Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегия и тактика управления предприятием

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современное состояние информационных технологий и их влияние на все стороны производственной и служебной деятельности организаций является определяющим, в том числе и на системы управления предприятиями, программами и проектами. Особенностью этого влияния являются два важных момента:

- процессное описание деятельности и управления;

- использование интегрированных средств поддерживающих алгоритмически и программно весь комплекс процессов деятельности предприятия и особенно главных определяющих процессов типа «Разработка», «Производство» и «Сопровождение».

Эти проблемы и задачи в той или иной степени касаются всех типов и видов предприятий и организаций, но особенно остро эти проблемы имеют место в оборонных отраслях промышленности, предметом деятельности которых являются наукоемкая продукция и сами информационные системы, по причине возрастающей сложности и обострения конкурентной борьбы на международном уровне.

Проблемы обостряются наличием большого количества нормативно-технических документов, регулирующих процесс создания, управления созданием и производством продукции. Среди них ключевыми являются системы стандартов качества серии ISO 9000/2000, играющих ключевую роль в технологиях и методах управления.

В настоящее время предприятия оборонного комплекса озабочены главным образом внедрением и сертификацией предприятий в соответствие со стандартами этой серии, которые и формируют основные парадигмы, управляющих задач предприятия.

Цель дипломного проекта состоит в проведении консалтинговых исследований предприятия ФГУП ОКБ «Спектр» и подготовки материалов процессного описания его деятельности к процедуре сертификации.

Цель работы предопределила выполнение следующих задач:

- исследование происходящих процессов управления на предприятии, их идентификация, моделирование и разработка новых принципов управления;

- описать ролевое участие менеджеров всех уровней в системе управления предприятием и их место в этой системе;

- описать организационные основы разработанных систем управления предприятием;

- исследовать и описать состояние нормативной базы, уровня и системы делопроизводства и несовершенство информационного обеспечения предприятия;

- сформулировать концептуальную основу автоматизации предприятия для улучшения информационного поля и экономический эффект предприятия;

- исследовать и описать базовые подходы к системе «Управления проектом».

Все перечисленные задачи и проблемы являются актуальными, т.к. чтобы выдержать в конкурентной борьбе с высокоразвитыми странами при вступлении в ВТО и завоевании рынков в оружейном бизнесе, необходимо соответствовать высоким требованиям стандартов качества при разработке, производстве и управлении им.

Объектом исследования является предприятие ФГУП ОКБ «Спектр», специализирующееся на выпуске современной наукоемкой продукции вида информационные системы автоматизации деятельности ГИП-1 «Плесецк» и автоматизированные системы ПВО страны.

Структура работы включает: введение, три главы, основные результаты и выводы, библиографический список и приложение.

В первой главе представлены теоретические основы управления предприятием.

Вторая глава посвящена методологическим особенностям управления предприятия ФГУП ОКБ «Спектр».

Третья глава представляет собой разработку и описание базовых подходов к системе «Управления проектом» и его экономическое обоснование.

Содержание работы изложено на 110 страницах машинописного текста, 8 рисунках, 11 таблицах. Библиографический список включает 26 наименований.

Глава 1. Основные организационные и функциональные особенности типовых систем управления

1.1.Общие положения и основные термины управления организацией

Современное понимание управления (менеджмента) предприятиями/организациями базируется на том, что организации (предприятия) - это сложные социально-технические систе­мы, управление которыми требует учета огромного числа факторов внешней и внутренней сре­ды. В связи с чем управление рассматривается с различных позиций: и как искусство, и как наука, и как функция, и как процесс, и как люди (орган-аппарат управления) [22].

Управление как искусство связано с принятием управленческих решений с учетом количества факторов, базирующееся на знаниях, умениях, интуиции и опыте людей, управляющих организациями.

Управление как наука связано с законами и закономерностями, принципами и функциями, формами и методами целенаправленной деятельности людей в процессе управле­ния.

Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих дей­ствий, получивших название функций управления.

Рассмотрение управления с этих позиций связано с разработкой таких вопросов, как состав, содержание всех видов управленческой деятельности, а также их взаимосвязи в процессе управления.

Управление как процесс фокусирует внимание на взаимосвязанности отдельных управленческих функций в пространстве и во времени. Все проблемы управления при этом рас­сматриваются через призму управленческих процессов, т.е. через взаимоувязанные между со­бой управленческие действия (процедуры), задачей которых является принятие решений для реализации целей организации.

Последний подход к управлению связан с людьми, образующими специфический орган - аппарат управления. Аппарат управления является составной частью любой организа­ции и ассоциируется с понятием ее менеджмента. Аппаратный подход к управлению фокусиру­ет внимание на его структуре и связях между звеньями и уровнями, на степени централизации и децентрализации в распределении функций, на полномочиях и ответственности работников, занимающих разные позиции (должности) в аппарате. Люди, занятые в нем, обязаны обеспечить эффективное использование и координацию всех ресурсов предприятия (знаний, капитала, тех­нических систем, материалов труда, информации) для достижения ее целей.

Поэтому они должны:

  1. знать, как планировать, организовать и управлять предприятием и людьми;
  2. знать и уметь применять технологию управленческих работ в определенной области (например, в общем управлении, финансах, управлении проектами и т.п.);
  3. знать особенности той организации, в которой они работают (ее цели, политику, исто­рию, сильные и слабые стороны, роль в отрасли, культуру и т. п.).

Перечисленные выше требования имеют особенно большое значение для руководителей всех уровней управления.

В центре современных взглядов на менеджмент находится проблема гибкости и адаптивности (приспособления) к постоянным изменениям внешней среды, которые нередко диктуют стратегию и тактику организаций.

Важным элементом современной концепции управления является признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом, так и перед людьми, работающими на предприятии.

В 90-е годы сформулированы новые принципы управления организация­ми/предприятиями. В них главное внимание обращается на человека как ключевой ресурс предприятия и на создание условий для реализации его потенциала и способности к эффектив­ной работе. Отсюда - внимание к организационной культуре, демократизации управления, че­стности и доверию к людям, стилю руководства [16].

Новые принципы управления для современных предприятий представлены в таблице 1.

Таблица 1

Новые принципы управления

№

Содержание принципов

1

Лояльность к работающим

2

Ответственность – обязательное условие успешного управления

3

Коммуникации, пронизывающие предприятие сверху вниз, снизу вверх и по горизонта­ли

4

Атмосфера, способствующая раскрытию способности работающих

5

Долевое участие каждого работающего в общих результатах

6

Своевременная реакция на изменения во внешней среде

7

Методы работы с людьми, направленные на создание удовлетворенности от работы

8

Непосредственное участие менеджеров в групповой работе - условие достижения со­гласованности и целостности

9

Умение контактировать с поставщиками, покупателями, исполнителями и руководите­лями

10

Этика бизнеса

11

Честное отношение и доверие к людям

12

Использование в работе фундаментальных основ менеджмента

13

Четкое представление о месте и роли организации в будущем

14

Качество личной работы и постоянное самосовершенствование аппарата управления

Основные положения и требования настоящего стандарта разработаны на основе общих положений данного раздела, положений и требований, и на основании решений руководства предприятия по управлению предприятием на данном этапе его развития.

1.2. Стратегия и тактика управления предприятием

Понятие стратегии заимствовано управлением из военной науки, где оно определяется как высшее воинское искусство. В современном понимании стратегия – генеральная, основная программа, направленная на достижение цели в любой области деятельности [22]. Сложность предприятия стратегического решения определяется множеством альтернативных путей, из которых следует обоснованно выбрать оптимальный. Например, одно из основных стратегических решений, которое должно принять торговое предприятие – определение рынка, на котором оно будет вести конкурентную борьбу. Это решение может быть принято только на основе длительных исследований и разработки соответствующей программы. Теория управления располагает большим количеством методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации, позволяющих разумно определить стратегическую программу действий.

Работа любого предприятия, фирмы всегда связана с выработкой стратегических решений, важно определить, как удовлетворить спрос на продукцию при минимальных издержках и получении максимальной прибыли. Постоянно изменяющаяся внешняя среда заставляет искать среди альтернативных вариантов оптимальную стратегию. Вариантов стратегических решений много, но их можно сгруппировать по наиболее характерным признакам. Если спрос на товар и объемы производства стабильны, то постоянными бывают численность занятого на производстве персонала и количественные показатели плана. Колебания реального спроса легко компенсировать регулированием складского запаса продукции, и управленческое решение будет направлено на поддержание стабильности на рынке сбыта и разумную организацию складского хозяйства с низкими удельными затратами на хранение готовой продукции.

При отказе от системы жесткого планирования производства такая благополучная рыночная конъюнктура складывается далеко не часто, колебания спроса требуют изменять объемы выпуска продукции. Изменять численность рабочего персонала негуманно, да и нерентабельно. Разумнее применять стратегию организации сверхурочной работы, систему отгулов и передачи части объемов работ субподрядным организациям. Такая стратегия управления производством потребует значительной нагрузки на управленчес­кий персонал, отлаженных связей со смежными организациями, но позволит держать ситуацию под контролем.

При сезонных колебаниях на рынке сбыта приходится идти на непопулярные, но вынужденные меры — при переменных объемах выпуска продукции предусматриваются прием и увольнение части персонала. Такая стратегия организации производства оправдывает себя при трудоемких, но не требующих высокой квалификации работах (уборочная страда, парниковое хозяйство, обслуживание небольших отопительных котельных и т. п.).

Однако нельзя забывать о том, что каждый руководитель при решении производственных задач, при выборе стратегии и тактики управления прежде всего опирается на свой индивидуальный опыт и на свои субъективные представления о методах решения этих задач. В обозримом будущем мощный аналитический аппарат и средства компьютерной обработки информации останутся в роли советующих средств в процессе принятия стратегического решения, которое во многих отношениях ближе к искусству и зависит от таланта и опыта руководителя. Концептуальный алгоритм принятия стратегического решения состоит из блока вопросов, требующих ответа: какие задачи необходимо решить в данной ситуации, своевременна ли постановка этих задач, имеются ли возможности для решения их задач?

При положительном ответе на эти вопросы возникают проблемы тактики: каким способом разумнее достигнуть поставленных целей, какие условия необходимо обеспечить, чтобы прийти к цели кратчайшим и высокоэффективным путем? И этот этап управленческой деятельности требует привлечения арсенала искусства управления, так как в определении значимости и своевременности решаемых задач могут помочь в первую очередь способности и индивидуальный опыт управленческой деятельности руководителя.

Управленческое решение - результат анализа, выполненного на основе исследования ситуации, прогнозирования и выбора оптимального варианта, разработка конкретного плана мероприятий, направленных на достижение поставленный цели [21]. Основное содержание управленческого решения определяется целью управленческого воздействия. Кроме основной, генеральной цели существует и множество более конкретных целей, без осуществления которых достижение генеральной цели не может быть достигнуто. Нередко случаи, когда эти локальные цели вступают между собой в противоречие, т. е. достижение одной цели может нанести ущерб другой. Например, успешная борьба с инфляцией может привести к росту безработицы, желая создать прочную, крепкую семью, муж вынужден думать о материальном ее благополучии и больше времени уделять работе, а это может вызвать семейные неурядицы и т. п. Будничная, ежедневная работа руководителя любого уровня состоит в оперативном управлении производством, т. е. и реализации процедуры принятия управленческих решений. Кажущаяся рутинность оперативного управления постоянно насыщена совсем нетривиальным содержанием, ведь постоянно меняющаяся ситуация выдвигает все новые и новые задачи, для решения которых требуются опыт, профессиональные знания, интуиция и творческий подход. Каждое управленческое решение является реакцией на информацию, поступающую по каналам обратной связи от бесчисленных элементов

внешней среды.

Следовательно, можно расчленить технологию принятия уп­равленческого решения на следующие этапы: что делать - определение цели управляющего воздействия, анализ имеющейся информации; кому делать - кадровое подкрепление принятого решения; как делать - способы, методы, технология выполнения решения; сроки выполнения (письма часто прибегают к элементарной хитрости: устанавливают один срок, более жесткий, для исполнителей и второй - для отчета перед начальником), с какими затратами материальных и трудовых ресурсов; ожидаемый результат (экономический эффект, решение технической или социальной задачи). Оперативное управление не завершается принятием решения, впереди еще кропотливая работа по реализации принятого решения и организации контроля исполнения.

1.3. Информационное обеспечение управления предприятием

Информация - одна из сложнейших, еще полностью не раскрытых, даже таинственных областей современной науки [5]. Это видно хотя бы из нечеткости самих определений понятия информации: совокупность сведений, данных, знаний, или из философии - нарушение монотонности. В кибернетике количество информации тесно связывается с энтропией, с одним из основных понятий классической физики, т. е. со способностью энергии к превращениям. Винер Н. пишет: «Количество информации в системе есть мера организованности системы, точно так же энтропия системы есть мера дезорганизованности системы, одно равно другому, взятому с обратным знаком». С точки зрения методологии управления прогрессирующая энтропия, т. е. постоянно увеличивающаяся хаотическая беспорядочность связей между элементами, характерна для закрытых, изолированных от окружающей среды систем, и информация есть отрицание энтропии.

В теории управления принято такое определение информации:

совокупность сведений об изменениях, совершающихся в системе и окружающей ее среде, которая уменьшает степень неопределенности наших знаний о конкретном объекте, это обмен сведениями (данными) между людьми, человеком и автоматом, автоматом и автоматом. И этого определения вполне достаточно для изучения проблем управления.

В общем случае информационная связь между передающей стороной (например, объектом управления) и приемной стороной (ИВЦ) осуществляется по схеме (рис. 1.).

Объект управления

Источник

помех

ИВЦ

Датчики, преобразователи

Модем и линейное устройство

Модем и линейное устройство

Мультиплексор передачи данных

Линия связи

Передающая сторона Приемная сторона

Рис. 1. Схема передач информации

Информация, составляющая триаду важнейших характеристик окружающего мира наряду с материей и энергией, обладает некоторыми, только ей присущими особенностями:

- сама по себе информация является столь же абстрактным понятием, как и понятия математики, но вместе с тем она отражает свойства материального объекта и не может возникнуть из ничего; - информация обладает некоторыми свойствами материи, ее можно получить, запасти (записать, накопить), уничтожить (стереть), передать. Однако при передаче информации из одной системы в другую количество информации в передающей системе остается неизменным, хотя в принимающей системе оно обычно увеличивается (эта особенность информации спасает профессора, передающего свои знания студентам, от превращения в неуча);

- информация обладает еще одним уникальным свойством: в любых сферах знания (общественно-политической, научной, общекультурной, технической) она является единственным видом ресурсов, который в ходе исторического развития-человечества не только не истощается, а, постоянно увеличивается, совершенствуется и, более того, способствует эффективному использованию других ресурсов, а иногда и создает новые. Последнее свой­ство ин4эормации важно учитывать при формировании путей развития народного хозяйства России, так как привлечение качественно новой информации и новых технологий обеспечивает интенсивный путь развития, а наращивание дополнительных материальных ресурсов, объемов труда, энергии без использования новой информации приведет Россию в экстенсивный тупик.

Главное, что информация есть предмет, средство и продукт управленческого труда. Удельный вес информации как предмета труда стал выше материальных и энергетических ресурсов, и основным показателем могущества страны стал информационный ресурс, т. е. объем знаний, которыми располагает страна. Ценной является только та информация, которая уменьшает неопределенность в конкретной управленческой ситуации.

Глава 2. Основные методологические особенности управления предприятия ФГУП ОКБ «Спектр» и его формализация на данный период

2.1. Общая характеристика ГУП ОКБ «Спектр» при Министерстве образования РФ

Полное наименование предприятия - Государственное унитарное предприятие «Особое конструкторское бюро «Спектр» при Министерстве образова­ния Российской Федерации» [22].

Сокращенное - ФГУП ОКБ «Спектр» при Министерстве образования, основанное на праве хозяйственного ве­дения.

Юридический адрес предприятия:

390005 г. Рязань, ул. Гагарина, 59а.

Сферой своей компетентности предприятие считает автоматизированные инфор­мационные системы и автоматизированные средства контроля и испытаний сложных техниче­ских комплексов для нужд Министерства обороны Российской Федерации и народно­хозяйственного сектора.

Предприятие в разработке таких систем и средств является системным интегратором, обеспечивая выполнение всех основных процессов на всех стадиях их жизненного цикла: по­ставка, разработка, эксплуатация, сопровождение, а также процессы поддержка жизненного цикла (документирование, руководство конфигурацией, обеспечение качества и т.д.), руково­дство проектами, ведение инфраструктуры, совершенствование и обучение персонала пользо­вателей.

Деятельность предприятия направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала России, на избранном направлении деятельности, поддержание высо­кого уровня разработок путем достижения международного уровня технологической зрелости, создание новых рабочих мест с высокой культурой производства.

Стратегической целью предприятия является обеспечение устойчивого позициони­рования в избранной сфере деятельности на базе высокой конкурентоспособности продукции предприятия для нужд Министерства Обороны Российской Федерации и народно­хозяйственного сектора, достижение стабильности и прибыльности в выбранной сфере дея­тельности, расширение поля деятельности и рынков, в том числе за счет новых сфер примене­ния автоматизированных информационных систем и автоматизированных средств контроля и испытаний для различных объектов.

