Стратегия диверсификации компании ООО «РТК "

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Выбор данной темы курсовой работы обусловлен следующими обстоятельствами. В последние годы, все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

В современных рыночных условиях невозможно представить деятельность предприятия без наличия стратегии. Стратегию можно определить как систему способов деятельности для достижения цели предприятия. Составление стратегии требует тщательного анализа как внешней, так и внутренне среды предприятия.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление компанией. Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективна имеющаяся стратегия.

В общем смысле диагностика стратегии – это анализ плана управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Необходимо анализировать стратегию, чтобы определить, в верном ли направлении развивается предприятие, и принимать обоснованные решения для стабилизации деятельности.

Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки. Связь стратегии, диверсификация с конкурентными преимуществами стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит для предприятия. Без анализа стратегии нет верного плана действий, нет наиболее оптимального пути достижения поставленных целей. Анализ стратегии предприятия охватывает все функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому определена определенная роль в этом анализе. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии. Таким образом, диагностика стратегии предприятия является актуальной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия.

Цель данной работы - разработка стратегии диверсификации ООО «РТК». Для достижения цели данной курсовой поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы разработки стратегии развития компании;

- определить специфику разработки стратегии через диверсификацию;

- дать организационно-экономическую характеристику исследуемой компании;

- определить конкурентные позиции и стратегические цели развития исследуемой компании;

- представить результаты анализа внешней и внутренней среды компании;

-разработать стратегию диверсификации компании.

Объектом исследования данной работы является тренинговая компания ООО «РТК».

Предметом исследования выступает совокупность процессов, явлений, отношений, закономерностей, связей, присущих исследуемому объекту и представляющих интерес с точки зрения цели исследования.

В качестве основных литературных источников использованы труды отечественных и зарубежных авторов в области стратегического управления, в числе которых: Томпсон А. А. , Стрикленд А. Д., Соколова М.И., Зайцев Л.Г., Кузнецов Б. Т., Старов С.А., Панов А. И., Коробейников И. О., Панов В. А., Долгов А. И., Прокопенко Е. А., Емельянова Е. А. и др.

Прикладная значимость данной курсовой работы заключается в том, что эффективное стратегическое развитие компании будет способствовать завоеванию новых сегментов рынка и как следствие увеличению прибыли. Использование результатов работы целесообразно для оптимизации общей стратегии тренинговых компаний.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. Теоретические основы разработки стратегии компании

• 1. Сущность стратегического управления

Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и впоследствии стала одним из основных методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние организации.

Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения [24].

Стратегия - определенная программа действий, разработанная руководством для успешного функционирования организации.

Стратегия - это совокупность главных целей предприятия и основных способов достижения данных целей [25].

Стратегия - переход от внутрифирменного управления развитием к долгосрочному, а затем и стратегическому позволяет обеспечить выживание организации.

Стратегия - процесс формулирования долговременных целей и намерений предприятия и выбор надлежащих направлений деятельности, а также соответствующее распределение тех ресурсов, которые необходимы для достижения поставленных целей.

Обычно фирма имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни, которые образовывают гармоничную систему и трудно поддаются воспроизведению конкурентами. Применение той или иной стратегии зависит от ситуации и целей процесса изменений, его желательной скорости и сложности. Для достижения успеха часто одновременно используются несколько стратегий, но, поскольку их реализация связана с риском, считается необходимым ограничивать их число.

Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей [21].

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60, 70-х гг. прошлого века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Сущность стратегического управления заключается в ответе на три важнейших вопроса [20]:

- В каком положении организация находится в настоящее время?

- В каком положении оно хотело бы находится через три, пять, десять лет?

- Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос необходима достоверная информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает важную особенность стратегического управления, как его ориентацию на будущее. Для его ответа необходимо четко определить миссию и цели организации. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии. Важнейшими ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

В основе стратегического управления лежат стратегические решения. Стратегические решения – это управленческие решения, которые [18]:

- ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

- сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают внешние факторы, воздействующие на организацию;

- связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь серьезные, долгосрочные последствия для организации.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, в действиях организаций можно наблюдать отсутствие стратегии, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе.

Отсутствие стратегического управления выражается прежде всего в следующих двух формах [16]:

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение вообще не будет меняться или в нем не будет происходить качественных изменений. Предпринимается попытка составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно долгосрочной перспективе, либо найти в исходный период решение на многие годы вперед. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая стратегического управления. Но это не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния на долгие годы.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе оказывается, что организация не может достичь целей, так как их достижение целиком и полностью зависит от желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов.

В целом, стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям. Высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов. И, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

Необходимы огромные усилия и большие затраты на то, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким и реагировать на любые изменения внутри и вне организации. А для этого требуется гораздо больше затрат [14].

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Отечественные и международные аналитики бизнеса считают, что российский рынок вступил в ту стадию развития, когда отсутствие стратегии предприятия мешает компании на каждом шагу ее деятельности. Стратегия должна стать «нитью времени», связующей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию [12].

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, концепция бизнеса, дополненная набором реальных действий который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время[30]. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Итак, существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние организации. Согласно одному из определений, стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентные позиции компании, а также обеспечить долговременную прибыль.

• 1. Разработка стратегии через диверсификацию

Особым видом стратегического планирования в компании является разработка стратегии диверсификации. Стратегия диверсификации  представляет собой стратегию, позволяющую компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг.

Разработка стратегий развития через диверсификацию оправдана в том случае, если [8]:

1. существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;

2. позиции конкурентов очень сильны или базовый рынок находится на стадии спада;

3. новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;

4.фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

Прежде всего, компания должна оценить способность того или иного решения по диверсификации повысить доходность акций по следующим критериям [10]:

1.Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли на вложенные средства. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для достижения оптимального уровня конкуренции и развития рыночной среды, которые бы способствовали обеспечению долгосрочной рентабельности.

2. Критерий «издержек входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы «к нулю» перспективы получения прибыли другими компаниями. Таким образом, покупка компании, уже работающей в данной сфере, является достаточно дорогостоящей операцией. Большой размер платы за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.

3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущей деятельности компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.

Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то она обладает большим потенциалом для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения [4].

Известны три основных типа стратегии диверсификации [6]:

1. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует имеющимся возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным направлением деятельности компании, а новое возникает на базе ее дополнительных возможностей (технологических, маркетинговых и т. д.). Цель в данном случае состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации направлена на поиск перспектив роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. Реализуя данную стратегию, фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных с ее основным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области продвижения товара на рынок. Важным условием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломератной диверсификации направлена на освоение видов деятельности, не связанных с традиционным профилем компании ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных в плане реализации стратегий, т. к. с ее помощью фирма получает возможность выхода в новые для нее области деятельности. При реализации стратегии конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении бизнеса.

