Структура корпоративной культуры

Содержание:

Введение

Курсовая работа посвящена корпоративной культуре, ее сути и месту в системе управления.

Новая экономическая формация расценивает знания и информацию как важный ресурс, устанавливающий триумф организации. Однако знание как ресурс невозможно рассматривать за пределами его носителей — членов организации, которые это знание создают и используют. При этом величайшую ценность представляют никак не индивиды — носители знаний, а категории людей, исполняющих общую деятельность.

Альбер Камю произнес, что в мире параллельно силе смерти и силе принуждения имеется еще одна большая движущаяся сила, несущая в себе уверенность, и имя ее - культура.

Культура организации имеет место быть во всех обликах деятельности и отношениях данной организации. Ей невозможно заниматься раздельно, ее просто раздельно не существует. Позволительно сесть и составить внутренние кодексы, правила поведения, стандарты взаимоотношений. Это необходимое и нужное дело. Однако к огорчению, корпоративную культуру высочайшего уровня на этом никак не сформировать.

Есть одно - радикальное - мнение. Суть его в том, будто корпоративная идентичность, нацеленная на стандартизацию человечного поведения и создание внутри фирмы однородной культуры, считается домыслом. В одной и той же компании позволительно найти как высокопроизводительные, так и малоэффективные категории работников. Потому в управлении ставку нужно делать никак не на укрепление формальных атрибутов и правил, а на действенное использование человеческих ресурсов.

Но большая часть авторов сходится во мнении, будто сформировывать корпоративную культуру - очень важно. Этому даст согласие и любой современный управляющий. Несогласия начинаются по вопросу о том, как это лучше совершать.

Согласно словам консультантов позволительно заявить, компании с ярко проявленной корпоративной культурой еще успешнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура – одно из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Таковым образом, возникает много аспектов корпоративной культуры, связанных с многообразием взглядов на данную проблему. С подъемом производства, выходом российских организаций на международный уровень, выходом в свет новых профессионалов с высочайшим уровнем образования, расширением компаний среднего и большого бизнеса вопрос формирования и становления корпоративной культуры становится все наиболее важным, как непосредственно связанный с данными процессами.

Цель курсовой работы – рассмотреть корпоративную культуру, ее сущность и место в системе управления.

Задачи работы: 1) рассмотреть понятие «корпоративная культура», её составляющие элементы, ограничения, функции, ценности и имидж организации; 2) изучить корпоративную культуру в России; 3) структуру корпоративной культуры, 4) позитивную и негативную культуру, 5) формирование корпоративной культуры.

Глава 1. Понятие корпоративной культуры

1.1 Понятия корпоративной и организационной культуры

В бессчетный источниках, приуроченных обсуждению этой темы, традиционно употребляются два мнения: корпоративная и организационная культура. При этом в одних этим терминам придается совсем разное значение, в остальных – фактически одинаковое. Перед рассмотрением данных мнений надлежит более точно определить, что непосредственно предполагается под любым из них. Таким образом, становясь камнем преткновения, организационная культура остается еще не достаточно изученной. В литературе, посвященной проблеме корпоративной культуры, мы находим попытки построения схемы анализа данного парадокса. В современной литературе мы обретаем достаточно немало определений понятий корпоративной культуры и организационной культуры. Как и многие остальные понятия организационно-управленческих дисциплин, теория организационной либо корпоративной культуры никак не имеет исключительно "верного" объяснения. Любой из создателей стремится дать собственное определение данному понятию. Есть как совсем узкие, так и очень большие объяснения того, что же представляет собой культура организации. На нынешний день довольно немало публикаций, в которых тем или другим образом освещается проблема корпоративной культуры, но до настоящего времени отсутствуют работы, в каких бы специально разрабатывались довольно достоверные методы диагностики корпоративной культуры и обобщались итоги их эмпирической апробации. Связанно это в первую очередь с отсутствием понятийного исследования явления корпоративной культуры.

Т.Ю. Базаровым квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором есть компания во взаимодействии с иными организационными структурами, а вот организационная культура - это "интегральная черта организации (ее ценностей, паттернов поведения, методик оценки итогов деятельности), предоставленная в языке конкретной типологии".^[1]

По суждению остальных специалистов, если характеризующим станет временной аспект, то организационная культура – это прошлое компании, а корпоративная – ее будущее.

Любая организация владеет собственной историей, которая воздействует на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшись когда-то, таковая культура сильно воздействует и на людей в организации и на компанию в целом.

Корпоративная культура проживает в единой символике, средством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятых и неприемлемых методах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура – одно из самых действенных средств привлечения и мотивации служащих. Как только человек удовлетворяет потребности главного уровня (условно говоря, чисто материальные), у него появляется надобность в ином: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И тут на первый план выходит корпоративная культура.

1.2 Элементы и функции корпоративной культуры.

Где нет общности интересов, там не может быть единства целей, не говоря уже о единстве действий. — Фридрих Энгельс (1820-1895).^[2]

Для чего необходима корпоративная культура? Какую роль она исполняет в жизни организации?

Дать единственный ответ на установленные вопросы нереально, так как корпоративная культура оказывает воздействие на разные нюансы деятельности объекта управления — экономический, маркетинговый, организационный, коммуникативный, психологический.

Тем не менее просто обозначить центральную идеологическую функцию: корпоративная культура, как и философия компании, формирует нематериальную (безупречную) базу для объединения служащих — сформировывает ценностно-ориентационную целостность коллектива.

В определениях понятия «корпоративная культура» некие авторы прямо показывают на данную «соединяющую» функцию: «Корпоративная культура — это социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счет приемлемых стандартов мышления и поведения». — Stephen P. Robhins.^[3]

«Корпоративная культура — это система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая организационное поведение». — David Jaffee.^[4]

Кроме «объединяющей», корпоративная культура выполняет и другие функции:

• Системообразующую
• Регулирующую
• Мотивационную
• «Мягкого» управления человеческими ресурсами
• Созидательную
• Коммуникативную
• Вовлекающую
• Охранительную
• Эталонную^[5]

Системообразующая цель. Корпоративная культура считается инструментом (средством) регулирования и согласования труда разных систем компании — организационного и стратегического менеджмента, персонала передней линии, внутрифирменных связей^[6].

Недостатки системообразующей функции мгновенно же обнаруживаются, когда принимают ход регрессивные формы культуры. В объекте управления зарождаются разрушительные явления: возрастает текучесть сотрудников; учащаются инциденты как среди коллектива, так и с клиентами; увеличивается возмущение условиями труда; опускается производственная дисциплина, степень ответственности штата и качество оказываемых услуг.

Регулирующая функция. Культура описывает порядочные позиции и моральные нормативы документов, на базе которых исполняется управление персоналом. Повествование идет о должностных обязанностях, функциях в взаимодействии персонала с клиентами и эталонах обслуживания. Данные документы — «носители» коллективного порядка, дисциплины и серьезности.^[7]

Культура начинается с запретов. Ю. Лотман (1922-1993) — крупнейший советский филолог, культуролог.

Мотивационная функция. Она охватывает высоконравственные взгляды и нормы приличия притягивают и сохраняют работников в компании, пробуждают благонадежность. Добивается это из-за нематериальных (безупречных) методов — удовлетворения индивидуальных потребностей работников. Вначале только необходимость в почтении, самоактуализации, социально-психологической защищенности, самореализации, поддержке ощущения личного достоинства, справедливости.^[8]

Цель «мягкого» управления человеческими ресурсами.