В соответствии с Уставом предприятие осуществляет следующие виды деятельно­сти:

  1. проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и проектно-технологических работ в области создания и утилизации вооружения и военной техники, про­дукции народно-хозяйственного назначения:
  2. производство изделий и составных частей образцов вооружения и военной техники, продукции народно-хозяйственного назначения, включая продукцию технического, математи­ческого, программного и информационного обеспечения;
  3. осуществление авторского и гарантийного надзора, проведение монтажных, пуско-наладочных и опытно-эксплуатационных работ, гарантийного обслуживания технических, про­граммных и информационных средств вооружений и военной техники, продукции народно­хозяйственного применения:
  4. проектирование, производство, монтаж на объектах автоматизированных систем контроля и управления сложными техническими объектами, технологическими процессами произ­водства и организационно-технического управления и авторский надзор за ними;
  5. оказание посреднических, консультационных, рекламно-посреднических и научно-технических услуг;
  6. организация редакционно-издательской деятельности, производство и реализация пе­чатной продукции, формирование и реализация банков данных и программных продуктов;
  7. проведение работ и предоставление услуг, связанных с использованием сведений, составляющих государственную тайну (защита государственной тайны) в соответствии с Законо­дательством Российской Федерации;
  8. осуществление деятельности в области защиты информации;
  9. осуществление предпринимательской и инновационной деятельности;
  10. организация и проведение научно-технических конференций, семинаров, выставок, в том числе международных;
  11. оказание социально-бытовых услуг населению.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.

Возглавляет предприятие руководство в составе:

  1. директора-главного конструктора;
  2. первого заместителя директора-заместителя главного конструктора;
  3. главного инженера-заместителя главного конструктора.

Директор-главный конструктор предприятия действует на принципе единоначалия. Пра­ва и обязанности директора-главного конструктора регламентируются контрактом, заключаемым с ним органом исполнительной власти по согласованию с федеральным органом по управ­лению государственным имуществом.

Директор-главный конструктор несет ответственность за последствия действий в соот­ветствии с федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Фе­дерации, уставом предприятия и заключенным с ним контрактом.

Компетенция заместителей директора-главного конструктора устанавливается руководи­телем предприятия.

Заместители действуют от имени директора-главного конструктора, представляют его в государственных органах, в организациях Российской Федерации и иностранных государств, совершают сделки и иные юридические действия в пределах полномочий, предусмотренных в договоренностях, выдаваемых директором-главным конструктором предприятия.

Первый заместитель директора - главного конструктора [22]:

  1. определяет направление финансово-экономической и производственной деятельности предприятия;
  2. распоряжается финансовыми ресурсами предприятия, обеспечивая максимальную экономию в расходовании средств, эффективное и целевое их использование;
  3. обеспечивает выполнение своевременных расчетов с государственным бюджетом, банками, поставщиками, подрядчиками и другими организациями;
  4. принимает меры по наиболее эффективному использованию материальных, финансо­вых и трудовых ресурсов;
  5. осуществляет руководство разработкой перспективных и годовых производственных планов предприятия;
  6. обеспечивает ритмичную работу при выполнении производственных планов предпри­ятием;
  7. осуществляет руководство строительством, реконструкцией, а также капитальным и текущим ремонтом зданий;
  8. руководит внедрением прогрессивных технологических процессов и режимов;
  9. принимает меры по обеспечению подразделений необходимым оборудованием и ма­териалами:
  10. организует правильную техническую эксплуатацию и ремонт оборудования, контроль за соблюдением правил и норм охраны труда, техники безопасности, производственной санита­рии;
  11. принимает меры по улучшению и оздоровлению условий труда, а также жилищных и культурно-бытовых условий работников предприятия;
  12. принимает участие в составлении планов организационно-технических мероприятий, контролирует и организует их выполнение;
  13. заключает договоры по доверенности;

- организует полное и рациональное использование транспорта.

Первому заместителю директора - главного конструктора подчинены;

  1. опытно-экспериментальный отдел (14);
  2. отдел материально-технического снабжения и комплектации (10);
  3. энергомеханический отдел (3);
  4. хозяйственный отдел (64);
  5. канцелярия (9);
  6. транспортный участок (61).

Главный инженер - заместитель главного конструктора:

  1. определяет техническую политику и перспективы развития предприятия;
  2. обеспечивает постоянное повышение научно-технического уровня НИОКР поручен­ных предприятию, сокращение затрат на их выполнение;
  3. применяет меры всестороннего повышения качества проводимых предприятием НИОКР;

- принимает меры по совершенствованию организации НИОКР;

- организовывает разработку и выполнение планов организационно-технических меро­приятий по внедрению современных информационных технологий;

  1. организовывает работу в области научно-технической информации, патентно-изобретательской деятельности;
  2. организовывает работу по метрологическому обеспечению, унификации и стандарти­зации создаваемой научно-технической продукции;
  3. проводит работу по защите промышленной собственности и приоритета внедренных научно-технических решений, подготовке материалов на их патентование и получение лицен­зий;
  4. проводит методическую работу по сохранению государственной и коммерческой тай­ны предприятия при выполнении НИОКР;
  5. обеспечивает постоянное совершенствование подготовки и повышения квалификации кадров;

- является уполномоченным по системе качества предприятия.

Главному инженеру - заместителю главного конструктора подчинены:

  1. комплексный отдел (20);
  2. отдел проектирования технических средств (21);
  3. отдел проектирования телекоммуникационных систем и систем связи (22);
  4. отдел проектирование программных средств (23);

- отдел проектирования программных средств и информационных продуктов (24);

  1. отдел стандартизации (25);
  2. конструкторский отдел (26);
  3. отдел интегрированных автоматизированных систем (28);
  4. заместитель главного инженера по метрологии, сертификации и качеству.

Заместители главного конструктора по тематическим направлениям основной дея­тельности предприятия являются функциональными научно-техническими руководителями НИОКР по закрепленным за ними направлениям.

Заместители главного конструктора по тематическим направлениям:

  1. обеспечивают сбор, обработку и анализ информации о рынке, перспективном и теку­щем спросе на продукцию по закрепленному направлению;
  2. инициируют проекты по созданию новой продукции, реализации созданной продук­ции, разработку концепций и технико-экономических обоснований проектов с их последующей оценкой и утверждением:
  3. обеспечивают перспективное планирование предметной области проектов (цели, ре­зультаты), определение основных видов работ и их взаимосвязей, оценку продолжительности работ и стоимости, подготовку предложений по формированию бюджета проекта;
  4. обеспечивают подготовку необходимых документов по закрепленному направлению для включения в ГОЗ, ГЗ, в перспективные планы по созданию новой техники соответствую­щих отраслей, в инвестиционные проекты, в директивные документы, в тематические планы предприятий заказчиков;
  5. организовывают подготовку комплекта документов для заключения хозяйственных договоров, приемки и всей работы в целом по закрепленному направлению;
  6. организовывают взаимодействие в рамках выполнения договоров с организациями за­казчика, исполнителями и пользователями:
  7. обеспечивают организационно-техническое руководство комплексом работ на всех стадиях жизненного цикла продукции по закрепленному тематическому направлению, обеспе­чивая при этом их экономическую эффективность, высокий технический уровень, соответствие требованиям стандартов РФ и ИСО на продукцию данного вида;
  8. обеспечивают высокий уровень межпроектной унификации и стандартизации по группе выполняемых договоров;
  9. обеспечивают разработку долгосрочной стратегии развития работ по созданию науч­но-технической продукции по закрепленному направлению;
  10. осуществляют контроль, за выполнением работ и качества запланированных работ, принимают необходимые корректирующие и предупреждающие воздействия для ликвидации нежелательных отклонений в соответствии с действующей на предприятии системой качества;
  11. осуществляют руководство комплексными темами и наиболее сложными договорами по созданию, внедрению и тиражированию разрабатываемых систем и комплексов по закреп­ленному направлению;
  12. координируют работы по подготовке производства, поставке серийных и уникальных средств вычислительной техники и программного обеспечения на объекты заказчика по закреп­ленному направлению;
  13. обеспечивают своевременную сертификацию продукции, создаваемой по закреплен­ному направлению, реализовывают организационно-технические мероприятия по лицензирова­нию, разработки и изготовления создаваемой по тематическому направлению продукции;
  14. вносят предложения и участвуют в подготовке мероприятий по совершенствованию структуры и методов управления на предприятии, развитию подразделений и служб, созданию проектной и стендовой базы, необходимых для выполнения работ по закрепленному тематиче­скому направлению;
  15. активно воздействовать на формирование спроса на продукцию предприятия, обеспе­чивать ее продвижение на рынке за счет использования рекламы, личных контактов, стимули­рования, формирования положительного имиджа предприятия, проведения выставок и т.д.;
  16. вносят предложения по формированию ценовой политики предприятия, направленные на получение прибыли;
  17. вносят предложения по развитию маркетинговых функций на предприятии, обеспечи­вают реализацию важнейших составных частей по привлечению заказчиков и сбыту продукции предприятия;
  18. используют современные методы обеспечения качества при управлении комплексом работ по закрепленному направлению, участвуют в совершенствовании системы качества пред­приятия;
  19. вносят предложения по опережающему созданию задела научно-технической продук­ции в рамках закрепленного направления;
  20. организовывают совместно с юридическим бюро подготовку материалов к лицензиро­ванию и лицензирование деятельности предприятия по закрепленному направлению.

Заместитель главного инженера предприятия по метрологии, сертификации и каче­ству обязан:

- обеспечивать организационно-техническое руководство комплексом работ по метро­логии, сертификации и управлению качеством проектирования и изготовления создаваемой на предприятии продукции:

  1. обеспечивать своевременную подготовку необходимых технических и нормативных документов по закрепленному направлению деятельности:
  2. обеспечивать подготовку документов по сертификации системы управления качеством проектирования и производства предприятия и получение сертификатов и лицензий в установ­ленном порядке.

Заместителю главного инженера предприятия по метрологии, сертификации и качеству подчинены:

- отдел метрологии и испытаний;

- множительное бюро.

Помощнику директора подчинены:

  1. отдел кадров и подготовки кадров (8);
  2. отдел режима и защиты информации (1);
  3. отдел охраны и технических средств защиты (65);

- отдел охраны труда и техники безопасности (17);

- мобилизационный отдел (2);

- начальник штаба Гражданской Обороны.

С позиций функциональной ориентации все руководители и подразделения структурированы в функциональные подсистемы, наименования и ключевые цели, функциони­рования которых приведены в таблице 2.

Директор - главный конструктор предприятия непосредственно управляет подсистемами:

  1. стратегическое и оперативное планирование;
  2. финансы;
  3. персонал;
  4. качество.

Первый заместитель директора - заместитель главного конструктора непосредственно управляет подсистемами:

  1. маркетинг;
  2. производство:
  3. материально-техническое снабжение, комплектация и поставки (сбыт);
  4. обслуживание основной деятельности предприятия.

Главный инженер-заместитель главного конструктора непосредственно управляет под­системами:

  1. научно-исследовательские и проектные работы (разработки);
  2. обеспечение управления предприятием.

Таблица 2

Наименования функциональных подсистем и их ключевые цели

Функциональные подсистимы

Ключевая цель

Стратегическое и оперативное планирование

Обеспечение научно-обоснованной стратегии развития предприятия, планов и бюджета реализации стратегии и контроль за их реализацией

Маркетинг

Обеспечение устойчивого позиционирования на рынке ин­формационных технологий в соответствии со специализа­цией предприятия

Финансы

Сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов

Персонал

Обеспечение условий для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности в оп­лате и содержании труда

Научно-исследовательские и проектные работы (разработки)

Завоевание лидирующего положения по вводу новых видов продукции (услуг) на избранном направлении деятельности

Производство

Повышение производительности и качества выпускаемой продукции (уточнить конкретные задания)

Качество

Непрерывное улучшение качества процессов, продукции и услуг

Материально-технические снабжение, комплектация и по­ставки (сбыт)

Своевременное и комплектное обеспечение предприятия сырьем, материалами, полуфабрикатами и другими пред­метами обеспечения деятельности предприятия и поставка готовой продукции потребителям в соответствии с плано­выми заданиями

Обслуживание основной дея­тельности предприятия

Обеспечение устойчивого функционирования инфраструк­туры предприятия

Обеспечение управления пред­приятием

Правовое обеспечение управления предприятием, органи­зация и ведение нормативного хозяйства и делопроизвод­ства, информационное обеспечение управления на основе передовых информационных технологий

2.2. Методологические основы управления предприятием

Для повышения уровня целенаправленности управления предприятием, ориентации его на конкретные конечные результаты реализуется целевой подход к управлению, методологиче­ской основой которого является определение (формирование) главной цели деятельности пред­приятия, ее последующая дифференциация в виде иерархической взаимоувязан­ной системы целей (в том числе по подразделениям и производственным единицам), обеспече­ние условий, необходимых для достижения целей и организации деятельности трудового кол­лектива в интересах достижения поставленных целей. Для обеспечения рационального разделения и кооперации труда в сфере управ­ления и повышение на этой основе его эффективности реализуется функциональный подход к управлению предприятием, сущность которого состоит выделении совокупности конкретных функций управления как в определенной степени обособившихся видов управленческого труда и формировании для их осуществления специализированных функциональных подсистем управления. Для обеспечения единства руководства предприятием и его подразделениями сверху донизу, согласованности действий исполнителей и ответственности руководителей за результа­ты деятельности вверенных им подразделений реализуется линейный подход к управлению, сущность которого состоит в построении рациональной производственной структуры предпри­ятия и назначении для каждого подразделения руководителя, подчиненного вышестоящему ру­ководителю, обладающего полнотой власти во вверенном ему подразделении и осуществляю­щего непосредственное руководство производственным процессом через подчиненных ему ли­нейных руководителей.

Цели управления

Управление предприятием имеет целью эффективное и планомерное использование всех технических, экономических, организационных и

социальных возможностей для достижения целей деятельности предприятия.

Для достижения главной цели предприятию необходимо обеспечить достижение сово­купности взаимосвязанных основных целей, определяющих области и целевую направленность его деятельности:

  1. создание конкурентоспособной научно-технической и промышленной продукции в избранной сфере деятельности;
  2. ритмичная загрузка и ритмичное выполнение планов, заданий, договоров по произ­водству и поставкам по номенклатуре, объемам и качеству в установленные сроки;
  3. обеспечение постоянного соответствия технического уровня, качества разрабатывае­мой и выпускаемой продукции потребностям обороны страны, народного хозяйства и экс­порта;
  4. стратегическое планирование деятельности, достижение стабильности и прибыльно­сти, поиск новых финансовых источников для поддержания роста, в том числе за счет новых сфер деятельности;
  5. рациональное использование всех видов ресурсов (трудовых, материальных, финансо­вых, основных производственных фондов), повышение и поддержание их качественного уров­ня, снижение их относительных объемов и стоимости и повышение на этой основе эффективно­сти использования ресурсов;

- совершенствование проектной, экспериментально-стендовой и производственной базы предприятия в соответствии с новейшими достижениями науки, техники, технологии в области создания информационных и телекоммуникационных систем и систем связи, организации про­изводства, обеспечивающее устойчивую эффективную работу предприятия на текущий и пер­спективный периоды, установленные планом развития предприятия;

  1. повышение степени удовлетворенности трудом, удовлетворения материальных и ду­ховных потребностей членов коллектива, улучшение условий труда, быта и отдыха, повышение социальной активности каждого работающего;
  2. выполнение предприятием норм и требований к воздействию процессов производства и выпускаемой продукции на окружающую среду;
  3. повышение корпоративной культуры предприятия и профессионального уровня всех сотрудников на основе внедрения современных стандартов качества, в том числе менеджмента качества в области руководства качеством при управлении проектами, и методологий совре­менного реижиниринга в организации и управления предприятием. Полная система целей, включая цели функционирования отдельных подсистем и подраз­делений, должна быть представлена в стратегическом плане развития предприятия.

Степень достижения главной и основных целей должна оцениваться системой качест­венно выраженных критериев.

Функции управления. Управление предприятием должно состоять из совокупности взаимосвязанных функций управления, интегрированных в процессы деятельности предприятия, вытекающие из его пред­назначения [22].

Реализация каждой из функций управления предприятием должна включать в себя сле­дующие типовые элементы управленческого цикла, общие для всех функций:

- прогнозирование и планирование:

  1. организация работы;
  2. координацию и регулирование;
  3. мотивирование (мотивация);
  4. контроль, учет и анализ.

В основе определения перечня конкретных функций и реализации управления должен лежать процессный подход к реализации деятельности предприятия.

Методы управления. В управлении предприятием необходимо использовать передовые методы управления, в том числе:

  1. экономические;
  2. административные (организационно-распорядительные);
  3. социально-психологические;
  4. идеологические.

В группу экономических методов управления входят методы экономического стимули­рования, хозяйственного расчета, ценообразования, финансирования, кредитования.

В группу административных методов управления входят методы регламентирования, нормирования, инструктирования, распорядительных воздействий.

В группу социально-психологических методов управления входят планирование соци­ального развития коллектива, установление в коллективе благоприятного психологического климата, использование различных форм коллективного и индивидуального морального поощ­рения, учет индивидуально-психологических особенностей членов коллектива в управлении и т.д.