Итак, особым видом стратегического планирования в компании является разработка стратегии диверсификации, позволяющей компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. Разработка стратегий развития через диверсификацию оправдана в том случае, если: существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности; позиции конкурентов очень сильны или базовый рынок находится на стадии спада; новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта; компания обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса. Выделяют три основных типа стратегии диверсификации: стратегия концентрической диверсификации; стратегия горизонтальной диверсификации; стратегия конгломератной диверсификации.

Характеристика объекта исследования

• 1. Организационно-экономическая характеристика компании

Более 7 лет  ООО «РТК» (РТК-Российская Тренинговая Компания) работает в области создания и проведения программ корпоративного обучения на рынке г. Костромы.

За этот период компания пришла к убеждению, что вложения в обучение и развитие персонала это не издержки, а стратегические инвестиции.

Специалисты компании  разрабатывают и проводят открытые и корпоративные тренинги, деловые игры, конференции и круглые столы. В компании работают преподаватели Высшей Экономической Школы Костромского технологического университета, профессиональные сертифицированные тренеры и коучи, имеющие сертификаты Международного Эриксоновского Университета и сертификаты Международной Федерации Коучей (ICF).

Тренеры компании обладают большим опытом работы в разных сферах бизнеса, это позволяет разрабатывать тренинговые программы с учётом внутренних задач компаний и бизнес-процессов, а также специфики бизнеса.

Основной принцип работы – максимальная результативность при решении задач клиентов компании.

ООО «РТК» предлагает следующие учебные бизнес-программы для руководителей и линейного персонала.

Тренинги по управлению:

• формирование команды, командное взаимодействие;
• коммуникативные навыки в команде;
• эффективные деловые коммуникации;
• эффективные стратегии изменений;
• лидерство, команда победителей.
• эффективное управление временем в организации.
• делегирование полномочий.
• мотивация, профессиональное выгорание.
• управление в стиле коучинг.

Тренинги личной эффективности:

• стратегии отношений;
• эффективное управление временем собственной жизни;
• самоорганизация;
• тренинги личностного роста;
• стрессоустойчивость.

Работа с клиентами, продажи:

• продажи по телефону;
• мастер продаж;
• мастерство продаж - индивидуальный коучинг;
• тайм-коучинг;
• эффективность делового взаимодействия;

Индивидуальный и командный коучинг.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 1.1

Генеральный директор

Бухгалтерия

Отдел продаж

Отдел обучения и тренингов

Менеджеры по продажам

Бизнес-тренеры

Рис. 2.1 - Организационная структура ООО «РТК»

Источник: Составлено автором

Как видно из рисунка 2.1. ООО «РТК» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Структура организации линейно-функциональная, так как каждая единица в организации выполняет определенные функции на основании должностных инструкций, разработанных в зависимости от выполняемых работ и внутренних документов организации (правил внутреннего трудового распорядка и других локальных нормативных актов). Она позволяет эффективно распределить функции в соответствии с характером деятельности предприятия.

Во главе предприятия находится генеральный директор, который является высшим руководителем. В его непосредственном подчинении находятся: главный бизнес-тренер, главный бухгалтер, руководитель отдела продаж, которые согласуют свои решения с высшим руководителем и доводят их до служб или отдельных исполнителей. Они также осуществляют всю техническую подготовку производства.

К компетенции директора относится:

– организация работы и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направление их деятельность на развитие;

– повышение эффективности работы предприятия;

– рост объемов оказанных услуг, и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности предприятия;

– обеспечение выполнения предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов;

– принятие мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды;

– обеспечение на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих предприятия;

– решение вопросов, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

– защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Обязанности отделов:

Отдел продаж занимается активными продажами услуг компании: набирает участников для открытых программ (тренинги, форумы) и организовывает корпоративное обучение, которое разрабатывается индивидуально для каждого клиента, в зависимости от потребностей. Менеджеры отдела продаж работают на рынке B2B и взаимодействуют с директорами, зам.директорами компаний либо с менеджерами отдела персонала, в чьи обязанности входит обучение сотрудников.

Главный бизнес-тренер проводит обучающий семинары и тренинги, он также занимается маркетинговым анализом деятельности фирмы, обеспечивая рекламное продвижение открытых программ и подготовку необходимых материалов для клиентов. Также одной из ключевых функций отдела является снижение издержек компании, которая выполняется поиском партнеров для работы по бартеру.

Бухгалтер выставляет и оплачивает счета по операциям компании и выполняет другие обязанности, связанные с расчетом.

Офис-менеджер обеспечивает бесперебойное функционирование офиса, а также занимается подготовкой всех необходимых материалов для тренингов, которые проходят как в самом центре, так и на других площадка.

Рассмотрим достоинства и недостатки структуры в ООО «РТК», сформировав таблицу 2.1.

Таблица 2.1- Достоинства и недостатки структуры управления

Преимущества структуры

Недостатки структуры

Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.; Построение связей «руководитель – подчиненный» по иерархической лестнице, при которых, - каждый работник подчинен только одному руководителю.

Каждый сотрудник заинтересован в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между сотрудниками, производственными подразделениями; Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению, наряду со стратегическими, множества оперативных задач; как следствие вертикальных связей «руководитель – подчиненный».

Источник: Чижиков, Д.В. Организационная структура управления предприятием и разработка предложений по ее совершенствованию / Д.В. Чижиков. - Москва : Лаборатория книги, 2012. - 149 с.