Культура такая, что она оказывает содействие корректному преодолению противодействий работников нужным нововведениям, переменам, реорганизациям. Безупречно функционирующую корпоративную культуру дозволено сопоставить с аппликатурой. Данный термин употребляется в музыке для определения более удобного расположения пальцев при игре на музыкальном инструменте.

Менеджеры — аналогичны музыкантам, порождающие верные звуки. Они пытаются почерпнуть слаженный звук многоголосного оркестра — производственного коллектива, мотивируя его на творческую самоотдачу, обоюдное признание и беспрепятственные коммуникации.

Созидательная функция. Культура дает обеспечение предпосылки ради творческой работы, активности и нововведений. Она обязана организовывать обстановку, содействующую для того чтобы персоналу никто не препятствовал трудиться с подобающим качеством и абсолютной эффективностью.

Коммуникативная функция. Корпоративная культура описывает нравственные предпосылки и нормы приличия во всех режимах коммуникации: «начальники-подчиненные», «начальники-начальники», «коллеги-коллеги», «персонал-клиенты».^[9]

Вовлекающая функция. Культура вселяет в работников убежденность в том, что они считаются участниками принятия необходимых решений.

Вначале всего имеются ввиду решения, которые затрагивают возможности развития фирмы, воздействуют на финансовые интересы работников, определяют содержание и средства контроля за их трудом, гарантируют профессиональное продвижение. Поэтому, работники обязаны вовремя и в достаточном объеме информироваться о тенденциях и намерениях развития бизнеса, событиях стратегического и организационного менеджмента.

Охранительная функция. Суть в том, чтобы работники были защищены от безнравственных действий и анализов начальства и неэтического поведения сотрудников.^[10]

Эталонная функция. Взгляды и показатели корпоративной культуры применяются в соответствие с признаками ради оценок действий и выражений служащих. С применением положений корпоративной культуры конфликтные ситуации, сопряженные с нарушением общепризнанных мерок морали и этических правил, принятых общественностью.

Такие главные функции корпоративной культуры. Они олицетворяются в работе коммерческой организации вначале всего в том случае, когда верно и отчетливо установлено само понятие «корпоративная культура».

1.3. Корпоративная культура как элемент имиджа организации

На данный момент корпоративная культура считается сильным инструментом менеджмента, он мало того, что способствует обнаружить вероятные таланты людей и объединить их, а так же позволяет компании свободно приспосабливаться к переменам во внешнем мире, и образовать конкурентный имидж фирмы.

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, получаемых членами учреждения и задающих людям цели их поведений и действий. Корпоративная культура состоит из идей, и суждений, основных ценностей, каковые разделяются членами компании. Полагается считать, что особенно ценности являются ядром, характеризующим корпоративную культуру в целом. Ценности характеризуют и стили поведения, и стили коммуникации с сотрудниками и клиентами, степень мотивированности, интенсивность работы и другое. Следовательно, невозможно брать за корпоративную культуру лишь комплект некоторых внешних показателей, таких как форменная одежда, обряды и т.п. ^[11]

Задача корпоративной культуры – обеспечение высокой доходности компании. Реализуется эта цель через улучшения управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности работников к начальству и даваемым им решениям, воспитания у сотрудников отношения к фирме как к собственному дому. Формирование способности и в деловых, и в частных взаимоотношениях базирующихся на поставленных нормах поведения, улаживать всевозможные трудности без инцидентов, пробуждает к повышению производительности производственного менеджмента и к высококачественным усовершенствованиям деятельности компании в целом.¹

Определение "корпоративная культура" возникло объектом изучений множества профессионалов и научных работников. Американский социолог Р. Акофф призывает подойти к разбору предоставленного мнения отталкиваясь от двух аспектов: уровня вовлечения сотрудников к постановке целей в учреждении и уровня вовлечения сотрудников к выбору средств для достижения установленных целей. На основе сопоставления этих характеристик было выделено четыре типа корпоративной культуры с присущими отношениями власти:

• Корпоративный тип культуры обладает невысокой степенью вовлечения сотрудников к постановке целей, невысокой степенью вовлечения сотрудников к избранию средств для достижения определенных целей, главенствуют связи автократии. Этот тип культуры свойственен для традиционно управляемых корпораций с централизованной структурой.
• Консультативный тип культуры определяет повышенный уровень вовлечения сотрудников к постановке целей, невысокая степень вовлечения сотрудников к избранию средств для достижения поставленных целей, воздействуют взаимоотношения "врач-больной". Особенно часто этот тип культуры видится в институтах социальных услуг, лечебных и учебных учреждениях.
• "Партизанский" тип культуры отображает невысокий уровень вовлечения сотрудников к установке целей и высокий уровень вовлечения сотрудников к подбору средств ради свершения определенных целей, влияют чувства независимости. Этот тип культуры присущ для кооперативов, творческих союзов, клубов.
• Предпринимательский тип культуры обладает высочайшей степенью вовлечения сотрудников к постановке целей, высший уровень вовлечения сотрудников к подбору средств ради достижения определенных целей, определены и работают взаимоотношения демократии. Этот тип культуры специфичен для компаний и обществ, управляемых по целям или по итогам, а также для фирм со структурой перевернутой пирамиды. ^[12]

Американский ученый С. Ханди порекомендовал систематизацию видов корпоративной культуры, организованную на процессе распределения власти в учреждении, ценностных ориентациях личности, связях индивидуума и учреждения. На основании изучения данных характеристик было выделено четыре вида корпоративной культуры:

• Культура власти свойственна для маленькой компании, в коей связи находятся в зависимости от основного источника власти. Ей характерна строгая иерархия управления. Основа системы управления в мощности средств и могуществе личности. Этот тип корпоративной культуры притягивает людей, обожающих риск, предрасположенных к политической деятельности.
• Культура роли наоборот свойственна для большой компании с механической структурой. Обладает жестким функциональным разделением ролей, специальные отделы координируются подразделением руководства сверху. Этот вид культуры приносит огражденность, вероятность стать знающим профессионалом, награждается исполнительность.
• Культура задачи – вид корпоративной культуры, преобладающий в маленький компании с матричной структурой. Стержень системы власти - ценность профессионала, эксперта, главнее командный дух, а не личный результат. Резолюции принимаются на групповом уровне. Менеджер – координатор знающих исполнителей, оценивающий итоги и мгновенно изменяющийся к свежим обстоятельствам деятельности.
• Культура личности – незначительная, существующая для обслуживания и помощи организация. Основа системы власти - сила личности, сила эксперта. Авторитет делится на равные части, официализация и процедуры пропадают. Эксперты - талантливые, колоритные персоны, которые могут достигать собственных целей. Руководитель в силах оказывать некое влияние на индивидуума, осуществляя контроль над ресурсами.^[13]

Согласно суждению С. Ханди, в одной компании в течении её развития возможно отследить все типы корпоративных культур. Таким образом, в период возникновения превалирует культура власти, в период роста - культура роли, в период развития вероятно формироваться культура задачи или культура личности. На стадии разрушения имеет возможность быть любая из четырех типов культур.

