Менеджмент человеческих ресурсов (Анализ управления человеческими ресурсами ОАО «Лукойл»)

Содержание:

Введение

Главной составляющей успеха любого организации являются его сотрудники. А грамотное управление персоналом - это ключевая позиция организации на рынке, которая определяет его значимость и финансовый рост. Для правильной организации персонала одних только индивидуальных качеств руководителя очень мало. Здесь необходимо знать менеджмент, методы эффективного управления и реальные примеры опыта успешных руководителей.

Управление персоналом – это деятельность руководителей организации, которая направлена на разработку целенаправленных стратегий, концепций в области кадровой политики и эффективных методов управления на производстве. Данный процесс состоит из системы взаимосвязанных организационных, социальных и экономических мероприятий по созданию нормальных условий для функционирования, формирования и максимального использования рабочего потенциала. Управление персоналом - это непрерывный процесс, направленный на достижение поставленных задач путем мотивации и изменения целей персонала.

Вышесказанное обуславливает актуальность выбранной темы.

Цель работы – анализ системы управления персоналом на предприятии.

Объектом исследования является персонал организации ОАО «Лукойл».

Предметом исследования является система управления персоналом организации ОАО «Лукойл».

1. МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1 Понятие менеджмента человеческих ресурсов и управление

Термин «менеджмент че­ловеческих ресурсов» возник в 60-е гг., когда в одной из статей амери­канского социолога Р. Е. Майлза модель «Человеческие отношения» противопоставлялась модели «Человеческие ресурсы». В модели «Че­ловеческие отношения» основное внимание направлено на создание оптимальных условий труда для работника. В модели «Человеческие ресурсы» сотрудники рассматриваются как источник неиспользован­ных резервов и как важнейшая возможность наладить более рацио­нальное планирование и принятие решений в общей структуре организации. Удовлетворение сотрудников уже не является важнейшей целью, а становится результатом личной заинтересованности рабо­тающего.

   Наиболее часто употребляемое толкование термина «менеджмент человеческих ресурсов» — мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. На самом деле можно привести очень много толкований и, хотя они различаются по некоторым пунктам, выделить несколько общих черт. Три основные из них:

  » отношение к человеческому фактору как источнику доходов;

  » создание простора деятельности для каждого сотрудника, что­ бы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

  » интеграция кадровой политики в общую политику организации общества.

   Целью этого вида менеджмента является принятие на работу, сти­мулирование, совершенствование и профессиональная подготовка компетентных и заинтересованных сотрудников, которые эффективно реализуют цели организации.

   Одно из существенных отличий модели «Менеджмент человечес­ких ресурсов» от модели «Менеджмент человеческих отношений» со­стоит в том, что при менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется активная позиция. Это предъявляет особые требования к структуре организации и политике организации в области организации труда и создания определенных условий работы. И то и другое должно оставлять место для личной инициативы. Это означает, что одни сотрудники за свой труд получают больше и продвигаются по службе быстрее, чем другие.

   Развитие мирового менеджмента проходило ряд взаимосвязанных стадий. Сначала высшие управленческие посты и лидирующее поло­жение в разработке проблем управления занимали инженеры, стре­мившиеся максимально рационализировать и механизировать произ­водство. Им на смену пришли экономисты и финансисты, видевшие главную задачу в получении максимально возможной прибыли за счет эффективного управления капиталом. Затем наступил период, когда высшее звено управления начало «рекрутировать» юристов, считая, что главное в бизнесе и менеджменте — соблюдение формальных предписаний, различных инструкций, нормативных актов и законно­сти в целом. В настоящее время управляющими высшего ранга и раз­работчиками глобальных проблем управления становятся выходцы из структур кадрового менеджмента, т.е. персоналоведы, ставящие в центр современной концепции управления Человека. По оценкам ве­дущих западных социологов, именно персоналоведы будут занимать лидирующее положение в управлении современным миром.

Технология управления персоналом – многоплановая сфера, требующая системного и последовательного подхода. Человеческие ресурсы – это основная составляющая любого организации. В том случае, если вы правильно подобрали персонал и грамотно управляете им, организация будет функционировать успешно. Сущность управления персоналом организации - рациональное и максимально эффективное использование кадров.

Управление кадрами состоит из нескольких подзадач: найма и отбора, адаптации, оценки и обучения, мотивации и развития. В реализации каждой из подзадач должна соблюдаться определенная технология управления персоналом, которая является залогом успеха проводимых мероприятий. Цели управления лежат в повышении уровня конкурентоспособности организации, повышении уровня эффективности труда и производства, а также в обеспечении высокой социальной эффективности. Для достижения поставленных целей необходимо решить задачи обеспечения потребности в кадрах нужной квалификации в необходимом объеме.

Организационная структура управления персоналом базируется на выявлении основных требований, которым должен соответствовать работник организации для качественного и эффективного выполнения своих должностных обязанностей. Эффективное управление персоналом должно привести к выработке требований к персоналу, которые формулируются в виде должностных инструкций, модели и профиля деятельности.

Персонал организации как объект управления обязательно должен проходить систему оценки, для выявления того, кто в наибольшей степени соответствует требованиям своего рабочего места. Персонал также должен иметь готовность выполнять поставленные перед ним задачи, то есть иметь определённую мотивацию. Персонал организации как объект управления должен подвергаться отбору для выявления качеств, необходимых кандидатам для того, чтобы занять вакантную должность. Управление персоналом должно также включать регулирование социально-психологических отношений в коллективе, развитие персонала и, естественно, высвобождение неперспективных и неэффективных элементов труда. ..

В современном мире ни одна организация не может существовать и нормально функционировать без управления людьми. Грамотные кадры позволяют организации решать поставленные перед ней задачи. Для того, чтобы воспитать квалифицированные кадры, требуется напряжённая работа специалистов службы по работе с кадровым составом, ведь персонал как объект управления требует очень много внимания и индивидуального подхода.

