Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сущность и содержание оценки персонала

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организации существуют для достижения своих специфических целей. Эффективность работы организации в целом, складывается из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки.

Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Проведение регулярной оценки сотрудников помогает создавать индивидуальные планы развития персонала, повышает мотивацию в достижении цели, и одновременно является элементом управления человеческими ресурсами, поскольку именно результаты оценки предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников. [15, стр. 125]

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности, достаточно сложно и, как правило, организации пользуются на практике различными системами оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

В настоящее время на российских предприятиях разрабатываются и используются разнообразные практические методики оценки персонала. Наиболее распространенной является система периодической аттестации персонала, она относится к традиционным методам оценки.

Но, многие организации неудовлетворенны такими методами (традиционными) и начинают искать новые подходы к оценке персонала, в большей степени соответствующие сегодняшнему времени. Подобная тенденция привела к созданию в современных организациях более гибкой практики оценки персонала, учитывающую нетрадиционные методы оценок, а также оценку эффективности деятельности. [9, стр. 128]

Актуальность темы оценки персонала и степень ее разработанности в литературе позволили сформулировать цель курсового проекта следующим образом: исследование системы оценки персонала на ПАО «Промхим» и разработка рекомендаций для ее совершенствования.

Исходя из цели курсового проекта, основные задачи будут следующие:

Изучить теоретический аспект оценки персонала в организации;
Исследовать практику оценки персонала в ПАО «Промхим»;
Разработать рекомендации для совершенствования системы оценки в ПАО «Промхим»;
Оценить социально-экономическую эффективность разработанных рекомендаций.

В качестве объекта исследования выступает персонал ПАО «Промхим».

Предметом исследования является система оценки персонала в данной организации.

В литературе тема оценки персонала и ее эффективности рассматривается в книгах следующих авторов: А.П. Егоршина, С.В. Шекшня, Б.В. Корнейчука, В.В. Травина, В.А. Дятлова, С.И. Сотниковой, Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, Е. Борисовой, и еще во многих книгах и учебниках, а также журналах, рассматривающих управленческие процессы.

Информационной базой для дипломной работы стали результаты анкетирования и собеседований с сотрудниками, а также данные отчетов финансово-экономического отдела и отдела кадров.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Сущность и содержание оценки персонала

Оценка персонала – одно из важнейших направлений работы с кадрами. Она проводится многократно на протяжении всех стадий жизненного цикла персонала: рекрутирования, закрепления (стабилизации), развития, ухода (перемещение персонала в дочерние фирмы, филиалы). [8, стр. 11-14]

Выбор системы оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Эта система должна быть:

подчинена стратегическим целям организации;
отражать состояние внешней среды;
организационную культуру.

Итак, что же такое оценка персонала? Каждый автор, рассматривающий этот вопрос, имеет свои взгляды на сущность оценки персонала и ее виды.

По мнению А.Я. Кибанова деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. [7, стр. 257] Он выделяет два основных вида деловой оценки:

оценку кандидатов на вакантную должность;
текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Другая классификация предложена Сотниковой С.И. (УМК «Основы управления персоналом»):

1. Регулярная, основная оценка, развернутая раз в три-пять лет.

2. Регулярная промежуточная оценка, упрощенная, ориентированная преимущественно на оценку итогов текущей работы (для руководителей и многих специалистов – раз в год, для других категорий – раз в полгода, раз в квартал, а то и ежемесячно).

3. Нерегулярная оценка, вызванная чрезвычайными потребностями (неожиданная вакансия, незапланированная возможность поехать на учебу и т.д.), - по мере необходимости. [10, стр. 121]

Также С.И. Сотникова говорит и об оценке деятельности персонала - это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей для достижения организационных целей. Основным содержанием данной оценки является оценка личных и деловых качеств; оценка труда и оценка результатов труда. [10, стр. 123]

По мнению Травина и Дятлова оценка кадров содержит в себе оценку личности и оценку трудовой отдачи, которая в свою очередь состоит из оценки потенциала и оценки развития. [12, стр. 216]

Егоршин выделил три способа оценки персонала:

1. Оценка потенциала работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. [7, стр. 98]

Базаров же определяет аттестацию персонала, как форму комплексной оценки кадров, призванную оценить соответствие (несоответствие) уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы. Главное ее назначение – выявление резервов повышения уровня отдачи работника. [14, стр. 126]

Некоторые специалисты полагают, что аттестация и оценка не одно и то же, ссылаясь на российское гражданское и трудовое законодательство, в котором аттестация — это процедура оценки, которая регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом и может проводиться с периодичностью 3–5 лет для строго определенного круга специалистов и руководителей, исчерпывающий перечень которых приводится в Положении о порядке проведения аттестации.

Оценка же – это систематическая формализованная оценка деятельности работника согласно заданным критериям соответствия стандартам выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени (квартал, полгода, год) и регулируется она локальными нормативными актами предприятия (Положением о периодической оценке персонала).

Учитывая, что в зарубежной литературе данные понятия считаются идентичными, будем считать единственным различием между аттестацией и оценкой персонала то, что аттестация проводится для всего персонала организации, а оценка может носить локальный и/или даже индивидуальный характер.

Как мы видим, существует много различных характеристик оценки персонала. Оценки различаются также по целям, по периодичности, по содержанию, по объектам и т.д.