Рассмотрев презентованные классификации корпоративной культуры, становится бесспорным, что культуры различных организаций значительно отличаются. Основным мнением для установления корпоративной культуры считается человеческая среда. Характеристики культуры берут основу на таких немаловажных показателях, как всесторонность, не формальность, надежность. Культура считается продуктом взаимодействия формальной компании; раздельных индивидумов - членов компании, обладающих полным диапазоном личных заинтересованностей и необходимостей; социальных групп, сложившихся в границах компании; внешней среды компании, показывающей свои требования к методам её функционирования. Все заинтересованности, необходимости, целевые функции, бытующие в пространстве экономической компании, проникая через людскую среду, образовывают парадокс корпоративной культуры.

Принимая во внимание тот факт, что любой член компании пребывает на передовой взаимоотношений с вне организационной общественностью, их необходимо к этому подходящим способом подготовлять, усиливать в них ощущение участия в процессах компании, этим самым показывая положительное влияние на эмоциональную обстановку внутри коллектива, культуру взаимоотношений среди её членов, что в свою очередь функционирует на благоприятную репутацию этой компании или организации в глазах общества.^[14]

Создание корпоративной культуры - долгий и непростой процесс. С.В. Иванова, автор статьи "Корпоративная культура: традиции и современность", акцентирует следующие его этапы:

• Определение миссии организации, базовых ценностей;

• Формулирование стандартов поведения членов организации;

• Формирование традиций организации;

• Разработка символики.

Все данные операции и их итоги весьма уместно и удобно изложить в таком документе, как корпоративное руководство. Данный документ необыкновенно полезен в моментах приема на работу и адаптации новых работников и дает потенциал фактически мгновенно осмыслить, как возможный коллега разделяет ценности компании.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

1. Система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;
2. Способы, формы и структура деятельности организации, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные, руководителей предприятия;
3. Представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.^[15]

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимно пересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.^[16]

В итоге, подобает заметить, что корпоративная культура выступает собой комплексом материальных и духовных ценностей, разделяемых всеми ее работниками и служащими ориентиром для их поведения. Корпоративная культура всегда обладает индивидуальностью, предопределенную как полем деятельности компании, так и совокупностью социально-психологических данных её членов, грамотное и методичное регулирование данными факторами считается задатком успешного развития культуры компании.

1.4 Ограничения корпоративной культуры

Для практиков научные работы, сводятся к знаменитой давнишней альтернативе руководства: или втискивать людей в некоторые границы, или “асфальтировать тропки, уже протоптанные прохожими”. Как обычно плюсы и минусы имеются в обоих подходах. И действующий вывод находится где-то в центре и располагается, как обычно в руководстве методом некоторых интеграций, иначе говоря не добивается в одно действие.

Когда не предусматриваются условия среды, когда ценности и устав компании перечат установленным в сфере на сто процентов, то учреждение попросту не просуществует долгое время. В данном значении среда обозначается как ограничитель организационной культуры.

В нынешнем менеджменте имеется и формируется очень много стандартов и совокупных условий, ради оценки организаций применяются общепризнанные оценочные аспекты, и все административные информационные технологии формируются на их базе, избегать задаваемые глобализацией грани, следовательно, потерять внешнего финансирования, партнерства, обречь себе жизнь на «безлюдном острове».

Большая часть из имеющихся стандартов носят незначительный характер и не касаются истинного взаимодействия людей, в конце концов, имеется возможность избрания самих стандартов.

Надобность стандартов несомненна. Катастрофа в том, что данные стандарты разрабатываются в одних государствах и культурах, а потребность их использования расширяется на всю планету. Стандарты, созданные в Соединенных штатах Америки и Западной Европе, далеко не всегда совпадают, не говоря уж о Российской Федерации, Азиатских и Африканских государствах, где часть из них попросту ненормальна в действительности.

Следовательно в отечественных организациях, обычно, применяется исключительно некая часть стандартов, та, которая функционирует, приносит конкурентное превосходство в действительно сформировавшейся в общественной частице организации культуре. Направленные либо же обладающие в собственном социальном атоме западных инвесторов, клиентов и партнеров компании, обязаны в большей мере руководствоваться стандартам, не интегрированные в международный бизнес применяют их в минимальной степени. Однако во всех организациях в Российской Федерации немалая часть штата все же воспитывалась и приобретала практику руководства и жизни у себя в стране, и является носителем русской культуры.

Глава 2. Корпоративная культура в России

В минувшие года возникает все больше литературы рассматривающей характерные черты российской культуры, цель осмыслить свою особость в эру глобализации безоговорочно и плодотворно, трудность в том, что оценить собственную культуру со стороны и объективно получается очень нечасто. Не смотря на эти трудности и опасности это осознание нужно, оно дает возможность отыскать подлинные средства и просчитать опасности, появляющиеся в созревающем российском менеджменте.

Попытаемся изложить ряд отличительных черт российской культуры, возникавшей в течение более тысячи лет, но обнаруживающиеся в нынешних учреждениях и менеджменте.^[17]

1. Среда воспринимается не просто как небезопасная, но как недружелюбная организации. Каждый менеджер воспринимает, и государство и даже партнеров по социальному атому не просто с сомнением, но и принуждён ждать стабильного внезапного смещения в худшую сторону ситуации, острого и нерентабельного изменения правил игры. Это отношение к среде, безусловно, требует разработки устройств обороны. Их довольно немало, но стандартными позволительно считать противодействие прозрачности, утаивание всех подлинных показателей, ведение двойной бухгалтерии, оформление многих юридических лиц и создание непростых цепочек перемещения средств и остальных активов. В минувшие годы стандартным, для большого бизнеса, стало обязательное, принужденное движение во властные структуры с целью защитить собственное дело, если не через воздействие на принимаемые решения, то хотя бы за счет во время принятых данных. Все эти предохранительные операции обходятся дорогой ценой, обрушиваются как неизбежные издержки на бюджеты учреждений, и возможны исключительно при очень больших нормах дохода. В те моменты, когда нормы дохода на рынке понижаются, дорогие системы обороны от среды делают российские организации уязвимыми. Но существенно более сдерживающим для администрирования последствием ожидания отрицательных и непрогнозируемых поступков среды считается планирование худших планов. Если среда, воспринимается как непрогнозируемая и недружелюбная, то рассчитывать всегда трудно, но без планирования нет администрирования. Позднее требуется применять сценарное планирование, но и для сценарного планирования нужно как-то предвидеть, давать прогноз воздействиям среды. Если допустить, что действия среды неожиданные, приходиться просто проектировать наихудшее, располагать в уме обстановку, когда “все обрушится, при этом падает внезапно, может упасть в любой момент”. Эта закономерность вероятна, но малоприятна, при этом раскладе тяжело толковать о развитии, оно очень мрачное. От неприятной рациональной логики приходится защищаться. Самая примитивная форма защиты просто отказаться от планирования, а, значит, и от администрирования. Наиболее непростая версия планирование от достигнутого, аппроксимация результатов прошедшего в предстоящее. Еще изощреннее версия с двойственностью: составлять план идеального прогноза, но для себя планировать худший вариант. Наиболее худший план вообще отказаться от справедливого варианта оценки среды, не обращать на нее внимание.
2. Другая черта сопряжена с классическими для Российской культуры понятием о нравственности. В условиях, когда отсутствуют либо часто изменяются, при этом не действуют законы, регулирующие бизнес. Когда не защищенными законодательно становятся совершенно все лица бизнес процесса: и собственники, и менеджеры, и исполнители, и клиенты. Нет подлинного страхования бизнес рисков. Нужно определить, хоть какие-то механизмы обязательства, сокращения рисков. И в первую очередь эти обязательства начинают искать в морали. Вспоминают о “купеческом слове”, ищут “порядочных” менеджеров и сотрудников, дают поручение рекрутским компаниям подобрать людей, коим разрешается верить. Когда на западе под этическими нормами бизнеса подразумевается выполнение законов и условий договоров, то в России даже существование законов и договоров слабо, что гарантирует. Самое странное, что данный культурный ресурс действует в российском бизнесе до этих времен. Дискуссии о моральных обязательствах попадаются на глаза достаточно часто. Более того, тотчас и постановления принимаются, не исходя из логики бизнеса, а на базе нравственных обязательств. Но дело заключается в том, что в условиях неимения регулирующих законов и работающих наказаний, бизнес взаимодействие вообще исключено. Надлежит концентрировать интерес не на случаи дезинформации, а на то, что хотя закон отсутствует, наказания за несоблюдение правил отсутствуют, люди предприниматели и менеджеры обретают и следуют некоторым обещаниям, в том числе и в тех вариантах, если это им не рентабельно. Естественно, за минувшие годы изобретены некоторые механизмы гарантий: это и обращение к преступным кругам как третейским судьям, и подготовка двустороннего компрометирующий материала, и заявление в суды, и вовлечение СМИ - и все же культурно установленная в России вера в мораль и справедливость до сих пор функционирует и в значительном описывает связь в бизнесе.
3. Всевозможные опросы в России демонстрируют высочайшую значимость семьи. Правда, само понятие “семья” у нас не обычное, оно, как показывают участники, нередко употребляется в широком значении и охватывает не только супругов и детей, но и остальных родственных людей. В менеджменте это приводит не только к “семейственности”, с которой постоянно противоборствовали в СССР, но и к тому, что почти каждая организация в России начинается с группы товарищей и друзей. Встречаются бизнес компании, учрежденные сокурсниками, членами Клуба студенческого КВН, футбольной команды, целой секцией шахмат и т.п. По мере формирования учреждений эта “семейная основа” начинает входить в расхождение с условиями бизнеса. В любом бизнесе на каком-то этапе начинают безоговорочно нуждаться специалисты. Кто-то из приятелей, начинавших создавать компанию сумел стать этим специалистом, подучиться, а кто-то нет. Позже для учреждения наступает тяжкий этап упадка и многочисленные эффективные учреждения рассыпаются особенно на данном рубеже.
4. Еще одна сторона сегодняшней российской культуры, отображающаяся на российском менеджменте, это важность образования, интеллекта и креативности. При всех использованных, особенно в журналистских работах, нареканиях наших менеджеров в малограмотности, в нехватке специализированных знаний подлинные данные удостоверяют о том, что эти нарекания обыкновенны, но не достоверны. Образовательный уровень менеджеров в офисах и отделениях западных компаний в России нередко оказывается больше, чем у их сослуживцев за границей. Наши менеджеры нередко получают по несколько высших образований. Цену обучения на курсах MBA (Master of Business Administration) доходит 250т.р^[18] в год, а количество желающих учащихся там не убавляется, а непрерывно увеличивается. В последние годы мы подмечаем, настоящий бум бизнес тренингов в нашем государстве, количество присутствующих на рынке треннинговых фирм и стоимость их услуг непрерывно увеличиваются. В конце концов, последние годы устойчивым интересом пользуется деловая литература, направленная менеджерам как переводная, так и отечественная. Такой образовательный ажиотаж, непременно, формирует потенциальный резерв отечественного менеджмента. Однако на сегодняшний момент нам нередко требуется встречаться с его обратной стороной. Чтение специфической литературы и обучение вырабатывают и считаются результатом всемогущей веры в науку, в то, что все возможно подсчитать, на всякое событие подготовить алгоритм. Но управление не только наука, как любой опыт, она подразумевает труд в ситуациях многофакторного мира, где немало бесчисленных вопросов, где потребуется присутствие интуиции и “чутья”, многочисленные заключения вынуждено принимаются на отзыв профессионала, которому верят.

Другим культурным результатом веры в науку, обнаруживается в России устойчивое рвение к созданию и индивидуальности. Стабильные и внезапные перемены среды и на уровне атмосферных скачков и внезапность политических заключений производят обычной вид мира, в котором бесконечно что-то “падает”. В этом мире бесполезным становиться улучшение технологических процессов. То решение, которое было сверхэффективно накануне, сейчас может быть всецело не эффективным. Надо непрерывно изобретать, что-то принципиально инновационное.

То же творится и в российском бизнесе. Взамен того чтобы повысить качество, приспособить западные наработки, создаются собственные технологии и методы труда, или западные методы применяются абсолютно в ином контексте и совсем с другими целями. Положение обыденной службы в российской бизнес культуре, очень незначительно. Ценятся не оптимальные технологи, а стратеги, умеющие рекомендовать уникальные идеи. Взамен следования законам, что неинтересно, ищутся необычные заключения. Но люди, умеющие продуцировать креативные идеи, как обычно, сами являются необычными, слабо прогнозируемыми и эмоционально шаткими. Им неинтересно и дискомфортно в условия методичного, медленного становления, они предрасположены к революционному пути скачков, действию по правилу “все или ничего”. Следовательно позволено восторгаться скоростями становления нашего прогрессивного бизнеса, его креативности и энергетике, но и не поражаться тем большим рискам, которые с легкостью принимают на себя наши предприниматели.

Представление воздействия российской культуры на российский бизнес и менеджмент впору продлевать до бесконечности. При этом важно, что все учреждения пребывают и подвергаются воздействию культуры среды. Более того, ради того, дабы совершенствовать организационную культуру полностью непохожую от средовой, надо строить “забор”, идти к полной недоступности, что не только недешево, но и не продуктивно. В данное время в российском обществе прослеживается культурный беспорядок, возможно повстречать наиболее различные аспекты оценки, уклон на наиболее непохожие ценностные приоритеты. Прославленными сразу являются как вымысел о том, “что стыдно быть бедным”, так и уверенность в равенство и социальную справедливость.

Путаница в российской культуре, которая постоянно подразумевает вероятности перемены, влияет и на организационные культуры.

Попадаются бизнес организации, в коих социальная справедливость попадалась в первые ценностные приоритеты. Однако в данный момент уже и немало фирм, где на западном подобие в первые приоритеты попадается здоровье как ценность. В одной из отечественных компаний интерес западными ценностями находилось в такой степени мощным, что все работники разговаривали между собой по-английски, и знание языка было неотъемлемым условием приема на работу. Занимательно, что истинное положение денег как ценности при принятии заключений, полностью не зависело от декларируемых в компании легенд. В отдельных из них ценность корыстных пристрастий подчеркивалась, в остальных даже не упоминалась. Однако настоящие значимые приоритеты проявляются не в декларациях, а в реализуемых основах, аспектах утверждения резолюций.

Глава 3. Структура корпоративной культуры.

Эффективность деятельности организации зависит от таких фактов, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Данный список факторов дополняет такой феномен как корпоративная культура (организационная культура). ^[19]

На данный момент ученые, занятые исследованием корпоративной культуры, согласны в том, что она выступает непростым образованием. Ради лучшего осознания сути корпоративной культуры компании, изучения и развития нужно обладать пониманием структуры этого феномена. В современной научной литературе возможно встретить разные определения корпоративной культуры и представление о ее структуре.