Деятельность любой компании можно оценить по его технико-экономическим показателям . Технико-экономические показатели работы предприятия – это система измерителей, характеризующая материально-производственную базу предприятия и комплексное использование ресурсов. Данные показатели применяются для планирования и анализа организации производства и труда, уровня техники, качества продукции, использования основных и оборотных фондов, трудовых ресурсов и т.д. Основные технико-экономические показатели предприятия ООО «РТК» представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Основные технико-экономические показатели ООО «РТК»

Показатели	2015 г.		2016 г.		2017 г.
	I пол-е	II пол-е	I пол-е	II пол-е	I пол-е	II пол-е
1. Выручка от оказания услуг, тыс. руб.	910	1014	1090	1030	1100	1170
2.Издержки, тыс. руб.	524	569	625	687	699	804
3. Основные фонды, тыс. руб.	110	110	150	150	170	170
4. Оборотные средства, тыс. руб.	592	744	770	810	880	1010
5. Прибыль, тыс. руб.	386	445	465	343	401	366
6. Средняя заработная плата, руб.	16000	16500	18000	18000	18000	18000
7. Численность работников, чел.	8	8	9	9	9	9
8. Рентабельность продаж, %	42,4	43,9	42,7	33,3	36,5	31,3

Источник: составлено автором по материалам бухгалтерской и статистической отчетности ООО «РТК»

По данным таблицы 2.2 выручка от реализации во втором полугодии 2017 г. выросла по сравнению с первым полугодием 2015 г. на 260 тыс. рублей, то есть на 28,5%. Издержки возросли на 280 тыс. руб. Прибыль показывала тенденцию к росту до начала 2017, после этого произошел резкий спад в связи со значительным ростом издержек. Также значительно снизилась рентабельность продаж – на 11,1%.

Итак, тренинговая компания ООО «РТК» работает в области создания и проведения программ корпоративного обучения на рынке г. Костромы более 7 лет. ООО «РТК» предлагает следующие учебные бизнес-программы для руководителей и линейного персонала: тренинги по управлению, тренинги личной эффективности, работа с клиентами, продажи, индивидуальный и командный коучинг. Структура управления организацией имеет линейно-функциональный тип, т.е. каждая единица в организации выполняет определенные функции на основании должностных инструкций, разработанных в зависимости от выполняемых работ и внутренних документов организации. Анализ технико-экономических показателей ООО «РТК» позволяет заключить, что издержки предприятия ежегодно постепенно возрастают, при этом их темпы роста больше соответствующих показателей выручки. Данное увеличение оказывает существенное влияние на экономический потенциал компании. Несмотря на то, что общая выручка, в целом, повышается, рентабельность предприятия и прибыль снижается из-за высоких затрат.

• 1. Конкурентные позиции и стратегические цели развития компании

В настоящее время перед компанией ООО «РТК» стоят следующие стратегические проблемы:

• высокая конкуренция на рынке предоставляемых работ, услуг;
• высокие темпы роста технологий;
• бюрократия.

Стратегическое управление компанией осуществляет директор предприятия.

Сбытом услуг занимаются менеджеры по продажам. Они стараются отслеживать социальные, политические и экономические изменения в обществе, в экономике страны, конъюнктурные изменения рынка для чего проводят мониторинг рынка и изучают мнение потребителей посредством опроса.

На долгосрочную перспективу предприятие ожидает увеличение спроса. Рынок, на котором действует предприятие, отличается динамичностью.

Согласно матрице БКГ услуги, оказываемые предприятием, по сути, являются товарами - «дойными коровами» и имеют значительную долю рынка и приносят неплохой доход. Сопутствующие услуги, предлагаемые предприятием можно отнести к товарам - «проблемам», поскольку товары этой группы могут оказаться очень перспективными, т.к. рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста (рис. 1.8)

Сопутствующие услуги

Основные услуги

Рис. 2.2. - Матрица БКГ

Источник: Составлено автором

И. Ансофф предложил использовать матрицу для описания возможных стратегий в условиях растущего рынка в зависимости от товара (старый, новый) и рынка (старый, новый). К таким стратегиям относят: стратегию совершенствования деятельности (старый товар на старый рынок); стратегию товарной экспансии (новый товар на старый рынок); стратегию развития рынка (старый товар на новый рынок); стратегию диверсификации (новый товар на новый рынок).

Осуществляемая фирмой стратегия совершенствования деятельности не позволяет соответствовать меняющейся конъюнктуре рынка.

Факторы успеха на рынке:

- Анализ тенденций рынка и технологий;

- Мониторинг предпочтений потребителя и следование тенденциям их изменений;

- Высокое качество оказания услуг;

- Развитие спектра дополнительных услуг.

При данных влияниях внешней среды на функционирование ООО «РТК» важную роль играет также конкуренция на рынке образовательных и консалтинговых услуг. Ухудшение значений основных технико-экономических показателей вызвано, прежде всего, значительной активизацией конкурентов. В качестве средств в конкурентной борьбе для улучшения своих позиций на рынке компании используют, например, качество изделий, цену, сервисное обслуживание, ассортимент, условия поставок и платежей, информацию через рекламу.

Для оценки конкурентоспособности ООО «РТК» необходимо сравнить данное предприятие с основными конкурентами. ООО «РТК» пользуясь новейшими технологиями и оборудованием, осуществляет проведение бизнес – тренингов и семинаров. Кроме ООО «РТК» в городе проводят семинары и тренинги следующие компании: центр здоровья и развития человека «Дар», молодежный досуговый центр «ИнКоС», консалтинговый центр «Грани» и образовательно-кадровое агентство «Приоритет». Данные организации считаются конкурентами, так как занимаются аналогичными видами деятельности.

К крупным конкурентам можно отнести консалтинговый центр «Грани», он является основным конкурентом.

Таблица 2.3 - Анализ сильных и слабых сторон конкурентов ООО «РТК»

Факторы, характеризующие фирму	Оценка фактора		Оценка (по отношению к конкуренту)
	«РТК»	«Грани»
Менеджмент фирмы  Предпринимательская культура и философия  Цели и формулируемые стратегии  Система мотивации сотрудников	На высоком уровне Не придается значения Внедрена	На высоком уровне Сформирована Финансовое стимулирование	Преимущество у конкурента
Маркетинг  Организация сбыта  Расположение сбытовых филиалов	Хорошо отлажена система сбыта	Хорошо организованна, отводиться большое внимание	Преимущество у конкурента
Кадры  Возрастная структура  Уровень образования  Квалификация и мотивация труда персонала	Основная масса 25-35 Средне-специальное, высшее финансово, так и морально, На предприятии уделяется особое внимание командообразованию, сплочению коллектива, поощрению инициативы	Основная масса 25-35 лет, специальное, студенты ВУЗов, мотивированы только финансово	Преимущество
Финансы  Доля собственного капитала (капитал и резервы)  Уровень финансового состояния  Возможности получения кредита	95% Стабильное Без затруднений	90% Стабильное Без затруднений	Незначительное преимущество

Источник: Составлено автором на основе проведенного сравнительного анализа ООО «РТК» и основного конкурента консалтингового центра «Грани»

Практически по всем, рассматриваемым критериям оценки консалтинговый центр «Грани» имеет преимущество или незначительное преимущество над ООО «РТК».