Исходя из этих различных сущностных характеристик, можно составить определенные классификационные группы (табл. 1). [3, стр. 111] Таблица 1

Факторы и критерии оценки персонала

№ п/п	Признаки факторов и критериев	Факторы, критерии, показатели
1.	Назначение оценки (цель)	Отбор персонала Оплата труда Стимулирование Аттестация Подбор на должность Обучение и повышение квалификации
2.	Содержание оценки (на какие закономерности опирается оценка)	Экономические Социально-психологические Квалиметрические
3.	Объекты оценки (кого оценивают)	Личность Группа Коллектив
4.	Предмет оценки (что оценивают)	Качества Труд Деятельность Мотивация Взаимодействия
5.	Оценка по основным параметрам деятельности	Комплексные Локальные Пролонгированные Экспрессивные
6.	Методы оценки	Качественные Комбинированные Количественные Прогностические Практические
7.	Временная характеристика (ритм, периодичность)	Единовременная Периодическая
8.	Показатели оценки (единицы измерения, выражения)	Ранги Денежная единица Баллы Описательные Цветовые Графические Коэффициентные
9.	Субъект оценки (кто оценивает)	Руководитель Коллеги Подчиненные Эксперты (консультанты) Самооценка

1.2 Формы и методы оценки

Как уже говорилось, одна из самых распространенных форм оценки персонала – это аттестация. Как правило, проводя аттестацию, организация преследует две цели:

1. Оценить эффективность труда работников и определить их соответствие или несоответствие занимаемой должности.

2. По результатам оценки выявить перспективных сотрудников, для зачисления в кадровый резерв для дальнейшего обучения и продвижения.

Для достижения данных целей подбираются методики по двум направлениям: для оценки труда и непосредственно для оценки персонала.

Сущность оценки труда заключается в сопоставлении реального содержания труда, его качества и объема с планируемыми показателями. Данные показатели содержатся в планах и программах организации, в ее технологических картах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.

Методики оценки персонала направлены на определение степени готовности сотрудника к выполнению вида деятельности, которым он занимается, и на выявление у него потенциала для дальнейшего роста (ротации горизонтальные и вертикальные), а также для разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики. [4]

Анализ практики управления показывает, что многие крупные компании зачастую проводят эти два вида оценки совместно, используя как методы оценки результатов труда, так и методики оценки личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Традиционными методами оценки считаются такие, при которых сотрудника оценивает его непосредственный руководитель. При такой оценке всегда есть риск принятия необъективных решений, но данные методы эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Самым простым, недорогим по затратам и общедоступным является метод стандартных оценок. При использовании данного метода руководитель должен заполнить стандартный бланк, где указаны отдельные аспекты работы сотрудника за весь аттестационный период. Шкала оценок может быть цифровой от 1 до 10 или содержать определения: соответствует, не соответствует, требует развития.

Для заполнения бланка не нужно специальной подготовки, процедура проходит достаточно быстро и не требует дополнительных ресурсов. Полученные результаты единообразны у всех сотрудников.

Чтобы исключить недостатки, связанные с субъективностью такой оценки, некоторые организации изменяют стандартную форму на более расширенную и углубленную, также предпочитая, чтобы оценку проводил не руководитель, а сотрудник из Службы персонала. Процедура проходит следующим образом: специалист проводит собеседование с руководителем, в процессе которого обсуждаются результаты деятельности оцениваемого за прошедший период, затем специалист заполняет бланк и предоставляет его на утверждение руководителю, тот в свою очередь может внести коррективы в заполненную форму. В данном случае степень объективности повышается за счет участия в оценке профессионального консультанта в данной области, но соответственно идет и удорожание метода, он становится достаточно дорогим и сложным. [4]

Еще одним из простых методов оценки является подход, основанный на сравнительных методах оценки. При использовании данного метода руководитель проводит сравнение между результатами труда своего сотрудника с и результатами других. При подобной оценке руководителем создается условная цепочка – от лучшего к худшему по результатам работы за определенный период. После проведения всех оценочных процедур все сотрудники классифицируются по группам (лучшие, худшие, хорошие, средние и др., обычно в процентном соотношении от общего числа работающих в данном подразделении).

Использование подобных методов легко в исполнении, доступно всем в понимании, а их результаты могут быть использованы для принятия решений в области компенсации.

Но, к сожалению, все эти методы не годятся для определения целей развития персонала, так как они слишком односторонни и приблизительны.

Общим недостатком традиционных систем оценки (аттестации, оценки непосредственным руководителем) является отсутствие, во-первых, привязки кадровой работы к стратегическому планированию в организации, к реальности экономики в России; во-вторых, увязки деятельности различных уровней управления в организации, функциональных служб и исполнителей; в-третьих, возможности оперативно реагировать на изменение условий деятельности компании; в-четвертых, индивидуальной ответственности стимулирования персонала за достижение организационных целей; в-пятых, основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем: фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года, полностью игнорирует мнение других контрагентов оцениваемого – коллег, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков. [12, стр.128]

В настоящее время наиболее часто в тандеме с аттестацией используется метод управления посредством установки целей.

Управление по целям начинается с собеседования сотрудника и руководителя, для определения основных целей сотрудника на полгода или год, т.е. на определенный временной промежуток. Целесообразно определять небольшое количество целей, которые будут наиболее полно отражать основные задачи деятельности сотрудника на следующий период.

Когда аттестационный период истекает, сотрудник и руководитель встречаются для оценки результатов, как правило оценивается реализация каждой цели в процентном соотношении к всему набору целей. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

Таким образом, метод управления по целям достаточно прост для понимания и расчетов, к тому же помимо этого у него существуют и другие достоинства. Привлечение сотрудника к обсуждению и утверждению ключевых целей способствует повышению его мотивации, лояльному отношению к процедуре оценки и дает уверенность в ее объективном результате. Взаимодействие с руководителем по определению целей помогает созданию комфортного климата в подразделении (организации), усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельность сотрудника.

