом и мотивации труда в организациях любой формы собственности.

Практической базой для исследования выступило АО «Серовский механический завод». После анализа организации, ее персонала и существующей (но фактически отсутствующей) системы стимулирования и мотивации сотрудников АО «Серовский механический завод» можно обозначить основные вопросы, которые необходимо решить с помощью внедрения новой системы стимулирования и мотивации:

Сотрудники получают высокую заработную плату, при этом результаты деятельности компании не удовлетворяют руководство, т.е. система оплаты труда перестала реально стимулировать сотрудников;
Персонал организации значительно переоценивает важность зарплаты и сильно недооценивают важность профессионального роста и межличностных отношений как мотивирующих факторов.

В настоящий момент персонал АО «Серовский механический завод» слабо заинтересован в повышении результативности функционирования организации. Данная проблема возникла из – за неэффективной организации системы стимулирования и мотивации в организации, когда получаемое материальное вознаграждение полностью не соответствует трудовым затратам работника.

В рамках совершенствования системы мотивации были рассмотрены следующие направления: разработка системы управления деловой карьерой; разработка реально стимулирующих форм оплаты труда и прочих материальных факторов; широкое использование социально-психологических факторов.

С целью повышения мотивации персонала предприятия в работе было предложено следующее.

Предлагается полностью отказаться от существующей в организации системы оплаты труда и внедрить новую систему оплаты труда для персонала, в основу которой положены ключевые показатели эффективности деятельности.

В конце отметим, что важнейшие направления совершенствования факторов мотивации для АО «Серовский механический завод» имеют следующие направления:

1) Обеспечение устойчивого роста материальной (социально-экономической) трудовой мотивации персонала организации. Необходимы сохранение высокой динамики роста заработной платы, достижение справедливости оплаты труда;

2) Динамичное совершенствование нематериальных (социальных) факторов трудовой мотивации персонала организации (таких как обучение лучших сотрудников).

В целом рассчитанные показатели свидетельствуют о том, что поставленные цели внедрения предложенных управленческих решений в сфере изменения мотивации труда персонала будут достигнуты: планируется рост производительности труда на фоне также значительного прироста заработной платы. При этом производительность будет расти опережающими темпами над заработной платой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 432с.
Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. – М.: Дело, 2002
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.–М.: Высш.шк., 1998
Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник/ А.В. Дейнека. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К^о», 2013. – 292 с.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с.
Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учеб. пособие / А. П. Егоршин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2013. - 378 с.
Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 800 с.
Минева О. К. Оплата труда персонала: Учебник / О.К. Минева. - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 192 с
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2006. – 224с.
Самыгин С.И., Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д: Издательство «Феникс», 2003
Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб – практ. пособие. – 2-е изд. – М.: Дело, 2000- 270с.
Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Ученое пособие для вузов/Науч. Редактор А.А. Радугин. – М.: центр, 2005. – 432 с
Карташова Л.В., Никонова Т.В. и др. Поведение в организации: Учебник - М.: ИНФРА – М, 1999-220с
Ребров А.В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии : учеб. пособие / А.В. Ребров. — М. : ИНФРА-М, 2016.— 346 с.
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Пер. с нем. Т1. – М.: Педагогика, 1986
Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 2001. – 343 с.
Управление персоналом современной организации/Под ред. С. В. Шекшня. – М.: «Интел-Синтез», 2003
КОЛЛЕКТИВНЫЙ ДОГОВОР АО «Серовский механический завод» действующий с 1 августа 2016г.

Перспективные направления	Рекомендации по практической реализации
Материальное стимулирование	Заработная плата выполняет стимулирующую роль только тогда, когда ее переменная часть является прозрачной и обеспечивается увязка между результатами труда и размером оплаты труда.
Моральное стимулирование	Мотивирующее воздействие оказывают: Выражение слов благодарности за хорошо сделанную работу сразу же после ее завершения; Публичное признание заслуг работника; Размещение фотографии отличившихся работников на стенд; Поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков; Организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала; Грамотно организованная профадаптация новых сотрудников; Вручение почетных грамот и знаков и др.
Продвижение по службе	Наличие возможности сделать карьеру, а также прозрачность данных возможностей
Условия труда	Создание комфортных условий труда само по себе не всегда обеспечит мотивацию сотрудников, так как исчезают проблемы с плохим освещением, некомфортной температурой в помещении и т.д..
Предоставление возможности для самореализации	Удовлетворение потребности высшего уровня – потребности самореализации – оказывает мотивирующее воздействие.
Создание благоприятного психологического климата	Взаимоотношения в коллективе и психологическая совместимость членов коллектива всегда оказывают благоприятное воздействие на работу персонала и повышает мотивацию.

Цель	Показатель	Инициатива/программа
Привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников	Средний стаж работы сотрудников в организации. Рейтинг привлекательности организации на рынке труда Средняя зарплата сотрудников в сравнении с рыночной. Оборот на 1 сотрудника Соотношение численности «зарабатывающих» и «незарабатывающих» сотрудников	Совершенствование системы материальной мотивации с акцентом на переменную часть Улучшение имиджа организации

Цель	Показатель	Инициатива/программа
Повышение профессионализма основных сотрудников	% сотрудников, повышающих квалификацию. Оценка при аттестации Количество дней/часов обучения на 1 сотрудника	Совершенствование систем оценки персонала Построение системы обучения

Показатель	Отчетный период	Плановый период с учетом мероприятий	Отклонение от отчета, %
Среднемесячная зарплата 1 работника, руб./чел.	25874	27814,5	7,5
Кадровые издержки на 1 работника, тыс.руб./чел.	385,9	430,3	11,5
Производительность, тыс. руб./чел.	234,3	263,6	12,5
Зарплатоотдача, руб.	7,54	7,9	4,8

Показатели	Ед. изм.	2016	2017 (без учета рекомендаций)	2017 (с учетом рекомендаций)	Изменение, %
Выручка	тыс. руб.	954295,8	973381,72	1073583	12,5
Ср. списочная численность	чел	943	943	943	0
Производительность	тыс. руб.	1011,979	1032,2182	1138,476	12,5
Фонд заработной платы	тыс. руб.	330664	347196,7	355463,3	7,5
Среднегодовая заработная плата	тыс. руб.	310,5	326	333,8	7,5
Зарплатоотдача	руб.	7,55	7,4	7,9	4,7
Зарплатоемкость	руб.	0,13	0,14	0,13	-4,4

Сущность мотивации персонала

ВВЕДЕНИЕ

МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ

Сущность мотивации персонала

Теории мотивации персонала

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ АО «СЕРОВСКИЙ МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД»

Технико – экономическая характеристика АО «Серовский механический завод»

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ ПО МАТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ АО «СЕРОВСКИЙ МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