Для оценки той стратегии развития, которая на данный момент используется в организации, проведем анкетирование (Приложение 1).

В анкетировании приняли участие все сотрудники организации (6 человек), возрастной состав которых колеблется в пределах – 22 – 30 лет – 33,3% опрошенных; преобладают сотрудники в возрасте 31 – 40 лет (50 %); и всего 16,7 составляют респонденты 41-50 лет. Большинство опрошенных на данном предприятие имеют стаж работы свыше 2 лет (с момента создания организации), занимают различные должности и имеют высшее и средне-специальное образование, следовательно, это увеличивает достоверность собранной информации, так как они в полной мере владеют информацией о ситуации, сложившейся предприятии.

В результате анализа состояния стратегического управления на предприятии были выявлены как положительные, так и отрицательные моменты.

Выявлено, что в данной организации отсутствует стратегия развития, несмотря на то, что все сотрудники организации уверены, что это необходимо получения высоких результатов и повышения эффективности работы компании.

Все респонденты (100%) утверждают, что стратегия должна пересматриваться по мере необходимости.

Среди причин для пересмотра стратегии развития 33,3% респондентов отметили изменение внешней бизнес - среды, 16,7% опрошенных сотрудников данной организации ответили, что основу таким изменениям может положить смена руководства. Такое же количество респондентов (16,7 %) причиной называют реорганизацию фирмы. Кроме этого 33,33% опрошенных считают, что основанием для пересмотра стратегии служат действия конкурентов, которые должны отражаться на работе ООО «РТК» в целом.

50% опрошенных считают, что все сотрудники организации должны быть ознакомлены со стратегией развития фирмы. Но часть респондентов ответили, что стратегию может знать высшее звено руководителей (33,3) или все руководители (16,7).

Несмотря на то, что в компании отсутствует стратегия, все респонденты (100%) считают, что должны разрабатываться все сценарии реализации стратегии, в том числе пессимистичные и оптимистичные.

66,67% ответили, что стратегия организации должна разрабатываться на 5 лет, так как стратегия направлена на долгосрочную перспективу; 33,33% опрошенных считают, что стратегия должна рассчитываться на 2 года, так это связанно с изменением внешней и внутренней среды компании, и стратегия часто пересматривается.

В ходе исследования был предоставлен вопрос: «Проявляет ли руководство глубокую заинтересованность в проведении стратегического планирования?»

Все опрошенные сотрудники компании уверены, что руководство проявляет высокую заинтересованность в проведении стратегического планирования.

На вопрос: «Есть ли в организации люди, которые имеют более чем общее представление о характере стратегического планирования?», все сотрудники считают, что это только генеральный директор и на нем лежит полная ответственность за судьбу компании.

Все опрошенные (100%) считают, что разработкой стратегии должно заниматься непосредственно руководство компании, а именно генеральный директор.

Таким образом, по результатам первого блока можно сделать вывод о том, что все сотрудники ООО «РТК» не знают о существовании стратегии развития компании и о ее назначении.

100% считают, что организация нуждается в разработке стратегии развития, так как это может способствовать повышению эффективности управления и работы компании.

Следующим вопросом, был вопрос о том, каковы причины разработки стратегии на предприятии ООО «РТК» и ответы были следующими: 33,3% сотрудников компании ответили, что изменению стратегии способствует кризис в отрасли, 66,67% считают, что это влияние конкурентов в большинстве случаев способствует этому изменению.

50% сотрудников компании считают, что это необходимо для более эффективной и продуктивной деятельности; 33,3% сотрудников считают, что это нужно для укрепления своих позиций на рынке и только 16,7% опрошенных респондентов ответили, что эффективная стратегия развития организации необходима для решения определенного круга задач, с целью получения определенной выгоды.

Так же в ходе исследования предлагался вопрос о том, от чего зависит эффективность реализации стратегии. При ответе на этот вопрос большинство (50%) наличие организационных возможностей, по одному человеку (по 16,7%) выбрали сильную внутреннюю организацию компании, наличие сильной корпоративной культуры и наличие эффективной системы вознаграждений.

Все респонденты единогласно считают, что фирме необходимо определять различные направления для успешной деятельности и повышения конкурентоспособности.

50% считают, что для этого необходимо проанализировать анализ сильных и слабых сторон организации, 33,33% думают, что для разработки таких направлений необходимо провести анализ внешней среды компании. 16,7% респондентов ответили, что необходимо оценить потенциал организации.

Для достижения больших результатов в деятельности организации 66,67% считают необходимость формулирования основных целей, для 16,7% установление приоритетов, как главного ключа к успеху, и такое же количество респондентов (16,7%) думают, что для больших результатов нужно создание надежной базы для решений.

Для большинства сотрудников (50%) главным фактором реализации стратегии является повышение конкурентоспособности организации, для 33,3% респондентов на первое место выходит повышение эффективности управления компанией и для 16,7% опрашиваемых четкая постановка и достижение целей и есть то, к чему может привести разработка и внедрение новой стратегии.

Итак, анализ деятельности компании показал, что основной проблемой тренингового центра ООО «РТК» является отсутствие реагирования на постоянно меняющиеся условия рынка. Об этом также свидетельствует отсутствие стратегии развития предприятия. Для решения этого вопроса необходимо разработать новую стратегию развития предприятия, которая будет соответствовать современным тенденциями рынка консалтинговых услуг. Разработка и внедрение новой стратегии развития компании необходима не только для укрепления конкурентоспособности, но и для выхода на более высокий уровень благодаря укреплению своих позиций на рынке и успешного развития.

2. Разработка стратегии диверсификации компании

3.1. Результаты анализа внешней и внутренней среды компании

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней среды. Внешняя среда является источником, питающим предприятие ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды [1]. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Основная задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и, тем самым, давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Проведение исследования внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента предприятия поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде [3].

Тренинговая компания ООО «РТК» работает в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Цель предприятия посредством разработанной стратегии минимизировать влияние отрицательных факторов на предприятие. Для разработки необходимой стратегии развития компании «РТК» необходимо провести анализ внутренней и внешней среды, чтобы выявить существующие проблемы и понять пути их решения. Для оценки позиции предприятия на рынке проведем Pest-анализ и Swоt-анализ. Результаты проведенных анализов лягут в основу стратегии развития предприятия.

Ранее было отмечено, что PEST-анализ - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. С целью проведения PEST-анализа необходимо ответить на три основных вопроса [5]:

- какие внешние факторы имеют существенное влияние на предприятие?

- какими могут быть проявления внешних факторов?

- какие из них в ближайшем будущем станут наиболее существенными?