В группу идеологических методов управления входят: широкое вовлечение работников в управление предприятием, воспитание у руководящих кадров ответственности для последствия хозяйственной деятельности, воспитание у работников чувства долга и ответственности за по­рученное дело, развитие принципиальной открытой критики и самокритики и т.д.

Управленческие решения

Каждое управленческое решение должно удовлетворять ряду требований, в том числе:

  1. целевой направленности;
  2. обоснованности;
  3. адресности;
  4. правомочности;
  5. единства и согласованности (непротиворечивости);
  6. эффективности;
  7. конкретности во времени;

своевременности принятия решения.

Типовой процесс выработки и реализации управленческого решения должен включить в себя следующие этапы:

  1. анализ производственно-хозяйственной ситуации для выявления проблем управления, требующих решения в связи с поставленными целями;
  2. подготовку и обоснование управленческого решения;
  3. принятие управленческого решения;
  4. организацию и координацию работы коллектива по реализации принятого решения;

- организацию учета и контроля выполнения принятого решения;

- оценку результатов реализации принятого решения и обобщение накопленногоопыта.
Участие линейных руководителей и работников аппарата управления в различных этапах управленческой деятельности определяется их должностными обязанностями. Руководитель несет ответственность за обоснованность и результаты принятого им ре­шения.

По наиболее важным проблемам управления деятельностью предприятия необходимо разрабатывать несколько вариантов решения с объективной их оценкой и последующим выбо­ром предпочтительного варианта.

Существуют требования к формированию стиля руководства и организации труда руководителя:

- руководители всех уровней обязаны совершенствовать свой стиль

руководства, а также целенаправленно влиять на формирование стиля

руководства подчиненных ему руково­дителей;

- при аттестации, подборе и расстановке кадров руководителей необходимо осуществлять оценку их индивидуального стиля работы на его соответствие современным требованиям к сти­лю руководства.

- формирование стиля руководства следует проводить как целенаправленный процесс со­вершенствования и изменения индивидуальных, идейных, профессионально-организаторских и нравственно-психологических черт руководителя;

- в повседневной практической деятельности руководитель любого уровня должен придерживаться определенных правил служебного этикета (правила проведения собраний и совершений, правила делового разговора, правила приема посетителей, формы приветствия и т.п.);

- поведение руководителя в коллективе, его взаимоотношения с подчиненными должны отвечать этическим нормам: демократичности, выдержанности, единству духовного и эстетиче­ского начал;

- распорядок рабочего дня руководителя предприятия и его заместителей, а также руково­дителей всех подразделений и их заместителей должен строиться в соответствии с единым рег­ламентом предприятия;

- регламент должен утверждаться директором - главным конструктором предприятия;

- должен содержать график выполнения систематических управленческих ра­бот с указанием периодичности календарного графика и времени их проведения.

2.3. Организационная структура управления предприятием

2.3.1.Состав системы управления предприятием

Система управления (СУ) предприятием охватывает все стороны производствен­но-хозяйственной и социальной деятельности предприятия и направлена на обеспечение его эффективного функционирования на основе планомерного выполнения комплекса организаци­онных, научно-технических, экономических, социальных и идеологических мероприятий, регламентируемых директивными документами государственного управления, государственными стандартами и стандартами предприятия [18].

СУ предприятием обеспечивает разработку и осуществление мероприятий:

- на всех стадиях жизненного цикла продукции (исследование, проектирование, изго­товление, пуско-наладочные работы на объектах, эксплуатация или потребление, утилизация продукции);

- на всех этапах производственного процесса (техническая подготовка разработки и производства, основное, обеспечивающее и обслуживающее производства/службы, материаль­но-техническое снабжение производства, сбыт продукции, гарантийное обслуживание продук­ции);

- на всех этапах движения производственных ресурсов (формирование ресурсов, ис­пользование в процессе проектирования и производства, восстановление утраченных свойств, выбытие и утилизация не подлежащих восстановлению и дальнейшему использованию матери­альных ресурсов и основных фондов);

- по всем периодам планирования (стратегическое, тактическое и оперативное);

  1. по маркетингу разрабатываемой, производимой и планируемой к разработке и произ­водству продукции и услуг;
  2. по управлению финансами предприятия;
  3. по формированию, повышению квалификации и социального развития коллектива предприятия;
  4. по обеспечению качества продукции и качества процессов ее создания и сопровожде­ния в эксплуатации;
  5. по совершенствованию самой СУ предприятием.

В основу построения СУ предприятием положена матричная структура управле­ния, как наиболее соответствующая профилю деятельности предприятия и его текущей стадии развития (жизненного цикла).

СУ охватывает все уровни организационной структуры предприятия. Структура СУ обеспечивает сочетание линейного и функционального управления на всех уровнях организа­ционной структуры предприятия при единой системе обеспечения управления на основе взаи­модействия подразделений при выполнении специальных функций (комплекса задач) управле­ния.

В составе СУ могут иметь место неформализованные нормативными документа­ми элементы. К таким элементам могут быть отнесены наиболее простые, часто повторяющие­ся специальные функции, задачи и процедуры управления, удовлетворяющие следующим тре­бованиям:

  1. по постановке и выполнению элементов имеются типовые решения, методическая ли­тература или техническая документация;
  2. организация работ по их выполнению может быть освоена методами и формами про­паганды передового опыта;

- элементы достаточно простые и могут быть легко освоены соответствующими руко­водителями и специалистами;

- результаты управляющих воздействии легко контролируемы.

СУ включает:

- подсистему линейного руководства;

- функциональные подсистемы;

- подсистему обеспечения управления.
Управление в СУ осуществляется:

- линейными руководителями;

- специальными органами функциональных подсистем;

- коллегиальными органами управления.

Подсистема линейного руководства обеспечивает непосредственное управление производственным процессом на основе принципов единоначалия в управлении и координации работы функциональных звеньев на каждом уровне управления.

Каждая функциональная подсистема обеспечивает выполнение специальных функций управления для достижения всех основных целей деятельности предприятия. При этом среди функциональных подсистем различают постоянно действующие подсистемы и подсистемы, ор­ганизуемые на период выполнения проектов и программ, функционирование которых прекра­щается после выполнения проекта или программы.

Подсистема обеспечения управления обеспечивает правомочность, обоснованность, полноту и своевременность решения управленческих задач.

Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей: директора - главного конструктора предприятия, первого заместителя директора - заместителя главного конструктора, главного инженера - заместителя главного конструктора, заместителя главного инженера, начальников всех подразделений и их структурных единиц.

Организационно-нормативной основой подсистемы линейного руководства являются положения о соответствующих структурных подразделениях и их руководителях и должност­ные инструкции.

При определении функций линейных руководителей следует исходить из следующих типовых положений:

  1. на уровне управления предприятием руководители должны быть ориентированны преимущественно на решение важнейших технических, экономических и социальных вопросов, определяющих конечные результаты производственно-хозяйственной и социальной деятельно­сти, а также на перспективы развития предприятия;
  2. на уровне управления производственной единицей (подразделением), руководители должны быть ориентированны преимущественно на организацию ритмичного выполнения про­изводственных заданий, разработку и выпуск продукции в установленной номенклатуре и каче­стве, на эффективное использование имеющихся производственных фондов, а также на повсе­дневное решение вопросов социальной жизни коллектива:
  3. на уровне лаборатории, сектора, бюро, производственного участка, бригады руководи­тели должны быть ориентированны преимущественно на повседневное выполнение производ­ственных заданий, внедрение передовых методов организации труда, обучение работающих пе­редовым методам и приемам труда, повышение его качества, соблюдение трудовой и техноло­гической дисциплины, а также на содержание в исправности технологического оборудования, оснастки и инструмента.

Линейные руководители подразделений, лабораторий, секторов, участков должны быть наделены правами окончательных решений по оперативным вопросам управления производст­венным процессом, и в принятии решений опираться на функциональные органы, находящиеся в их подчинении.

Категории линейных руководителей предприятия представлены в таблице 3.

Таблица 3

Категории линейных руководителей ФГУП ОКБ «Спектр»

Руководители высшего уровня

Руководители среднего уровня

Руководители первого (низового) уровня

Директор - главный конструктор

Начальник комплексного отдела

Начальник сектора

Первый заместитель директора-заместитель главного конструк­тора

Начальник тематического (функ­ционального) подразделения

Начальник бюро (в от­деле, цехе)

Главный инженер - заместитель главного конструктора

Начальник производства

Мастер

Заместители главного конструк­тора по направлению работ

Начальник лаборатории (отдель­ной)

Бригадир

Заместитель главного инженера

Помощник начальника предпри­ятия

Руководитель группы

Главный бухгалтер

Начальник участка

Начальник планово экономического отдела

Заведующий канцелярией

Казначей предприятия

Состав функциональных подсистем управления предприятием приведен в таблице 4.

Таблица 4

Состав функциональных подсистем управления ФГУП ОКБ «Спектр»

Функциональная подсистема

Назначение подсистемы

Головной орган управления

Стратегическое и опера­тивное планирование

Установление научно обоснованных стратегии и целей развития предприятия, политики и программ, планов и бюджета реализации стратегии и контроль за их реализацией, обеспечение создания и выпуска высококачественной продукции, эффективного использо­вания ресурсов, социального развития коллектива, а также обеспе­чения охраны окружающей среды

Руководство пред­приятия ППО

Управление маркетингом

Управление предприятием, как открытой системой, подчиненное требованиям рынка, развитие коммуникативных связей предпри­ятия с рынком (прямых и обратных), управление маркетинговой функцией предприятия и управление спросом на продукцию и ус­луги предприятия

Первый заместитель директора - замести­тель главного конструктора

Управление финансами

Планомерное и рациональное использование финансовых ресурсов и банковского кредита в интересах достижения целей предприятия и выполнения его финансовых обязательств, обеспечение руково­дства достоверными данными, характеризующими ход и результа­ты всех видов производственно-хозяйственной деятельности для своевременного принятия решений. Выявление экономических ре­зультатов различных сторон деятельности предприятия для оценки работы подразделений, вскрытия резервов и подготовки текущих и перспективных управленческих решений. Совершенствование сис­темы оплаты труда

Первый заместитель директора - замести­тель главного конструктора

Управление персоналом

Обеспечение предприятия специалистами и рабочими, создания для повышения профессионально - квалификационного уровня и профессионального мастерства для полного раскрытия способно­стей каждого члена коллектива к высоко производительному и ка­чественному труду, ориентация, адаптация и обучение новых ра­ботников, управление оплатой и стимулирование работников

Директор - главный конструктор

Базовая подсистема управления проектными работами

Управление своевременным выполнением календарного плана раз­работки (проектирования) и сопровождения продукции заданного качества, обеспечение устойчивости технологического процесса разработки и сопровождения продукции в соответствии с требова­ниями нормативной, технической документации и системой каче­ства предприятия при эффективном использовании производствен­ных ресурсов, повышение технико-организационного уровня раз­работок продукции, обеспечение высокого научно-технического уровня и конкурентоспособности создаваемой продукции

Главный инженер -замести гель главного конструктора

Управление производст­вом

Управление выполнением календарного плана производства про­дукции заданного качества, обеспечение устойчивости технологи­ческих режимов и операций по показателям производительности, надежности, безопасности в соответствии с требованиями норма­тивной, технической документацией и системой качества предпри­ятия при эффективном использовании производственных ресурсов и обслуживании произведенной продукции на объектах заказчи­ка/пользователя

Управление проектами и программами

Организация, планирование, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе непрерывного достижения его целей, руководство людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта

Заместитель главного конструктора, руко­водитель проекта/договора/группа управления проектом

Управление качеством

Общее руководство качеством, определение политики в области качества, целей и ответственности предприятия в области качества, управление качеством, обеспечение и улучшение качества в рамках системы качества, предупреждение производства и предотвраще­ние выпуска (поставки) продукции, не соответствующей установ­ленным требованиям, своевременное получение достоверной ин­формации о фактическом качестве разрабатываемой и выпускаемой продукции

Уполномоченный по качеству. Отдел 63. ОТК.

Управление материально-техническим снабжением, комплектацией и постав­ками

Своевременное и комплектное обеспечение предприятия сырьем, материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями, оборудованием, инструментом и другими материальными ценно­стями с минимально необходимыми затратами и поставка готовой продукции потребителям в соответствии с плановыми заданиями

Первый заместитель директора - замести­тель главного конст­руктора. Отдел 10.

Управление обслужи­вающей и вспомогатель­ной деятельностью

Обеспечение (организация) функционирования обслуживающей инфраструктуры предприятия; поддержание на требуемом уровне тепло-, электроснабжения предприятия, обеспечение транспортных операций, реализация управления охранным и пропускным режи­мом на предприятии

Первый заместитель директора — замести­тель главного конструктора

Управление созданием и совершенствованием СУ предприятия

Координация работ, связанных с созданием, функционированием и совершенствованием СУ предприятия и обеспечение ее совершен­ствования в комплексе с совершенствованием организации разра­ботки производства продукции и труда

Директор - главный конструктор пред­приятия. Главный инженер - заместитель главного конструктора

Обеспечение управления предприятием

Правовое обеспечение управления, организация и ведение норма­тивного хозяйства и делопроизводства, информационное обеспече­ние управления, обеспечение техническими средствами

Главный инженер -заместитель главного конструктора

Категории управленческих работников. Процесс управления в организациях осуществляется на основе разделения и коопе­рации управленческого труда, что способствует повышению качества управляющие воздейст­вий.В таблице 5 представлены виды разделения управленческого труда в организаци­ях. Ведущее место среди них занимает функциональное разделение, поскольку оно определяет появление других видов.

По роли в процессе управления управленческих работников подразделяют на, руко­водителей, специалистов, служащих (технических исполнителей).

Руководитель - это возглавляющий организацию работник, наделенный необходимыми полномочиями, для принятия решений и несущий всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива. Руководители организуют подготовку управленческих решений, принимают управленческие решения и контролируют их исполнение [22]. Труд руководи­теля является самым сложным и ответственным в системе управления организацией.

Таблица 5

Виды разделения управленческого труда

Вид

Сущность

Функциональное

Выделение функций, объективно необходимых для эффек­тивного управления организацией

Иерархическое

Распределение работ по уровням иерархии управления

Технологическое

Дифференциация процесса управления на операции по сбо­ру, передаче, хранению и преобразованию информации

Профессиональное

Дифференциация управленческих работников в соответст­вии с их профессиональной подготовкой

Квалификационное

Распределение работ в соответствии с квалификацией, ста­жем работы и личными способностями управленческих ра­ботников

Должностное

Распределение управленческих работников в соответствии с их компетенцией

Рис.3. Система современного труда управленческих работников

Специалисты - работники, выполняющие функции управления. Например: экономисты, бухгалтеры, специалисты по управлению персоналом, юристы, по маркетингу и т.д. Они анали­зируют информацию и готовят варианты решений для руководителей в соответствии с их при­казами и распоряжениями, технико-технологическими нормативами, организационными регламентами, квалификационными требованиями. В их деятельности преобладают логические опе­рации, освобождая руководителей и специалистов от этой рутинной работы и обеспечивая их необходимой информацией [6]. В их деятельности используются стандартные процедуры и опера­ции, поэтому она в большей степени подвергается нормированию, чем другие категории.

В целом же все категории управленческих работников принимают участие в разработке и реализации управляющих воздействий (рис.3).

Проблема идентификации и распределения различных категорий управленческого персонала по стадиям и видам операций процесса управления является критически важной в формировании архитектуры поддерживающей информационной системы и реализации фазы управления – «Планирование» методические особенности, и базовый концептуальный принцип распределения. Дальнейшее развитие этого механизма – это формализация его в форме задачи дискретного математического программирования и разработка алгоритма и программной поддержки для отработки как модуля встраиваемого в интегрированную систему предприятия.

2.4. Организация и ведение нормативной базы предприятия

Нормативная база предприятия - совокупность документов организационного, ор­ганизационно-методического, организационно-распорядительного, общетехнического, техниче­ского, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, уста­навливающих нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, исполь­зуемые при решении задач организации производства и управления предприятием и утвер­жденные в установленном порядке компетентным органом [16].

Целями организации и ведения нормативной базы предприятия являются:

- создание правовой, методической и расчетной базы для осуществления функций управления предприятием;

- организация производственных процессов на основе обоснованных норм;

- обеспечение сопоставимости различных видов деятельности через единую методоло­гию оценки качества работы;

- обеспечение режима экономии трудовых, материальных и финансовых ресурсов на всех стадиях жизненного цикла выпускаемой продукции.

Документы организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного характера регламентируют задачи, функции, права и обязанности предпри­ятия в целом, его подразделений и отдельных работников, в том числе методы и правила вы­полнения работ по управлению предприятием. К этим документам относятся:

законодательные акты РФ;

- постановления и распоряжения правительства РФ;

- руководящие документы (положения, инструкции, методические указания, правила) и другие документы министерств, государственных комитетов и других органов, наделенных компетенцией издавать документы межведомственного характера;

- приказы, положения, правила и другие документы предприятия.

Документы общетехнического характера регламентируют основные технические нормы, правила, требования, методы межотраслевого применения, являющиеся обязательными для всех отраслей.

К этим документам должны относиться:

- общетехнические стандарты и руководящие документы;

- руководящие общетехнические документы, утвержденные Госстандартом, Госстроем РФ, Главным санитарно-эпидемиологическим управлением Министерства здравоохранения РФ, Госгортехнадзором РФ. Главным управлением пожарной охраны Министерства внутренних дел РФ.