Многие компании используют МБО (англ. Management By Objectives) для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Основной проблемой данной методики является то, что оценке подлежит только степень выполнения сотрудником ключевых задач, остальные же аспекты его деятельности не рассматриваются, а это, безусловно, снижает объективность оценки и не позволяет на основании только данного метода принять какое-либо важное решение.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Есть несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Матричная модель аттестации управленческого персонала. Идея этого метода состоит в том, что для всех аттестуемых предлагается типовой набор вопросов, моделирующих портрет личности человека. Здесь используется матричная модель оценки качеств и «теория весов» в определении «реального образа» работника. В матричной модели имеется 25 качеств, по каждому из которых есть семь формализованных характеристик. «Теория весов» позволяет измерить различные виды поведения от идеального «ангел» до негативного образа «черт».
Проблемно-ситуационная оценка персонала осуществляется на основе экспертной оценки параметров поведения работника в проблемных ситуациях, типичных для труда руководителя или специалиста определенного ранга. Конечной целью проблемно-ситуационной оценки персонала является определение целесообразности использования данного работника на определенном рабочем месте.
При «360⁰ аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение всесторонней оценки сотрудника. [15, стр. 155]

Нетрадиционные методы оценки позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации.

Возникновением внутренних конфликтов грозит расширение состава сотрудников, которые могут оценивать кого-либо, также у оцениваемого в связи с этим возникают сомнения в объективности оценки и насколько адекватно сам оцениваемый сможет на нее отреагировать.

Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы оценки должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Психологические методы оценки также считаются одной из разновидностей нетрадиционных методов. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционных методов оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника.

Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимость привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом – будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала (от англ. Assessment Center). [16, стр. 227]

С помощью этого метода решаются две задачи:

1. Выясняются личные и деловые качества работника (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников).

2. Определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Оценка качеств и деятельности должна выявить и сделать достоянием коллектива и общества то, насколько полно сотрудник выполняет свои функции, т.е. насколько он нужен и полезен обществу, а также каковы его возможности и резервы. Общественная и коллективная социальная оценка поведения реализуется в форме прямых и косвенных оценок, которые должны объективно, адекватно отражать ценность поведения человека. Реальное конкретное трудовое поведение превращается в относительно самостоятельную форму его общественного бытия – социальную оценку.

Таким образом, можно утверждать, что наличие совершенных механизмов количественной оценки деятельности (поведения) людей – одно из определяющих факторов совершенной мотивации и ее неотъемлемый элемент как функция менеджмента. [3, стр. 92-93]

Качественное и эффективное использование творческого потенциала работника – первоочередная задача работодателя, который к тому же должен объективно и справедливо оценивать личный трудовой вклад каждого работника в общие результаты всего коллектива. С точки зрения экономики труда, потенциал сотрудников определяется как «человеческий капитал», состоящий из системы личностных качеств работника, воздействующих на его продуктивность, т.е. способность создавать полезные продукты (блага). А именно, это образование, здоровье и нравственность. [5, стр. 121-122]

И от готовности работодателя инвестировать средства на развитие человеческого капитала зависит повышение эффективности труда сотрудников.

Вывод: Оценка персонала – одно из важнейших направлений работы с кадрами. Она проводится многократно на протяжении всех стадий жизненного цикла персонала: рекрутирования, закрепления (стабилизации), развития, ухода (перемещение персонала в дочерние фирмы, филиалы). [17, стр. 112]

Существует много различных характеристик оценки персонала, но наиболее точная, звучит так: Оценка персонала - это форма комплексной оценки кадров, призванная оценить соответствие (несоответствие) уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы. Главное ее назначение – выявление резервов повышения уровня отдачи работника. [12, стр. 260]

Оценки различаются по целям, по периодичности, по содержанию, по объектам и субъектам, а также по многообразию методов, существующих для проведения оценки персонала. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Важная задача деловой оценки – обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Оценка персонала является ключевым рычагом эффективного управления работниками в любой организации при условии объективности инструментария со стороны оцениваемых и адекватности параметров оценки целям организации, в которой они трудятся. Практически каждый человек хочет, чтобы его работу положительно оценили и руководители, и коллектив, поэтому оценка может стать фактором удовлетворения социальных потребностей личности.

Организации должны периодически оценивать своих сотрудников с целью повышения эффективности их труда и определения потребностей профессионального развития. Поэтому, при выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий. [16, стр. 225]

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА ПАО «ПРОМХИМ»

Характеристика ПАО «Промхим»

ПАО «ПРОМХИМ» является одним из крупнейших фармацевтических предприятий. Предприятие существует более 60 лет и занимает стабильное положение на рынке химико-фармацевтической промышленности.

По итогам последних лет предприятие занимает одно из лидирующих мест среди отечественных фармацевтических предприятий. За 2016-2017гг. доля ПАО «Промхим» в общем учетном выпуске химико-фармацевтических изделий России увеличилась с 0,72% до 1,05%.

В 1998г. ПАО «Промхим» вошел в состав холдинга «ОТЕЧЕСТВЕННЫЕ ЛЕКАРСТВА», который является одним из крупнейших российских фармацевтических холдингов.

Особенностью ПАО «Промхим» является многопрофильный характер производства: медицинские ампулы, медикаменты в ампулах и лейкопластыри. Производство инъекционных растворов в ампулах является наиболее технически оснащенным и самым крупным среди родственных предприятий Министерства медицинской промышленности.

Предприятие обеспечивает основную потребность здравоохранения в таких ампульных препаратах, как глюкоза, аскорбиновая кислота, хлорид натрия, рибоксин и т.д. Продукция ПАО «Промхим» отправляется более 800 потребителям (торговые компании для последующего распространения, розничные покупатели и т.д.) и в 14 зарубежных стран (страны СНГ). По итогам последних лет предприятие экспортировало очень высокие объемы продукции (до 40% произведенной продукции отправляется в страны СНГ).

Чтобы сделать выводы о перспективах развития предприятия, его месте на региональном рынке товаров (услуг) проанализируем общеэкономические показатели за 3 года. Эти данные представлены в Таблице 2.

Таблица 2

Система общеэкономических показателей в ПАО «ПРОМХИМ»

за 2015-2017гг.