Основные группы факторов, подлежащие рассмотрению [9]: политические, экономические, социальные, технологические. Рассмотрим основные факторы, их проявления и возможное влияние на стратегию тренинговой компании ООО «РТК», полученный результат отобразим в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Факторы внешней среды и их влияние на тренинговую компанию ООО «РТК»

Факторы внешней среды	Влияние на предприятие	Возможная реакция предприятия
Политические
Государственное регулирование	Оздоровление рынка, вытеснение компаний-однодневок	Благоприятная возможность для выхода компании на новые рынки
Нестабильная политическая ситуация в стране	Нестабильность рынка	Активизация, поиск новых направлений деятельности
Экономические
Экономический кризис	Падение спроса на услуги	Исследование рынка, поиск новых сегментов
Повышение стоимости ресурсов	Рост издержек	Повышение цен на услуги
Социальные
Снижение уровня доходов потребителя	Снижение спроса на услуги	Возможность объема оказываемых услуг
Демография	Тенденция к росту численности населения	Возможность роста объемов пр продаж услуг
Технологические
Развитие интернета	Дешевизна связи	Новые возможности поиска клиентов, увеличение клиентской базы
Развитие науки и техники	Появление новых технологий и оборудования	Повышение эффективности и качества услуг

Источник: составлено автором по результатам экспертного опроса

Итак, нами рассмотрены некоторые, наиболее значимые факторы внешней среды, с помощью таблицы определим, какие из них являются возможностями, а какие угрозами для тренинговой компании ООО «РТК». Для этого разместим факторы в таблицу 3.2.

Таблица 3.2 Возможности и угрозы внешней среды тренинговой компании ООО «РТК»

Факторы внешней среды, являющиеся угрозами.	Факторы внешней среды, являющиеся возможностями.
Нестабильная политическая ситуация в стране	Государственное регулирование
Экономический кризис	Демография
Повышение стоимости ресурсов	Развитие интернета
Снижение уровня доходов потребителя	Развитие науки и техники

Источник: составлено автором

Определив, какие из факторов являются возможностями, а какие угрозами, можно сделать вывод о том, что угроз внешней среды и возможностей для развития предприятия поровну.

Далее проведём SWОT - анализ внешней и внутренней среды тренинговой компании ООО «РТК». Как уже говорилось SWOT - анализ представляет собой метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на предприятие.

Все факторы делятся на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Цель SWОT - анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях, угрозах [7].

SWОT - анализ, в отличие от PEST-анализа, рассматривает положение предприятия на рынке, то есть микроокружение организации. При проведении SWОT -анализа детально рассматриваются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности предприятия и угрозы, существующие на рынке. После детального рассмотрения всех необходимых факторов, строится матрица, в которой совмещают сильные и слабые стороны предприятия с угрозами и возможностями рынка. После чего, формулируется стратегия развития компании, учитывающая влияние рынка на состояние предприятия. SWОT - анализ проводится в несколько этапов, рассмотрим их [11].

Первый этап: определение сильных и слабых сторон компании.

На первом этапе SWОT - анализа проводится оценка собственных сил компании. Что позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки компании. Для этого составляем перечень параметров, по которым будем оценивать компанию. По каждому параметру определяем, что является сильной стороной, а что - слабой (табл. 3.3).

Таблица 3.3 - Определение сильных и слабых сторон компании

Параметр оценки	Сильная сторона	Слабая сторона
Организация работы	Слаженный руководящий состав, последовательность в управлении, грамотная работа с персоналом	Нет формально закрепленной миссии компании, корпоративной культуры
Производство	Расширение ассортимента услуг, высокое качество услуг	Отсутствие собственных помещений
Финансы	Грамотное распределение собственных средств, короткий период оборачиваемости оборотных средств	Высокие % ставки по кредитам для развития бизнеса
Инновации	Внедрение сравнительно новой услуги на местный рынок	Отсутствие необходимого количества персонала, способного оказывать новую услугу
Маркетинг	Хорошая репутация на рынке Костромы, быстрое реагирование на изменение спроса, удачные попытки выхода в районы области	Низкая информированность потребителя, недостаток рекламы, известность марки лишь в узких кругах

Источник: составлено автором

Далее, из всего списка сильных и слабых сторон компании выбираем наиболее важные, самые сильные и самые слабые стороны на основе экспертных оценок. Первый этап на этом завершен, перейдем ко второму этапу анализа.

Следующий этап проведения SWOT - анализа: определение рыночных возможностей и угроз. Этот этап позволит оценить ситуацию вне компании и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться. Для этого составляем перечень параметров, по которым будем оценивать рыночную ситуацию, по каждому параметру определяем, что является возможностью, а что - угрозой для исследуемой компании. Из всего перечня выберем наиболее важные возможности, в первый столбец которой занесем параметр оценки, во второй и третий - существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром (табл. 3.4).

Таблица 3.4- Определение рыночных возможностей и угроз

Параметр оценки	Возможности	Угрозы
Факторы спроса	Наблюдающийся рост рынка	Отсутствие собственных площадей
Факторы конкуренции	Невысокая конкуренция в районах области	Невысокие барьеры для выхода на рынок, недостаточно высокая известность бренда
Факторы сбыта	Расширение ассортимента услуг способствует усилению позиции предприятия на рынке	Недостаток квалифицированных бизнес-тренеров
Экономические факторы	Снижение зависимости от заемного капитала	Снижение доходов потребителей услуг, которое ведет к смещению предпочтений сторону более дешевых услуг
Политические и правовые факторы	Государственное регулирование рынка	Нестабильная политическая ситуация в стране
Социально-демографические факторы	Демографический подъем	Сравнительно невысокий уровень трудоспособного населения в костромском регионе
Социально-культурные факторы	Рост понимания руководителей организаций в необходимости постоянного обучения и развития персонала	Наличие непреодолимых стереотипов в способах получения образовательных услуг

Источник: составлено автором

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон компании. Выявив сильные и слабые стороны предприятия, переходим к третьему этапу SWOT - анализа.

Третий этап: составление матрицы возможностей и матрицы угроз. Для оценки возможностей и угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности и угрозы на соответствующей матрице. Матрицы схожи по построению и имеют целью расставить приоритеты и заострить внимание на той или иной проблеме.

Чтобы построить матрицу возможностей (табл. 3.5) необходимо сверху откладывать степень влияния возможностей на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая).

Таблица 3.5 -Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	1.Расширение ассортимента услуг предприятия на рынке 2.Невысокая конкуренция в районах области	1.Наблюдающийся рост рынка	-
Средняя	1.Рост понимания руководителей организаций в необходимости постоянного обучения и развития персонала	1.Государственное регулирование рынка	-
Низкая	1. Снижение зависимости от заемного капитала	-	1.Демографический подъем

Источник: составлено автором

Девять полей возможностей полученные внутри матрицы, имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 3.6).

Таблица 3.6 - Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Снижение доходов потребителей услуг, которое ведет к смещению предпочтений сторону более дешевых услуг	Отсутствие собственных площадей	Недостаток квалифицированных бизнес-тренеров	-
Средняя	Недостаточно высокая известность бренда	-	Сравнительно невысокий уровень трудоспособного населения в костромском регионе	Невысокие барьеры для выхода на рынок
Низкая	-	-	Нестабильная политическая ситуация в стране	Наличие непреодолимых стереотипов в способах получения образовательных услуг

Источник: составлено автором

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы тоже не должны выпадать из поля зрения руководства организации, должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Следующий этап позволяет ответить на  вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1.Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2.Какие слабые стороны предприятия могут нам в этом помешать?

3.Засчет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4.Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно опасаться больше всего?

Для этого применяется сводная матрица SWОT-анализа (табл. 3.7).

В таблице 3.7 на пересечении образуются четыре поля: SО-стратегии - стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды, WО-стратегии - стратегии, которые используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости, ST-стратегии - стратегии, которые используют силы компании, чтобы избежать угроз среды, WT-стратегии - стратегии, которые минимизируют слабости и помогают избежать угроз (стратегия оборонительного типа).

Чтобы успешно применить методологию SWОT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Таблица 3.7 - Матрица SWОT-анализа

	Возможности (О)	Угрозы (T)
1	2	3
Сильные стороны (S)	SО-стратегии (каким образом можно использовать сильные стороны для развития бизнеса благодаря использованию возможностей)	ST-стратегии (каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния угроз на развитие компании)
	1. Невысокая конкуренция в районах области 2.Наблюдающийся рост рынка 3.Рост понимания руководителей организаций в необходимости постоянного обучения и развития персонала	1.Снижение доходов потребителей услуг, которое ведет к смещению предпочтений сторону более дешевых услуг 2. Отсутствие собственных площадей 3.Недостаточно высокая известность бренда
1. Высокое качество услуг 1. Растущий ассортимент услуг 3. Быстрое реагирование на изменение спроса	1.Расширение рынков сбыта 2.Диверсификация деятельности	1. Проведение рекламных компаний 2. Информирование потребителей о высоком качестве умеренных ценах на услуги 3. Привлечение квалифицированных бизнес-тренеров

Продолжение таблицы 3.7

Источник: составлено автором

1	2	3
Слабые стороны (W)	WО-стратегии (каким образом можно использовать возможности внешней среды для снижения негативного влияния слабых сторон на развитие компании)	WТ-стратегии (Ограничение стратегического развития)
1. Отсутствие четкой стратегии развития 2. Недостаток квалифицированных бизнес-тренеров	1.Сформулировать стратегию предприятия 2.Создание внутренних корпоративных стандартов 3. Подготовка и переподготовка кадров	1.Сформулировать миссию и стратегию предприятия 2.Проведение рекламных компаний

Итак, был проведен PEST-анализ, SWОT-анализ деятельности тренинговой компании ООО «РТК». Исходя из анализа развития компании выделим следующие проблемы, стоящие перед предприятием: отсутствие четкой стратегии развития, усиливающаяся конкуренция, недостаток квалифицированных бизнес-тренеров, недостаточная информированность потенциальных потребителей об услугах фирмы.

3.2.Достижение диверсификации компании

1. Действия по достижению диверсификации.

Основной проблемой диверсификации является проблема определения сферы деятельности, в частности – в каких направлениях будет действовать компания и каким образом: путем открытия нового структурного подразделения компании или расщирения перечня услуг. Это необходимо для того, чтобы понять, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями или распространится на многие.

2. Действия по улучшению общих показателей работы.

По мере утверждения позиции компании в выбранных направлениях деятельности, корпоративная стратегия концентрируется на способах улучшения. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства.

3.Нахождение путей получения синергического эффекта.

Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, с теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков, опыта работы с акциями, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем теснее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше перспектив для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конечно, связанную диверсификацию делают привлекательной совместные усилия, позволяющие достичь результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения.

4. Установление инвестиционных приоритетов и перевод ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления.

Проведенный анализ позволил выявить комплекс проблем стоящих перед компанией ООО «РТК». Для решения выявленных проблем необходимо разработать направления стратегического развития тренинговой компании ООО «РТК». Мероприятия должны быть направлены на создание и совершенствование профессионального подхода к процессу управления, совершенствование системы распределения и развитие бренда фирмы.

Предлагаемые направления стратегического развития фирмы:

1. Диверсификация деятельности.

2. Профессиональное развитие бизнес-тренеров.

3. Реклама фирмы. Конечная цель рекламной кампании – это создание определенного имиджа фирмы, а так же увеличение узнаваемости торговой марки. Цели кампании направлены на итоговый результат. Одно из важнейших условий достижения поставленного результата - это разработка определенного плана мероприятий.

Рассмотрим направления стратегии диверсификации компании ООО «РТК» более подробно.

1. Диверсификация деятельности предполагает заключение договоров с крупными федеральными консалтинговыми агентствами на проведение вебинаров по наиболее востребованным образовательным направлениям. Это направление не предполагает существенных финансовых затрат и позволит охватить максимальное количество целевой аудитории компании ООО «РТК» в регионе.

2. Профессиональное развитие бизнес-тренеров. Обучение будет проводиться по программам «Методическая подготовка бизнес-тренеров» и «Формирование компетенций бизнес-тренеров».

Для того, чтобы бизнес-тренеру соответствовать ожиданием современного бизнеса, быть эффективным и результативным, важными являются описание поведения и основных личностных характеристик бизнес-тренера, который способен достигать выдающихся результатов именно в наших условиях. С этой целью был проведен ряд исследований, направленных на изучение ожиданий и требований современного бизнеса, что нашло своё отображение в модели компетенций бизнес-тренера.

В компании модель компетенций позволяет сформировать набор критериев, который объединяет спектр конкретных видов деятельности сотрудника, необходимых для выполнения поставленных задач. Модель компетенций является действенным инструментов при отборе сотрудников, оценке их исполнения в организации, управлении их вознаграждением, обучении и развитии. Предлагаемая нами модель призвана помочь практикующим тренерам оценить свой уровень профессионализма и определить основные направления их профессионального развития и самосовершенствования. Менеджеры по персоналу могут использовать данную модель при выборе поставщиков тренинговых услуг или в управлении эффективностью процесса обучения и развития в организации.

3. Реклама фирмы. Предлагается провести рекламную кампанию. Было выделено 2 основных направления:

1. Создание сайта фирмы.

2. Разработка и печать рекламных буклетов. Тренинговые услуги является довольно специфическим видом услуги с точки зрения рекламы. Она требуется определенному узкому кругу клиентов, причем, даже среди них существует большая неоднородность в потребностях. В частности, когда руководство организации интересует  обучение эффективным продажам, его не будет интересовать к примеру психологические тренинги. Для концентрации рекламного воздействия нецелесообразно тратить рекламный бюджет на общую рассылку буклетов, если будет низким охват целевой аудитории. Поэтому планируется организовать адресную рассылку рекламных буклетов потенциальным клиентам компании.

Итак, для решения выявленных проблем предложена стратегия диверсификации тренинговой компании ООО «РТК». Мероприятия направлены на создание и совершенствование профессионального подхода к процессу управления предприятием, совершенствование системы распределения и развитие бренда фирмы. Предлагаемые направления стратегического развития фирмы: диверсификация деятельности компании; профессиональное развитие бизнес-тренеров; реклама фирмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, поставленная в начале работы цель - разработка стратегии диверсификации ООО «РТК», достигнута. Для достижения цели данной курсовой работы решены следующие задачи:

1. Рассмотрены теоретические основы разработки стратегии развития компании. В литературе по управлению существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние организации. Согласно одному из определений, стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения. В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентные позиции компании, а также обеспечить долговременную прибыль.

2.Определена специфика разработки стратегии через диверсификацию. Особым видом стратегического планирования в компании является разработка стратегии диверсификации, позволяющей компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. Разработка стратегий развития через диверсификацию оправдана в том случае, если: существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности; позиции конкурентов очень сильны или базовый рынок находится на стадии спада; новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта; компания обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса. Выделяют три основных типа стратегии диверсификации: стратегия концентрической диверсификации; стратегия горизонтальной диверсификации; стратегия конгломератной диверсификации.

3. Дана организационно-экономическая характеристика исследуемой компании. Тренинговая компания ООО «РТК» работает в области создания и проведения программ корпоративного обучения на рынке г. Костромы более 7 лет. ООО «РТК» предлагает следующие учебные бизнес-программы для руководителей и линейного персонала: тренинги по управлению, тренинги личной эффективности, работа с клиентами, продажи, индивидуальный и командный коучинг. Структура управления организацией имеет линейно-функциональный тип, т.е. каждая единица в организации выполняет определенные функции на основании должностных инструкций, разработанных в зависимости от выполняемых работ и внутренних документов организации. Анализ технико-экономических показателей ООО «РТК» позволяет заключить, что издержки предприятия ежегодно постепенно возрастают, при этом их темпы роста больше соответствующих показателей выручки. Данное увеличение оказывает существенное влияние на экономический потенциал компании.

4. Определены конкурентные позиции и стратегические цели развития исследуемой компании. Анализ деятельности компании показал, что основной проблемой тренингового центра ООО «РТК» является отсутствие реагирования на постоянно меняющиеся условия рынка. Об этом также свидетельствует отсутствие стратегии развития предприятия. Для решения этого вопроса необходимо разработать новую стратегию развития предприятия, которая будет соответствовать современным тенденциями рынка консалтинговых услуг. Разработка и внедрение новой стратегии развития компании необходима не только для укрепления конкурентоспособности, но и для выхода на более высокий уровень благодаря укреплению своих позиций на рынке и успешного развития.

5. Представлены результаты анализа внешней и внутренней среды компании. Был проведен PEST-анализ, SWОT-анализ деятельности тренинговой компании ООО «РТК». Исходя из анализа развития компании выделим следующие проблемы, стоящие перед предприятием: отсутствие четкой стратегии развития, усиливающаяся конкуренция, недостаток квалифицированных бизнес-тренеров, недостаточная информированность потенциальных потребителей об услугах фирмы.

6. Разработана стратегия диверсификации компании. Для решения выявленных проблем предложена стратегия диверсификации тренинговой компании ООО «РТК». Мероприятия направлены на создание и совершенствование профессионального подхода к процессу управления предприятием, совершенствование системы распределения и развитие бренда фирмы. Предлагаемые направления стратегического развития фирмы: диверсификация деятельности компании; профессиональное развитие бизнес-тренеров; реклама фирмы.

Реализация предложенной стратегии диверсификации будет способствовать завоеванию тренинговой компанией ООО «РТК» новых сегментов рынка и как следствие увеличению прибыли организации. Использование результатов работы целесообразно для оптимизации общей стратегии тренинговых компаний.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Баженов, О.В. Информационное обеспечение стратегического менеджмента: планирование и анализ (на примере предприятий медной промышленности) / О.В. Баженов. - Москва: БИБЛИО-ГЛОБУС, 2013. - 216 с. 
2. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2016. - 160 с.
3. Гайденко, Т. А. Маркетинговое управление. Принципы управленческих решений и российская практика. / Т. А. Гайдаенко. — М.: Эксмо, 2015. — 496 с.
4. Долгов, А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.И. Долгов, Е.А. Прокопенко. - 3-е изд., стереотип. - Москва: Флинта, 2016. - 278 с. 
5. Дюков И.И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. – СПб.: Питер, 2010. – 386 с.
6. Емельянова, Е.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Е.А. Емельянова; Министерство образования и науки Российской Федерации, Томский Государственный Университет Систем Управления и Радиоэлектроники (ТУСУР). - 2-е изд., доп. - Томск : Эль Контент, 2015. - 114 с.
7. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. - М.: Финпресс, 2014 . – 299 с.
8. Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: учебник. / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — М.: Экономистъ, 2017. — 416 с.
9. Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. - Москва: Юнити-Дана, 2015. - 623 с.
10. Курс MBA по стратегическому менеджменту=Portable MBA in Strategy / науч. ред. В. Осипов; под ред. Л. Фаэой, Р. Рэнделл, А. Ильина и др. - 4-е изд. - Москва : Альпина Паблишерз, 2016. - 587 с.
11. Лемке Г. Нелинейный стратегический менеджмент или искусство конкуренции / Г. Лемке . - М. : ДИС , 2015. - 400 с.
12. Лукич Р.М. Прогноз продаж. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 254 с.
13. Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент : учебник / Ю. А. Маленков. - М. : Проспект , 2015. - 224 с.
14. Менеджмент : учебник / под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - 4-е изд., перераб. и доп. - Москва: Юнити-Дана, 2015. - 343 с.
15. Минцберг, Г. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Г. Минцберг, Б. Альстранд, Ж. Лампель; пер. Д. Раевская, Л.Л. Царук. - 2-е изд. - Москва : Альпина Паблишер, 2016. - 365 с. 
16. Павлова, О.В. Стратегический менеджмент : учебно-методическое пособие / О.В. Павлова; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования Северный (Арктический) федеральный университет им. М.В. Ломоносова. - Архангельск : ИПЦ САФУ, 2013. - 115 с. 
17. Панов, А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.И. Панов, И.О. Коробейников, В.А. Панов. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юнити-Дана, 2015. - 302 с.
18. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент : учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко . - 4-е изд., стер . - М. : КноРус , 2014. - 495 с.
19. Попов С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2011. – 345 с.
20. Старов, С.А. Управление брендами: учебник / С.А. Старов; Санкт-Петербургский государственный университет, Высшая школа менеджмента. - 2-е изд., испр. - Санкт-Петербург : Высшая школа менеджмента, 2008. - 498 с. 
21. Стратегический менеджмент: учебник / П.А. Михненко, Т.А. Волкова, А.Л. Дрондин, А.В. Вегера; под ред. П.А. Михненко. - Москва: Университет «Университет», 2017. - 305 с. 
22. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: учебник / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; под ред. М.И. Соколовой, Л.Г. Зайцева. - Москва : Юнити-Дана, 2015. - 577 с.
23. Фомичев, А.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / А.Н. Фомичев. - Москва : Дашков и Ко, 2014. - 468 с.
24. Чижиков, Д.В. Организационная структура управления предприятием и разработка предложений по ее совершенствованию / Д.В. Чижиков. - Москва: Лаборатория книги, 2012. - 149 с.
25. Шаймиева, Э.Ш. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Э.Ш. Шаймиева; Институт экономики, управления и права (г. Казань). - Казань: Познание, 2014. - 136 с.

Приложение 1

Анкета

Уважаемый респондент!

Нами проводится исследование состояния стратегического управления в организации. Прошу вас ответить на предложенные ниже вопросы. Мнения, высказанные в ходе опроса, оглашению не подлежат. Ваши ответы будут использованы для составления обобщённых выводов и рекомендаций. Внимательно прочитайте вопросы и возможные ответы на них. Выбранные ответы подчеркните или обведите кружком.

I. Блок. Стратегическое управление

1. Существует ли у Вашей организации стратегия развития?

1. Да, это необходимо любой успешной организации
2. Нет, это необязательно
3. Не знаю

2.Как часто пересматривается стратегия развития Вашей организации?

1. Один раз в год
2. Два раза в год
3. Один раз в два года
4. По необходимости
5. Другое____________________

3. Каковы типичные основания для пересмотра стратегии?

1. Изменение внешней бизнес-среды
2. Смена руководства
3. Действия конкурентов
4. Реорганизация
5. Другое _________________________

4. Знакомы ли сотрудники организации со стратегией ее развития?

1. Нет
2. Только высшее звено руководителей
3. Все руководители
4. Да, все сотрудники

5. Разрабатываются ли различные сценарии стратегии развития?

1. Да, и пессимистичный и оптимистичный
2. Нет, только оптимистичный

6. Стратегия развития рассчитана:

1. На 1 год
2. На 2 года
3. На 5 лет
4. На более чем 5 лет
5. Другое ____________________________

7. Проявляет ли руководство глубокую заинтересованность в проведении стратегического планирования?

1. Да
2. Нет

8. Есть ли в организации люди которые имеют более чем общее представление о характере стратегического планирования?

1. Да, в организации есть компетентная группа людей, которые выражают желание и имеют возможности работать в команде по стратегическому планированию
2. Нет, этим занимаются только ген. директор

9. Кто по Вашему мнению, должен заниматься разработкой стратегии

1. Ген. директор
2. Специальное подразделение
3. Свой вариант

II.Блок. Эффективность развития стратегии организации

10. Нуждается ли Ваша организация в пересмотре и разработке новой стратегии развития?

а) Да

б) Нет

11. Что по Вашему мнению способствует изменению стратегии?

а) В отрасли наступает кризис

б) Влияние конкурентов

в) Укрепление конкурентоспособности

12. Для чего по Вашему мнению необходима эффективная стратегия развития организации?

1. Для укрепления своих позиций на рынке
2. Для более эффективной и продуктивной деятельности
3. Для решения определенного круга задач, с целью получения определенной выгоды
4. Для успешного развития и направленной деятельности организации

13. Что, по Вашему мнению, требует эффективная реализация стратегии?

а) Внутренней организации компании

б) Организационных возможностей

в) Системы вознаграждения

г) Корпоративной культуры

14. Нуждается ли Ваше предприятие в выработке направлений по эффективности разработки стратегии?

а) да

б) нет

15. Что, по Вашему мнению, необходимо для разработки таких направлений?

а) Проанализировать потенциал организации

б) Проанализировать сильные и слабые стороны организации

в) Провести анализ внешней среды организации

г) другое_____________________________________________

16. Что, по Вашему мнению, необходимо для достижения высоких результатов деятельности организации?

а) Формулирование основных целей

б) Создание надежной базы для решений

в) Установление приоритетов

17. К каким последствиям может привести разработка и внедрение стратегии развития в Вашей организации?

а) повышение конкурентоспособности

б) повышение эффективности управления

в) четкая постановка целей

Расскажите немного о себе:

18. Ваша должность, служебное положение (один вариант ответа)

а) Руководитель, зам. руководителя г) Маркетолог

б) Руководитель подразделения д) PR-менеджер

в) менеджер

19. Ваш общий трудовой стаж?

а) до 1 года д) 11-15

б) 1-2 е) 16-20

в) 3-5 ж) 21-25

г) 6-10 з) более 25 лет

Окончание приложения А

20. Сколько лет Вы работаете в данной организации?

а) до 3 лет в)от 6 до 10

б) от3 до 5 г) от 10 до 20

д) свыше 20

21. Сколько Вам лет?

а) 22-30 в) 40-50

б) 30-40 г) 50 и старше

22. Какое у вас образование (один вариант ответа)

а) высшее профессиональное г) среднее общее

б) незаконченное высшее д) неполное среднее

в) среднее профессиональное е) другое___________