Документы технического и нормативно-технического характера регламентируют технические требования к разрабатываемой, осваиваемой и выпускаемой продукции, техноло­гии, метрологическому обеспечению, оснастке, инструменту, оборудованию, средствам транс­порта и связи предприятия.

К этим документам относятся:

- конструкторская, программная, проектно-сметная и технологическая документация;

- технические условия.

Документы технико-экономического и экономического характера регламентируют соответственно натуральные и стоимостные (в том числе финансовые) показатели норм расхо­дов всех видов ресурсов, используемых при разработке и производстве продукции на предпри­ятии. К этим документам должны относиться:

- первичные нормы и нормативы, содержащиеся в технологической документации (по­ детальные нормы расхода материалов, операционные нормы времени и расценки);

- производные нормы и нормативы, полученные на основе первичных (специфициро­ванные и сводные нормы расхода материалов, сводные нормы трудозатрат на выполнение ра­бот, нормативы собственных оборотных средств);

- нормативы, установленные вышестоящими организациями.

Организация и ведение нормативной базы поручены:

- по документам организационного, организационно-распорядительного характера - юридическому бюро, канцелярии, отделу кадров, отделу 25 и отделу 17 - в соответствии с их специализацией:

- по документам организационно-методического и общетехнического характера - отде­лу 25;

- по документам технического и нормативно-технического характера - отделам 3, 14,15, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 28, 64 , 65 - в соответствии с их специализацией;

- по документам технико-экономического и экономического характера -отделам 12, 14 - в соответствии с их специализацией.

В процессе организации и ведения нормативной базы подразделения ответствен­ные за соответствующие документы должны обеспечивать:

- изменения норм и нормативов в процессе совершенствования продукции и повышения эффективности производственных процессов;

- своевременное информационное обеспечение заинтересованных подразделений пред­приятия и специалистов предприятия;

- систематический контроль за внедрением и соблюдением норм, правил и требований, установленных в документах.

Организация и ведение разных групп документов, образующих нормативную базу предприятия, должны осуществляться в соответствии с общими принципами управления про­изводственными процессами на предприятии и требованиями МИ КТМЯ 4.05 004.

2.5. Делопроизводство и информационное обеспечение на предприятии ОКБ «Спектр»

Целью делопроизводства на предприятии является своевременное обеспечение до­кументооборота. На предприятии организует и исполняет работы по делопроизводству канце­лярия [22].

Основные задачи канцелярии:

- прием поступившей внешней и внутренней документации, регистрация, учет, распре­деление документов и доставка их исполнителям;

- оформление и отправка исходящих документов, машинописное изготовление доку­ментов и их оперативное размножение;

- осуществление контроля за сроками исполнения документов и ведением делопроиз­водства в подразделениях предприятия;

- формирование дел и сдача их в архив;

- хранение и обеспечение использования документов, и ведение архива предприятия;

- регулярное проведение экспертизы научной и практической ценности документов с целью определения срока их хранения;

  1. методическая помощь ответственным по делопроизводству подразделений и другим инженерно-техническим работникам предприятия в ознакомлении с основами делопроизвод­ства. Задачи канцелярии и других участников делопроизводства на предприятии конкретизированы в СТП КТМЯ.097.

Подготовка и оформление организационно-распорядительных документов на предприятии производятся по СТП КТМЯ.096.

Информационное обеспечение системы управления предприятия состоит в органи­зации целенаправленных массивов информации, а также включает сбор, хранение, обновление, переработку и передачу информации в целях анализа полученных результатов, подготовки, обоснования и принятия управленческих решений аппаратом управления предприятия.

Целью информационного обеспечения управления предприятием является своевремен­ное представление аппарату управления необходимой и достаточной информации для принятия решений, обеспечивающих высокоэффективную и ритмичную деятельность предприятия и его подразделений.

Основные задачи информационного обеспечения:

- выявление, регистрация, обработка и выдача данных, характеризующих фактическое состояние процессов производства и управления;

- определение отклонений фактических показателей производства от установленных в планах;

- обработка полученных данных о состоянии процессов производства и управления в соответствии со специальными функциями и задачами системы управления;

- распределение информации между руководителями, отдельными подразделениями и исполнителями в соответствии с их участием в решении задач системы управления;

- обеспечение аппарата управления и специалистов предприятия научно-технической информацией о новейших отечественных и зарубежных достижениях в науке, технике и техно­логии управления, передовом отечественном и зарубежном опыте в области управления.

Информационное обеспечение должно предусматривать:

- представление органам управления необходимой и достаточной информации для под­готовки и принятия решений;

- упорядоченность, точность, достоверность и своевременность представления инфор­мации для решения задач управления, а также однозначность ее восприятия всеми потребите­лями;

- адресность и требуемую степень детализации информации в соответствии с уровнем управления;

- интегрированную организацию процессов передачи и преобразования информации (информационную увязку всех специальных функций и задач системы управления, однократ­ный ввод первичных данных и их комплексное использование для решения задач управления);

- согласование во времени процессов сбора, хранения, обновления, переработки и пере­дачи данных с процессами жизненного цикла продукции, охватываемыми деятельностью пред­приятия и процессами управления;

- использование и ориентация на использование автоматизированных систем управле­ния.

Организация информационного обеспечения включает:

- организацию массивов информации;

- организацию потоков информации;

- организацию процессов и средств сбора, хранения, обновления, переработки и переда­чи информации, в том числе ведение нормативного хозяйства.

Организация массивов информации требует использования унифицированных систем документации (УСД) и общероссийских классификаторов, а также зарегистрированных в установленном порядке унифицированных документов и классификаторов предприятия.

Организация потоков информации требует:

- определения источников и потребителей информации в соответствии со специальны­ми функциями и задачами управления;

- определения состава информации, периодичности ее циркулирования и форм пред­ставления;

- разработки документооборота на основе использования унифицированных форм до­кументов в соответствии с требованиями унифицированной системы документации (УСД);

- использования комплекса технических средств для организации потоков информации;

- установления порядка составления, оформления, регистрации, согласования и утверждения документов.

Координация и методическое руководство этими работами на этапах создания ав­томатизированных средств управления возлагается на главного конструктора ИАС ПУ, неавто­матизированных - на отдел 25, на этапе эксплуатации - на отдел 28 (в части автоматизирован­ных средств) и отдел 25 (неавтоматизированных).

В решении задач информационного обеспечения участвуют все подразделения и аппарат управления в соответствии с распределением между ними специальных функций и задач управ­ления.

2.6. Автоматизация управления

Автоматизация управления является средством повышения эффективности произ­водства и управления им и основывается на совокупности:

- комплекса технических средств;

- экономико-математических методов и моделей;

- информационных баз;

- комплексов организационных, экономических, финансовых и технических мероприя­тий.

Основной целью автоматизации управления является улучшение

технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия по­ средством повышения ее роли в части:

- улучшения характеристик процессов разработки, производства, сбыта продукции и управления ими;

- улучшения характеристик процессов обеспечения производства и управления ими;

- повышения качества проектируемой и выпускаемой продукции;

- уменьшения затрат на создание и эксплуатацию продукции на всех стадиях ее жиз­ненного цикла;

- повышения обоснованности и оперативности принятия решений;

- расширения и углубления контроля и анализа процессов контроля и анализа процессов производства и управления;

- совершенствования организационной и производственной структур.

Основными задачами, решаемых при автоматизации управления являются:

- определение степени готовности предприятия (подразделения) к автоматизации;
- определение направлений и объектов автоматизации;

- определение требований к объектам автоматизации;

- определение необходимости и целесообразности автоматизации;

- сравнительная оценка и выбор вариантов автоматизации;

- обеспечение работ по проектированию и внедрению автоматизированных систем управ­ления;

- определение требований по реинжинирингу объектов автоматизации, обеспечивающих эффективное функционирование автоматизированных систем управления;

- обеспечение функционирования и развития автоматизированных систем управления;

- обеспечение анализа эффективности автоматизации отдельных объектов

и системы в целом;

- унификация методов и средств автоматизации.

Автоматизация управления обосновывается производственно-хозяйственной и производственно-экономической целесообразностью.

Производственно-хозяйственная необходимость определяется следующими факторами:

- большой трудоемкостью управленческих работ, вследствие сложности методов вы­полнения общих функций управления;

- высокой сложностью анализа и обработки информации;

- недостаточной достоверностью информации о состоянии производственной деятель­ности подразделений и несвоевременностью ее получения управляющим персоналом;

- недостаточной полнотой текущего анализа и оценки деятельности подразделений и трудностью регулярного формирования конкретных организационно-технических мероприя­тий;

- невозможностью полной обработки информации о деятельности предприятия (подраз­деления) для учета и отчетности всех видов из-за больших объемов информации, неэффектив­ных видов ее хранения;

- методическим несовершенством действующих методов исчисления значений технико-экономических показателей, показателей качества продукции, прогнозирования и т.д.;

- невозможностью проведения своевременного контроля процессов проектирования и производства;

- нестабильностью параметров и качества выходных потоков процессов проектирования как объектов управления;

- нестабильностью качества выходных потоков технологических объектов управления и их параметров;

- нестабильностью режимов работы технологических объектов управления;

- превышением длительности стадии исследования, проектирования и изготовления над длительностью периода морального старения продукции, низкой производительностью проектно-конструкторских работ:

- наличием ошибок при проектировании.

Производственно-экономическая целесообразность автоматизации управления опреде­ляется на основе технико-экономических показателей производства и экономической эффек­тивности автоматизации.

Объектами автоматизации в СУ являются:

- функции и процессы управления;

- процессы обеспечения и обслуживания производства по всем стадиям жизненного цикла изделия.

Основные направления автоматизации функций и процессов управления опреде­ляются составом целевых и функциональных подсистем СУ.

Основными направлениями автоматизации процессов производства на стадии «исследование и проектирование» являются:

- автоматизация управления исследованием и проектированием;

- автоматизация процессов исследования и проектирования;

- автоматизация процессов разработки нормативной и технической документации.
Основными направлениями автоматизации процессов производства и процессов обеспе­чения и обслуживания производства на стадии «изготовление» являются:

- автоматизация управления технологическими процессами;

- автоматизация управления материальными потоками производственных подразделе­ний;

- автоматизация транспортных и складских работ.

Основным направлением автоматизации процессов производства на стадиях «обращение» и «потребление и эксплуатация» является автоматизация управления информаци­онными потоками о состоянии и движении продукции.

Автоматизации подвергаются работы:

- учет и анализ информации для сторонних организаций;

- оценка и анализ эффективности функционирования автоматизированных объектов.

Направления автоматизации управления предприятием определяет директор - главный конструктор предприятия.

Автоматизация управления должна сопровождаться документированием СУ и внесением изменений в документацию на СУ при ее развитии, в том числе:

- созданием новых, преобразованием имеющихся и ликвидацией излишних подразделе­ний;

- уточнением и перераспределением функций и задач управления, в том числе центра­лизацией планово-экономических, оперативных и учетно-статистических расчетов;

- изменением информационных и материальных потоков в соответствии с организаци­онной и производственной структурами;

- уточнением уровней централизации и децентрализации элементов структур, функций и управленческих работ;

- дифференциацией технологических операций управленческих процессов между ра­ботниками предприятия и вычислительной техники;

- приведением в соответствие профессионального состава работников и функций управления в условиях автоматизированной СУ.

Работы по автоматизации управления должны быть увязаны с мероприятиями по совер­шенствованию организационных структур и методов управления, рационализацией документо­оборота. Проведение работ по автоматизации управления на предприятии возлагается на 28 отдел. Проектные работы по автоматизации управления возлагаются также на отделы 20, 21, 22, 24.

Основными задачами подразделений в части автоматизации являются:

А) отдел 20:

  1. реализация технической и экономической политики автоматизации управления на предприятии;
  2. проектные работы по отдельным подсистемам СУ;
  3. участие в проектных работах по подсистемам СУ, выполняемых другими подразде­лениями предприятия;

Б) отдел 28:

  1. проектные работы по отдельным подсистемам СУ;
  2. участие в проектных работах по подсистемам СУ (в составе ИАС ПУ), выполняемых другими подразделениями предприятия;
  3. руководство подготовкой предприятия к внедрению СУ и ее подсистем;
  4. обеспечение эксплуатации подсистем и СУ в целом;
  5. взаимодействие с разработчиками подсистем СУ;
  6. развитие и создание в перспективе на базе отдела службы управления информаци­онными ресурсами СУ;

В) отдел 21:

1) проектные работы по отдельным подсистемам СУ;

2) участие в проектных работах по подсистемам СУ, выполняемых другими подразде­лениями предприятия;

3) участие в работах по определению технической и экономической политики автома­тизации управления на предприятии;

Г) отдел 22;

  1. проектные работы по отдельным подсистемам СУ;
  2. участие в проектных работах по подсистемам СУ, выполняемых другими подразде­лениями предприятия в части решений по серверному хозяйству и сетевых решений;
  3. участие в работах по определению технической и экономической политики автома­тизации управления на предприятии (сетевые решения и решения по серверному хозяйству);

Д) отдел 24:

1) проектные работы по отдельным подсистемам СУ.

К проведению работ по автоматизации управления на предприятии могут привлекаться и другие подразделения предприятия, а также соисполнители на хоздоговорной основе.

Распределение функций и работ между подразделениями предприятия в условиях автоматизации управления и при создании СУ должны регламентироваться в стандартах пред­приятия и отражаться в положениях подразделений и в должностных инструкциях. Подразделения предприятия, для которых автоматизируются задачи управления, несут ответственность за целесообразность автоматизации этих задач, их внедрение и эффективность функционирования.

Глава 3. Разработка и описание базовых подходов к системе «Управления проектом» и его экономическое обоснование

3.1. Инструментальные средства процесса «Управление проектом»

В настоящее время в системотехнике и программной инженерии сложилась ситуация, когда управляемость проекта на технологическом уровне зависит в основном от следующих факторов [26]:

- точного измерения параметров проекта;

- раннего использования инструментов для выполнения оценок;

- использования инструментов планирования на протяжении всего проекта;

- наличия формализованных отчетов об удачных решениях;

- формализованного планирования архитектуры;

- формализованного управления рисками;

- формализованного управления конфигурацией;

- изменения требований в проекте пользователем менее чем на 10%.

Неудачи и провалы управления проектов, носят в основном субъективный характер:

- отсутствие «исторических» данных о ходе выполнения проекта;

- неудачи при попытке использования инструментов для автоматизации оценок;

- неудачи при попытке использования инструментов для автоматизации планирования;

- неудачи при попытке отследить прогресс или пройденные контрольные точки;

- неудачи при попытке использования эффективной архитектуры;

- неудачи при попытке использования эффективных методов разработки.

Три технологических недостатка являются следствием ошибок в практике руководства:

- неудача при попытке использования формализованного управления

рисками;

- неудачи при попытке использования формализованного управления конфигурацией;

- неудачи, обусловленные ростом числа требований выше 30%.

Другой критически важной составляющей процесса управления проектом, существенно влияющей на его эффективность, является адекватность выбранной формализованной модели процесса фазам и этапам жизненного цикла, так как вклад процедур и задач управления изменяется по мере продвижения по этапам. Одной из наиболее важных целей многих исследований является разработка моделей, способных конструктивно «объяснить» жизненный цикл приложения, отследить динамику изменений характеристик продукта по фазам, измерить их, произвести анализ состояний проекта и сформировать на его основе положительные управленческие воздействия на ход проекта. Это во многом зависит от значений начальных характеристик и параметров проекта, сформированных на предварительном этапе технико-экономического обоснования (системном этапе) и окончательно задокументированных в техническом задании на продукт. По сути, это и является первоначальным описанием конфигурации проекта. Обоснование и выбор моделей жизненного цикла, первоначальный синтез элементов конфигурации процесса управления проектом, их архитектурная взаимосвязь, как на этапах создания прототипов, так и на ранних этапах разработки, когда принимаются стратегические решения проекта, являются важнейшими и во многом определяют успех проекта. И это все происходит при недостатке информации о проекте и неясности требований к облику создаваемого продукта (грубые входные данные) и налагает большую ответственность на руководителя проекта и ответственного за конфигурацию (в заданных технологиях). Современное состояние проектирования информационных продуктов и их управления характеризуется увеличением размерности проектов и, соответственно, трудоемкости, использованием интегрированных CASE-технологий (таблица 6), а также структурированным описанием проектной деятельности на процессном уровне и организацией управления на процессном уровне, дающими существенные преимущества перед иерархической организацией.

Таблица 6

Трудоемкость CASE-технологий

Традиционная технология

Разработка с использованием

CASE-технологий

Основные усилия – на кодирование и тестирование

Основные усилия – на анализ и проектирование

«Бумажные» спецификации

Быстрое итеративное масштабирование

Ручное кодирование

Автоматическая генерация машинного кода

Тестирование ПС

Автоматический контроль проекта

Сопровождение программного кода

Сопровождение проекта

Процессный подход к описанию и управлению повлекли за собой нормативно-техническую поддержку процессов управления. Пример тому стандарты ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207-99. Информационные технологии. Процессы жизненного цикла программных систем. Стандарты качества семейства ГОСТ Р ИСО/МЭК 900Х/2000 де-факто также являются стандартами управления. Рассматриваемые американскими специалистами по программотехнике методологии CMM (Capability Maturity Model for Software) и CMMI (Capability Maturity Model for Software Integrations) как альтернативы стандартам серии 900Х/2000, по нашему мнению являются логическим продолжением системы TQM, аккумулированных в ГОСТ Р ИСО/МЭК 900Х/2000.