Персонал – это все человеческие ресурсы, которыми обладает организация. Управление персоналом – это определённая концепция и совокупность методов работы кадрового менеджмента. Персонал как объект управления является одним из нескольких элементов, формирующих систему управления персоналом. Другие элементы управления персоналом: ресурсы фирмы, социальная инфраструктура, формы обучения, стиль руководства, организация труда, регламентация труда, мотивация и т.д.

Подробнее остановимся на оценке персонала, поскольку она является всеохватывающим видом кадровой работы. Если оценивается планирование, то нужно в первую очередь определить возможную потребность в специалистах определённых профессий в регионе и на конкретном предприятии и возможность удовлетворения этой потребности при помощи уже работающего персонала. Сюда же относится потенциал развития персонала, их численный состав и качества личности.

При проведении отбора происходит выбор кандидата на определённую должность, обладающий качествами, максимально соответствующими данной должности. Адаптационная оценка определяет уровень соответствия работника и организации, а также гибкость качеств сотрудников. Оценивая развитие персонала, в первую очередь дают оценку процессу и результатам обучения, возможностям дальнейшего развития персонала, его деловых и личностных качеств.

При оценке трудового перемещения речь идёт о мотивации сотрудника, его способности работать на новом рабочем месте, оценка его потенциала. Персонал организации как объект управления требует пристального внимания в плане оценки психологического климата в коллективе. Одной из задач управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы сформировать особенную корпоративную культуру в организации.

В обязательном порядке требуется оценка организации труда, поскольку от этого зависит количественное и качественное содержание функций, выполняемых персоналом, условия труда и оснащённость рабочих мест.

Все элементы в структуре управления персоналом взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом. Вместе с тем, главная особенность системы управления персоналом заключается в том, что управление не может производиться одним субъектом. Любая система управления персоналом представляет собой сложную структуру, сложившиеся внутри системы роли и разнообразные виды деятельности, которые объединены в одно целое.

1.2. Основные функции управления персоналом организации

Существует несколько совершенно противоположных методов определения целей и функций управления персоналом, но все они довольно дорогостоящи и индивидуальны для каждого организации, поэтому ограничимся рассмотрением приведённых в литературе обобщённых примеров.

Персонал – это абсолютно весь штатный состав персонала организации, выполняющих различные функции на производстве. В наше время персонал (кадры) рассматривают как основное богатство любой организации.

Управление персоналом – одна из экономических наук, зародившаяся в США в конце девятнадцатого века. Ранее она развивалась, как часть других наук (психологии, социологии, конфликтологии и т.д.). Её база – управление трудовыми процессами.

Для начала рассмотрим цели, в которых производится управления персоналом. Они подразделяются на четыре большие категории, или блока. Это социальные, экономические, производственно-коммерческие и научно-технические цели. Содержание каждой категории можно выразить таким образом:

• Экономическая цель – получить прибыли от реализации товара или услуги, причём, рассчитанной величины.
• Социальная – удовлетворить в высшей мере социальные потребности персонала, возникающие в условиях работы.
• Производственно-коммерческая - реализовать товар или услугу в заданном объёме с заданной периодичностью.
• Научно-техническая – совершенствовать производительность труда и качества изготовляемого товара или оказываемой услуги за счёт научно-технических разработок.

Управление персоналом - область знаний, насчитывающая тысячелетия. Любым трудовым коллективом, даже первобытным, необходимо было управлять: организовывать, направлять усилия, подбирать самых умелых охотников или собирателей растений. Поэтому основные функции управления персоналом начали зарождаться еще в то время, когда люди стали объединяться, чтобы убить мамонта.

Сегодня такое управление превратилось в гибрид научных знаний и практической деятельности, направленный на подбор «правильного» персонала и организацию его эффективной работы. Цели и функции управления персоналом можно сформулировать таким образом:

• Определение целей и направлений работы с трудовым коллективом (персоналом).
• Выбор методов и средств достижения поставленных целей.
• Организация деятельности коллектива с целью достижения поставленной цели.
• Мониторинг и координация деятельности персонала.
• Систематическое совершенствование управленческой и производственной деятельности.

Как и любой вид деятельности, функции управления персоналом должны представлять собой монолит, в котором изменение одной составляющей повлечет изменение прочих. Все эти функции взаимосвязаны, представляют собой гибкую систему.

Приведённое выше деление целей на категории представляет первый (низший) уровень организации, на следующем (среднем) уровне необходимо выделить целевое обеспечение такого понятия, как функции управления персоналом. Их существует великое множество (более тридцати), но лишь немногие отличаются друг от друга значительно, а не одним-двумя нюансами. Выполнив анализ тематической литературы, можно из всего этого множества выделить основные функции управления персоналом. Это планирование персонала (в т.ч. стратегическое), организация (персонала, расходов, и т.д.), регулирование (т.е. координация действий персонала), учёт (регистрация), контроль (получение информации о результатах), стимулирование (распределение доходов).

Все эти функции управления персоналом можно рассмотреть подробнее и тщательно расписать, однако стоит взглянуть на название каждой из функций, и становится понятным, для чего она необходима, какую смысловую нагрузку несёт. Лучше обратим внимание не на основные функции управления персоналом, а на второстепенные, прилегающие к ним. Разберёмся, за что отвечают они. Определение способов рекрутирования персонала – где найти необходимые кадры и как привлечь их на организация.

Мотивация персонала – побудить кадры к добросовестному труду, проявлению инициативы.

Организация рабочего места – по максимуму использовать потенциал сотрудников.

Управление информацией – налаживание передачи необходимой и гашения вредной информации.

Управление конфликтами – создания благоприятной, дружеской атмосферы в коллективе.

Обеспечение репутации фирмы – гарантия хорошего восприятия клиентами.