Изучением корпоративной культуры занимаются такие исследователи как Э. Шейн, С. С. Фролов, Н. Н. Могутнова, В. А. Спивак, О. С. Виханский и др.^[20] На основе анализа их мнений возможно сконструировать определение корпоративной культуры. Корпоративная культура — это комплекс основных представлений, ценностей и норм, свойственных исключительно этой компании, основывающихся в ходе коллективной работы ради достижения общих целей, полученных при решении проблем привыкания к внешней среде и внутренней интеграции, которые доказали собственную эффективность, задающих цели, выражающихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среде, образовывающих чувство совместной судьбы.

В трудах ученых возможно повстречать представление о структуре корпоративной культуры.

Т. Баландина рассматривает структуру корпоративной культуры и выделяет в ней следующие блоки: философия фирмы, ценностно-нормативная культура, социально-психологическая культура, культура внутренних коммуникаций, культура внешней идентификации, событийная культу.^[21]

Любой из этих частей содержит собственные элементы. Философия организации считается основным элементом корпоративной культуры, воздействующим на все другие, из-за этого она находится в середине.

Н. Н. Могутнова выделяет в корпоративной культуре два уровня. Уровень артефактов и уровень ценностей.^[22]

1. К артефактам причисляются: внешний вид строения, кабинетов и остальных помещений, в которых располагается учреждение; внешний вид работников (форма одежды); присутствие определенного стиля компании: логотип, символика, их использование в оформлении рабочих мест, документов; характеристики системы связи: тип используемой связи внутри компании; применяемые тех. средства; специализированные документы, где написаны ценности компании.
2. К ценностям относят: р яд составляющих, любая из которых сможет быть зафиксирована в документах компании: это задача компании; прошлое компании, ее мифы и легенды, ритуалы и традиции, условия и ценности.

Э. Шейн предложил схему иерархии уровней организационной культур.^[23] Уровни:

1. В основе корпоративной культуры, находятся отдельные базовые суждения о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Данные спрятанные и воспринимаемые на веру предположения ориентируют действия людей, помогая им воспринять атрибуты, описывающие корпоративную культуру. Они пребывают в сфере подсознательного и, поэтому, недостаточно осознаются в том числе и их носителями — работниками компании. Они выявляются только в процессе особого анализа и в основном, носят только предположительный характер.
2. Ценности и верования, разделяемые работниками компании, в соответствии с тем, как эти ценности проявляются в символах и языке. Понимание ценностей и верований носит сознательный характер и в зависимости от стремления людей. Они осмысливаются в большей степени, нежели базовые представления и часто свободно формулируются в программных документах компании, приходя главными ориентирами в ее работе. Обычно, они создаются ее руководством и доводятся до всех работников. Установленные ценности, которые имеют все шансы быть явными или скрытыми, в свою очередь устанавливают социальные нормы, стабилизирующие поведение работников компании. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.
3. Внешние проявления корпоративной культуры. К ним принадлежат используемая технология и архитектура, пользование пространства и времени, определенные наблюдаемые поступки людей (обряды, торжества), планировка и оформление помещения компании. Это видимая часть корпоративной культуры.

Ушаков К.М. выделяет слои корпоративной культуры: символы, герои, ритуалы, убеждения и ожидания, профессиональные ценности, общечеловеческие ценности. ^[24]

Рыбакова М. В. рассматривает корпоративную культуру как систему, которая состоит из следующих подсистем. ^[25]

1. Ценностно-нормативная структура: основные ценности, разделяемые в организации; корпоративные традиции; корпоративные правила (взаимоотношения с клиентами). ^[26]
2. Организационная структура: формальная и неформальная организационная структура; структура власти и лидерства; нормы и правила (писаные и неписаные) внутреннего взаимодействия; традиции и правила «внутреннего распорядка» (поведения на рабочем месте).
3. Структура коммуникаций: структура формализованных неформальных информационных потоков; качество коммуникации: потеря и преобразование информации; направление действия по «внутреннему PR».
4. Структура социально-психологических отношений: структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений (социометрич.карта); система ролей в организации (конструктивных, структивных и др.); внутренняя позиционность и конфликтность; отношение к руководителям организаций (авторитетность).
5. Игровая (мифологическая) структура: корпоративные предания (история); мифы и легенды об организации, ее сотрудниках и руководителях; «игры, в которые играют сотрудники и боссы».
6. Структуры внешней идентификации (фирменного стиля): имидж организации — образ, который направленно транслируется клиенту; имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом; восприятие компании и ее продукции в обществе; рекламные атрибуты: логотипы, слоган и др. ^[27]

С. С. Фролова считает, что культура организации состоит из четырех комплексов культуры:

1. Деятельностно-ролевой культурный комплекс. Основная часть корпоративной культуры состоящая из ценностей и норм, которые регулируют создание продукта в этой компании. Этот комплекс регулирует и контролирует выполнение ролевых требований и мотивацию. Действие культурных норм и ценностей выражается в отношении к собственному труду, жесткости ролевых требований, реакциях на стимуляцию и в обоюдном контроле за работой. Отличие в действии культурных образцов замечается и в отношении мотивации членов компании. При возникновении вопросов, сопряженных с мотивацией, на первый план выставляются культурные ценности.
2. Управленческий (властный) культурный комплекс выступает комплексом норм и ценностей, регулирующих отношения власти, подчинения и контроля. Признание норм власти и подчинения плотно сопряжено с личными свойствами работников компании, системой их установок. В итоге актуальна проблема подбора сотрудников в компании с различными корпоративными культурами.
3. Культурный комплекс отношений с внешней средой выступает особенным комплексом ценностей и норм. Их принимают и применяют во внутренних структурах компании, а так же и соотносят с разными составляющими внешней среды таким способом, чтобы эти нормы явным или непрямым образом имели возможность помогать установке приемлемого для компании баланса с внешней средой.
4. Поведенческий культурный комплекс содержит нормы и ценности, не связанные прямо с работой компании. Это нормы проведения свободного времени, отношения между представителями противоположного пола, отношение к представителям иных возрастных и социальных групп, отношение к референтным персонам и неофициальным лидерам. ^[28]

Следовательно, в литературе показано много мнений на определение и структуру корпоративной культуры. Любой из подхода содержит собственные плюсы и минусы.

Т. Баландина довольно всесторонне описывает структуру корпоративной культуры компании. Она заявляет, что в основе корпоративной культуры находится философия организации. Она связывает элементы корпоративной культуры миссия, ценности и принципы работы.^[29]

К. М. Ушаков выделяет слои в корпоративной культуре. Его модель корпоративной культуры не так развернута по сопоставлению с моделями остальных ученых. Преимущество его подхода заключается в том, что в основе корпоративной культуры находятся общечеловеческие ценности, которые присутствуют в мире.

М. В. Рыбакова оценивает корпоративную культуру как систему, которая складывается из подсистем. Ее мнение о структуре корпоративной культуры совпадает с мнением Т. Баландиной. В структуре корпоративной культуры М. В. Рыбаковой выделена организационная подсистема.

С. С. Фролов выделяет культурные комплексы. Культурный комплекс возможно расценивать как сдвиг конкретного нюанса существования компании. Плюс в том, что он акцентирует поведенческий культурный комплекс, которые отвечает за отношения к сотрудникам, начальству. Минус этого подхода в том, что он отдельно не рассматривает коммуникацию, которая есть в компании.