Усовершенствование процессов создания ПО и процессов управления проектов в том числе, в CMM определяется пятью уровнями зрелости, т.е. «ключевые» области процесса находятся на разных ступенях развития и поддерживаются организацией. Первый и второй уровень бедны содержательными свойствами, а третий (определенный) уровень уделяет внимание процессам организации: их определению, интегрированному управлению созданием ПС, координации групп разработчиков, использованию интегрированных технологий типа CASE-средств (таблица 7) [17].

Таблица 7

Распределение по уровням зрелости в современной индустрии ПО

Уровень зрелости CMM

Частота

Основной уровень работы

1. Начальный

70%

Непредсказуемый, с высоким риском

2. Воспроизводимый

15%

С трудом держатся на плаву, но выплывают

3. Определенный

< 10%

Стабильный, предсказуемый, прогрессирующий

4. Управляемый

< 5%

Хорошо предсказуемый, надежный

5. Оптимизированный

< 1%

Постоянно улучшающийся

Одним из примеров использования процессного подхода и интегрированных средств к управлению является PJM Oracle и в частности ее последняя версия PJM Oracle 1.2, в котором используются методы деления процесса «Управления проектом» на подпроцессы:

- управление проектированием и отчетами;

- управление инфраструктурой;

- управление ресурсами;

- управление качеством;

- управление конфигурацией;

- управление знаниями.

Среди последних инструментальных средств управления проектами:

- MS Project (разработчик – Microsoft) используется для планирования проектов. Версия MS Project 2000 – открытая система для продуктов Microsoft приспособлена для совместного управления проектами с помощью WEB – средств, позволяет организовать двухсторонний обмен данными между участниками проекта;

- Time Line (разработчик Time Line Solutions) появился еще в начале 90-х годов. Существует две версии – 5.0 и 1.0 последняя для Windows. Отличается функциональностью и простотой использования, что сделало его наиболее употребительным инструментом. В дистрибутив пакета входит генератор отчетов Crystal Report;

- SureTrank Project Manager (разработчик Primavera inc., представитель в России ПМ/СОФТ) самый дешевый (700$) в семействе Primavera, ST и предназначен для управления несложными проектами. Реализован принцип WYSIWYG и масштабирование временной оси для отображения диаграмм Ганнта.

Более сложные продукты представляют собой комплексы как и вышеупомянутый PJM Oracle в состав которых входят различные утилиты и модули специфических задач.

1. Primavera Project Planner (разработчик Primavera inc., Российский представитель ПМ/СОФТ) предназначен для интегрированной системы управления проектами. Не останавливаясь на вышеупомянутом пакете Sure Trank Project Manager, кратко рассмотрим профессиональный пакет Primavera Project Planner для работы со сложными многоуровневыми иерархическими проектами масштаба предприятия работающими по технологии клиент/сервер - Primavera Project Planner for the Enterprise (РЗе). Пользователю предоставляется возможность создавать и сохранять собственные макеты (метод прототипирования). Генератор отчетов Report Smith создает любые табличные и графические отчетные формы. Развита функция глобальной замены для внесения изменений в данные проекта с использованием логических, арифметических и строковых выражений. Для управления ресурсами и стоимостями доступны все, стандартные для такого класса продуктов, инструменты. Стоимости ресурсов во времени, а также их пределы потребления могут быть различными. В пакете реализован анализ отклонений хода работ от запланированного методом освоенного объема (Cost/Schedule Control System Criteria – C/SCSC) и прогнозирование основных параметров проекта. В качестве средства анализа рисков предлагается продукт MONTE Carlo. Он позволяет оценить вероятность выполнения проекта в заданные сроки в пределах бюджета.

2. Open Plan (разработчик – Welcom Software Technology, представитель в России – A-Project Technologies - в настоящее время – Департамент управления проектами «Ланит»). Наряду с типовыми есть функция «Директор Управления проектами» - это инструмент автоматизации повторяющихся процессов. В продукте развита система ресурсного планирования двумя методами. Первый – при ограниченном времени и минимизации перегрузок ресурсов. Второй – при ограниченных ресурсах. Функция анализа рисков встроена в систему как отдельный модуль. В состав продукта входит также модуль Web Publisher для публикации данных на веб-сервере.

В дополнение к системе можно использовать систему управления бюджетом проектов Welcom Software Technology на базе продукта Cobra.

3. Spider Project (разработчик) представитель в России компания «Технология управления «Спайдер»». Это лучшая отечественная система управления проектом. С 1992 года существует версия 7.23 под Windows 9x/NT12000. В отличие от зарубежных аналогов, где длительность операции характеризуется длительностью ее исполнения, здесь задается (Spider Project) и физическими объемами работ на операциях и определяется инструментом в процессе составления расписания работ в зависимости от производительности назначенных ресурсов. Существуют и другие особенности, позволяющие адаптироваться к динамике выполнения работ.

В продукте имеется функция анализа «что, если», позволяющая анализировать многоальтернативные варианты для отслеживания отклонений текущей версии от предыдущих, сохранять их, измерять это отклонение не только по сравнению с базовой, но и с другими. Синтез расписания проекта реализуется методом критического пути без учета ограничений на ресурсы и имеет точное математическое решение. Наряду с этим методом есть и ограничение по ресурсам на критическом пути и вычисление резервов времени выполнения операций.

Анализ рисков производится оригинально – с оценкой производительности ресурсов. Реализован механизм поддержки групповой работы над проектом. Изменения вносятся в проект только с санкции менеджера проекта. Присутствует поддержка групповой работы через Интернет.

3.2. Системная модель процесса «Управление проектом»

3.2.1. Предметная область: особенности и характеристики

Современное состояние и развитие информационных технологий базируется на процессном подходе. Однако, даже использование процессного подхода, а также методов и инструментов на его основе, не дает подчас значительного прогресса в повышении эффективности проектирования и качества информационных продуктов. Особенно напряженная ситуация сложилась в последние два десятилетия в программной инженерии. Большое количество неудач в вопросах повышения продуктивности и качества разработок информационных продуктов объясняется, в первую очередь, неспособностью осуществлять управление процессом разработки. Преимущества применения усовершенствованных методов и инструментов невозможно реализовать при возникновении таких проблем разработки как отставание от графика, превышение планового бюджета и невыполнение требований качества продуктов, заявленных в ТЗ и полученным по итогам разработки [6]. В этих случаях разрабатывающие организации часто не обеспечивают инфраструктуру и поддержку, необходимые для исключения этих проблем при выполнении проекта. В связи с этим, в программной инженерии установилось определение организаций, занимающихся реализацией информационных проектов, как зрелые и незрелые.

В незрелой организации не существует объективного базиса для оценки качества продуктов для решения проблем, связанных с продуктами или процессами разработки. Поэтому качество продуктов трудно прогнозировать, а работы, целью которых является повышение качества, такие как проверки и тестирование, нередко сокращаются или исключаются вообще, если проект отстает от графика.

Зрелая организация, выполняющая разработку программного обеспечения (ПО) обладает способностью управлять процессами разработки и сопровождения. Процесс проектирования ПО точно известен и существующему персоналу, и новым сотрудникам. Работы выполняются в соответствии с запланированным процессом.

В зрелой организации руководители осуществляют текущий контроль качества программных продуктов и удовлетворение требований заказчиков. Используется объективный, основывающийся на количественных данных базис для оценки качества продуктов и анализа проблем, связанных с продуктами и процессом разработки. Время выполнения и бюджет реальны и основываются на сложившихся показателях производительности; по стоимости, времени выполнения, функциональности и качеству продуктов достигаются ожидаемые результаты. Обычно такой процесс в зрелых организациях выполняется последовательно и согласованно, для поддержки процесса разработки существует необходимая инфраструктура. Итак, зрелость организации и процесса разработки ПО – это степень определения в явной форме управления, измерения, контроля и эффективности конкретного процесса [23].

Зрелость подразумевает потенциал для роста возможностей и означает многогранность процесса разработки ПО в данной организации и согласованность его применения в проектах организации. Кроме того, зрелость процесса разработки ПО понимается как возможность повышения со временем продуктивности и качества, получаемого в результате применяемого процесса разработки ПО организаций за счет постоянных достижений в предметной области, где ведется проектирование и технологии использования процесса разработки ПО. Понятие зрелости в настоящее время является структурированной величиной и определяется по шкале уровней зрелости процесса разработки ПО. Для достижения устойчивых положительных результатов по усовершенствованию процесса разработки необходимо разработать путь развития, обеспечивающий поэтапное повышение уровня зрелости процесса разработки ПО организации. В настоящее время разработаны и доведены до практического применения методологии моделей зрелости возможностей разработки ПО, основанные на принципах обеспечения качества продуктов, то есть на работах Вальтера Шиварта, Эдвардса Деминга и др. [20], действующие последние шестьдесят лет.

Эти принципы были адаптированы институтом разработки программного обеспечения (SEI) МО США к структуре зрелости, и представляют собой фундамент инжениринга и управления проектом, обеспечивающий количественный контроль процесса разработки ПО и являющийся базисом для постоянного усовершенствования процесса разработки. Дальнейшее развитие принципов и методов, заложенных в CMM (Capability Maturity Model) получило в работах того же института (SEI) и разных специалистов со всего мира и нашло свое воплощение в CMMI (Capability Maturity Model Integration) [1].

CMMI - это модель усовершенствования процессов, представляющая совокупность лучших работ, обеспечивающих повышение продуктивности и эффективности, снижение стоимости и удовлетворение участников. В отличие от моделей зрелости возможностей для проектирования программных средств (SW - CMM) или моделей зрелости возможностей для проектирования систем (SE - CMM), в центре внимания CMMI – общесистемная проблема.

На этапе разработки проекта на базе CMMI миссия проектной группы - обеспечение разработки общей базы для интеграции всех моделей ориентированных на различные предметные области: проектирование систем (SE), проектирование программных средств (SW), интегрированная разработка продуктов и процессов (IPPD). Кроме того, миссия CMMI– обеспечение согласованности всех продуктов и их совместимость с методами, отраженными в отчетах ИСО/МЭК 15504 «Оценка процессов разработки программных средств» [21]. Продукты CMMI поддерживают два различных представления: поэтапное и непрерывное. В наиболее известных в программной инженерии моделях и стандартах, таких как, ISO 9001/2000: ISO 10006, ISO 12207 не рассматриваются важные составляющие процесса разработки и управления – организационный процесс, управление процессом, управление проектом на основе количественных показателей, организационная среда для интеграции, причинно-следственный анализ и решение проблем, а в CMMI они представлены в полном объеме. Общая интеграция процессов в вышеуказанных предметных областях программной инженерии на базе CMMI систем, состоящая из процессов «управление проектом», «проектирование» и «поддержка» представлены на рисунке 4.

Выход и обратная связь

Поддержка

Проектирование

Продукт

Недостатки

Управление проектом

Анализ решений и решение проблем

Разработка требований

Управление соглашениями с поставщиками

Планирование проекта

Интегрированное уравление проектом. Управление рисками. Мониторинг и контроль проекта. Управление проектом на основе количественных показателей

Управление требованиями. Верификация. Валидация.

Управление конфигурацией. Обеспечение качества процессов и продуктов.

Причинно- следственный анализ и решение проблем.

Измерение

Техническое решение.

Интеграция продукта

Верификация продукта

Измерение.

Анализ

Валидация

Рис. 4. Интеграция процессов CMMI в дисциплинах: проектирование систем и проектирование программных средств

Базовые участки процесса «Управление проектом» как следует из рис. 4 включают основные базовые работы: создание и ведение проектного плана, определение и обеспечение обязательств, мониторинг достигнутого прогресса в сравнении с планом, выполнением корректировочных действий, управлением соглашением с поставщиками. Взаимодействие участков процесса «Управление проектом» и с другими категориями участков процессов «Проектирование» и «Поддержка» показано на рис. 5.

Соглашение с поставщиком

Требования по компонентам продуктов; технические проблемы и спорные вопросы; завершенные компоненты продуктов; приемочные проверки и испытания

Состояние, спорные вопросы, результаты проверок прогресса и контрольных точек

Повторное планирование

Что подлежит мониторингу

Корректировоч-ные действия

Потребности измерения

Обязательства

Что делать

Что создавать

Корректировочные действия

Состояние, спорные вопросы, результаты оценок процессов и продуктов, измерения и анализы

Мониторинг и контроль проекта

Планирование проекта

Управление соглашением с поставщиками

Участники процессов “Проектирование” и “Поддержка”

Поставщик

Соглашение с поставщиком

Требования по компонентам продуктов; технические проблемы и спорные вопросы; завершенные компоненты продуктов; приемочные проверки и испытания

Состояние, спорные вопросы, результаты проверок прогресса и контрольных точек

Повторное планирование

Что подлежит мониторингу

Корректировоч-ные действия

Потребности измерения

Обязательства

Что делать

Что создавать

Корректировочные действия

Состояние, спорные вопросы, результаты оценок процессов и продуктов, измерения и анализы

Мониторинг и контроль проекта

Планирование проекта

Управление соглашением с поставщиками

Участники процессов “Проектирование” и “Поддержка”

Поставщик

Рис.5. Взаимодействие процессов

Представленные на рис. 5 базовые участки процесса соответствуют уровню возможностей 1. Для следующих уровней со 2 и выше работы называются «продвинутыми практиками», взаимодействие которых для процесса «Управления проектом» приведены на рис. 6.

Определенный процесс проектирования

Данные об эффективности проекта

Состояние рисков, планы смягчения рисков, корректировочные действия

Интегрированная рабочая среда и практики

Интегрированное управление проектной группой для выполнения процессов проектирования

Координация к сотрудничеству участников проекта

Общее видение и инфраструктура интегрированной и проектной группы для данного проекта

Определенный процесс проекта, координация обязательства, спорные вопросы для решения

Архитектура продукта для структурированных проектных групп

Идентифицированные риски

Задачи, определяемые количественными показателями, подпроцессы, подлежащие статистическому управлению

Извлеченные уроки, данные по планированию и эффективности

Стандартные процессы организации и активы поддержки

Данные статистического управления

Задачи по оценке эффективности процессов, базовые линии, модели

Выявление рисков, обусловленных нестабильными процессами

Управление проектом на основе количеств. показателей

Управление рисками

Участки процесса “Управление процессом”

Интегрирован-ное управление проектом для интегрированной разработки продуктов

Участки процесса “Проектирование” и “Поддержка”

Обеспечение интегрированной проектной группы

Базовые участки процесса “Управление проектом”

рис. 4 и 5 следует - центральным участком как базовых практик, так и всего процесса «Управление проектом» является работа «Планирование». Это же вытекает из тесной взаимосвязи с процессами «Проектирование» и «Поддержка».

Рис.6. Взаимодействие между управляющими и управляемыми участками в процессе «Управления проектом»

По сути, выполнение планирования в рамках процесса «Управления проектом» включает оценку атрибутов рабочих продуктов и задач, определение необходимых ресурсов, идентификацию и анализ связанных с проектом рисков, создание календарных планов и ведение переговоров по обязательствам. Так как при планировании существует необходимость оперировать характеристиками конфигурации рабочих продуктов, то существует тесная взаимосвязь и с участком процесса «Проектирование» - «Разработка требований». План проекта представляет базис для выполнения и контроля работ проекта, направленных на выполнение обязательств заказчика проекта. Как правило, по мере развития проекта и продвижения его по фазам жизненного цикла существует необходимость пересмотра плана проекта, связанная с изменениями в требованиях и обязательствах, неточными оценками, корректировочными действиями и изменениями процессов. На этих участках процесса используются частные работы, определяющие планирование и перепланирование. Таким образом, требования по продукту и компонентам продукта, а также изменение этих требований используются в качестве базиса для планирования и перепланирования. С такой же целью используется взаимосвязь с участком «Управление требованиями» процесса «Проектирование».

Поскольку программные продукты отличаются от непрограммных продуктов, управление программными проектами (SPM) имеет свои особенности, и руководство должно знать об этом для предотвращения проблем.

Быстрое изменение технологии в дисциплине программного обеспечения опережает методы управления и выполнения процессов. Это положение дополняется неполнотой инструментальных средств и методов, имеющихся в наличии у разработчиков программных средств по сравнению с другими дисциплинами инжиниринга. Управление программными проектами (SPM) обеспечивает определение методологии и технологии выполнения проекта и должно быть обязательным для выполнения следующих задач:

- предвидение и, следовательно, предотвращение или сведение к минимуму неблагоприятного воздействия проблем;

- своевременное и твердое принятие решений;

- решение проблем по мере их возникновения;

- ответственность за выполненные действия, процессы, работы, ресурсы, продукты и результаты проекта.