Так же функции управления можно представить более расширенно:

• Расчет количества необходимых сотрудников, их опыта и квалификации для достижения целей, поставленных руководителями организации.
• Наем необходимого персонала, его систематическая оценка.
• Планирование эффективного использования нанятого персонала. Именно эта функция является ведущей среди целого ряда прочих, направленных на реализацию задач. Подразумевает постановку задач для каждого производственного отдела на определенные промежутки времени.
• Создание на предприятии такой структуры и внутреннего морального климата, в котором каждый сотрудник мог бы проявлять максимальную творческую активность.
• Изучение психофизических характеристик сотрудников.
• Разработка системы мотивации и поощрения. Эти функции управления персоналом иногда игнорируются руководством. Однако они не учитывают, что именно правильная мотивация может увеличить производительность в несколько раз.
• Максимально эффективное регулирование и использование каждого сотрудника на основе двух предыдущих пунктов. Эта функция практически неразрывно связана с координацией и контролем, т.к. в процессе работы организации возникают отклонения, вызванные внешними или внутренними факторами. Эти отклонения следует своевременно устранять.
• Планирование и осуществление кадровых перемещений, способствование профессиональному и карьерному росту членов организации или сотрудников организации.
• Разработка и обеспечение гарантий, которые организации обязаны предоставлять всем сотрудникам.
• Помощь в адаптации и профессиональном росте каждому сотруднику, эффективная производственная и психологическая адаптация.
• Подготовка и обучение кадрового резерва для руководства организациям.
• Создание психологически грамотного микроклимата, в том числе личностной совместимости и т.п.

Конечно, перечисленные функции управления персоналом не исчерпали всего перечня, но, надеюсь, дали Вам хотя бы начальное представление о том, что такое управление персоналом как вид управленческой деятельности и каково его содержание.

Экономическая целесообразность внедрения функции управления персоналом очевидна, так как резко повышает общий коэффициент полезного действия организации, а это - увеличение прибыли.

Главное, что нужно запомнить – фирма не имеет шанса на гармоничное развитие, если руководитель ничего не знает про цели и функции управления персоналом.

1.3. Понятие и элементы кадровой политики и кадровой службы организации

В любой организации кадровая политика - это столп, на котором держится ее нормальное функционирование.

Данное понятие включает в себя правила, методы, принципы и приемы работы с сотрудниками, оформленные в систему и сформулированные в наборе документов. Чем осознаннее стратегия руководства, чем лучше понимает ее каждый член коллектива, тем успешнее функционирует каждый сотрудник, а следовательно, и организация в целом. Кадровая политика - это не самоцель. Она призвана обеспечить своевременный приток рабочей силы, ее баланс в соответствии с конечными целями организации, его нуждами и местом на рынке. Сегодня существуют фирмы, у которых нет документальной стратегической базы. Однако отсутствие четко сформулированных документов не значит, что кадровая политика - это несуществующий фактор. Она может быть не до конца осознанной руководством, неправильной или непродуктивной, но всегда существует.

Создание кадровой концепции начинается с изучения задач организации, его потребностей, потенциальных возможностей руководства как процесса, анализа слабых и сильных сторон организационной стратегии. Грамотная кадровая политика - это система, выстроить которую можно, только учитывая факторы (внешние и внутренние), влияющие на организация. Одни из них можно изменить руководящими усилиями, другие изменениям не поддаются. Внутренние факторы:

• Окончательные цели, стоящие перед производством (организацией и т.п.).
• Стиль руководства. Авторитарное, либеральное и демократическое руководство требует специалистов разного класса и уровня подготовки.
• Стиль управления. Централизованное или децентрализованное управление подразумевает наличие специалистов разного профиля, разного уровня подготовки.
• Кадровый состав организации. Подразумевается, что эффективное управление кадровой политикой зависит от правильной оценки сотрудников, их возможностей, грамотного распределения производственных обязанностей.

Все внутренние факторы поддаются коррекции внутри организации. Внешние обстоятельства кто-либо изменить бессилен, поэтому их особенно важно учитывать, когда выстраивается управление кадрами. Необходимо принимать во внимание следующее:

• Ситуацию, имеющую место на рынке, тенденции ее развития. Состояние образования в стране, направленность его развития, демографическое положение, социальные особенности времени диктуют свои условия для установлений той или иной системы кадровой политики.
• Постоянный прогресс, который требует притока специалистов более высокого уровня или переподготовки персонала.
• Правовую среду и постоянно обновляющиеся нормативные акты. Деятельность любого организации в любой сфере должна абсолютно соответствовать правовым рамкам государства.

Основные направления кадровой политики:

• Подбор и расстановка сотрудников.
• Подготовка резерва для рабочих специальностей и руководящего звена.
• Оценка, аттестация и развитие персонала.

Изменение политики в подборе кадров позволяет многократно увеличить успешность организации.

Рассматривая персонал организации как объект управления, следует также иметь в виду, что службы управления персоналом обязательно выполняют несколько функций, например:

• они должны разрабатывать бизнес-планы по управлению персоналом для чёткого представления своих целей;
• определять потребность организации в сотрудниках в настоящий момент времени и на будущее;
• разработать программу развития и обучения персонала, обеспечить её реализацию;
• составить систему оценки квалификации профессионала и проверки профессиональных и личностных качеств вновь принимаемых сотрудников;
• составить нормативные документы для работы по управлению персоналом: должностные инструкции, положения об отделе и пр.

Отдел по работе с персоналом выполняет множество обязанностей, основные функции службы управления персоналом:

• регламентация и оценка деятельности сотрудников;
• отбор персонала и помощь в адаптации на рабочем месте;
• формирование кадрового резерва, планирование карьеры;
• организация обучения и повышения квалификации персонала с использованием различных форм и методов;
• мотивация персонала;
• организация системы льгот и компенсаций;
• сопровождение и правовое регулирование трудовых отношений;
• оформление кадровой документации;

В зависимости от размера организации количество специалистов по работе с кадрами будет отличаться. Если коллектив фирмы состоит из нескольких человек, то достаточно будет принять всего одного специалиста по работе с персоналом. Организационная структура службы управления персоналом – это связь и сотрудничество подразделений и отдельных сотрудников, которые выполняют задачи по обеспечению организации кадрами. Чем прочнее и естественнее эти связи между подразделениями, тем качественнее организована работа управления с персоналом, поэтому формирование этих связей – одна из приоритетных задач службы по работе с персоналом. Любая служба управления персоналом преследует главную цель – своевременно и оперативно обеспечивать организацию квалифицированными специалистами. Для достижения этой цели служба по работе с персоналом решает несколько конкретных задач:

• Анализ кадровых потребностей организации;
• Привлечение сторонних специалистов / повышение квалификации уже работающих;
• Анализ и коррекция деятельности сотрудников;
• Формирование и поддержание корпоративной культуры.

Помимо очевидного удобства и возможности контроля, системность в управлении персонала несёт дополнительную «нагрузку»: она помогает прогнозировать возникающие проблемы, контролировать их и решать с максимальной эффективностью.

Естественно, что сфера управления персоналом не может быть такой же управляемой, как производственный процесс, поскольку персонал – это люди, со своими характерами, темпераментами, настроениями, интересами и т.д. Человек, порой, сам не может определиться, что он хочет в определённый момент времени. Задача грамотного руководителя или службы по работе с персоналом: выявить ключевые фигуры в команде и воздействовать на них. Отсюда следует, что система управления персоналом организации – это процесс перевода эмоциональной сферы и сферы отношений, которые неизбежно присутствуют в процессе работы любой организации, на язык менеджмента.

Если система управления персоналом построена грамотно, значит, коллектив будет работать грамотно и сплочённо, он будет нацелен на результат и повышение качества работы. Для того, чтобы создать систему управления персоналом, нужно сформировать цели, задачи, структуру и функции управления персоналом, разработать функциональные взаимосвязи.

Система управления персоналом включает несколько важных элементов:

• специалисты аппарата управления;
• технические средства;
• информационная составляющая;
• методы управления персоналом;
• правовая база.

1.4. Общие особенности кадровой стратегии корпораций

В современных условиях под корпорацией понимают юридически самостоятельный субъект права, высокоорганизованную и сложно-структурированную систему, объединяющую большое количество бизнес - единиц, интегрированных в рамках единой корпоративной стратегии.

Работая в рыночной среде, реализуя стратегически амбициозные планы, компания должна иметь в наличии компетентный персонал готовый осуществить запланированное. В этих условиях одним из приоритетных направлений развития компании становится разработка кадровой политики, адекватной с одной стороны относительно стабильному внутрифирменному рынку труда, а с другой – условиям неопределенности внешней среды. Основными задачами кадровой политики являются сохранение, укрепление, развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка. Деятельность отдельных бизнес-единиц в части реализации кадровой политики корпорации требует соблюдения вертикального принципа разработки планов по персоналу, между выше - и нижестоящими подразделениями. Наличие и реализация данного принципа предоставляет своевременную оценку качества выполнения трудовой функции каждым сотрудником.

Рассматривая корпорацию необходимо акцентировать внимание в первую очередь, что данный вид деятельности позиционируется как высококлассная модель видения бизнеса, сильная финансовая единица и крупный работодатель. Как крупного работодателя корпорацию характеризуют огромные штаты сотрудников, которые могут насчитывать количество персонала равное численности небольшого города или порядка ста тысяч человек различного профессионального уровня, квалификации и специализации. Объединять и координировать армию сотрудников, от которых зависит дальнейший успех ведения бизнеса - огромная задача, с которой работают внутри корпорации подразделения по управлению персоналом.

Для каждого корпоративного объединения существуют свои определенные особенности, вызванные спецификой организационной структуры корпорации, приобретенной собственности и др.

В крупных корпорациях выполнение всех стратегических кадровых задач возлагается на целое подразделение или департамент, в региональных подразделениях корпорации обычно существует свой отдел управления персоналом, который занимается делопроизводством подразделения и функционально взаимодействует с департаментом по работе с персоналом.

Также среди корпорации распространено использование кадрового аутсорсинга, при помощи него может передать некоторые кадровые функции сторонней организации. Российские корпорации используют кадровый аутсорсинг для передачи следующих задач и процессов: подбор персонала, оценка персонала, развитие персонала, кадровое администрирование, аудит кадровой документации. На основе моего исследования, не было не одной корпорации, которая бы полностью передала какую-либо из кадровой функции на аутсорсинг.

Источники подбора в корпорациях, как и в любых других компаниях делятся на внешние и внутренние. Внутренние источники являются в корпорациях значительным ресурсом, так как могут покрывать потребность в персонале за счет всей корпорации, включая головную и дочерние компании.

Что касается внешних источников привлечения персонала, то все корпорации используют так называемую имиджевую рекламу. Имиджевая реклама корпораций заключается в создании и поддержании положительного имиджа как работодателя за счет того, что корпорации предоставляют работникам хорошие условия труда, достойную оплату, обучение, возможность карьерного роста. Также необходимо выделить, такой источник привлечения персонала, как официальный сайт компании, потому что в отличии от сайтов других компаний сайты корпораций отличаются полнотой информации необходимой для будущего сотрудника компании.

Если корпорация нуждается в специалистах на временной основе, например, для проведения сезонных работ, на время болезни, декретного отпуска сотрудника, то часто пользуются кадровым лизингом.

Что касается адаптации и развития персонала, то в корпорациях разрабатываются собственные программы и проекты, не редко такие компании имеют собственные корпоративные университеты. Обучения проводиться на рабочем месте (введение в должность, практика привлечения персонала на роль заместителя, поручение выполнения особых специальных задач, наставничество, коучинг, делегирование, молодежное правление) и вне рабочего места (метод конкретных практических ситуации, деловые игры, метод мозговой атаки, электронное обучение).

Для того, чтобы мотивировать и стимулировать персонал в корпорациях проводиться социальная политика. Социальная политика корпорации отличается полным пакетом социальными гарантиями, жилищными, молодежными, пенсионными программами. Материально стимулирует персонал заработная плата. Система оплаты труда в корпорациях отличается своей сложностью, большим количеством разнообразных надбавок к окладам, тарифным ставкам, премий, вознаграждений, прочих индивидуальных выплат. Кроме этого, корпорации имеют региональные подразделения зарубежные представительства, с учетом этих особенностей к тарифным ставкам (окладам) применяются районные (зональные), северные коэффициенты и. т.д. Кроме этого система оплаты труда в корпорациях основывается на действующем законодательстве и прописывается в коллективном договоре.

В корпорациях отбора кандидатов на трудоустройство проходит в основном силами собственной службы персонала. В этом случае отбор большинства нанимаемых сотрудников осуществляется силами штатных специалистов кадровой службы организации, без привлечения сторонних для нее структур.

Преимуществом рассматриваемого варианта является большая степень доверия к результатам работы собственных специалистов, несущих прямую служебную ответственность перед работодателем. Кроме того, для крупных корпораций он связан с меньшими затратами, нежели полномасштабное сотрудничество с частными рекрутинговыми агентствами.

Этот вариант рекомендуется использовать крупнейшим высокорентабельным корпорациям. Остальным работодателям следует ориентироваться на него при отсутствии в регионе рекрутинговых агентств.

Так же определяется стратегическая ориентация работодателя на организацию дополнительного обучения преимущественно в собственном учебном центре. В этом случае обучение большинства сотрудников проводится «с отрывом от производства» или во внерабочее время (вечера, выходные дни) силами профессиональных преподавателей и ведущих специалистов организации.

Рассматриваемый вариант имеет ряд преимуществ. Во-первых, привлечение специалистов – практиков обеспечивает высокую эффективность результатов обучения в рамках большинства программ, рассчитанных на исполнителей и руководителей нижнего звена. Во-вторых, у администрации имеется возможность оперативно корректировать учебные программы с учетом изменяющихся потребностей организации и осуществлять непрерывный мониторинг учебного процесса (который невозможно обеспечить в сторонних организациях). Это повышает ответственность, как преподавателей, так и обучаемых сотрудников.

Основным недостатком варианта является нецелесообразность его реализации в большинстве организаций. Причиной данного ограничения выступает не только высокий уровень затрат на содержание собственного учебного центра. Главная проблема связана с невозможностью обеспечения его стабильной загрузки при численности персонала менее 1,5 – 2,0 тысяч человек, точнее в полной мере использовать результаты такой подготовки.

Поэтому в качестве стратегического приоритета данный вариант рекомендуется использовать только в крупных корпорациях с высоким удельным весом исполнительского персонала.

Если в корпорации работодатель стратегически ориентирован на обязательность наличия у кандидата необходимых личностных качеств, то в этом случае в резерв на выдвижение включаются кандидаты, у которых выявлен и подтвержден комплекс личностных качеств, необходимых успешному руководителю. При этом профессионализм, ответственность и лояльность выступают в качестве обязательного дополнения.

Преимущество этого варианта обеспечивается отсутствием угрозы назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не пригодных для подобной деятельности. Современная теория персонального менеджмента определяет большинство из необходимых успешному руководителю личностных качеств в качестве врожденных, а не приобретенных. При отсутствии их даже в «зародышевом состоянии», никакая специальная подготовка и элитные учебные центры не смогут обеспечить формирование эффективного менеджера. Отсутствие «комплекса лидера» не снижает потенциальную ценность сотрудника для работодателя. При наличии других личностных качеств он может со временем стать очень квалифицированными исполнителем, либо экспертом.

В качестве стратегического приоритета вариант рекомендуется использовать в организациях с большим стажем работы на рынке и высокой корпоративной культурой.

При формировании политики психологической поддержки в корпорациях чаще всего используют штатного психолога. В этом случае в штате кадровой службы появляется дипломированный специалист, на которого возлагаются все функции по формированию, внедрению, эксплуатации и постоянному развитию подсистемы психологической поддержки персонала. Психолог выполняет и другие функции, например, участвует в процедурах отбора кандидатов на трудоустройство, аттестациях и т.п.

Это имеет целый ряд преимуществ. Во-первых, в случае возникновения кризисной ситуации штатный психолог всегда сможет отреагировать на нее более оперативно. Во-вторых, по очевидным причинам, сотрудники в большей степени доверяют своему коллеге, нежели специалистам сторонней консалтинговой фирмы или частному психологу – консультанту. Наконец, как штатный сотрудник психолог ощущает большую меру ответственности за результаты своей работы перед администрацией, поскольку к нему могут быть применены не только экономические, но и административные санкции.

2. Анализ системы управления персоналом на примере ОАО «Лукойл»

2.1. Краткая характеристика ОАО «Лукойл»

ОАО «Лукойл» образовано в 1991 году Постановлением Правительства РСФСР №18 от 25.11.1991 года.

ОАО «Нефтяная компания «Лукойл» — российская нефтяная компания.

Основные виды деятельности предприятия — операции по разведке, добыче и переработке нефти и природного газа, реализации нефти и нефтепродуктов.

ОАО «ЛУКОЙЛ»  — одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний, обеспечивающая 2,1% мировой добычи нефти.

Лидирующие позиции Предприятия  являются результатом двадцатилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок.

Сегодня ЛУКОЙЛ выпускает широкий ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и нефтехимии и реализует свою продукцию оптом и в розницу более чем  в 27 странах мира. 

2.2. Анализ управления человеческими ресурсами ОАО «Лукойл»

Основные составляющие политики управления персоналом представляют собой пять взаимосвязанных областей (рис. 1.), посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей предприятия и воплощается видение в области управления персоналом.

Рис. 1. Кадровая политика ОАО «Лукойл»

ОАО «Лукойл» стремится иметь стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести максимальную пользу, как уже работающих в предприятия, так и тех, которых компания стремится привлечь.

Структура корпоративного управления ОАО «Лукойл» представлена на рис. 2.

Рис. 2. Структура корпоративного управления ОАО «Лукойл»

ОАО «Лукойл» стремится создать эффективную систему общего поощрения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать персонала, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение компанией своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами.

Общее вознаграждение подразделяется на материальное и нематериальное (рис. 3.).

Рис. 3. Вознаграждение персонала ОАО «Лукойл»

Работники ОАО «Лукойл» - ценный актив, во многом благодаря которому растет эффективность и акционерная стоимость ОАО «Лукойл».

Работники Лукойла трудятся в разных странах и регионах, где действуют разные законы и нормы поведения людей. Разумеется, их необходимо соблюдать. В то же время такая компания, как Лукойл, должна располагать универсальными стандартами индивидуального и коллективного поведения, которые соблюдаются во всех видах деятельности и во всех странах мира.

В Лукойле работают тысячи людей с разным уровнем образования, профессиональной подготовки, опытом работы, системами ценностей.

В таблице 1. представлены основополагающие корпоративные ценности Предприятия.

Таблица 1.

Основополагающие корпоративные ценности Предприятия

Эффективность	Компания осознает свой долг и свою ответственность перед акционерами и партнерами, поэтому прибыльность и эффективность деятельности, достижение результатов, как ожидаемых, так и превосходящих ожидания, являются для нее неоспоримой ценностью. В жестких конкурентных условиях Лукойл и впредь будет непрерывно повышать качество и результативность своей деятельности. Очень важна приверженность Предприятия инновационной составляющей роста, получению дополнительного производственного и экономического эффекта за счет перехода на передовые методы управления и прорывные технико-технологические решения. Я убежден, что все работники Лукойла, независимо от профессии, занимаемой должностии места работы, будут разделять и соблюдать положения Кодекса деловой этики.
Персонал	Главной ценностью ОАО «Лукойл» являются его работники. Все, что делает Компания, – делается людьми и для людей. Качество персонала, возможности для раскрытия талантов и способностей персонала, умение использовать их на пользу Предприятия и самого работника - непреложное условие разносторонних успехов Лукойла в достижении заявленных целей.
Экологичность	ОАО «Лукойл» является одним из крупнейших природопользователей в мире. Производственное содержание его деятельности сводится к добыче и технологической переработке природных ресурсов в целях удовлетворения потребностей людей в топливе, энергии и тепле, других продуктах нефтегазопереработки. Но достижение высоких показателей эффективности для Предприятия обусловлено и неразрывно связано с рациональным природопользованием и следованием высочайшим мировым стандартам экологичности. Выполнение норм действующего законодательства - фундамент устойчивого развития Лукойла. Мы неукоснительно следуем букве закона и гордимся тем, что в Предприятия выстроена продуманная система управления охраной окружающей среды по всей вертикали управления – от центрального офиса до отдельных предприятий и объектов; четко разработана процедура экологического сопровождения любого проекта, от замысла до реализации. В этом мы видим залог успешного развития в будущем.

2.3. Анализ состава и движения ОАО «Лукойл»

Проведем анализ численности, состава и движения рабочей силы ОАО «Лукойл».

Рассчитаем среднесписочную численность персонала за период 2011-2013 гг.

На основе табличных данных (таблица 2.) рассчитаем среднесписочную численность персонала ОАО «Лукойл» по каждому году:

Таблица 2.

Среднесписочная численность сотрудников ОАО «Лукойл» за 2011-2013 г. (тыс. чел.)

Месяц/ год	2011 г	2012 г.	2013 г.
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь	115 120 114 116 120 115 115 115 115 112 112 110	115 115 115 115 115 114 112 115 115 115 112 114	115 115 115 112 112 112 115 115 114 115 115 116
ИТОГО:	1379	1372	1371

Рис. 4. Динамика численности сотрудников

Ср.ч.2011 г. =115 тыс. чел.

Ср.ч.2012 г. =114 тыс. чел.

Ср.ч.2013 г. =114 тыс. чел.

Мы видим, что среднесписочная численность в 2011 г. составляла 115 тыс. чел, в 2012 г. произошло уменьшение на 1 тыс. сотрудников и в 2013 г. среднесписочная численность не изменилась.

Рассмотрим состав персонала ОАО «Лукойл».

Стоит отметить, по половозрастному составу преобладают мужчины. Средний возраст персонала ОАО «Лукойл» 40 лет. В организации работают люди в возрасте от 25 до 55 лет.

Таблица 3.

Состав персонала ОАО «Лукойл» в соответствии со штатным расписанием, а также количество принятых/уволенных за 2011-2013 гг. (тыс. чел.)

Категория персонала	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Рабочие	106	106	106
Руководители	3	3	3
Специалисты	6	5	5
Итого:	115	114	114
В т.ч. принято	11	10	6
уволено	14	6	4
В т.ч. по собственному желанию	7	4	2
За нарушение труд. дисциплины	5	2	2
Пенсионный возраст	2	-	-

Рис. 5. Состав персонала ОАО «Лукойл» в соответствии со штатным расписанием, а также количество принятых/уволенных за 2011-2013 гг.

Из таблицы 3. видим, что в ОАО «Лукойл» имеются такие категории персонала как руководители, специалисты (занимающиеся разработкой документации по строительству), рабочие (непосредственно занимающиеся физическим трудом).

В 2011 г. 92% приходится на долю рабочих, 5% составляют специалисты, и всего 3% руководящий состав. В 2012 г. численный состав руководителей и рабочих не изменился. Лишь количество специалистов уменьшилось за счет увольнения 1 тыс. человек. Такая же тенденция сохранилась и в 2013 г.

На основании данных таблицы 4. проведем анализ уровня образования персонала и его стажа.

Таблица 4.

Квалификационная структура ОАО «Лукойл» на 2013 г.

Должность	Возраст	Стаж (лет)		Образование
		Общий	В организации
Генеральный директор	50	20	10	2 высших
Бухгалтер	45	12	6	Высшее
Главный экономист	50	25	10	Высшее специальное
Экономист	42	10	3	Высшее
Кадровик	48	12	6	Высшее
Руководитель сметного отдела	43	8	3	Высшее специальное
Руководитель отдела сбыта	47	9	4	Высшее
Менеджер по сбыту	35	10	3	Среднее специальное
Сметчик	42	15	7	Высшее техническое
Организатор	46	18	4	среднее
Рабочие в численности 106	32-38	7-12	3-7	Среднее техническое

Из таблицы видно, что образовательный уровень в ОАО «Лукойл» можно считать высоким. Каждый из сотрудников фирмы занимает должность, соответствующую его образовательному уровню. Обращаем внимание, управляющий фирмой имеет 2 высших образования, и это оправдывает эффективное ведение хозяйственной деятельности. Руководители отделов также имеет высшее образование.

Все это говорит о том, что на предприятии работают высококвалифицированные работники.

В кадровой политике организации большое значение имеет оценка деятельности персонала, которая выражается в оценке знаний (аттестации); системе контроля и оценки работы каждого сотрудника.

Аттестация в ОАО «Лукойл» проводится на основе письменного теста. Отделом кадров составляются специальные бланки с закрытыми вопросами, имеющими несколько вариантов ответа. По результатам теста оценивается уровень необходимых знаний, уровень достаточных знаний и уровень профессиональных знаний.

Данные уровни имеют иерархию, т.е. если последующий уровень зачтен, а предыдущий не зачтен, то тест считается, не зачтен. Обычно в организации тестирование проводит специалист отдела кадров, но иногда сам генеральный директор решает проверить профессиональные знания сотрудников.

По итогам тестирования, может проводиться практическая часть, в которой может быть описана реальная ситуация в момент работы.

Также в организации проводятся различные тренинги и лекции. Лекции в основном связаны с изменением транспортно-экспедиционного законодательства, правильности оформления сопроводительных документов и т.д. Также по итогам прослушанных лекций проводятся небольшие экзамены, которые и показывают уровень усвоения полученного материала.

На основе полученных данных руководство принимает решение какой вид работы будет поручен тому или иному сотруднику.

Несколько раз в год отдел кадров организует поездку бухгалтерам для повышения квалификации.

Проведем анализ возрастной структуры в ОАО «Лукойл». Данный анализ очень важен в кадровой политике т.к. возрастная структура характеризует опыт сотрудников.

На основе данных таблицы 5. определим возрастную структура организации.

Таблица 5.

Возрастная структура ОАО «Лукойл» 2011-2013 г.г.

Категория персонала	2012 год	2013 год	2014 год
До 20 лет	-	-	-
От 21 до 30 лет	-	-	-
От 31 до 40 лет	104	105	106
От 41 до 50 лет	11	9	9
Свыше 50 лет	-	-	-
Итого	115	114	114

По данным таблицы 5., можем сделать следующие выводы. Основная категория персонала организации в возрасте от 31 до 40 лет. Это преимущественно рабочие, они более мобильны и активны. Они непосредственно находятся на строительных объектах и занимаются физическим трудом. Поэтому руководство специально подбирало на место рабочих более молодой контингент.

Как показали исследования отдела кадров и различного рода тестирования в этом возрасте персонал наиболее вынослив к напряженному ритму работы в сфере строительства. Поэтому при приеме на работу в строительную фирму, преимущества отдают данной возрастной категории.

Остальная часть, а это руководители и служащие находятся в возрасте от 41 до 50 лет. Возможно, это связано, с тем, что люди имеет большой опыт работы в данной сфере, знают все ее нюансы.

Теперь проанализируем движение рабочей силы в ОАО «Лукойл».

Движение рабочей силы, связанное с приемом и увольнением персонала, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров – один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Анализ будем проводить путем расчетов следующих показателей.

Коэффициент приема:

За 2011 г. =9,6%;

за 2012 г.=8,8%;

за 2013 г. =5,3%.

Коэффициент увольнения:

За 2011 г.=12,2%;

за 2012 г. =5,3%;

за 2013 г. =3,5%.

На основе рассчитанных данных делаем вывод: в 2011 г. в сравнении с 2012-2013 гг. коэффициенты по приему и увольнению самые высокие. Следовательно, в этот период организация работала нестабильно и была плохо организована политика кадров.

К 2013 г. ситуация меняется: =5,3%, =3,5%, что может свидетельствовать о качественной разработанной кадровой политике и относительно стабильно развивающемся предприятии в этот период.

Для увязки рабочей силы необходимо также рассчитать коэффициент замещения, который говорит о количестве занятых и безработных:

=Число принятых/ число уволенных

За 2011 г. =0,8;

За 2012 г. =1,7;

За 2013 г. =1,5.

В 2011 г. коэффициент замещения меньше 1, что говорит о низком числе занятости на предприятии, и увеличении числа безработных.

В 2012-2013 гг. число занятых повышается, что свидетельствует о том, что организация начинает стабильно функционировать и привлекать рабочую силу.

Последний коэффициент, который необходим для анализа персонала – текучесть кадров.

Он рассчитывается как отношение числа уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности за рассматриваемый период.

В 2011 г. текучесть кадров составляла 10,4%. К 2012 году этот показатель значительно уменьшился, до 5,3 %. А к концу 2013 г. составил 3,5%.

Все эти данные говорят о стабильности работы организации, о хорошо разработанной кадровой политике в ОАО «Лукойл».

По итогам проведенного анализа системы управления персоналом можно сделать следующие выводы.

Основу реализуемой в ООО «Лукойл» социальной политики составляют Социальный кодекс, Политика управления персоналом ОАО «Лукойл» и ряд других нормативных документов.

Коллективный договор - основной документ, на котором базируется система льгот и гарантий персонала организации. В его рамках ООО «Лукойл» реализует целый ряд различных социальных программ. Среди них:

• Программа охраны здоровья персонала, включающая в себя организацию медицинских осмотров, оказание первичной медико-санитарной помощи через систему здравпунктов, разработку и реализацию программ профилактики производственного травматизма и профессиональных заболеваний;
• Программа организации рабочего питания персонала, включая систему безналичных расчетов за питание;
• И многие другие программы.

Сложившаяся в Обществе эффективная система корпоративной
социальной политики в немалой степени способствует привлечению
квалифицированных специалистов и укреплению корпоративного духа
в ООО «Лукойл»

Одной из приоритетных и долгосрочных является Программа охраны здоровья персонала. Периодический медицинский осмотр – обязательная процедура для сотрудников, занятых на работах с вредными и (или) опасными условиями труда. По итогам медосмотра каждый нефтяник получает рекомендации по «коррекции» состояния своего здоровья - необходимость проведения углубленных лабораторных исследований, консультаций узких специалистов, стационарного лечения, санаторно-курортного оздоровления и т.д. При этом Общество компенсирует затраты на санаторно-курортное лечение более, чем на 80% не чаще одного раза в два года.

Здоровые люди – это и высокая производительность труда, и крепкий корпоративный дух, и здоровый микроклимат в коллективах.

Этому же способствует и программа охраны здоровья детей персонала организации. Компенсируются либо групповые поездки детей на оздоровительный отдых, либо их выезд на индивидуальный отдых с родителями.

Члены семей нефтяников также ощущают поддержку организации. К примеру, при вступлении в брак работник «Лукойл» получает не только единовременную материальную помощь, но и беспроцентный целевой заем. Кроме того, семьям выплачивают разовую материальную помощь при рождении ребенка и частично возмещают затраты за детский сад.

Одна из важнейших задач организации – привлечение и закрепление молодых специалистов. Каждый из молодых специалистов при устройстве на работу в «Лукойл» после окончания ВУЗа или СУЗа получает единовременную материальную помощь. Её размер - 2 должностных оклада плюс дополнительно половина оклада на каждого члена семьи. Предусмотрена и частичная компенсация молодым специалистам расходов по найму жилья в районах нефтедобычи. В результате перспективные кадры стремятся попасть на работу в нефтедобывающее организация - доля молодежи до 30 лет в «Лукойл» сегодня составляет 26,1 % от общего числа сотрудников Общества.

В первую очередь на молодых специалистов рассчитана и Программа улучшения жилищных условий персонала. В ООО «Лукойл» работникам выделяются материальная помощь и беспроцентные займы на приобретение жилья, причем займы предоставляются на длительные сроки. В 2013 году 48 персонала Общества получили денежные средства, в том числе 9 молодых специалистов. Уникальность данной схемы также в том, что молодые специалисты выделены в самостоятельную очередь, на которую направляется 15% от целевых средств бюджета.

Заключение

В заключении можно отметить следующее.

Менеджеры компании, выполняющие управленческие функции — это профессионально компетентные, эрудированные руководители, хорошо знающие дело. Их лидерство основано на управлении информацией, четком распределении полномочий, стандартизации правил и процедур, разработанных механизмах контроля и учета. Они играют роль инструкторов и координаторов, обеспечивающих стабильность процессов, эффективный контроль использования ресурсов.

Руководители компании и структурных подразделений строят всю свою деятельность с учетом следующих правил:

• действовать всегда в соответствии с существующим законодательством и самыми высокими этическими стандартами
• использовать новейшие технологические достижения и свои ресурсы с максимальной эффективностью
• поддерживать эффективную коммуникацию между подразделениями
• ценить и уважать своих персонала, обеспечивать их безопасность и здоровье, условия для развития творческого потенциала, проявления инициативы и ответственности за порученную работу и конечные результаты
• формировать дух сплоченной команды единомышленников, готовых оказывать друг другу поддержку, взаимопомощь, делиться накопленным опытом и знаниями с молодыми работниками
• сотрудничать с общественными организациями
• поддерживать и умножать традиции и систему ценностей Общества и прививать эти традиции и ценности молодым работникам.

Основой для успешного развития является целенаправленная реализация его молодежной политики, направленной на управление процессом преемственности поколений.

Список использованной литературы

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2014. – 832с.
2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер.с англ. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 328 с.
3. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели.// Социологические исследования. – 2012. - № 5. – С.53 – 61
4. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА - М, 2013. – 400с.
5. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: Проспект, 2013. - 688с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Фирма Гардарика, 2013. – 528с.
7. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс предприятия: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 282с.
8. Макарова И.К.Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы.–М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2013.– 98 с.
9. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом. Учебное пособие/ Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, М., 2013 . - 92с.
10. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, Изд - во КФЭИ, 2011. – 136с.
11. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., Бизнес-школа «Интел-синтез». - 2010. - 260 с.
12. Свергун О., Пасс Ю. и др. HR – практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. - СПб: Питер, 2013. – 319с.
13. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 304с.
14. Управление персоналом: комплексный подход/Под ред. В. И. Данилова. - СПб: Изд-во СЗАГС, 2011. - с.159
15. Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2012. - 560с.
16. Управление персоналом: Учебник\ И.Б. Дуракова и др. - М.: ИНФРА – М, 2012. – 570с.