На основе анализа подходов к структуре корпоративной культуры компании, предлагаю модель структуры корпоративной культуры: ^[30]

1. Ценностно-нормативный блок (базовые представления, ценности, миссия, принципы работы);
2. Организационно-управленческий блок (формальная и неформальная корпоративная культура, структура власти и лидерства, правила внутреннего взаимодействия, традиции и правила внутреннего распорядка);
3. Поведенческий блок (проведение досуга, отношение между сотрудниками организации);
4. Коммуникативный блок (внутренняя и внешняя коммуникация, собрания и совещания, информационные стенды, корпоративные издания, характеристики системы коммуникации; тип использования системы коммуникации: устная, письменная, электронная);
5. Социально-психологический блок (социально- психологический климат; система стимулирования и мотивирования; структура взаимных симпатий, предпочтений, система ролей внутри организации);
6. Блок идентификации (цвет, товарный знак, девиз, внешний вид зданий, офисов и других помещений, внешний вид сотрудников, наличие особого стиля организации, оформление рабочих документов);
7. Событийный блок (корпоративные легенды, ритуалы, праздники, традиции).

Глава 4. Позитивная и негативная корпоративная культура

Корпоративная культура состоит из системы признаков трех оснований. Согласно классификации Абрамова С.Г. и Костенчук И.А., где они выделяют три вида корпоративной культуры^[31]. (рис.1)

Рис.1 Классификация видов корпоративной культуры

• 1. Уровень взаимоадекватности преобладающей степени ценностей и превалирующих методик их осуществления. Согласно данному основанию культуры допускается подразделить на "стабильные" (высокая степень адекватности) и "нестабильные" (низкая степень адекватности). Стабильная обладает четко установленными нормами поведения и традициями. Не стабильная неимением точных мнений об рациональном, допустимом и недопустимом поведении, а помимо прочего "шатаниями" социально- психологического положения сотрудников.
  2. Уровень соответствия степени собственных преимуществ любого из работников и иерархической системы внутригрупповых ценностей. По данной причине акцентируются "интегративная" (высокая степень соответствия) и "дезинтегративная" (низкая степень соответствия). Интегративная квалифицируется единством коллективного взгляда и внутригрупповым единством. Дезинтегративная - неимением целостного коллективного взгляда, разобщенностью и конфликтностью.
  3. Содержание превалирующих в компании ценностей. Согласно данному основанию корпоративная культура компании способна быть подразделена на "личностно-ориентированную' и "функционально- ориентированную". Личностно-ориентированная - концентрирует ценности самореализации и саморазвития личности работника в течении и через воплощения его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная - значимость осуществлении функционально установленных методов исполнения профессионально-трудовой деятельности и статусно назначенных моделей действия.

В зависимости от характера воздействия корпоративной культуры на корпоративную эффективность работы фирмы возможно сделать упор на "позитивную" и "негативную" корпоративную культуру^[32].

Позитивная - активизирует эффективность работы фирмы (ее качества: личностно-ориентированная: интегративная, устойчивая) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная, неустойчивая).

Негативная - мешает эффективной деятельности компании и ее становлению (ее качества: функционально-ориентированная; дезинтегратианая; устойчивая, или неустойчивая).

Тенденция корпоративной культуры выражается посредством системы отношений: а) связь сотрудников к собственной профессионально-трудовой деятельности; б) их отношение к учреждению как к беспристрастному условию воплощения профессионально-трудовой деятельности и реализации собственного отношения к ней; в) функциональные и межличностные отношения работников как индивидуальное условие осуществлении собственного отношения и к работе и к фирме. Особенность корпоративной культуры как формы существования состоит в том, что, воспроизводя настоящую ситуацию, она особенно концентрирует тенденции ее модифицирования. Механизмы воздействия корпоративной культуры на активность компании состоят в том, что сотрудники дают прогноз формированию ситуации, касательно чего они дают оценку и создают модели собственного поведения. Реализуя их в работе, они увеличивают те или иные тенденции и формируют таким способом адекватные им ситуации.

Сущность корпоративной культуры формируется степенью индивидуальной важности профессионально-трудовой работы для основной массы работников.

Личностно-значимой считается работа, с помощью которой сотрудник:

1. воплощает в жизнь и воспитывает собственные важные и возможные таланты, необходимые непосредственно для него, исходя из совместного контекста его личной жизни;
2. реализует персональное (т.е. рефлексивное и фактически преобразующее) расположение к реальности, отображающее характерно человеческий метод работы.

• Позитивная корпоративная культура укрепляет важность профессионально-трудовой деятельности как метода осуществления значения развития и персональности, а также значимость компании как условия осуществления такого рода способа.
• Негативная - отображает обстановку, когда работа на определенной компании во всякой степени интересна, но, не значима для работника с точки зрения его развития и реализации.

Позитивная культура обладает следующим^[33]:

1. Восприятием работником себя как личности, чья профессионально-трудовая деятельность воздействует на корпоративную эффективность работы компании и устанавливает стратегию его развития.
2. Осмысленным принятием собственной ответственности за совместный продукт общей работы компании. Данное в совокупности, пробуждает честное участие к собственным производственным обязанностям как принцип поведения сотрудника, контролируемую коллективным мнением, отрицательно настроенным к проявлениям фиктивно-трудовой предприимчивости;
3. Направленностью работника на поиск, исследование, выбор и исполнение преимущественно подходящих возможностей исполнения собственной работы. Осуществлений этого рода установки развивает у сотрудников чувство собственной надежности за качество продукта личной работы и вызывает интерес в его росте. Профессионально-трудовая работа получает изобретательный уклон, даже если справедливо она таким и не владеет, что формирует корпоративную обстановку увлечению собственным делом;
4. Положительной оценкой воздействия профессионально-трудовой деятельности на индивидуальное становление;
5. Чувством взаимоадекватности персональных и корпоративных аспектов личной значимости. Благополучие работника в итоге станет причиной и ради гордости и ради почтения со стороны сотрудников. Увеличивается отдача делового взаимодействия, что считается справедливым обстоятельством определения доброжелательных межличностных взаимоотношений в коллективе.

Позитивная корпоративная культура, ассимилирует позитивные мифы, базирующиеся не на манипулятивно психологической популяризации, "выявление" коих кардинально усугубляет взаимоотношения сотрудников к компании, а отображающие истинное положение дел. Легенды позитивной корпоративной культуры, воссоздавая веяния формирования сферы ценностей компании направляют работников на строительство подобающих им моделей поведения, осуществление которых в работы инициирует результативность работы компании.

Глава 5. Формирование корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:

1. Определение миссии организации;
2. Определение основных базовых ценностей;
3. Формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;
4. Описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное. ^[34]

Все данные операции и их итоги описываются в корпоративном руководстве. Данный документ необыкновенно полезен в моментах приема на работу и адаптации новых работников и дает возможность мгновенно осознать, как возможный работник делит ценности компании. При построении программы культурного строительства компании возможно отметить три слоя работы компании:

1. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).

2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками).

3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).

В частности в данных областях преимущественно выражается культура компании.

Так как работа и контакт проявляются сквозь поступки людей, а поступки определяются стереотипами, знаниями и умениями данных людей, в таком случае выделяем как объекты администрирования именно стандарты, знания и умения работников и менеджеров компании. Культура либо бескультурье проявляются особенно в них. Скорректировать культуру - означает трансформировать стандарты, знания и умения работников и менеджеров компании.

На пересечении трех выделенных областей работы и трех объектов изменения с целью культурного преображения компании сформировываются задачи данного культурного сооружения. (табл.1)

Сферы деятельности	Стереотипы	Знания	Умения
Управление	1. Неэффективные стереотипы управленческого видения и прогнозирования. 2. Неэффективные стереотипы властного воздействия. 3. Неэффективные стереотипы управления коллективным принятием решений.	Знание практических технологий: - планирования и оценки приоритетов, - делегирования, - мотивации, - контроля, - управления климатом, - подбора кадров.	Умения: - выдавать задания, - контролировать, оценивать, вознаграждать и наказывать, - отслеживать ход выполнения отдельных заданий и проектов.
Коммуникация	Неэффективные стереотипы человеческой коммуникации.	1. Законы эффективной коммуникации. 2. Барьеры коммуникации. 3. Знания о технологии поведения: - в обычных ситуациях, - в проблемных ситуациях.	1. Доносить свою позицию до коллег и начальства. 2. Вести споры. 3. Разрешать конфликты. 4. Управлять собой.
Обслуживание	Неэффективные стереотипы мышления и поведения, проявляющиеся в обслуживании.	1. Знания о потребительском поведении. 2. Законы, правила и табу обслуживания. 3. Законы рекламирования. 4. Конфликтология. 5. Психологические механизмы доверия. 6. Механизмы человеческого восприятия.	1. Создавать комфорт в отношениях с клиентом. 2. Выявлять запросы клиентов. 3. Рекламировать и заинтересовывать клиента. 4. Вести переговоры. 5. Разрешать конфликты. 6. Управлять собой. 7. Управлять трудными клиентами.

Табл.1. Задачи культурного сооружения

Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды.

В случае если бы все менеджеры и работники компании избавились от малоэффективных и препятствующих стандартов мышления и поведения, которые очень портят культурный вид компании, в случае если бы они обладали всеми показанными знаниями и способностями, то о культуре компании возможно было бы писать легенды.

В целом развитие корпоративной культуры, как процесс стратегических перемен (по Курту Левину), минует поочередно некоторое количество рубежей:

• «размораживание» имеющейся корпоративной культуры – проверка, изучение;
• «перевод в жидкое состояние» - составление плана и выполнение требуемых конфигураций;
• «замораживание» - закрепление результата. ^[35]

При подробном исследовании внутренней среды фирмы возможно установить некоторое количество характеристик гибкость либо стабильность, динамизм или порядок и наблюдение, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Как и в характере человека, где ядром является комбинация некоторых типов характера, так и в корпоративной культуре фирмы обнаруживается ряд ключевых типов культуры.

Следующим главным дополнением к определению корпоративной культуры считается обнаружение ключевых ценностей организации, иначе говоря того, что находится в области базовых понятий и правил: расположение работников к организации, мотивация к труду, клиентонаправленность, манера управления и взаимоотношений.

Финальный шаг данного этапа состоит в разработке проекта реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и будет основным принципом процесса перемен культуры.

Сомнения нет, что инициированные усилия по реформированию корпоративной культуры окажутся действенными лишь в том случае, если не будут упущены такие необходимые принципы организационных изменений как:

• разработка положительного психологического фона приближающихся изменений – начать с незначительного и отпраздновать победу;
• разработка коллективной поддержки перемен – привлечь пользующийся авторитетом и полезных работников;
• создание системы контроля и учета результатов – поддерживать решительность людей: цели реальны;
• обеспечение информацией – сформировать постоянную обратную связь о ходе перемен, осведомлять о удачах;
• воплощение не только материальных, но и условных перемен – образовывать новую ментальность;
• фокусировка внимания на процессах – готовность к реорганизации бизнес-процессов, если это станет нужно.^[36]

Источниками образования корпоративной культуры обозначивают:

1. концепция личных ценностей и индивидуально-своеобразных методов их осуществления;
2. методы, формы и структура организации работы, которые справедливо воплощают некие ценности, в том числе и индивидуальные ценности глав компаний;
3. представление об приемлемой и потенциальной модели поведения работника в коллективе, которые отображают систему спонтанно сформировавшихся внутригрупповых ценностей. ^[37]

Механизм развития корпоративной культуры заключается в обоюдном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они сдерживают область реально возможных в этой компании методов реализации индивидуальных ценностей и этим устанавливают их преобладающее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система назначенных этим способом ценностей вызывает преимущественно соответственную уже конкретно ей комплекс способов их осуществления, которые воплощаясь в способах деятельности создают внутригрупповые нормы и модели поведения.

Заключение

Компания в которой дружный коллектив, нет иерархических преград, а каждый сотрудник заинтересован в коллективном успехе, несет в себе огромные возможности финансового успеха. Если у коллектива организованна корпоративная культура, отвечающая миссии и ценностям, которые стоят в основе работы компании, то тогда эта обстановка проявляется в лучшем свете. Исходя из этого, развитие корпоративной культуры считается у работника важной социально-экономической задачей компании и университетов в которых готовят специалистов.

Если корпоративная культура развивается у сотрудников потребительского кооператива со времен студенчества то это гарантирует высокий творческий потенциал специалистов производства. Анализируя практику и теорию обучения в учебных заведениях показал, что большими возможностями развития корпоративной культуры у сотрудников потребительского кооператива дает процесс научно-исследовательской работы учащихся которым не уделяли требуемого внимания в педагогических исследованиях.

Когда проводилась работа над курсовым проектом были решены некоторые вопросы.

• 1. Цели создания и как формировалась корпоративная культура.
  2. Значимость корпоративной культуры для компании и общества в целом.
  3. Различия позитивной и негативной корпоративной культуры.

В итоге, все поставленные цели достигнуты, установленные задачи решены в полном объеме.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура» // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: тезисы научно-практической конференции. - М., 1995. - С.29-33

Авакян Н.В. Проблемы функционального содержания организационной культуры предприятия. – 2009. – № 2 (3). – С. 172.

Аверьянова А. А. Корпоративная культура и ее особенности в России // Молодой ученый. — 2016. — №29. — С. 345-347.

Анищенко В.А. Роль корпоративной культуры впринятии управленческих решений- 2009. - № 3 (93).- С. 68.

Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и PR. — 2005. — № 3. – 77 с.

Базаров, Т.Ю. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т.Ю. Базаров. - М.: Логос, 2004. – 224 с. С. 75

Беликова И. Организационная культура. Учебное пособие – Агрус, 2013 - 65 с.

Галкина Т.П. Социология управления от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2004

Корпоративная стратегия. Теория и практика: Руководство для профессионалов/ Д. Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон, Под ред. Д. Джонсона. – М.: Вильямс, 2007. – 276 с.

Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность, 2000 - 40 С.

И.И. Исаченко, О.И. Елизарова, Е.А. Кондрусь, И.С. Машинская «Управление человеческими ресурсами» МГУП, 2012. – 206 С.

Кальянов А.В // Научные труды МАУП. - 2010. - № 1(24). - С. 25.

Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. — М.: Издательство «Добрая книга», 2006. -360 с.

Королько В.Г. Основы паблик рилейшенз. – РЕФЛ – БУК, К.: стр. 298.

Маркс К. и Энгельс Ф., Соч., 2 изд., т. 8, с. 14

Мешков Александр Юрьевич Структура корпоративной культуры // Вестник ЮУрГУ. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2012. №10 (269).

Рыбакова М. В. Организационная культура как фактор устойчивого развития / Управление персоналом. — 2004. — № 2. — С. 221.

О. Е. Стеклова. Организационная культура: учебное пособие О. Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ,2007. - 127 с.

Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика: Учебное пособие/ Под ред. В.А. Спивака. – С-П.: Питер, 2001. – С. 321

Стец И. Современные особенности формирования эффективной организационной культуры промышленного подприятия / И. Стец // Инновационная экономика. - 2011. - № 5. - С. 60-63.

Тощенко Ж. Т., Баландина Т. Новый взгляд на понятие корпоративная культура // Социологические исследования. — 2005. — № 4. — С. 136.

Ушкав К. М. Организационная культура: уровневая модель оценки // Директор школы. — 1995. — № 3. — С. 2—4.

Фролова С. С. Указ. соч. — С. 124—126.

Фролов С. С. Социология организаций: учебник. — М.: Гардарики, 2001. — С. 123; Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. — 2005. — № 4. — С. 133; Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. / пер. с анг, под ред. Т. Ю. Ковалевой. — СПб.: Питер, 2007. — С. 31; Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. — М.: Питер, 2001. — С. 345; Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 4-е изд. перераб. и доп. — М. : Экономистъ, 2008. — С. 532.

Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство: построение, эволюция, совершенствование / пер. с англ. С. Жильцов, А. Чех ; под ред. В. А. Спивак. — СПб. : Питер. — 2002. — 335 с.

В.Н.Шеляпин, Г.А.Федотова Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект, 2012. –С. 63.

Шконда В.В. Системная концептуальная модель развития корпоративной культуры / В.В. Шконда,

Щуров Владимир Александрович, Комиссаров Алексей Владимирович Введение в классическую теорию корпоративной культуры // Вестник Нижегородского университета им. Н.И.Лобачевского. Серия: Социальные науки. 2010. №2. С.106-112

Robbins, Stephen P. Essentials of organizational behavior. Prentice-Hall, Inc. New Jersey, 1994.-248p.

Jaffee D. Organization Theory: tension and change. McGraw-Hill International Editions. New York, 2001.-3p.

1. Базаров, Т.Ю. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т.Ю. Базаров. - М.: Логос, 2004.– 224 с. С. 75 ↑

2. Маркс К. и Энгельс Ф., Соч., 2 изд., т. 8, с. 14 ↑

3. Robbins, Stephen P. Essentials of organizational behavior. Prentice-Hall, Inc. New Jersey, 1994.-248p. ↑

4. Jaffee D. Organization Theory: tension and change. McGraw-Hill International Editions. New York, 2001.-3p. ↑

5. Спивак В. Корпоративная культура / В. Спивак. – Спб.: Питер, 2001. – 28-30 с. ↑

6. Шконда В.В. Системная концептуальная модель развития корпоративной культуры / В.В. Шконда,

   А.В Кальянов // Научные труды МАУП. - 2010. - № 1(24). - С. 25. ↑

7. Анищенко В.А. Роль корпоративной культуры впринятии управленческих решений- 2009. - № 3

   (93).- С. 68. ↑

8. Авакян Н.В. Проблемы функционального содержания организационной культуры предприятия. – 2009. – № 2 (3). – С. 172. ↑

9. Стец И. Современные особенности формирования эффективной организационной культуры промышленного подприятия / И. Стец // Инновационная экономика. - 2011. - № 5. - С. 60-63. ↑

10. Авакян Н.В. Проблемы функционального содержания организационной культуры предприятия. – 2009. – № 2 (3). – С. 172. ↑

11. URL: https://iteam.ru/publications/marketing/section_49/article_2124 (Дата обращения: 13.01.2018) ↑

12. Галкина Т.П. Социология управления от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2004, с.80 ↑

13. Галкина Т.П. Социология управления от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2004, с.45 ↑

14. Королько В.Г. Основы паблик рилейшенз. – РЕФЛ – БУК, К.: стр. 298. ↑

15. И.И. Исаченко, О.И. Елизарова, Е.А. Кондрусь, И.С. Машинская «Управление человеческими ресурсами» МГУП, 2012. – 206 С. ↑

16. Иванова С.В. Корпоративная культура: традиции и современность, 2000 - 40 С. ↑

17. Аверьянова А. А. Корпоративная культура и ее особенности в России // Молодой ученый. — 2016. — №29. — С. 345-347. — URL https://moluch.ru/archive/133/37176/ (дата обращения: 15.01.2018). ↑

18. URL: http://mba.ru/pricing. (Дата обращения: 05.02.2018) ↑

19. Мешков Александр Юрьевич Структура корпоративной культуры // Вестник ЮУрГУ. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2012. №10 (269). ↑

20. Фролов С. С. Социология организаций: учебник. — М.: Гардарики, 2001. — С. 123; Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. — 2005. — № 4. — С. 133; Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. / пер. с анг, под ред. Т. Ю. Ковалевой. — СПб.: Питер, 2007. — С. 31; Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. — М.: Питер, 2001. — С. 345; Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник. 4-е изд. перераб. и доп. — М. : Экономистъ, 2008. — С. 532. ↑

21. Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и PR. — 2005. — № 3. — С. 77. ↑

22. Тощенко Ж. Т., Баландина Т. Новый взгляд на понятие корпоративная культура // Социологические исследования. — 2005. — № 4. — С. 136. ↑

23. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство: построение, эволюция, совершенствование / пер. с англ. С. Жильцов, А. Чех ; под ред. В. А. Спивак. — СПб. : Питер. — 2002. — 335 с. ↑

24. Ушкав К. М. Организационная культура: уровневая модель оценки // Директор школы. — 1995. — № 3. — С. 2—4. ↑

25. Рыбакова М. В. Организационная культура как фактор устойчивого развития / Управление персоналом. — 2004. — № 2. — С. 221. ↑

26. О. Е. Стеклова. Организационная культура: учебное пособие О. Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ,2007. - 127 с. ↑

27. И.Беликова Организационная культура. Учебное пособие – Агрус, 2013 - 65 с. ↑

28. Фролова С. С. Указ. соч. — С. 124—126. ↑

29. Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и PR. - 2005. — № 3. – 77 с. ↑

30. Мешков Александр Юрьевич Структура корпоративной культуры // Вестник ЮУрГУ. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2012. №10 (269). ↑

31. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура» // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: тезисы научно-практической конференции. - М., 1995. - С.29-33 ↑

32. Щуров Владимир Александрович, Комиссаров Алексей Владимирович Введение в классическую теорию корпоративной культуры // Вестник Нижегородского университета им. Н.И.Лобачевского. Серия: Социальные науки. 2010. №2. С.106-112 ↑

33. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». – М.: 2007. – 184 с ↑

34. В.Н.Шеляпин, Г.А.Федотова Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект, 2012. –С. 63. ↑

35. Корпоративная стратегия. Теория и практика: Руководство для профессионалов/ Д. Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон, Под ред. Д. Джонсона. – М.: Вильямс, 2007. – С. 254–276. ↑

36. Камерон Э., Грин М. Управление изменениями. — М.: Издательство «Добрая книга», 2006. -360 с. ↑

37. Корпоративная культура: теория и практика: Учебное пособие/ Под ред. В.А. Спивака. – С-П.: Питер, 2001. – С. 321 ↑