Реализация методологии управления программным проектом (SPM) определяется многими факторами, например, наличием персонала, организационными и закрепленными договором требованиями, сложностью проекта. Обычно новый программный проект по многим аспектам подобен проекту, управление которым организация осуществляла ранее. Этот сценарий гарантирует наличие у организации возможностей, необходимых для успешного выполнения программного проекта. Если же проект ранее не выполнялся организацией, следует уделить внимание точному определению области применения и текущему контролю, т. е. чаще использовать проверки и оценки, а также обращаться к экспертам. В самом начале проекта должны быть достигнуты соглашения участников проекта и заказчиков по требованиям к проекту. Обычно соглашения - это результат интерактивного процесса, который должен выполняться на протяжении жизненного цикла программного проекта. Риски, изменения требований участников проекта, изменения проектной среды и графика проекта, а также развитие самого проекта обуславливают необходимость проведения постоянных повторных оценок и повторных соглашений и обязательств и внесения соответствующих изменений в область применения (масштаб) проекта (по мере необходимости).

Оценки проекта, используемые при планировании, должны включать следующие элементы:

- издержки, связанные с выполнением процессов;

- инфраструктура;

- потребность в ресурсах, включая соответствующее управление и контроль;

- обеспечение качества и контроль;

- управление рисками;

- обеспечение среды программного инжиниринга (SEE);

- работа, которая должна быть выполнена в каждом процессе и/или задании. Если в проект включены вспомогательные процессы (процесс управления конфигурацией, процесс документирования, процесс управления качеством) и требуется управлять этими процессами, то планы по этим процессам могут быть либо отдельно оформлены, либо должны быть интегрированы в план управления программным проектом (SPM).

В процессе управления программным проектом должны представляться отчеты о проблемах и исключительных ситуациях для анализа воздействий на стоимость, время выполнения, область применения (масштаб) и качество проекта. Если при выполнении проекта установлены контрольные точки (вехи) и добавление контрольных точек зависит от одного или нескольких отчетов по вспомогательному процессу, большое значение имеет точное и своевременное представление отчетов о достижении контрольных точек в соответствие с разработанными планами [16].

Инструментами, использующимися в текущем надзоре и контроле выполнения проекта, являются измерения характеристики программных средств (например, метрические показатели) и процесс контроля измерений. Измерения характеристики программных средств могут использоваться для аттестации ожидаемых функций программного продукта относительно услуги, которая должна обеспечиваться рис. 7.

Рис.7. Измерения характеристики программных средств

Параметры, связанные с планированием проекта, включают всю информацию, необходимую проекту для выполнения обязательного планирования, организации работ, комплектование штата, руководства, координации, представления отчетов и составления бюджета.

Базой и организационным механизмом планирования является структура распределения работ (WBS – Work Breakdown Structure). Сама структура распределения работ базируется на архитектуре продукта и обеспечивает схему для организации работ проекта вокруг продуктов, поддержку которых и обеспечивает.

Первоначально для структурирования начальных оценок может быть использована структура работ (WBS) верхнего уровня.

На этом уровне план наряду с архитектурой и задач и его атрибутами должен содержать:

- риски и управление ими;

- данные проекта и управление ими;

- ресурсы, их первоначальные оценки, управление и контроль.

Основным атрибутом рабочего продукта и задач является объем и сложность. В качестве производных атрибутов объема являются трудоемкость,

стоимость и время выполнения. В качестве показателей объема могут быть:

- число функций;

- функциональные точки;

- строки исходного кода;

- число классов и объектов;

- число требований;

- число интерфейсов;

- число страниц;

- число входов и выходов;

- число элементов технического риска;

- объем данных.

Методы определения объема и сложности могут основываться на прошедших валидацию моделях или исторических данных. Достоверность этих оценок основывается на логическом обосновании выбранной модели и характере данных [19].

Следующей важной составляющей являются риски и управление ими. Идентификация рисков включает в себя идентификацию потенциальных спорных вопросов и проблем, опасных ситуаций, угроз, уязвимости и других факторов, оказывающих негативное воздействие на трудоемкость и другие планы. Идентификация и описание рисков проводится с использованием стандартных методов определения: таксономия рисков, оценки рисков, структурированное интервью, модели эффективности, модели затрат, сетевой анализ, анализ показателей качества. По ходу проекта риски могут быть пересмотрены. Причины, по которым они могут быть пересмотрены – это идентификация новых рисков, превращение рисков в проблемы, значительное изменение условий проекта.

Данные проекта, необходимые для управления, представлены в разных формах документации, требуемых для поддержки программы проекта на всех участках процессов «Проектирование» и «Поддержка» (администрирование, управление конфигурацией, решение финансовых вопросов, материально-техническое обеспечение (логистика), обеспечение качества, обеспечение безопасности, изготовление, закупки). Данные могут иметь любую форму и существовать в любой среде, например, печать или графическое представление на различных материалах, фотографии, электронная форма или мультимедийная среда. Данные могут быть поставляемые и не поставляемые. Первые закреплены контрактом в виде требований по данным программ, вторые – неформальные данные, такие как изучение и анализ сбыта, протоколы внутренних совещаний, документация по внутренней проверке проектирования и т. п. Элементы данных и требования к ним создаются на базе стандартного набора требований к данным, что облегчает согласованное управление информационными ресурсами. В целом в эту задачу включаются и процедуры анализа и верификации всех данных: поставляемых и не поставляемых заказчику, закрепленных контрактом и не закрепленных требований по данным. Данные стоят дорого, поэтому их сбор, анализ и использование должны производиться только в случаях необходимости.

Ресурсы, необходимые для проекта, основываются на первоначальных оценках. К ним относят в общем случае (в некоторых методологиях могут быть свои версии): рабочую силу, финансы, компьютеры, оборудование, материалы, методы. Структура распределения работ (WBS) верхнего уровня как механизм оценки номенклатуры ресурсов и их количества в последующем расширяется до работ и их единиц. Комплектование штата проекта зависит от требований по проекту на задачи, роли и обязанности для выполнения. Учитывая, что большинство проектов в некотором смысле уникально и требует уникальных активов для выполнения целей проекта и даже, если активы не являются уникальными, составление списков всех необходимых средств, оборудования, деталей (число компьютеров для работы над проектом, программные приложения, сетевые технологии и т. п.) обеспечивает и полное понимание масштаба работ.

Таким образом, являясь одним из важных этапов, «Планирование» обеспечивает информационный базис, который по мере продвижения проекта по фазам жизненного цикла контролируется, предопределяя в конце проекта успешное его завершение. В качестве примера можно привести планы, используемые органами МО США для проектирования систем.

Интегрированные генеральные планы (Integrated Master Plan) – планы программных проектов МО США – это планы, управляемые событиями, в которых документируются основные достижения (выполнения) с указанием критериев «выполнено/ не выполнено» как для бизнес-элементов, так и для технических элементов проекта [5].

Разрабатываемый совместно с интегрированным генеральным планом – интегрированный генеральный календарный план (Integrated Master Schedule)- сетевой многослойный календарный план проекта, определяющий задачи, требуемые для завершения работ, документированных в интегрированном генеральном плане. Различают следующие иерархические уровни планов программного проекта:

- план управления проектированием систем (Systems-Engineering Management Plan) – план, детально определяющий интегрированные технические работы в рамках проекта;

- генеральный календарный план проектирования систем (Systems-Engineering Master Schedule) – календарный план на основе событий, включающий завершение ключевых технических работ, с указанием поддающихся измерению критериев для каждой работы, которые должны быть завершены для выполнения идентифицируемого события;

- детальный календарный план проектирования систем (Systems-Engineering Detailed Schedule), зависящий от времени и ориентированный на задачи, устанавливающий связь конкретных дат и контрольных точек (вех) с «Генеральным календарным планом проектирования систем».

Итак, план, составленный для конкретного проекта, определяет все аспекты работ, в том числе и работ управления, логически увязывает аспекты, связанные с жизненным циклом проекта, технические и управленческие задачи, бюджеты и календарные планы; контрольные точки (вехи); управление данными; идентификацию рисков; требования по ресурсам и квалификации, идентификацию и взаимодействие участников проекта.

3.3. Динамика процесса «Управление проектом»

Проект – это временное предприятие, целью которого является создание уникального продукта или предоставление уникальной услуги. Проект включает в себя группу людей, ресурсы и события, имеющие следующие общие характеристики [6]:

- основные цели: создание продуктов, оказание услуг и получение результатов;

- проект имеет известное начало и конец, т.е. ограничен во времени;

- проект не является частью обычной постоянной работы организации, т.е. проект имеет, как правило, уникальное требование.

Некоторые организации (например, организации, занимающиеся исследованиями и разработкой) существуют только для выполнения проектов.

Второй важнейшей составляющей проекта, наряду с конфигурацией проекта, изложенной в ТЗ, является выбор модели жизненного цикла продукта (каскадная, пошаговая, спиральная модель). Выбор модели влияет на плановые периоды оценок и принятие решений, т. е. предопределяется выбор точек на временной шкале, представляющих плановые события, во время которых можно произвести корректировку курса выполнения проекта и определение текущего состояния масштаба и стоимости на будущее. Жизненный цикл проекта состоит из этапов, которые должны определяться в зависимости от масштаба требований, оценок ресурсов проекта и характера самого проекта. Более крупные проекты могут иметь множество этапов, таких как изучение концепции, разработка, производство, эксплуатация, снятие с эксплуатации. Этап разработки в свою очередь включает подэтапы: анализ требований, проектирование, изготовление, интеграция, верификация, валидация. В зависимости от стратегии разработки могут использоваться промежуточные этапы для создания прототипов, пошаговая реализация возможностей или циклы модели разработки по спирали. Контрольные точки основываются на событиях, в том числе и на календарных сроках или на критериях. Атрибуты и факторы, характеризующие гибкость возможностей управления, определяются на основе изучения атрибутов рабочих продуктов и задач. Такие атрибуты могут включать длительность выполнения задач, ресурсы, входные данные и выходные данные.

Рассмотрим более подробно вторую составляющую общих характеристик проекта, что обуславливается следующими соображениями:

- этой характеристике проекта уделяется наименьшее внимание, как в нормативных документах, так и в методологиях, хотя все процессы, задачи и работы разворачиваются во времени;

- последующие за «Планированием» участки процесса – «Мониторинг и контроль проекта» используют план как базис мониторинга работ с целью извлечения информации о состоянии проекта, измерения достигнутого прогресса по мере продвижения проекта по фазам и этапам жизненного цикла и последующего выполнения корректирующих воздействий, и от того, какова модель жизненного цикла изделия, зависит и временная шкала;

- системная формализация задач требует четкого и корректного определения и классификации временной шкалы по существующим в программотехнике критериям. Это необязательно должны быть количественные изменения в привычном понимании. Это могут быть и количественные оценки, позволяющие судить о происходящих изменениях, об их динамике.

Согласно [4] существует пять типов шкал:

Номинальная шкала M/=F(M), где F – любое взаимно однозначное состояние. Включает, например, классификацию типов программных ошибок (данных, управление).

Порядковая шкала M/=F(M), где F – монотонно возрастающее отображение, т.е. M(x)=>M(y) означает M/(x)=>M/(y). Сюда входят всевозможные упорядочивания, например, программных сбоев по степени серьезности (незначительный, граничный, критический, катастрофический).

Интервальная шкала М΄=аМ+b (а>0). Сюда входят типы искусственной рейтинговой шкалы, например, рейтинговая шкала быстрого вопросника по удобству применения;

Шкала отношений М΄=аМ (а>0). Сюда входят временные интервалы, например, время между программными сбоями, а также время между процедурами типа мониторинг, контроль, аудит, испытание и т.п.

Абсолютная шкала М΄=М. Сюда входят плотность и частота, например, плотность выявленных программных ошибок.

Рассматриваемая временная шкала, на которой разворачивается проект, является, согласно вышеприведенной классификации, шкалой отношений, т.е. частным случаем номинальной шкалы. Без потери общности можно считать временную шкалу проекта номинальной.

В качестве примера приведем отображение процессов модели жизненного цикла эволюционной разработки программных средств на временную шкалу. Маркированные позиции обозначают реализацию работы или задачи. В случае необходимости это отображение можно получить и на более высоком уровне детализации [3].

Таблица 8

Пример отображения эволюционной разработки на временную шкалу

Процесс/ работа

/задача

Временная шкала

I I I I I

Подготовка

Процесса

v

v

v

v

v

Анализ

требований к

системе и ПС

v

v

v

v

v

v

Проектирование системной и программной архитектуры

v

v

v

v

v

v

Техническое проектирование

ПС

v

v

v

v

v

v

Программирование и тестирование ПС

v

v

v

v

v

v

Сборка и квалификационные испытания

v

v

v

v

v

v

Сборка и квалификационные испытания системы

v

v

v

v

v

v

v

Ввод в действие ПС и обеспечение приемки

v

v

v

v

v

v

Процесс эксплуатации

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

Процесс сопровождения

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

Процесс документирования

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

Процесс управления конфигурацией

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

Процесс обеспечения качества

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

Процесс верификации

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

Процесс аттестации

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

Процесс совместного анализа

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

Процесс аудита

v

v

v

v

v

Процесс решения проблем

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

Процесс управления разработкой

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

Процесс управления сопровождением

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

Процесс создания инфраструктуры

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

Процесс обучения

v

v

v

v

v

v

v

v

Процесс усовер-шенствования

v

v

v

v

Таблица 9

Пять основных процессов

жизненного цикла

Работы

процесса управления

1

2

3

4

5

1. Процесс заказа

1.1. Подготовка

X

1.1.8. План заказа

X

1.2. Подготовка заказа на подряд [тендер]

X

1.3. Подготовка и корректировка договора

X

X

1.3.5. Контроль и оценка изменений

X

1.4. Надзор над поставщиком

X

X

1.5. Приемка и закрытие договора

X

X

2. Процесс поставки

2.1. Подготовка

X

2.2. Подготовка ответа

X

2.3. Подготовка договора

X

2.4. Планирование

X

2.5. Выполнение и контроль

X

2.6. Проверка и оценка

X

2.7. Поставка и закрытие договора

X

3. Процесс разработки

X

3.1. Подготовка процесса

X

3.1.1. Выбор модели жизненного цикла и

отображение работ

X

3.1.4. Планы процесса разработки

X

3.2.2. Оценки требований к системе

X

3.3.2. Оценка требований к системе

X

3.3.2. Оценка системной архитектуры

X

3.4.2. Оценка требований к ПС

X

3.4.3. Проведение совместных анализов

X

3.5.6.Оценка архитектуры программных объектов

и эскизных проектов

X

3.5.7. Проведение совместных анализов

X

3.6.7. Оценка технического проекта программных

средств и требований к тестированию

X

3.6.8. Проведение совместных анализов

X

3.7.5. Оценка запрограммированных элементов

программного объекта и результатов их

тестирования

X

3.8.1. Разработка плана сборки

X

3.8.5. Оценка плана сборки, проекта,

запрограммированного программного объекта,

проведение испытаний, результатов тестирования

и документации пользователя

X

3.8.6. Проведение совместных анализов

X

3.9.3. Оценка проекта, запрограммированного

программного объекта, проведённых испытаний, ре-

зультатов испытания и документации пользователя

X

3.9.4. Поддержка аудитов

X

3.9.5. После аудита

X

3.10.3. Оценка собранной системы

X

3.11.2. Оценка системы

X

3.11.3. Поддержка аудитов

X

3.11.4. После аудита

X

3.12.1. План ввода программного продукта в

действие

X

X

3.13.1. Поддержка проведения заказчиком оценки

готовности а приемке и приемочным испытаниям

программных продуктов

X

4. Процесс эксплуатации

4.1. Подготовка процесса

X

4.2. Эксплуатационные испытания

X

4.3. Эксплуатация системы

X

4.4. Поддержка пользователя

X

5. Процесс сопровождения

5.1. подготовка процесса

X

5.1.1. Разработка, документальное оформление,

выполнение планов сопровождения

X

5.1.2. Определение процедур для получения, доку-

ментирования и контроля сообщений (отчетов) о во-зникающих проблемах и обеспечение обратной связи

X

5.2. Анализ проблем и изменений

X

5.3. Внесение изменений

X

5.4. Проверка и приемка при сопровождении

X

5.5. Перенос

X

5.5.2. Разработка плана переноса

X

5.5.6. Постэксплуатационный анализ

X

5.6. Снятие с эксплуатации

X

5.6.1. Разработка плана снятия с эксплуатации

X

5.6.2. Отправление уведомления о планах и работах

по снятию с эксплуатации

X

5.6.3. Проведение параллельной эксплуатации

X

5.6.4. Отправление уведомления о снятии

с эксплуатации

X

X

5.6.5. Защита данных, связанных со снятым с

эксплуатации программным продуктом

X

X

Столбцы таблицы:

1 Подготовка и определение области управления

2 Планирование

3 Выполнение и контроль

4 Проверка и оценка

5 Завершение

Таблица 10

Стандарт ИСО 10006

Работы процесса

управления, определяемые

стандартом ИСО/МЭК 12207

Группы

процессов

управления

проектом

Процессы управления проектом

1

2

3

4

5

3 Процессы управления взаимосвязями

3.1 Подготовка проекта и разработка плана проекта

X

X

3.2 Управление итерациями

X

3.3 Управление конфигурацией и изменениями

X

X

3.4 Завершение

X

4 Процессы,

связанные масштабом проекта

4.1 Разработка концепций

X

4.2 Разработка и контроль масштаба проекта

X

4.3 Определение работ

X

4.4 Контроль работ

X

X

5 Процессы, связанные с временем выполнения

5.1 Планирование зависимостей работ

X

5.2 Оценка длительности

X

5.3 Разработка календарного плана

X

5.4 Контроль календарного плана

X

X

X

6. Процессы, связанные со стоимостью

6.1 Оценка стоимости

X

6.2 Составление сметы

X

6.3 Контроль стоимости

X

X

X

7 Процессы, связанные со стоимостью

7.1 Планирование ресурсов

X

7.2 Контроль ресурсов

X

X

X

8 Процессы, связанные с персоналом

8.1 Определение организационной структуры проекта

X

8.2 Распределение персонала

X

8.3 Обеспечение профессионального роста проектной группы

9 Процессы, связанные с обменом информацией (связью)