№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	Динамика по годам
№ п/п	Наименование показателя	Единица измерения	2015	2016	2017
1.	Объем производства	млн. руб.	356,869	355,915	389,623
2.	Производительность труда	млн. руб.	282,02	283,37	305,82
3.	Прибыль	млн. руб.	58,870	35,197	42,998
4.	Себестоимость продукции	млн. руб.	297,999	320,718	346,625
5.	Численность персонала	Чел.	1262	1256	1274
6.	Рентабельность	%	20	11	13

После небольшого сокращения объема производства в 2016г., в 2017г. он увеличился на 9,47%. Также повышение рентабельности в 2017г. на 2% свидетельствует об увеличении спроса на продукцию предприятия и повышения конкурентоспособности.

Рассмотрим показатели производительности труда и численности персонала, а также текучести за данный период, чтобы понять за счет чего изменился объем производства.

Как мы видим, в 2016г., даже при увеличении текучести кадров (на 12,5%) и небольшом (1%) уменьшении численности персонала производительность труда незначительно, но все-таки выросла на 0,5%.

А в 2017г. динамика была положительной по всем этим показателям: численность увеличилась на 1,5%, производительность выросла на 8%, а текучесть сократилась на 16%. Это говорит о наращивании производства и профессионализме персонала.

Сокращение прибыли на 40,21% в 2016г. обусловлен ростом себестоимости товарной продукции на 7,62%. Следовательно, сокращение затрат является резервом роста прибыли на анализируемом предприятии. Рентабельность за 2016г. составила 11%, что на 9% ниже предыдущего года. Повышение этого показателя в 2017г. на 2% свидетельствует об увеличении спроса на продукцию предприятия и повышении конкурентоспособности.

В 2005 году была разработана и принята новая редакция Устава Открытого Акционерного общества «ПРОМХИМ», в связи со сменой руководства. В настоящее время ПАО «ПРОМХИМ» осуществляет большинство видов деятельности, указанных в Уставе: производственная деятельность, торгово-посредническая деятельность, внешнеэкономическая деятельность и т.д.

Организационная структура линейно-функциональная с четырьмя уровнями управления (Приложение 1). Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором, которого назначает Совет Директоров (Устав, статья 18).

Далее следуют: директор по производству, отвечающий за производство и хранение продукции (у него в подчинении находятся цеха по производству продукции); директор финансовой службы, контролирующий бухгалтерскую отчетность и финансовые потоки, а также занимающийся планированием и распределением финансов организации; директор по продажам и стратегическому развитию, отвечающий за эффективность продаж, увеличение сбыта и определяющий стратегию дальнейшего развития.

Третий уровень управления состоит из руководителей управлений, в подчинении которых находятся начальники подразделений (подразделения разделены по функционалу), которые представляют четвертый уровень управления и непосредственно ставят задачи исполнителям (рабочим) и контролируют их выполнение.

Скажем так, что первый и второй уровни отвечают за стратегическое управление, а третий и четвертый за оперативное.

Основная проблема, которую обозначили и руководители, и специалисты и даже рабочие – это персонал (точнее его наличие), который необходим для успешного развития предприятия. Так как предприятие должно в ближайшем будущем перейти на международные стандарты GMP (good manufacturing practice), уровень персонала должен быть соответствующим. Поэтому сейчас, как никогда важно привлечение и удержание квалифицированных кадров, а также систематическая оценка персонала, с целью выявления перспективных сотрудников и повышения качественного состава предприятия.

Рассмотрим трудовой потенциал данного коллектива через динамику качественных и количественных показателей персонала (табл. 3).

Таблица 3

Динамика качественных и количественных показателей персонала ПАО «ПРОМХИМ» за 2015-2017гг.

№ п/п	Показатель	2015				2016				2017
		Служащие			Рабо-чие	Служащие			Рабо-чие	Служащие			Рабо -чие
		Ру	Сп	Ти	Рабо-чие	Ру	Сп	Ти	Рабо-чие	Ру	Сп	Ти	Рабо -чие
1	Численность персонала, %	2	27	25	46	1	29	27	43	1,5	40	17,5	41
2	Средний труд. стаж на предприятии, лет	5,3	5,9	5,4	7,2	1,6	0,8	3,3	5,6	2,3	1,7	3,6	2,7
3	Числ-ть раб-ков с в/о, %	1,79	9,21	5,23	4,52	1,03	11,3	4,53	-	1,49	21,62	2,4	1,03
4	Числ-ть раб-ков с проф. в/о, %	0,4	2,1	4,03	-	0,16	4,23	2,14	-	0,63	4,04	-	0,01
5	Числ-ть раб-ков получ. в/о, %	0,16	7,3	-	11,48	0,16	6,81	5,33	8,97	-	7,27	4,54	2,32
6	Числ-ть раб-ков с нв/о, %	-	4,36	6,45	1,34	-	5,36	6,34	2,38	-	2,42	4,01	9,52
7	Числ-ть раб-ков со с/с о., %	-	6,18	6,58	14,22	-	5,51	7,16	19,5	-	4,63	5,72	15,1
8	Числ-ть раб-ков со с/о, %	-	-	6,3	13,5	-	-	3,6	10,75	-	-	0,97	12,4
9	Числ-ть раб-ков с нс/о, %	-	-	-	0,95	-	-	-	1,37	-	-	-	0,55
10	Средний возраст, лет	43,3	36,4	39,1	23,06	41,8	37,8	42,3	40,3	36,9	28,7	34,2	26,2
	Итого (по строкам 3,6,7,8)	1,79	19,75	24,56	33,58	1,03	22,17	21,63	32,63	1,49	28,67	13,1	38,05

Численность коллектива выросла за последний год на 1,5%, но на рост производительности труда, главным образом, повлияли изменения в квалификационно-должностной структуре персонала. Соотнося показатели базового года (2015) и текущего периода (2017), мы видим, что произошло уменьшение руководящего аппарата (1,5/2=0,75), но если вывести среднее арифметическое за три года (2015-2017), то это наиболее оптимальное количество руководителей для данного коллектива (2+1+1,5)/3=1,5).

Самые сильные изменения произошли с категорией специалистов, индекс численности специалистов составил 1,5, что дает нам возможность предположить о развитии новых технологий на предприятии, а, следовательно, и потребности в специалистах с профессиональным высшим образованием и готовностью развивать новые направления.

Очень сильно изменился образовательный уровень коллектива, коэффициент образования составил 0,59. Количество работников с низким уровнем образования снизилось с 22% до 17%, возрос приток молодых специалистов со средне-специальным образованием, количество сотрудников с неполным (незаконченным) высшим сократилось на 8%, т.к. увеличилось число сотрудников с высшим образованием (закончили институты).

Средний возраст руководителей (36,9) и технических исполнителей (34,2) соответствует допустимой норме 35-38 лет, в карьере это этап профессионализма. В этот период уже имеется практический опыт в трудовой деятельности, происходит рост квалификации, появляется желание бороться за достижения и результаты.

Средний возраст специалистов (28,7) и рабочих (26,2) – это период развития основных профессиональных способностей, так называемый этап -достижение успеха. Обычно в этом возрасте строятся краткосрочные планы для достижения профессиональных целей. Очень важно в это время создать для них как можно большее количество профессиональных ситуаций, чтобы развить умение справляться с самыми различными трудностями, говоря другими словами, речь идет о системе горизонтальной ротации.

Средний возраст в целом по предприятию составляет 28,8 лет (стадия достижения успеха), что говорит о недостаточном наличии профессионального опыта, о «реалистичности взглядов» на трудовую деятельность.

В силу психологических особенностей данного возраста (20-35 лет), необходима очень сильная мотивационная система, чтобы, поняв амбиции работника, специалисты по персоналу смогли бы помочь ему разработать план для достижения своей цели, соотнеся ее с целями организации.

Итак: количество простых рабочих (46%) с низким уровнем образования снизилось до 40%, но зато возрос приток молодых специалистов со средне-специальным и неполным высшим образованием. Конечно, в связи с этим на первое место вышла группа работников со стажем до 1 года (около 35%), но и здесь есть свои плюсы, т.к. возраст этих сотрудников в основном 25-35 лет, что при грамотном управлении и мотивации позволит создать стабильный коллектив как минимум на 5-7 лет.

Но существует другая опасность, так как персонал на 50% состоит из женщин, да еще возраста до 30 лет, очень велика вероятность декретных отпусков и отсюда опять нехватка специалистов. По предприятию показатель текучести кадров достаточно высок – 31,6% (Приложение 2). По профессиям текучесть самая высокая, при низкой заполняемости вакансий. Ежегодно составляются информационные записки о движениях кадров в подразделениях (Приложение 3), в которых указываются коэффициенты движения кадров и их обновления.

Добиться снижения текучести и повысить профессиональный уровень персонала – вот одна из первых задач на сегодня. И сделать это необходимо не за счет большого количества безработных, а благодаря более качественному отбору (оценке) при найме, а также при принятии решений о назначении на должность. Система оценки персонала должна помогать оценивать риски, связанные с человеческим потенциалом и его использованием.

Анализ системы оценки персонала на ПАО «Промхим»

Система оценки на ПАО «Промхим» представляет собой стандартный метод оценки, когда сотрудника оценивает непосредственный руководитель, составляет на него характеристику и выносит ее на аттестационно-квалификационную комиссию. Также идет сравнительный анализ должностной инструкции и выполняемых работ сотрудником, после чего выносится вердикт соответствует сотрудник занимаемой должности или нет.

В специальной форме для заполнения оцениваются отдельные аспекты работника: выполнение плана, снижение брака, количество рабочих смен, результаты индивидуальные, отдела и т.д. в зависимости от должности.

Такое проведение оценки является простой и общедоступной процедурой: руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Но нельзя забывать, что оцениваемые являются во-первых: специалистами разных категорий; во-вторых: руководителями различных уровней или вообще просто рабочими. Однобокой выглядит и цель проведения оценки только соответствие занимаемой должности. В такой системе оценки существует ряд серьезных недостатков:

1) Оценку проводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным.

2) Стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

В 2015г. к данной процедуре стали привлекать сотрудников отдела персонала. Специалист Отдела развития персонала проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу оцениваемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании такого варианта оценки повысилась степень объективности, но появились дополнительные трудозатраты.

В 2017г. на ПАО «Промхим» была разработана и введена периодическая аттестация для руководителей всех уровней с целью: определения уровня подготовки руководителя к организации работы подразделения с точки зрения управленческих качеств, определения дальнейшей программы развития и обучения руководителей, внедрение системы постоянного роста и совершенствования управленческих навыков у руководителей подразделений (Приложение 4).

Ответственным за организацию и проведение процедуры оценки является директор Службы по работе с персоналом (СРП). Директор СРП проводит собеседование с сотрудником, подлежащим оценке, объясняя ему, цель оценки, возможные последствия, проводит инструктаж на предмет правильности заполнения оценочных бланков. В зависимости от результатов оценки, директором СРП разрабатывается программа обучения или самообучения.

Директор СРП готовит список руководителей, подлежащих оценке, утверждает его у Генерального директора. В процедуре оценки сотрудника, занимающего руководящую должность, принимают участие его непосредственный руководитель, сотрудники, находящиеся у него в подчинении (не более 4-х человек), руководители других подразделений, с которыми данный руководитель взаимодействует по роду деятельности своего подразделения (не более 4-х человек).

Вид оценки, которым проводится данная процедура можно назвать «360⁰ аттестации», сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными, а также делает самооценку. Все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, суть этого метода состоит в получении всесторонней оценки сотрудника. Процедурой оценки персонала предусмотрено проведение данного мероприятия не реже одного раза в год в соответствии со списками, утвержденными Генеральным директором. Первая оценка может проводиться через три месяца после вступления сотрудника в должность.

Рассмотрев оценочный стандарт (Приложение 4), мы можем сказать, что здесь использован метод комплексной оценки труда (по основным параметрам деятельности). Наибольшая психологическая сложность такого оценивания состоит в получении общего впечатления о деятельности работника: ориентация на соотношение положительного и отрицательно оцениваемых действий и поступков, оценивание действий и поступков на основе личного опыта и т.д.

С позиции оценки деятельности, личностных характеристик и поведения руководителей для решения задач этот вид оценки можно назвать экспертным, т.к. оценивание осуществляется по заранее определенным критериям в соответствии с выделенным перечнем качеств, а экспертами выступают работники трех должностных уровней (подчиненные, коллеги, руководители).

Исходя из этого, можно считать, что данные показатели оцениваются посредством комбинированного метода, в основе которого описательный принцип качеств работника и количественные параметры (баллы), определяемые на основании качественных описаний (отлично умеет, хорошо умеет, не умеет и т.д.). Недоработкой данного стандарта является, на мой взгляд, что ключ к баллам находится у директора СРП (4, 3, 2, 1 в зависимости от предложенных критериев).

Заполненные бланки сдаются директору СРП для подведения итогов. Анализ и подведение итогов проводится в течение 5 рабочих дней. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым, принимаются решения о:

Включение сотрудника в кадровый резерв с повышением заработной платы. (3,5-4 баллов)
Сохранение в должности с разработкой программы обучения и повышением заработной платы по результатам обучения. (3-3,5 баллов)
Сохранение в должности с сохранением заработной платы и разработкой программы обучения. (2,5-3 баллов)
Признание недостаточного соответствия сотрудника занимаемой должности. (менее 2,5 баллов)

Результаты оценки передаются Генеральному директору директором СРП в срок 2 рабочих дней после подведения итогов для выработки дальнейшей программы развития руководителей. Директор СРП знакомит оцениваемых с результатами оценки и программой дальнейшего развития.

Внеочередное проведение оценки происходит в случае 2 нарушений в работе подразделений, совершенных за 2 месяца, за которые в отношении руководителя подразделения были применены дисциплинарные взыскания или снижение премии.

Используя данные проведенного анализа существующих видов оценки на ПАО «Промхим», можно сделать следующий вывод.

Говоря о периодической оценке руководителей подразделений в ПАО «Промхим», среди положительных аспектов следует выделить использование комплексной оценки руководителя, что позволяет сказать об объективности оценивания, т.к. она осуществляется на основе показателей, характеризующих личностные и деловые качества работников, результаты труда.

Но здесь же существует и минус данной оценки: так как числовое обозначение выраженности показателя, оценивающие не видят, у них нет представления о значимости каждого показателя в совокупности факторов, способствующих эффективному выполнению должностных обязанностей.

Положительным аспектом является и разработка дальнейшей программы обучения руководителя (если есть необходимость). Но ее утверждение, должно происходить при участии аттестуемого. Возможно, завершать аттестацию нужно собеседованием, на котором должен быть утвержден личный план сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана – выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника.

Таким образом, на данном предприятии существуют резервы для совершенствования в направлении оценки руководителей.

Проанализировав причины увольнения сотрудников, мы можем сказать, что наиболее рискованной категорией являются рабочие, причем со стажем до 1 года или специалисты со стажем 3-5 лет. Это говорит о низкой мотивации для таких сотрудников, о том, что плохо работает система нематериального стимулирования, что условия труда для «цеха» и «офиса» сильно отличаются. Данная категория не задействована в комплексной оценке, она не имеет возможности профессионального роста на предприятии.

Поэтому конечно одним из главных вопросов является снижение текучести в категории рабочих. И здесь к аттестации необходимо добавить оценку удовлетворенности трудом, чтобы, наложив результаты этой оценки на причины увольнений увидеть более объективную картину происходящего.

Было проведено анкетирование персонала по удовлетворенности трудом, мы условно разделили его на «цех» (рабочие) и «офис» (ИТР). Анкета содержит в себе базовые (условия труда, заработная плата, качество управления) и содержательные (важность работы, престижность компании, отношения в группе) факторы удовлетворенности трудом.

Результаты анкетирования показывают нормальный уровень общей удовлетворенности работой на предприятии как для «цеха» (3,5 балла), так и для «офиса» (3,4 балла). Причем наблюдаются высокие показатели для факторов удовлетворенности, связанных с содержанием работы (важность работы — 3,9 и 4 балла для «цеха» и «офиса» соответственно, престижность компании — 2,9 и 2,4 балла, отношения в рабочей группе — 4,1 и 2,8 балла).

Более низкие показатели были получены для факторов, связанных с условиями труда: условия работы — 0,8 и 1,4 балла (надо срочно принимать меры), заработная плата — 1,5 и 2,8 балла, качество управления (организации труда) — 1,8 и 2 балла.

Как мы помним, одним из главных показателей удовлетворенности трудом является текучесть кадров, у нас она составляет 31,6% по предприятию.

Одна из главных причин увольнений недостаточная заработная плата. Еще отметим факторы, влияющие на условия труда (отдаленность места жительства и тяжелые условия труда), так как именно по этим направлениям мы будем пытаться изменить ситуацию.

Вывод: мы рассмотрели 2 области взаимосвязанные друг с другом – это система оценки и уровень удовлетворенности трудом (мы помним, что главная функция оценки – мотивационная). Введенная в 2017г. процедура аттестации для руководителей всех подразделений, безусловно, приносит свои результаты: формируется кадровый резерв, повышается оплата труда у отдельных сотрудников, разрабатывается формы обучения. К сожалению, есть риск попадания в руководящий состав более высокого уровня, людей без лидерских компетенций, а это значит впоследствии мы будем иметь «слабого» руководителя. Необходимо разработать дополнительные методики для минимизации этих рисков.

Также необходимо обратить внимание на оценку рабочих: разработать положение, касающееся именно данной категории, утвердить оценочный стандарт, ввести индивидуальные планы развития по результатам оценки.

Помня о том, что у рабочих снижена удовлетворенность трудом необходимо провести ряд мероприятий, направленных на ее повышение, путем разработки предложений по: совершенствованию системы оплаты труда, улучшению условий труда, совершенствованию системы подбора и найма персонала для «цеха», формированию кадрового резерва.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА ПАО «ПРОМХИМ»

На основании анализа, проведенного в предыдущем разделе данной работы, возможно выделить следующие направления для развития систем оценки и мотивации (так как главная функция оценки – мотивационная).

Одна из главных задач - снижение текучести персонала в категории рабочих. Для этого нужно разработать Положение об аттестации рабочих, а также саму процедуру проведения периодической аттестации. Ответственные за этот этап работы отдел по работе с персоналом и отдел кадров. Необходимо будет обозначить оцениваемые показатели и определить наиболее значимые для данной категории (например, скорость выполнения заданий, качество выполнения, уровень принятия решений в нестандартных ситуациях, взаимодействие с другими сотрудниками и т.д. в зависимости от выполняемых функций). Для этого надо будет провести собеседования с начальниками смены, наставниками, чтобы составить перечень требований, предъявляемых к данным сотрудникам. Возможный оценочный стандарт дан в Приложении 5.

Проект Положения о порядке проведения аттестации рабочих представлен в Приложении 6.

Для того чтобы разработать методику оценки рабочих необходимо знать нормы выработки оцениваемых специалистов (оценка результатов труда), для этого и проводятся собеседования с непосредственными начальниками.

Оценку личных качеств желательно провести по анкете разработанной сотрудником отдела персонала, с учетом количественных показателей (ранжирование качеств по степени важности, как для руководителя, так и для подчиненного). Таким образом, мы сможем увидеть, совпадают ли ожидания руководителя с ожиданиями оцениваемого сотрудника.

Очень важными являются показатели удовлетворенности условиями труда, оплатой труда и существующего социально-психологического климата в коллективе. Это является обратной связью проводимой кадровой политики руководства предприятия.

Так как наибольший процент уволенных был недоволен размером оплаты труда, необходимо провести анализ средней заработной платы по отрасли и по региону. Если наши показатели будут намного, ниже, предложить руководству разработать компенсационный пакет для сотрудников. Возложить данную разработку на планово-экономический отдел, с целью изыскать резервы для компенсаций или для индексации заработной платы.

Вторым направлением для наших разработок будет являться оценка руководителей, зачисленных в кадровый резерв.

Существующие стандарты не отражают лидерский потенциал оцениваемых сотрудников. Поэтому, для целенаправленного обучения «будущих» руководителей желательно проведение Центра оценки. Он поможет сделать инвестиции именно в тех сотрудников, у кого имеется потенциал лидера и харизма руководителя. Технология центра оценка и методика его проведения описаны в Приложении 7. Чтобы осуществить данный проект будет необходимо привлечение внешних консультантов для разработки исследуемых компетенций и научение сотрудника проведению данной процедуры. Внедрение данного предложения позволит значительно сэкономить средства на оценке топ-менеджеров (за счет проведения собственными силами и на собственном предприятии).

Еще одно предложение касается периодической аттестации, а точнее составления индивидуального плана развития сотрудника – это набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются с непосредственным руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода. Возможный индивидуальный план развития приведен в Приложении 8.

Таким образом, следующая аттестация будет опираться на результаты выполнения или невыполнения личного плана сотрудника, что даст нам наиболее объективную картину.

Возможно развитие еще многих направлений, построенных на результатах аттестации: формирование кадрового резерва, система горизонтальной ротации кадров, разработка мотивационного пакета, расчет эффективности использования трудового потенциала предприятия и т.д.

Основным недостатком существующей кадровой службы на ПАО «Промхим», является отсутствие в данном подразделении сотрудника с экономическим образованием, способного рассчитать эффективность проводимых мероприятий и их окупаемость в течение определенного периода, что позволило бы аргументированно строить кадровую политику не только на психологических, но и на экономических показателях.

Внедряя аттестацию для рабочих, мы тем самым можем повысить удовлетворенность трудом персонала (необходимо помнить, что рабочие составляют большую часть персонала), а, следовательно, повысить производительность труда и объем получаемой прибыли.

В ходе нашего исследования (анализ удовлетворенности трудом) мы выявили, что самыми «проблемными» показателями удовлетворенности являются: низкая заработная плата, тяжелые условия труда и отсутствие возможности профессионального роста.

Поэтому помимо совершенствования системы оценки, целью данной работы является повышение удовлетворенности трудом персонала, в частности за счет изменения заработной платы, улучшения условий труда и обеспечения профессионального роста сотрудников.

Разрабатываемый проект по повышению удовлетворенности трудом состоит из следующих проектных предложений:

Совершенствование системы оплаты труда.
Улучшение условий труда.
Совершенствование системы подбора и найма персонала для «цеха».
Формирование кадрового резерва.

Реализация данных предложений должна привести к повышению эффективности работы персонала, а как следствие, к увеличению объемов производства и росту производительности труда.

Все предложенные решения направлены на сокращение текучести кадров и повышение базовых показателей удовлетворенности – заработной платы, условий труда, а также на показатель, связанный с содержанием труда – профессиональный рост и развитие.

Для того чтобы доказать, что проект имеет право на существование, рассчитаем его социально-экономическую эффективность (табл. 4).

Таблица 4

Расчет социально-экономической эффективности

Предложение	Затраты	Изменения	Эффективность
Повышение з/ платы	(3400+15%)х12х1274+26%=75317860 ФОТ по проекту, до проекта ФОТ 43121000, доп. Затраты 32196860	Предположим, что наши решения помогут увеличить объем продукции на 12,5%. Q₀=389623000 Q₁=438325875, тогда производительность вырастет на 38234000	Экономический результат: 38234000-(32196860+92000+420000+4200000)=1325140>0 Социальный результат: Результатом наших действий должно явится снижение текучести, сокращение больничных листов и проф. заболеваний, уменьшение невыходов и опозданий на работу и т.д.
Приобретение и установка кондиционеров	20000х4(стоимость кондиционеров) +12000(установка кондиционеров) =92000
Решение транспортного вопроса	150000(автобус)+5000х2х12(з/п водителей)+150000(бензин)=420000
Выделение средств на обучение	33% персонала имеют нв/о - это 420 человек х 10000=4200000

Второй проект связан с внедрение Центра оценки для кадрового резерва, рассчитаем экономическую эффективность от внедрения данного предложения. Помним, что будут привлечены внешние консультанты для обучения процедуре Центра оценки и будет приобретено программное обеспечение Extended DISC для диагностики личности (это отражено в капитальных затратах), также потребуется ежегодно определенное количество единиц информации для проведения данной диагностики (это отражено в текущих затратах). Все расчеты приведены в таблице 5.

Таблица 5

Экономическая эффективность проекта при внедрении Центра оценки

Наименование затрат	Формула расчета	Значение (руб.)
Капитальные затраты на проект
Затраты на разработку проекта	Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi - з/п i -го работника Чi - число занятых в проекте М - число месяцев проектирования Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную з/п Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование Зпр – другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта)	Z1 = (12 800 х 2 + 15 800 х 2) х 1 х 1 х 1,26 + 60000 = 132 072
Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий	Z2=К1+К2+К3-К4	14 500
	Z2 - затраты на приобретение носителей информации и других средств документального оформления, вспомогательных материалов
Итого капитальные затраты		146 572
Текущие затраты на проект
Месячная з/плата менеджера по персоналу (подбор, оценка) Повышение квалификации менеджера Канц. и типограф. расходы Приобретение единиц информации для формирования отчетов		12 800 4 000 1200 32 640
Итого текущие затраты		32 640
Экономия от реализации проекта
Предположительные доходы от внедрения Центра оценки	Эс=V*К V - объем услуг (предполагаемый) К - коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения проекта (принимаем условно 0,5% = 0,005)	438 622 317 х 0,005 = = 2 193 111
Итого экономия и доходы от реализации проекта за год 2 193 111

Можно рассчитать и по-другому: на рынке консалтинговых услуг оценка 1 участника стоит от 14500 до 25000 (в зависимости от компании и объема заключения). В текущие затраты мы заложили оценку 30 человек (в год), нам это обойдется в 32 640 руб., если бы были задействованы внешние консультанты, это бы стоило от 435 000 руб. до 750 000 руб. Экономическая выгода разработанных предложений достаточно наглядна.

Следует отметить, что данный пример, чуть ли не единственный, когда можно подсчитать реальную экономическую эффективность, в большинстве своем все проекты, связанные с персоналом имеют в первую очередь социальный результат, а затем косвенно он отражается на экономической деятельности всего предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деловая оценка персонала – это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Система оценки персонала должна учитывать и отражать ряд факторов – стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение многих управленческих проблем:

1. Подбор кадров.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности.

3. Улучшение использования кадров.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления.

7. Совершенствование управления.

Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки.

Опираясь на анализ литературных источников, нами были обозначены значение и сущность оценки персонала, рассмотрены ее формы и методы.

Исследовав систему оценки персонала в компании «Промхим» мы нашли резервы для ее совершенствования, что и позволило разработать ряд рекомендаций.

Проведенная оценка эффективности сделанных рекомендаций подтвердила целесообразность представленных проектов.

Проблема, которая может возникнуть с внедрением рекомендаций, это неготовность администрации нести дополнительные затраты в полном объеме. Главной причиной такой неготовности является отсутствие в службе персонала экономиста, способного рассчитать и обосновать эффективность от проводимых в жизнь мероприятий, а также правильно выстроить линию приоритетов.

И еще, необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.

Внедрение Центра оценки может встретить препятствия со стороны руководства, но не сотрудников. Сложности могут быть в выделении финансовых средств для разработки технологии и оценочных компетенций, а также нежелании использовать новые (неизвестные) технологии.

Со стороны кандидатов в «золотой» резерв данный проект вызовет только одобрение и интерес, слово за руководством: готово ли оно в период кризиса вкладывать инвестиции в свое будущее, так как персонал является основным конкурентоспособным ресурсом любой организации.

Таким образом, задачи, поставленные в курсовом проекте, решены, его цель достигнута.

Список литературы

Балаш Ю.К. Оценка персонала – основа кадровой политики зарубежных фирм.// Кадры предприятия. – 2015 - № 9.
Борисова Е. Критерии оценки персонала Рецепт для тех, кому некогда. http://HYPERLINK "http://www.emcon.ru/"wwwHYPERLINK "http://www.emcon.ru/".HYPERLINK "http://www.emcon.ru/"emconHYPERLINK "http://www.emcon.ru/".HYPERLINK "http://www.emcon.ru/"ru
Дмитриенко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2015.
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2015.
Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА: Закон и право, 2016.
Малиновский П. Методы оценки персонала. http://HYPERLINK "http://www.emcon.ru/"wwwHYPERLINK "http://www.emcon.ru/".HYPERLINK "http://www.emcon.ru/"emconHYPERLINK "http://www.emcon.ru/".HYPERLINK "http://www.emcon.ru/"ru//
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 2015.
Нормативное регулирование аттестации работников.// Справочник кадровика. – 2015 - № 4.
Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента: Учеб. пособие, 2-е изд./ Под ред. Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М.Снеткова. – СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2015.
Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2015.
Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2016.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. – 5-е изд. – М.: Дело, 2015.
Управление персоналом: Учебник для вузов/ под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016.
Управление персоналом организации: Учебник/ под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2016.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА-М, 2015.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015.