9.1 Планирование обмена информацией (связи)

O

O

9.2 Управление информацией

X

9.3 Контроль обмена информацией (связи)

O

O

10 Процессы, связанные с рисками

10.1 Выявление рисков

O

X

10.2 Оценка рисков

X

10.3 Разработка мер по преодолению рисков

X

10.4 Контроль рисков

O

11 Процессы, связанные с закупками

11.1 Планирование и контроль закупок

O

X

11.2 Документирование требований

11.3 Оценка субподрядчиков

11.4 Заключение договоров с субподрядчиками

11.5 Контроль за исполнением договора

X- Объективное отображение

О- Субъективное отображение

Таблица 11

Руководство РВОК
  1. Работы процесса

управления, определяемые

стандартом ИСО/МЭК 12207

Области

знаний по

управлению

проектами

Процессы, определяемые

областями знаний по

управлению проектами

1

2

3

4

5

4. Управление

интеграцией

проекта

4.1 Разработка планов проекта

X

X

4.2 Выполнение планов проекта

X

X

4.3 Общий контроль изменений

X

X

5 Управление

масштабом

проекта

5.1 Подготовка

X

X

5.2 Планирование масштаба проекта

X

X

5.3 Определение масштаба проекта

X

X

5.4 Верификация масштаба проекта

X

X

5.5 Контроль изменений масштаба проекта

X

X

X

6 Управление

временем

выполнения проекта

6.1 Определение работ

X

X

6.2 Определение последовательности работ

X

6.3 Оценка длительности работ

X

X

6.4 Разработка календарного плана

X

6.5 Контроль календарного плана

X

X

7 Управление

стоимостью проекта

7.1 Планирование ресурсов

X

X

7.2 Оценка стоимости

X

X

7.3 Составление сметы

X

7.4 Контроль стоимости

X

X

8 Управление

качеством

проекта

8.1 Планирование качества

X

X

8.2 Обеспечение качества

X

X

8.3 Контроль качества

X

X

9 Управление

людскими ресурсами

9.1 Планирование организационной структуры

X

X

9.2 Комплектование штата

X

9.3 Обеспечение профессионального роста проектной группы

X

X

10 Управление обменом

информацией

(связью) при

выполнении проекта

10.1 Планирование обмена информацией (связи)

X

X

10.2 Распределение информации

X

10.3 Представление отчетов по производительности

X

X

10.4 Административное завершение

X

X

11 Управление

рисками,

связанными

с проектом

11.1 Выявление рисков

X

X

X

11.2 Определение степени рисков

X

X

X

11.3 Разработка мер по преодолению рисков

X

X

11.4 Контроль мер по преодолению рисков

X

X

12 Управление проектными

закупками

12.1 Планирование закупок

X

12.2 Планирование ведения дел

X

12.3 Ведение дел

X

12.4 Выбор источников

X

X

12.5 Контроль за исполнением договора

X

X

12.6 Закрытие договора

X

Столбцы таблицы:

1 Подготовка и определение области управления

2 Планирование

3 Выполнение и контроль

4 Проверка и оценка

5 Завершение

Тип временной шкалы может быть другим, в зависимости от выбранной модели жизненного цикла изделия (водопадная, пошаговая, спиральная и т.п.).

Важную роль играет участок процесса «Мониторинг и контроль проекта». Документированный план проекта представляет базис для мониторинга работ, обмена информацией о состоянии и выполнении корректировочных действий. Достигнутый прогресс в основном определяется посредством сравнения фактических атрибутов рабочих продуктов и задач, трудоемкости, стоимости и времени выполнения с планом в заданных контрольных точках или соответствующих уровнях контроля в рамках календарного плана проекта или структуры распределения работ (WBS). Параметры планирования проекта составляют типовые индикаторы достигнутого прогресса и эффективности проекта. Как правило, мониторинг включает измерение фактических значений параметров планирования проекта, сравнение фактических значений с рассчитанными в плане и идентификацию значений отклонений.

Достигнутый прогресс определяется по всем составляющим процесса управления проектом [24]:

1. Прогресс в сравнении с календарным планом:

- периодическое измерение фактической завершенности работ в контрольных точках;

- сравнение фактического завершения работ в контрольных точках и временем выполнения, документированном в плане проекта.

2. Мониторинг затрат и затраченного труда при выполнении проекта:

- периодическое измерение фактической трудоемкости и произведенных затрат, а также определение назначенного персонала;

- сравнение фактической трудоемкости затрат используемого персонала и обучения с расчетами и бюджетами, документированными в плане проекта;

- идентификация значительных отклонений от бюджетов, указанных в плане.

3. Мониторинг атрибутов рабочих продуктов и задач:

- периодическое измерение фактических атрибутов рабочих продуктов и задач, таких как объем или сложность;

- сравнение фактических атрибутов и задач рабочих продуктов с расчетами, запланированными в проекте;

- идентификация отклонений атрибутов от расчетных, задокументированных в плане.

4. Мониторинг обеспечиваемых и используемых ресурсов. Для проектирования программных средств, например использующиеся ресурсы:

- хост - компьютеры и периферийное оборудование;

- сети;

- компьютеры и периферийное оборудование для тестирования программных средств;

- программные средства для целевой компьютерной среды;

- среда проектирования программных средств (инструментальные программные средства).

5. Мониторинг знаний и квалификаций персонала проекта:

- сравнение фактически полученного обучения с обучением задокументированным в плане проекта;

- идентификация значительных отклонений от расчетов в плане проекта.

6. Мониторинг связанных с проектом рисков:

- периодическая проверка документации по рискам, по мере поступления дополнительной информации, для включения изменений;

- передача информации по состоянию рисков прямым участникам;

- состояние рисков:

  • изменения вероятности реализации риска;
  • изменение приоритета риска.

7. Мониторинг управления данными:

- периодическая проверка работ, связанных с управлением данными, в сравнении с их описанием в плане проекта;

- идентификация и документирование спорных вопросов и проблем, а также их воздействий;

- документирование результатов проверок работ, связанных с управлением данными.

8. Мониторинг привлечения участников:

- периодическая проверка состояния привлечения участников;

- идентификация спорных вопросов и проблем, а так же их воздействий.

Кроме основного процесса «Разработка» в проект могут быть включены вспомогательные процессы (управление конфигурацией, управление документированием, обеспечение и управление качеством). В общем случае, модели жизненного цикла программных средств, процессы, работы и задачи могут выполняться одновременно, могут быть взаимозависимы; или должны координироваться в режиме итераций на протяжении жизненного цикла программного проекта (рис. 8). Идентифицированные процессы могут иметь итеративную «жизнь» и выполняться с любой частотой повторения и в любом порядке, необходимом для выполнения требований или для достижений целей проекта [22]:

Для последующей формализации процесса «Управление проектом» выбираем модуль эволюционной разработки (табл.7) по следующим причинам:

1. Процессы сопровождения и эксплуатации могут выполняться параллельно разработке. Процессы заказа, поставки, вспомогательные и организационные процессы также выполняются параллельно процессу разработки.

Image-01

Рис.8. Распределение трудоемкости по фазам жизненного цикла

Временная шкала становится короче, и достоверность прогноза на модели системной задачи выше. Размерность матрицы данных меньше, а шкала номинальная, хотя с технической стороны выполнение проекта и достижение проектом контрольных точек (всех) будет зависеть от нескольких отсчетов вспомогательных процессов, а, следовательно, большую роль будут играть синхронность планов процессов: основных, вспомогательных и организационных.

2. Эволюционная модель, занимая промежуточное положение между каскадной и пошаговой, интегрировала в свои возможности как последовательно-параллельное выполнение в режиме совмещения, так и определение требований с начала проекта, а также упростила текущий надзор за технологическими изменениями.

3. Эволюционная модель допускает неполное понимание требований в начале проекта и последующую конфигурацию их в версиях.

Когда выбирается другая модель жизненного цикла, требуется и другая временная шкала или модернизация номинальной. Всё это не носит принципиального характера в выборе метода синтеза, а всего лишь является методологической особенностью предметной области.

3.4. Системная формализация

Вышеприведенное описание и анализ, опирающийся на современное видение предметной области управления проектом в программной инженирии и системотехники, позволяет заключить, что для формализации необходим системный подход, особенно на верхнем концептуальном уровне. Как известно, существует и разработано большое количество системных интерпретаций задач по различным проблемам материального мира, в том числе и относящиеся к управленческим и проектным сферам деятельности, использующих определение системы и системный подход для получения содержательных свойств синтеза и анализа. По мере изменения формы и содержания определения общей системы, от первоначального - система – это элементы ai (компоненты) и связи rj между ними,

, где ,

до определения М. Месаровича: или , где X – множество входных результатов (объектов), а Y-множество выходных. Трансформация последнего определения касалась введения цели системы Z, наблюдения N и выбранного метода моделирования G.

Хотя и очевидно, что общие системы чрезвычайно разнообразны, это разнообразие может быть представлено конечным числом типов общих систем, каждая из которых характеризуется определенным эпистемологическим уровнем с соответствующим набором методологических отличий. Так как общие системы образуют пространство, то на нем можно определить типы системных задач и назвать его пространством задач. Любой тип задач определяется в терминах упорядоченных связей между двумя типами систем – начальным и конечным, а также набором типов требований, совместимых с типами этих задач. Для конкретных задач это могут быть цели или ограничения. Задача станет конкретной, если задать конкретные требования и в зависимости от типов требований задать тем самым конкретную исходную систему. Решение системной задачи сводится к решению задач, состояние которых представлены общими системами хорошо определенного типа, т.е. допускается, что из конкретной задачи будет выделен свободно интерпретируемые и конкретно зависимые задачи. Для подобного рода задач созданы достаточно тонкие методы решения в терминах общих систем, не связанных интерпретацией или контекстом [19].

Определим систему как набор свойств, обладающих целостностью в предметной области управления проектом, причем эти свойства описывают исходную систему как источник данных. Эта система представляет собой простейшую стадию исследования систем. Итак, эта система задается множеством переменных, множеством потенциальных состояний, выделяемых для каждой переменной и операционный способ описания смысла этих состояний в терминах атрибутов объекта. Объектом будем называть систему управления проектом с соответствующими атрибутами.

Множество переменных разделим на два подмножества: основные переменные и параметры. Совокупность состояний всех параметрических переменных образует параметрическое множество, при котором дается изменение в состояниях отдельных основных переменных. В качестве параметра применительно к рассматриваемой предметной области выступает время, однако, в общем случае это может быть и пространство и группа объектов.

Основные параметры могут в свою очередь быть разделены на входные и выходные. При таком разделении состояние входных переменных рассматривается как условие, влияющее на выходные переменные. Выходные переменные определяются средой системы проекта. Такую систему, в которой переменные разделены на входные и выходные назовём направленной системой, если же такого разделения нет, то систему назовём нейтральной. Введение переменных связаны также с особыми обстоятельствами их измерений как-то, чётких и нечётких переменных с разными шкалами значений.

Взаимодействие с внешним миром происходит через исходную систему для получения системы данных, которая моделируется системами более высоких уровней.

Одно из центральных мест в формализации занимает определение системы. Для рассматриваемого уровня системы задаём систему как список переменных в определённой предметной области, а сама переменная означает абстрактный образ свойства. Свойство в свою очередь имеет множество проявлений. Проявления могут носить как абсолютный характер в различных шкалах-суммы денежных средств в бюджете, временные отрезки календарного плана-графика, количество дефектов в продукте и соответствующая им надёжность, так и такие критерии, проявление которых можно измерить только в специально разрабатываемых вербально числовых шкалах.

Вербально числовые шкалы применяются преимущественно тогда, когда оценки по критериям носят субъективный характер. Например, когда опыт и знания эксперта несут оценку степени риска, конкурентоспособности, сравнительной значимости того или иного фактора и многие другие.

При единичном наблюдении свойство имеет одно конкретное проявление. Для определения возможных изменений его проявления требуется множество наблюдений этого свойства. Однако для этого необходимо, чтобы отдельные наблюдения свойства, осуществляемые с помощью одной и той же процедуры наблюдения как-то отличались друг от друга. Любое существенное свойство, используемое для определения различий в наблюдениях одного и того же свойства, будем называть базой. Базой для рассматриваемой предметной области является время. Например, выполняемый бюджет, производительность, число дефектов и т.п., наблюдаемые в разные моменты времени, характеризуют изменчивость свойства относительно базы [23].

Базы должны отвечать определенным требованиям:

- базы должны быть применимы ко всем свойствам системы;

- базы должны отвечать назначению, для которого определяется данная система;

- базы однозначно определяют наблюдения всех свойств системы.

Определив смысл свойств и баз и их взаимоотношения, можно формально определить систему на объекте, иначе систему объекта. Она представляет множество свойств, с каждым из которого связано множество его проявлений, и множество баз, с каждой из которых связано множество его элементов. Формально система объекта- это

, (1)

где , а ; аi и Ai , соответственно, свойство и множество его проявлений; bi и Bi – база и множество его элементов; О- система объекта. Определим множество свойств и множество их проявлений в исследуемой предметной области «Управления проектом». При выборе свойств будем руководствоваться теми соображениями, что свойства должны характеризовать концепцию разработки, служить инструментом для визуального наблюдения и мониторинга хода выполнения проекта, а также давать возможность прогнозировать выполнение проекта.

3.5. Экономическое обоснование разработки основных и программных продуктов реализуемых в ФГУП ОКБ «Спектр»

3.5.1. Расчет затрат на разработку и цены программы

Суммарные затраты на разработку и отладку программы S равны:

где TI = 45 – затраты времени на разработку и отладку программы работников 1-й категории, чел./дн.;

LДН.I = 50 – ср. дневная заработная плата работника 1-й категории, руб./дн.;

WI = 1 – количество работников 1-й категории;

КД = 0,1 – это коэффициент дополнительной заработной платы;

КН = 43 – коэффициент, учитывающий начисления на заработную плату;

КНР = 0,5 – коэффициент затрат на накладные расходы;

q = 0.25 – норматив рентабельности, учитывающий прибыль предприятия, разрабатывающего данную программу;

Т МО = 28 – машинное время, потребное для отладки данной программы, час;

е = 0,59 – эксплуатационные расходы, приходящиеся на 1 час машинного времени, руб.

Цена программы (в руб) определяется, как:

где SРП – суммарные затраты на разработку этой программы, руб.;

NП – количество организаций, которые приобретут данную программу.

3.5.2. Расчет капитальных вложений

Для альтернативного варианта ручного решения задач и автоматизированного варианта необходимо сравнить время их реализации.

где Тпол = 2112 – полезный годовой фонд времени работы этой ЭВМ (за вычетом простоев в ремонте), ч/год;

КК = 15000 – это капитальные вложения в ЭВМ, для которых предназначена данная программа. КК складывается из стоимости компьютера с доставкой и стоимости запаса сменяемых частей (до 10 % от стоимости компьютера);

ТМЭ = 252 – машинное время, используемое потребителем для тех задач, которые он решает с помощью разработанной программы, машино–час/год (из расчета 1 ч/день);

ZП = 137552 – цена программы, которую планирует купить потребитель, руб./потребителя программы.

Если производится доработка программы потребителя для конкретного использования, то дополнительные капитальные вложения, связанные с внедрением программы определяются:

где ТД – затраты времени у потребителя на доработку программы;

LЧ – часовая заработная плата пользователя, производящего доработку программы, руб./часов.

3.5.3. Расчет и сопоставление эксплуатационных расходов

В эксплуатационные расходы входят:

- содержание персонала по обслуживанию комплекса технических средств;

- расходы на функционирование программы;

- расходы, связанные с содержанием зданий, помещений;

- накладные расходы;

- прочие расходы.

В роли персонала по обслуживанию комплекса технических средств может выступать обученный на компьютерных курсах человек (стоимость обучения, на сегодняшний день составляет 900 руб. за одного человека).

Расходы, связанные с эксплуатацией (функционированием) программы (руб./год на потребителя), определяются как:

где ТМЭ = 252 – машинное время ЭВМ, используемое потребителем в течении года, для тех задач, которые он решает с помощью разработанной программы, машино-час/потребителя (из расчета 1 час/день);

еч = 0,59 – эксплуатационные расходы приходящиеся на 1 час машинного времени, руб./машино-час;

ТС = 4 – срок службы данной программы, лет (из-за высоких темпов морального износа программы, благодаря разработке новых, более

совершенных программ);

ZП = 139341,77 - цена программы;

Посчитаем экономия эксплуатационных расходов ΔИЭ между вариантами с использованием ЭВМ и варианта когда задача решалась в ручную (на период эксплуатации программы ТС = 4 года)

где LOI - основная заработная плата i-го исполнителя, решавшего эту задачу в ручную, приходящаяся на общее количество решаемых им задач в течение года, руб./год;

ТМЭ = 252 – машинное время, затрачиваемое у одного потребителя новой программы на решение с ее помощью в течение года данного рода задач, (машино-час/год) / потребителя программы;

Как один из вариантов, в сфере снижения эксплуатационных расходов, можно предложить использовать наемного человека со стороны, для заполнения этих справочников соответственно сократить расходы на эксплуатацию техники и т.д. (этому человеку можно плотить около 1600 руб./месяц, а в год около 20000 руб./год и всего затрат на 4 года 76800 рублей, соответственно можно арендовать его ЭВМ). Из этого следует, что расходы И2, связанные с эксплуатацией в данном случае составят:

При этом затраты на капитальные вложения составят:

где ТПОЛ = 2112 – полезный годовой фонд времени работы ЭВМ (за вычетом простоев ремонте), ч/год;

КК = 1500 – арендная плата за ЭВМ. КК складывается из арендной платы компьютера и стоимости запаса сменяемых частей (до 10% от стоимости компьютера);

ТМЭ = 252 – машинное время, используемое потребителем для тех задач, которые он решает с помощью разработанной программы, машино-час/год (из расчета 1 час/день);

ZП = 76800 – зарплата наемного человека.

В этом случае экономическую эффективность характеризуют относительной экономией капитальных вложений QK и относительной экономией эксплуатационных расходов QЭ.

QK = (К1-К2)*100/К1= (139341,77-76978,98)*100/139341,77 = 44,75

QЭ = (И1-И2)*100/И1= (34984,1-19348,68)*100/34984,1 = 44,69

Ожидаемый годовой экономический эффект, получаемый потребителем, при подобном раскладе составит:

ЭГ = (И1-И2)+ЕН*(К1-К2)

Где ЕН – норма рентабельности

ЭГ = (34984,1-19348,68)+0,25*(139341,77-76978,98) = 31226,12

3.6. Безопасность и экологичность проекта

3.6.1. Анализ условий труда на рабочем месте

Современный уровень развития производства требует от руководителей и инженерно-технического персонала предприятий создания на рабочих местах

безопасных и комфортных условий труда, исключающих травматизм и профессиональные заболевания. Поэтому оценка безопасности и экологичности выполняемых работ и дальнейшее их совершенствование является необходимым условием грамотной организации труда.

Данный дипломный проект выполняется на компьютере, сопряженном с принтером, а это за собой воздействие многих вредных и опасных факторов.

Анализ условий труда заключается в определении вредных и опасных факторов.

Опасные факторы – это такие факторы, которые при воздействии на человека могут привести к производственному травматизму.

Вредные производственные факторы вызывают у работадающего заболевания.

Рассмотрим классификацию опасных и вредных производственных факторов. В ГОСТ 12.0.003-74* [8] факторы подразделяются по природе действия на следующие группы:

- физические;

- химические;

- биологические;

- психофизиологические.

По характеру воздействия на человека опасности можно разделить на активные и пассивные. К пассивным относятся факторы, активизирующиеся за счет энергии, носителей которой является сам человек. К активным можно отнести системы, обладающие своей собственной физической, химической и другими энергиям.

Таким образом, анализируя условия труда, можно выявить воздействие на человека следующих опасных и вредных факторов:

- поражение человека электрическим током;

- обеспечение электромагнитной безопасности при работе с ПЭВМ;

- недостаточность освещенность помещения;

- психофизические факторы, включающие в себя непрерывность и монотонность выполняемых работ.

3.6.2. Защита человека от поражения электрическим током

Вычислительная машина подключается к трехфазной сети с глухозаземленной нейтралью с фазным напряжением 220 В. Стоящий непосредственно на рабочем месте базовый комплект ПЭВМ имеет металлический корпус. При нарушении изоляции напряжение может появиться на данной конструкции. При прикосновении к ней человека может произойти замыкание, т.е. прохождение тока через тело человека. Исход воздействия тока на человека зависит от значения и деятельности протекания, рода и частоты тока, пути протекания тока по телу человека. Наиболее опасен переменный ток с частотой 20-100 Гц.

Применяемые меры и средства электробезопасности должны обеспечить безусловное выполнение требований ГОСТ 12.2.006-87 [12] и ГОСТ 12.1.038-82 [11], определяющего предельно допустимые значения напряжения прикосновения Uпд (оно приложено непосредственно к телу человека) и протекающего через тело человека тока Iпд.

При нормальном режиме работы бытовой электроустановки, предельно допустимые значения соответствуют продолжительности воздействия тока на человека не более 10 минут в сутки и установлены исходя из реакции ощущения. Uпд <=2; Iпд <=0,3 мА (для переменного тока частотой 50 Гц),

Uпд <=8 В; Iпд <=1 мА (для постоянного тока).

Если работа происходит в условиях повышенной температуры (более 25 С) или важности более 75%), то указанные для случая НР значения Uпд, Iпд следует уменьшить в 3 раза.

При аварийном режиме работы (например, при замыкании фазы сети на металлический корпус) Uпд, Iпд зависят от времени воздействия тока t. Для бытовых электроустановок Uпд = 12 В, Iпд = 2 мА, t – свыше 1 с.

Основными нормативными документами по защите от поражения электрическим током являются ПУЭ – 99 [20] , ГОСТ 12.1.030-81* [10] и ГОСТ 12.1.038-82* [11].

3.6.3. Обеспечение электромагнитной безопасности при работе с ПЭВМ

Одним из основных факторов, действующих на пользователя, являются электромагнитные поля (ЭПМ). На рабочем месте с ПЭВМ можно выделить два вида пространственных полей: поля, создаваемые собственно ПЭВМ, и поля, порожденные другими окружающими рабочее место источниками.

Электростатическое поле (ЭСП) воздействует за счет наличия электростатического потенциала на экране ЭЛТ. При этом появляется разность потенциалов между экраном дисплея и пользователем ПЭВМ. Наличие ЭСП в пространстве вокруг ПЭВМ приводит, в том числе, к тому, что пыль из воздуха оседает на клавиатуре и затем проникает в поры на пальцах, вызывая заболевания кожи рук.

В современных моделях дисплеев приняты кардинальные меры для снижения электростатического потенциала экрана.

Источниками переменных электрических и магнитных полей в ПЭВМ являются узлы, в которых присутствует высокое переменное напряжение, и узлы, работающие с большими токами.

По частному сектору электромагнитные поля разделяются на две группы:

- поля в диапазоне частот от 50 Гц до 20 кГц, источниками которых являются блок сетевого питания и блок кадровой развертки дисплея;

- поля в диапазоне частот от 15 Гц до 80 кГц, источниками которых являются блок строчной развертки и импульсный блок сетевого питания ПЭВМ.

Поля, порожденные посторонними источниками (фоновые поля), определяются физическими особенностями этих источников, положением их по отношению к рабочему месту. Часто фоновые поля имеют общий источник - сеть электропитания, дающую существенный вклад на частоте 50 Гц и ее гармониках. Этот вклад во многом зависит от правильности организации электросети и контура заземления, удаленности и расположения рабочего места относительно розеток питания и других элементов сети.

Согласно СанПин 2.2.2.542-96 [7] допустимые значения напряженности переменного электрического поля на расстоянии 50 см вокруг дисплея в диапазоне частот 5 Гц - 2 кГц - не более 25 В/м; 2 кГц - 400 кГц – не более 2,5 В/м. Поверхностный электростатический потенциал экрана дисплея не более 500 В.

Можно сформулировать ряд требований, которыми необходимо руководствоваться при выборе помещения для обеспечения в них нормальной электромагнитной обстановки, а также для обеспечения условий устойчивой работы ПЭВМ в условиях электромагнитного фона:

1. Помещение должно быть удалено от посторонних источников ЭМП, создаваемых мощными электроустройствами, электрическими распределительными щитами, кабелями электропитания с мощными энергопотребителями, радиопередающими устройствами и пр. Рекомендуется предварительно провести обследование помещения по уровню низкочастотных ЭМП.

2. Если на окнах помещения имеются металлические решетки, то они должны быть заземлены.

Вместе с тем можно сформулировать ряд конкретных практических рекомендаций по организации рабочего места и размещению компьютерной техники в помещениях.

1. Основные источники импульсных электромагнитных и электростатических полей – монитор, и системный блок ПЭВМ – должны быть в пределах рабочего места максимально удалены от пользователя.

2. Должны быть обеспечены заземление, подводимое непосредственно к каждому рабочему месту.

3. Крайне нежелательным является вариант одной линии питания, обходящей помещение по всему периметру.

4. Провода питания желательно проводить в экранирующих металлических оболочках или трубах.

5. Должно быть обеспечено наибольшее удаление пользователя от сетевых розеток и проводов электропитания. Не рекомендуется использование различных удлинителей (переносок) и сетевых фильтров, выполненных в виде переносов.

Выполнение перечисленных выше требований может обеспечить снижение в десятки раз общего электромагнитного фона в помещении и на рабочем месте.

3.6.4. Освещенность помещения

Нормальные условия работы могут быть обеспечены лишь при достаточном и рационально организованном освещении, поскольку зрение – главнейший источник информации, поступающей в мозг человека из внешней среды. Свет влияет на состояние высших психических функций и физиологические процессы в организме. Оптимальные световые условия оказывают благоприятное действие на активность человека и его работоспособность. Недостаточное освещение вызывает преждевременное утомление, притупляет внимание, снижает производительность и качественные показатели труда и может быть причиной травматизма.

Согласно ГОСТ Р 50923-96 [14] к освещению предъявляются следующие требования:

- освещенность рабочего места оператора на рабочем столе в горизонтальной плоскости от общего искусственного освещения должна быть от 300 до 500 лк;

- освещенность на пюпитре в вертикальной плоскости должна быть не менее 300 лк;

- для освещения зоны расположения документов допускается установка светильников местного освещения;

- в поле зрения оператора должны отсутствовать прямая и отраженная блескость. Для снижения блескости необходимо:

- оборудовать светопроемы солнцезащитными устройствами;

- использование для общего освещения светильники с рассеивателями и экранирующими решетками;

- размещать рабочий стол так, чтобы оконный проем находился сбоку, при этом дисплей должен располагаться на поверхности стола справа или слева от оператора;

- использовать дисплей, имеющий антибликовое покрытие экрана или антибликовый фильтр;

- на рабочем месте оператора должна быть ограничена пульсация освещенности от газоразрядных источников света. Коэффициент пульсации не более 5%.

3.6.5. Требования к микроклимату

В ГОСТ Р 50923-96 [14] предъявляются следующие требования:

- на рабочем месте оператора должны обеспечивать оптимальные микроклиматические условия в холодный и теплый периоды года;

- температура воздуха на рабочем месте в холодный период года должна быть от 22 до 24 С, в теплый период года – от 23 до 25 С;

- относительная влажность воздуха на рабочем месте оператора должна составлять 40 - 60%;

- скорость движения воздуха на рабочем месте оператора должна быть 0,1м/с.

Помещения с ПЭВМ необходимо проветривать перед началом и после каждого занятия.

Хорошим способом поддержания заданных параметров микроклимата является кондиционирование воздуха, позволяющее производить также очистку воздуха от вредных веществ и создавать небольшое избыточное давление для исключения поступления неочищенного воздуха в помещение с ПЭВМ.

3.6.6. Пожарная безопасность

Напряжение к электропроводкам подается по кабельным линиям, которые представляют собою пожароопасность из-за наличия трудногорючего изоляционного материала, вероятных источников зажигания в виде короткого замыкания и искр. Эксплуатация ЭВМ связана с необходимостью проведения обслуживающих, ремонтных и профилактических работ. При этом используются различные смазочные материалы, легковоспламеняющиеся жидкости. Возникает дополнительная пожароопасность. Пожарная опасность помещений с ПЭВМ определяется особенностями выполняемого в них технологического процесса, свойствами материалов, а также условиями обработки.

Согласно ГОСТ 12.1.004-91 [9] помещения с ПЭВМ чаще всего относят к пожароопасным. Необходим автоматический пожарный извещатель ИП-105 2.1. необходимо наличие автоматических установок объемного пожаротушения. При их отсутствии должны быть огнетушители ОУ-5.

Заключение

В итоге можно сделать выводы:

- новые принципы управления организацией ГУП ОКБ «Спектр»;

- описана организация как объект управления и выбрана организационная структура;

- методологические основы управления предприятием;

- идентифицированы и систематизированы функции управления предприятия заданного профиля;

- идентифицированы функции управления проектами программами;

- исследованы организационные вопросы нормативной базы предприятия;

- описаны и исследованы вопросы делопроизводства и документооборота предприятия;

- исследованы и систематизированы основные задачи управления, подлежащие автоматизации;

- произведена классификация категорий управленческих работников и сформулированы общие требования к руководителям.

Кроме того, в дипломной работе рассмотрены и исследованы основные подходы к формализации предметной области «Управления проектом»:

- рассмотрены и исследованы методологические основы предметной области «Управления проектом» и современные методологии управления типа CMMI;

- идентифицированы типовые характеристики процесса «Управления проектом» и его динамика;

- приведены зависимости основных процессов жизненного цикла системы работ процесса управления на примере стандартов ISO 12207, ISO 10006 и PBOK;

- приведена системная формализация процесса «Управления проектом»;

- исследованы методологические особенности базовых переменных «Управления проектом»;

- проанализированы современные основные инструментальные средства процесса и приведены рекомендации по их выбору.

В существующей системе управления отмечены следующие недостатки: замкнутая структура управления; разделение функций планирования и выполнения; вертикальный поток информаций о процессах (через политику, приказы и распоряжения); трудности в изменении курса (в гибком реагировании).

Внедрение этих систем управления позволит разработать экономически обоснованные цели программных продуктов и предположить их для реализации.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Akao Y., ed.Quality Functy Deplayment. Cambridge, MA: Productivity Press, 1990.

2. Alien Paul. Realizinge – Business with Components. Reading, MA: Addisson – Wesley, 2000.

3. Baiard B. (1989), Managerial Decisions Under Uncertainty, John Wiley & Sons, 1989.

4. Cash J. Dallas Tire Case Harvard Business School, 1979.

5. Артемов В.И., «Обзор способов и средств построения информационных приложений / Системы управления базами данных», - М.: 1996 г., № 5-6.

6. Версан В.Г. «Интеграция управления качеством продукции: новые возможности», – М.: Изд-во стандартов, 1994 г.

7. Гигиенические требования к ВДТ, ПЭВМ и организации работы: СанПин 2.2.2.542-96.

8. ГОСТ 12.0.003-74*. ССБТ. Опасные и вредные производственные факторы. Классификация.

9. ГОСТ 12.1.004-91. Пожарная безопасность. Общие требования.

10. ГОСТ 12.1.030-81*. ССБТ. Электробезопасность. Защитное заземление. Зануление.

11. ГОСТ 12.1.038-82*. ССБТ. Электробезопасность. Предельно допустимые уровни напряжений прикосновения токов.

12. ГОСТ 12.2.006-87*. ССБТ. Аппаратура радиоэлектронная бытовая. Требования безопасности.

13. ГОСТ 12.2.032-78*. Рабочее место при выполнении работ сидя. Общие эргономические требования.

14. ГОСТ Р 50923-96. Дисплеи. Рабочее место оператора. Общие эргономические требования и требования к производственной среде. Методы измерения.

15. Клир Дж. «Системотология. Автоматизация решений системных задач», - М.: «Радио и связь», 1990 г., 538 с.

16. Липаев В.В. «Системное проектирование сложных программных средств для информационных систем», - М.: СИНТЕГ-Г, 1999 г.

17. Маклаков С.В. Bpwin и ERwin. CASE-средства разработки информационных систем. – М.: ДИАЛОГ-МИФИ, 2000 г.

18. Норенков И.П. «Основы автоматизированного проектирования», - М.: Изд-во МГТУ имени Баумана, 2000 г., 360 с.

19. Норенков И.П., Кузьмик П.К., «Информационная поддержка наукоемких изделий. CALS – технологии», - М.: Изд-во МГТУ имени Баумана, 2002 г., 320 с.

20. Правила устройства электроустановок (ПУЭ). 6-е изд. 1999 г.

21. Разу М.Л. «Управление программами и проектами: 17 – Модульная программа для менеджеров (Управление развитием организации)» - М.: «ИНФРА-М», 1999 г.

22. СТП «Управление предприятием», - Изд-во ГУП ОКБ «Спектр», Рязань, 2004 г.

23. Уокер Ройс «Управление проектами по созданию ПО», - М.: «ЛОРИ», 2002 г.

24. Цыцаркин Ю.М., Скоз Е.Ю. «Системный синтез процесса управления проектом на уровне систем данных и порождающих систем с поведением. Новые информационные технологии», - Межвуз.сб.тр. Рязань, 2002 г., с.84-93.

25. Цыцаркин Ю.М., Скоз Е.Ю. «Идентификация изменения характеристик процесса «Управления проектом» по фазам жизненного цикла», - Тез.доклад Рязань, 2002 г., с.185-187.

26. Цыцаркин Ю.М., Скоз Е.Ю. «Исследование и анализ предметной области «Управление проектом» программной инженерии», - Вестник РГРТА, выпуск 12, 2003 г., с.60-67.

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК