Стратегия диверсификации компании (на примере компаний по производству безалкогольных напитков)

Содержание:

Введение

В процессе обеспечения конкурентоспособности и достижения стратегических целей перспективного развития крупные корпорации периодически осуществляют организационные изменения, касающиеся их взаимосвязей, размеров и объемов производства, унификации технологических процессов, связанных с повышением эффективности их деятельности.

Учитывая постоянно меняющиеся условия функционирования, корпорации периодически ставят перед собой новые задачи, связанные с ростом их хозяйственных параметров.

В рыночной экономике корпорация, ориентированная на успешное функционирование, не может остановиться в своем поступательном движении, она все время должна развиваться и вширь, и вглубь, чтобы сохраниться на рынке, а не быть отброшенной конкурентами, которые займут ее рыночный сегмент.

В экономической науке, менеджменте и практике управления традиционно выделяются четыре последовательные стадии развития корпораций.

Первая стадия – небольшая корпорация. Владельцы капиталов корпорации обладают полным контролем над ней, многие из них трудятся в компании и в большой мере заинтересованы в том, как лучше и эффективнее осуществлять деятельность в целях увеличения прибыльности корпорации.

Вторая стадия- корпорация с «рабочим контролем». Определенная группа владельцев корпорации с помощью контрольного пакета акций осуществляет фактический контроль за деятельностью компании, в полной мере добивается реализации своих решений. Остальные акционеры разобщены, несмотря на имеющееся у них право голоса.

Третья стадия – полный контроль переходит к органам управления корпорацией, наблюдается дисбаланс интересов рядовых акционеров и руководящего звена и собственников, но в целом их интересы совпадают в части роста прибыльности компании.

Четвертая стадия – концентрации ресурсов, слияние финансового и промышленного капиталов на высокой стадии развития корпораций (интеграция).

Объединенные корпорации являются более диверсифицированными и мобильными, зачастую приобретают транснациональный характер. Поддерживать равноправные отношения в таких объединениях гораздо удобнее с крупными акционерами, в роли которых чаще всего выступают финансовые фонды, банки, то есть компании, которые фактически получают возможность контроля над объединенной корпорацией.

На фоне международной экономической интеграции, активно протекающей на макроуровне (институциональный тип), одной из важнейших особенностей развития крупных промышленных предприятий конца XX и начала XXI века, а также динамичной тенденцией современности выступает интенсификация интеграционных процессов на микроуровне (частнокорпоративный тип).

Частнокорпоративная интеграция, или так называемая подлинная интеграция, представляет собой процессы объединения капиталов и активов промышленных компаний для достижения общей стратегической цели, повышения конкурентоспособности и эффективности. В результате частнокорпоративной интеграции образуются рынки, которые базируются на сети прямых связей, и торговля на таких рынках носит название интеграционной торговли. Согласно известной точке зрения экономическая интеграция является вторым этапом развития интернационализации (первый – монополизация, третий – транснационализация).

Сейчас все больше фирм, особенно в технически передовых отраслях, ориентируются на деятельность в масштабах не отдельных стран, а крупных регионов и мира в целом, их деятельность охватывает все области народного хозяйства.

Благосостояние страны, ее участие в международном разделении труда, международная конкурентоспособность напрямую зависят от успешности крупных, корпораций, базирующихся в ее экономике.

Поэтому если корпорации будут осуществлять успешную стратегию, то такая ситуация будет оказывать положительное влияние на состояние всей экономики страны. Наибольший успех международной корпорации приносит стратегия диверсификация. Поэтому именно исследование международной диверсификации является актуальным в этой связи.

Цель данной работы является в исследовании стратегии международной диверсификации на примере пищевой отрасли, включая напитки.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы разработки стратегии международной диверсификации и ее значение на рынке;

- охарактеризовать исследуемый рынок;

- рассмотреть стратегию международной диверсификации на примере нескольких компаний пищевой отрасли, включая напитки.

Цель и поставленные задачи определили структуру работы, которая включает введение, две главы, заключение и список литературы.

Объектом исследования является рынок пищевых продуктов, включая напитки. Предметом исследования является стратегия международной диверсификации на международном рынке пищевых продуктов.

1. Теоретические основы формирования стратегии международной диверсификации

1.1.Сущность и формы международных корпораций

Формирование интернациональных и транснациональных корпоративных отношений несет несомненные преимущества в сфере международной торговли, позволяя более успешно преодолевать многочисленные торговые и политические барьеры. Создание филиалов, дочерних зарубежных компаний на территории других стран позволяет также избежать многочисленных таможенно-тарифных препятствий.

Курс политического руководства России в настоящее время на модернизацию экономики и развитие инновационного потенциала предусматривает создание ряда совместных предприятий и развитие диверсификации продукции и услуг.

Появление международных корпораций напрямую связано с последними, так как в мировой практике международная корпорация (international corporation) рассматривается как форма структурной организации крупной корпорации, осуществляющей прямые инвестиции в различные страны мира. [8. с. 66]

Результатом прямого зарубежного инвестирования международной корпорации может быть создание зарубежного предприятия (ассоциированной компании), в котором прямой инвестор-нерезидент владеет менее 50% капитала; дочерней фирмы, где его доля превышает 50% и зарубежного филиала — предприятия, полностью принадлежащего прямому инвестору. [8. с. 69]

Различают две формы международных корпораций.

Транснациональные корпорации (transnational corporation) — это корпорации, головная компания которых принадлежит капиталу одной страны, а филиалы разбросаны по всему миру.

Под многонациональными корпорациями (multinational corporation) обычно понимают корпорации, головная компания которых принадлежит капиталу двух и более стран, а зарубежные отделения также находятся в разных странах.

Транснациональные (ТНК) и многонациональные компании (МНК) можно рассматривать как формы существования международных корпораций, а само разделение последних на две формы проявления достаточно условно, так как их главным качественным признаком является не то, что капитал нескольких стран создал головную компанию, а интернациональный характер деятельности компаний. [11. с. 12]

В контексте вышеизложенного международными можно считать все корпорации, имеющие хотя бы один зарубежный филиал, созданный на основе прямых иностранных инвестиций (ПИИ).

Существует несколько вариантов определения международных корпораций.

Комиссия ООН по транснациональным корпорациям определяет международную корпорацию как компанию: [3. с. 312]

− имеющую, хозяйственные единицы в двух и более странах, независимо от их юридической формы и поля деятельности; − оперирующую в рамках системы принятия решений, позволяющей проводить согласованную политику и осуществлять общую стратегию через один руководящий центр;

− в которой отдельные единицы связаны посредством собственности или каким-либо другим образом так, что одна или более из них могут иметь значительное влияние на деятельность других и, в частности, делить знания, ресурсы и ответственность с другими.

В мировой практике под международными корпорациями понимают лишь действительно крупные компании, оказывающие существенное влияние на мировой рынок товаров и факторов производства. Как правило, к ним относятся лишь те многонациональные и транснациональные корпорации, у которых:

− годовой объем продаж составляет не менее 1 млрд долл.;

− от 1/5 до 1/3 общего оборота приходится на заграничные операции;

− доля зарубежных активов не менее 25%;

− филиалы имеются не менее, чем в шести странах.

Таким образом, главным качественным признаком международных корпораций является процесс прямого зарубежного инвестирования.

В силу этого мотивами размещения прямых инвестиций за рубежом (расширение рынков сбыта, получение доступа к дешевым ресурсам, приобретение собственности) можно объяснить процесс возникновения международных корпораций. Вместе с тем при этом следует учитывать более конкретные мотивы и цели международной предпринимательской деятельности. [5. с. 65]

В соответствии с теорией транснациональных издержек наиболее важным стимулом интернационального производства являются конкретные характеристики ресурсного потенциала (основных фондов, кадров, ноу-хау) материнской и зарубежной фирм. Начиная с 80-х годов весьма популярным объяснением развития зарубежного производства становится обеспечение конкурентных преимуществ фирме в перспективе. При этом потенциал конкурентоспособности рассматривается как комплекс факторов упреждающего характера по повышению качественных характеристик производимых товаров и услуг, развитию инновационного, производственного и сбытового потенциала. Эффективность деятельности компании напрямую связывается с оптимизацией внутри- и межкорпоративных связей, с выбором наиболее эффективных цепочек взаимодействия с поставщиками, сбытовиками и покупателями. [8. с. 43]

Совокупный положительный потенциал взаимовыгодных долгосрочных деловых отношений между головной фирмой и ее зарубежными филиалами вытекает из следующих позиций диверсификации: − развития системы взаимных поставок, обеспечивающих экономию транспортных издержек; − налаживания общей сбытовой сети на основе вертикальных связей; − обмена финансовыми, кадровыми, информационными ресурсами в рамках общей стратегии развития и системы управления; − гармонизации внутрикорпоративных цен и трудовых отношений на основе и в целях разумной дифференциации доходов компании.

В соответствии с теорией финансового менеджмента наличие зарубежного производства способствует:

− экономии за счет устранения дублирования управленческих функций, их централизации и сокращения затрат на сбыт продукции;

− экономии за счет эффекта масштаба;

− увеличению возможности использования временно свободных денежных средств внутрикорпоративных подразделений;

− диверсификации производства в целях снижения корпоративных рисков и завоевания долговременных конкурентных преимуществ.

Практически во всех вышеозначенных теоретических обоснованиях зарубежной предпринимательской деятельности международных корпораций особое место занимает сокращение транснациональных издержек путем использования трансфертных цен. [5. с. 65]

Трансфертные цены — это внутренние условно-расчетные цены, применяемые во внутрикорпоративной торговле международных монополий, формирующиеся не стихийно (под влиянием спроса и предложения), а исходя из стратегических целей компаний. В силу этого они могут отклоняться как вверх, так и вниз от мировых цен в зависимости от целей применения и конкурентных условий. [5. с. 66]

Основными целями применения трансфертных цен во внутрифирменной торговле МК могут быть:

− поддержание монополистической позиции на рынке; − завоевание новых рынков сбыта;

− минимизация налогов и таможенных пошлин; уклонение от валютного контроля, валютные спекуляции, конвертация из слабой валюты в сильную;

− использование различий в темпах инфляции;

− воздействие на финансовое состояние заграничного филиала путем перевода прибыли;

− сокрытие реального уровня прибылей дочерней фирмой и др.

На современном, этапе (начавшемся в 80-е годы и продолжающемся в настоящее время) появляется новая форма международных корпораций — глобальные, качественные отличия которых от ранее существовавших проявляются в следующем:

− во-первых, они работают в рамках общемировой глобальной стратегии, нацеленной на завоевание уже не отдельных сегментов мирового рынка, а ключевых мирохозяйственных позиций в производстве и реализации продукции, которой подчинены производство, НИОКР, корпоративное управление, производство новых видов товаров и услуг, глобальный маркетинг и послепродажное обслуживание, постоянная связь с потребителями (реальными и потенциальными); [10. с. 75]

− во-вторых, они используют глобальные факторы производства (капитал, рабочую силу, природные ресурсы, предпринимательские способности). 380 крупнейших корпораций сосредоточили сегодня в своих руках 40% глобального потенциала и 80% технологических нововведений;

− в-третьих, они создали систему глобального международного производства, размещенного в большинстве стран мира.

К числу глобальных корпораций в настоящее время можно отнести лишь 20-30 крупнейших компаний мира (наиболее яркими их примерами могут служить Государственное управление. Электронный вестник Выпуск № 31. Апрель 2012 г. © ФГУ 2005 9 американские «Кока-Кола», разместившая свое производство в 190 странах, «Ай-Би- Эм», имеющая филиалы в 124 странах, и другие).

1.2. Современные стратегические модели международных корпораций и место в них стратегии диверсификации

Стратегия корпорации — это способ осуществления ее целей в меняющихся рыночных условиях.

Для реализации своих стратегий международные корпорации используют различные модели инвестирования: − инвестирование с «нуля»; − трансплантации; − стратегические альянсы; − международные слияния и приобретения;− международные переплетения.

Инвестирование с «нуля» означает создание за рубежом полностью нового предприятия. До 80-х годов было самой распространенной формой было инвестирование. [12. с. 21]

Трансплантации — вынесение в принимающую страну отдельных производств (чаще всего сборочных). Первыми в мировой практике применили эту стратегическую модель японские и южнокорейские автомобилестроительные ТНК. Сегодня для немецких и итальянских фирм заводы Чехии, Польши, Венгрии также стали сборочными цехами для последующего реэкспорта в ЕС. Стратегические альянсы — разного рода гибкие межфирменные союзы, создаваемые для совместного решения ориентированных на глобальный рынок кон- курентных задач в той или иной области, но позволяющие продолжать соперничество в других сферах.

В качестве конкретных целей создания стратегических альянсов можно выделить следующие сгруппированные по нескольким основным позициям:

1) технологические альянсы, предполагающие международное сотрудничество фирм в сфере НИОКР, — 37,7% межфирменных коалиций;

2) соглашения о совместном производстве (23,3%). Многие из производственных альянсов ориентируются на достижение экономии на масштабах производства. При этом в одних случаях фирмы могут стремиться к объединению усилий тех или иных звеньев производственной цепочки при сохранении полной независимости во всех остальных операциях, а в других — создавать совместные предприятия; [12. с. 22]

3) соглашения в области сбыта (7,9%). Главное целевое назначение сбытовых альянсов состоит не в устранении или ограничении взаимной конкуренции участников, а во взаимном предоставлении доступа к сбытовым сетям друг друга на стратегических рынках.

Стратегические семьи являются обобщающей формой предпринимательства фирм, которые не конкурируют друг с другом, имеют взаимодополняющую стратегию, зависят друг от друга в процессе достижения успеха на рынке. В качестве примеров стратегических семей можно привести отношения «заказчик-поставщик» и связи между производящими компаниями и обслуживающими их банками. В стратегических системах кооперируется большое число предприятий (производящие компании, торговые фирмы, банки) на базе долгосрочной совместной работы, создаются общие условия кооперации и регулирования и через одну компанию. [13. с. 65]

Международные слияния и приобретения (М & А) как форма международного предпринимательства имеет в современных условиях возрастающее значение. Важная целевая установка компании по слиянию и приобретению — ориентация на сбыт.

Покупка компании может пониматься как стратегия выхода на рынок. В противоположность созданию новой дочерней фирмы на зарубежных рынках преимущества покупки определенной компании состоят в том, что существующие структуры, сети, оборудование в сфере сбыта, производства, поставок могут быть заимствованы. Обзор движущих сил слияния компаний и приобретений, списки наиболее быстрорастущих ТНК компаний по отраслям и странам в 2010 году приведены выше в таблицах. Международная деятельность по покупке и поглощению проводится с целью формирования глобальной структуры конкуренции. Скупка конкурентов может иметь своим следствием урегулирование рынка или усиление собственной конкурентной позиции.

Международные переплетения ТНК представляют собой совместное владение несколькими корпорациями ценными бумагами друг друга. Наибольшее количество международных переплетений приходится на автомобилестроение. Вместе с тем сегодня еще нельзя говорить об устойчивом типе международной предпринимательской деятельности.

Критериями выбора формы международной предпринимательской деятельности являются индивидуальные для каждого предпринимателя и фирмы мотивы и цели транснационализации. [11. с. 39]

Очевидно, что международные корпорации, создавшие на базе глобальных производительных сил международное производство, ориентированное на удовлетворение потребностей людей в любой стране мира становятся главным субъектом глобальной мировой экономики.

Обострение глобальной конкуренции между ними определяет в ближайшем будущем уменьшение числа МК с одновременным увеличением их роли и мощи. Об особенностях стратегий диверсификации международных корпораций. Для каждой компании свойственен свой жизненный цикл, но статистика, как правило, показывает, что в среднем компании подчиняются семилетнему жизненному циклу, а для ТНК этот срок может быть увеличен на порядок за счет правильного выбора стратегии диверсификации. Конечно, этот выбор стратегии диверсификации будет наиболее эффективным если она правильно согласуется с основными положениями теории о жизненном цикле компании (например, используя обобщающий подход известного российского ученого Б.З.Мильнера).

Диверсификация имеет широкое распространение в мировой экономике и, в последнее время, всё больше встречается в практике отечественных организаций. Благодаря одновременному развитию нескольких направлений деятельности, компаниям удаётся добиться конкурентоспособности и рационального распределения своих ресурсов. Учитывая, что особенности конкуренции в глобальных отраслях и источники глобальных конкурентных преимуществ практически одинаковы, основное различие между ними заключается в развитии интернациональной конкурентной стратегии, учитывающей разницу в межстрановом уровне издержек, государственном вмешательстве, целях и возможностях мониторинга иностранных компаний.

Диверсификация (от лат. diversus — разный и facere — делать) также определяется как инвестиционная концепция предприятия, когда инвестируемые денежные средства предприятия распределяются между различными объектами с целью снижения риска возможных потерь капитала или доходов от него. Этот процесс еще называется «диверсификацией кредитов».

Существует также понятие «диверсификация производства», под которой понимается организационно-экономический процесс, направленный на расширение номенклатуры продукции, производимой субъектами хозяйствования, их[22] проникновение в другие отрасли и сферы хозяйствования. В настоящее время выделяются следующие формы организации производства: специализация, концентрация, комбинирование и диверсификация (Рис. 1.1).

Рисунок 1.1 - Формы организации производства и их разновидности

Существование множества определений рассматриваемого понятия можно объяснить тем, что диверсификация является такой экономической категорией, которой нельзя дать однозначное определение.

В[19] разных ситуациях данное понятие может характеризовать разные процессы и явления. Поэтому необходимо истолковывать эту категорию применительно к конкретной ситуации.

Тем не менее, как утверждает А. Н. Петров, можно использовать общее определение, которое предлагает использовать с учетом отдельных замечаний: «диверсификация (позднелат. diversificatio — изменения, разнообразие, от лат. diversus — разный, facio — делаю) представляет собой в самом общем виде расширение номенклатуры, товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства, проникновения в другие отрасли».[33]

Что касается замечаний, о которых упоминает А. Н. Петров, то они заключаются в том, что диверсификация связана с использованием новых технологий, новых сфер деятельности и ее осуществление требует определенных инвестиций. Она также предполагает разнообразное использование продуктов, которые выпускает компания, обеспечивая ей высокие темпы развития. То есть диверсификация заключается в том, что предприятия одной отрасли, проникают в другие отрасли, которые не связаны с его деятельностью.

И. Ансофф дает следующее определение диверсификации: «диверсификация — это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих».[33]

В [19] результате диверсификации предприятие перестает зависит в своей деятельности от какого-то единственного продукта или сферы его деятельности, что позволяет снизить ее уровень рискованности, повышая при этом уровень ее доходности. Поэтому целью диверсификации инвестиций является понижение риска инвестиционного портфеля без снижения его доходности.

Наиболее эффективна диверсификация, подразумевающая объединение в инвестиционном портфеле активов разных отраслей, классов, регионов. В этом случае возможное падение ценности одного актива компенсируется ростом стоимости другого.

сфере банковской деятельности принцип диверсификации реализуется в наличии большого числа клиентов, между которыми распределен ссудный капитал. В некоторых случаях банковское законодательство содержит запрет для коммерческих банков, обязывающий их не предоставлять одной компании кредиты в объеме, превышающем 10% капиталов банка. Работа инвестиционных компаний и фондов основана на принципе диверсификации.

Диверсификация рассматривается многими специалистами как одно из важнейших направлений осуществления конверсии. Конверсию (от лат. conversio - превращение, изменение) в данном случае следует рассматривать как политику принципиального изменения военной, милитаризационной структуры общества. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры выпускаемой конкретной военной и гражданской продукции на одном предприятии с использованием для этого двойных технологий, с созданием новых производственных линий для выпуска гражданских изделий, приобретением компаний, давно специализировавшихся на производстве гражданских товаров.

Опыт адаптации военной промышленности к рыночным условиям показал, что производственное освоение технологий двойного назначения и результатов НИОКР (научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ, направленных на получение новых знаний и их практическое применение при создании нового изделия или технологии) в области принципиально новых видов продукции, первоначально самостоятельно формирующих свой рынок сбыта, является наилучшим направлением диверсификации.

В этих условиях диверсификация легче всего осуществляется в отраслях военной электроники, радиотехники и технологии. Практически все военно-промышленные фирмы, выпускающие эту продукцию, ищут выход на гражданский рынок. Многие военные фирмы, перестроившие свое производство под гражданскую электронную продукцию, нашли рынок в таких областях, как гражданская авиация, банковское дело, создание систем безопасности, медицина, юриспруденция.

Суть диверсификации производства как экономического явления –[22] выпуск субъектом хозяйствования наряду со старыми[22] видами продукции новых товаров, производство которых осуществляется на основе разных технологий.

В учебном пособии Переверзева М. П., Логвинова С. И. и Логвинова С.С. приведен такой пример: «если в рамках одного субъекта осуществляется снабженческая, производственная и сбытовая деятельность в интересах выпуска этим субъектом какой-либо продукции, даже если эти виды деятельности осуществляют дочерние предприятия, являющиеся юридическими лицами, этот случай к диверсификации не относится».[33] Данное исследование выделяет также специфические цели диверсификации, поставленные для определенных ситуаций,[19] которые могут быть сгруппированы в три основные категории: . цели роста, которые должны способствовать регулированию баланса в условиях благоприятных тенденций; цели стабилизации, предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и непредсказуемых явлений; цели гибкости, предусматриваемые для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий.[19] В [19] рамках академических гипотез выделяются три группы причин перехода к стратегии диверсификации. Первая группа причин связана с политикой менеджерского персонала. Очень часто переход к стратегии диверсификации происходит в их собственных интересах. Вторая группа причин определяется внешними условиями экономической деятельности предприятия. Может возникнуть благоприятная общая ситуация для выгодной диверсификации предприятия. Третья группа связана с объективными причинами, от которых зависит повышение прибыли и снижение экономических рисков. Внешняя среда может способствовать либо препятствовать процессу диверсификации производства.

Диверсификация является единственным способом обеспечения конкурентоспособности фирмы в том случае, когда отрасль деятельности фирмы находится на стадии стагнации или сокращения и ей по прогнозам грозит нестабильность.

В данном случае применяется стратегия диверсификации в несвязанные отрасли или перепрофилирование существующей отрасли. Однако к такому методу прибегают в крайнем случае, когда исчерпаны другие источники конкурентных преимуществ организации.[21]

Петров А. Н., в зависимости от того, в каком направлении осуществляется диверсификация, выделяет три ее вида:

- вертикальную, которая характеризуется поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли);

- горизонтальную, при которой осуществляется развитие организации за счет поглощения системы продукт-рынок внутри своей отрасли или смежных отраслей и[19] боковую, которую также называет побочной или конгломеративной диверсификацией, которая предполагает проникновение предприятия в другие отрасли безотносительно его технологической сбытовой связности .[19]

Петров А. Н. выделяет также косвенную (общие факторы ограничены финансами и управлением коммерческими предприятиями) и прямую (существуют дополнительные общие факторы, такие как[19] технологические ноу-хау, маркетинговые и[19] экспертные услуги) диверсификации.

В учебном пособии Переверзева М. П., Логвинова С. И., Логвинова С. рассматривается диверсификация продукции – производство большого числа модификаций одного и того же вида товара, расширяющее интересы[22] покупателей; и концентрическая диверсификация – пополнение ассортимента изделиями производимого ранее вида с улучшенными параметрами для сохранения рынка сбыта.[22]

Диверсификация может быть естественной либо вынужденной. Естественная диверсификация — заранее запланированный бизнес-планом процесс расширения сферы деятельности предприятия или его перепрофилирование в целях увеличения нормы или массы прибыли.

Вынужденная диверсификация — одна из форм[25] избежания несостоятельности предприятия, сохранения экономического потенциала предприятия, и прежде всего квалифицированных работников.[25]

Арутюнова Д. В. рассматривает связанную, несвязанную и комбинированную диверсификации.

Для успешной реализации диверсификации необходимо, чтобы были определенные условия. Если этих условий нет, то диверсификация может стать ущербной и бессмысленной для организации.

В учебном пособии Переверзева М. П., Логвинова С. И., Логвинова С. определены принципы практической реализации диверсификации промышленного производства, которые, на мой взгляд, можно применять и к предприятиям других сфер производства товаров и услуг.

Принцип экономической обоснованности выбора видов продукции, подходящих для диверсификации предполагает, что значимую роль при выборе вида новой продукции для диверсификации производства играет его ожидаемая рентабельность сама по себе и в сравнении с другими возможными видами.

Учет жизненного цикла товара на рынке позволяет выбирать для диверсификации производства наилучшие с точки зрения обеспечения устойчивости дохода предприятия виды продуктов. Одновременно целесообразно свернуть производство стареющих видов продуктов предприятия.

Для учета состояния и динамики спроса на новый продукт и рыночной конъюнктуры очень важно прибегать к помощи квалифицированных специалистов-маркетологов.

Расширение номенклатуры выпускаемой продукции, связанное с включением в производство новой продукции, вызывает необходимость развития его инфраструктуры. Это может быть создание или реорганизация структур обеспечения сырьем и

материалами, сбытовой сети, транспортных и складских служб и т. д. При диверсификации возникают новые управленческие задачи и производственные ситуации, поэтому очень важно, чтобы организованные структуры управления соответствовали новым условиям производственно-хозяйственной деятельности.

Реализация в условиях диверсификации принципа обеспечения максимизации прибыли достигается посредством распределения постоянных затрат между видами продукции. Гармоничность товарной номенклатуры определяет степень близости между товарами разных групп с точки зрения их конечного использования, требований организации производства, каналов распределения или каких-то иных показателей. В зависимости от товарной политики организации она может стремиться к завоеванию устойчивого положения в какой-то одной сфере сектора рынка или действовать сразу в нескольких сферах, добиваясь большей или меньшей гармоничности между видами продукции. Диверсификация должна осуществляться с большой осторожностью. Она требует сбора большого количества[18] необходимой информации.

Трудность состоит в том, что конкретная информация может быть недоступна до тех пор, пока[18] предприятие не диверсифицируется. Это особенно актуально тогда, когда диверсификация предполагает освоение новых сфер рынка труда, интеграцию предприятий, реорганизацию кадровой структуры и др. Самым доступным и зачастую единственным видом исследований, проводимых для обоснования диверсификации, является финансовый анализ.

По Арутюновой Д. В., стратегия диверсификации целесообразна, если: сужаются возможности развития текущего бизнеса; открываются новые возможности; можно перенести имеющиеся возможности в другие отрасли; происходит сокращение издержек производства; присутствуют ресурсы (в том числе организационные).[18]

При разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться такими критериями, как привлекательность отрасли, затраты на вхождение в отрасль и дополнительные преимущества (эффект синергизма).[18]

Необходимо, чтобы выбранная отрасль соответствовала всем трем критериям, то есть предоставляла возможность получения долгосрочной рентабельности, затраты на вхождение в новую отрасль при этом не лишали фирму необходимой для существования прибыли и новый вид деятельности[21] создавал условия для дополнительного конкурентного преимущества или развития существующих конкурентных преимуществ. В[21] противном случае диверсификация организация связана со значительными рисками.

В зависимости от своих возможностей и целей, организация может диверсифицироваться в определенном направлении. Арутюнова Д. В. рассматривает особенности связанной (родственной), несвязанной (неродственной) и комбинированной диверсификации. Критерием выбора является принцип взаимодействия стратегической зоны хозяйствования (СЗХ).

В случае несвязанной(неродственной) диверсификации СЗХ не связана с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов, которые реализуются на новых рынках. Выбор[18] новой сферы в этом случае осуществляется по следующим признакам: капитал вкладывается в отрасль, которая привлекательна и имеет относительно невысокие затраты на вхождение;[18] выбирается новая сфера хозяйствования с быстрым финансовым ростом; диверсификация осуществляется путем приобретения, а не создания СЗХ; компанию удовлетворяет то, что несвязанная диверсификация не требует пересмотра пока поддерживается стабильный рост прибыли компании.[18]

Преимуществами несвязанной диверсификации являются повышение внешней гибкости, возможность расперделения рисков бизнеса по разным отраслям, относительная финансовая стабильность за счет участия в отраслях, находящихся на разных стадиях делового цикла и максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании за счет вложения средств в привлекательные отрасли. Недостатком данной стратегии является сложность ее реализации.

Успешное осуществление несвязанной диверсификации зависит от многих факторов (размер конгломерата, квалификация менеджеров высшего уровня и др.). Кроме того, в этом случае организация не приобретает дополнительные конкурентные преимущества.

При связанной (родственной) диверсификации организация выходит за рамки технологической цепочки, внутри которой она действовала, в новые[21] сферы деятельности, связанные с существующими сферами посредством стратегических соответствий, то есть здесь совпадают звенья цепочки ценностей, что приводит к достижению синергизма и является основой для формирования и использования конкурентного преимущества.

Стратегия международной диверсификации имеет ряд преимуществ по сравнению с другими стратегиями. В условиях жесткой конкуренции стратегия международной диверсификации для международных корпораций является превосходным инструментом для управления рисками, поскольку дает возможность избежать ненужной концентрации усилий на одном направлении деятельности компании.

При эффективной реализации стратегия международной диверсификации способствует сохранению работоспособности и прибыли корпорации в период экономического кризиса и резкого изменения особенностей работы данной отрасли. Стратегия диверсификации может дать бесспорные преимущества для компании и укрепить ее стабильную деятельность. Однако выбор данной стратегии требует детальной оценки внутренних ресурсов предприятия, факторов внешней среды и знания рыночных тенденций. Стратегия международной диверсификации может предполагать реализацию стратегии глобализации, когда осуществляется продвижение на всех рынках только стандартизированной продукции. Основное преимущество данной стратегии заключается в том, что она способствует снижению затрат на продвижение благодаря образованию имиджа компании, чья продукция одинаково хороша во всем мире.

Цель стратегической координации заключается в устремлении всей силы ресурсов и возможностей компании на решение задачи сохранения устойчивых конку­рентных преимуществ в каждом бизнесе и на каждом национальном рынке. Кроме того, компании, имеющие диверсифицированную номенклатуру товаров для различных мировых рынков, могут внедряться на рынки новых стран и расширять свою рыночную долю. Недиверсифицированные компании уступают в защите своего рыночного положения от решитель­ной атаки многонациональной диверсифицированной компании. Местная недиверсифицированная компания обладает только одним источником прибыли — своим национальным рынком. Недивер­сифицированная многонациональная компания может обладать источниками прибыли в различных странах, однако все они будут относиться к одному бизнесу, который будет оставаться уязвимым для многона­циональной диверсифицированной компании, реализовывающей стратегическое наступление на ее источники прибыли. Компания, применяющая стратегию международной диверсификации, имеет ряд стратегических средств для победы в долгосрочном плане над недиверсифицированными многонациональными и местными компаниями. Диверсифицированная мно­гонациональная компания завоевывает наиболь­ший потенциал конкурентного преимущества в тех отраслях, которых имеется возможность совместного применения технологий, а также в случаях, когда экономические эф­фекты масштаба и преимущества от торговой мар­ки играют существенную роль.

 Таким образом, стратегия международной диверсификации является одним из существенных стратегических путей диверсификации деятельности предприятия. Ее применяют в тех случаях, когда диверсификация на национальном уровне полностью исчерпала себя. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.

Компания должна выбрать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны, учитывая региональные и национальные особенностей и черты рынка и модели потребления товара. Правильное применение стратегии международной диверсификации поможет компании получить существенный эффект масштаба производства, доступ к редким, ценным ресурсам, максимально применять свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада объема продаж.

2. Анализ стратегии международной диверсификации на рынке безалкогольных напитков

2.1. Анализ мирового производства безалкогольных напитков

В последние пять лет на рынке безалкогольных напитков для производителей складываются весьма благоприятные условия. Постоянный рост выручки и, как следствие, рекламных бюджетов стал возможным благодаря множеству факторов, появление которых с учетом специфики современного ритма жизни было вполне ожидаемо.

Рынок безалкогольных напитков традиционно делится на три крупных сегмента: соки и сокосодержащие напитки, минеральная и питьевая вода, газированные напитки. В сегмент «Соки» входят фруктовые и овощные соки, нектары, сокосодержащие напитки различных вкусов, а также фруктовое пюре, готовое к употреблению. В сегмент «Минеральная и питьевая вода» входит натуральная или искусственная минеральная вода, родниковая или очищенная вода в фабричных упаковках, которая может иметь вкусовые добавки, но не содержит в составе сахара. К газированным напиткам относятся сладкие газированные напитки: тоники, квас, морс, содовая, детское безалкогольное шампанское.

Сегмент безалкогольных напитков составляет третью часть общемирового рынка напитков. Еще одну треть составляют горячие напитки, а оставшуюся часть составляют поровну молочные и алкогольные напитки.

Крупнейшим потребителем безалкогольных напитков в мире, потребляющим четверть произведенных напитков, является Азиатский регион. По 20% произведенных безалкогольных напитков потребляется в странах Северной Америки и Восточной Европы. В свою очередь 10% от всех произведенных безалкогольных напитков в мире потребляется в странах Ближнего Востока.

По международной стандартной отраслевой классификации всех видов экономической деятельности (МСОК; ISIC) безалкогольные напитки относятся к разделу H (подраздел 49-53) оптовой и розничной торговле^[1].

В целом Россия повторяет развитие зрелых рынков, где потребители всерьез озабочены вопросами сохранения молодости и здоровья и где наблюдаются высокие темпы роста продуктов, позволяющих поддерживать хорошее самочувствие и форму. Эту тенденцию как нельзя лучше иллюстрирует российский рынок безалкогольных напитков.

Особой популярностью на рынке России в последнее время пользуются безалкогольные напитки - за счет своей способности утолять жажду, радовать потребителей приятным вкусом и не оказывать вредного влияния на человеческий организм. На протяжении последних нескольких лет российский рынок безалкогольных напитков демонстрирует высокие и устойчивые темпы роста. Такой успех связан с наблюдаемой в последнее время тенденцией смещения потребительских предпочтений в сторону напитков более полезных для здоровья, чем привычная газировка, а именно - минеральной воды и соков.

В целом отмечается тенденция увеличения потребления готовых безалкогольных газированных напитков, вместо горячих и крепких. Ежегодный прирост потребления безалкогольных напитков прогнозируется на уровне 3 %.

Отметим, что на долю крупных и средних предприятий отрасли приходится порядка 65% от общего объема производства минеральных вод и 86% от общего объема производства безалкогольных напитков, что свидетельствует о высокой степени консолидации рынка.

В настоящее время в России сформировалась мощная национальная соковая промышленность. На сегодняшний день на рынке соковой продукции доминируют 4 компании: "Лебедянский" и "Вимм-Биль-Данн", принадлежащие компании PepsiCo, "Мултон" и "Нидан", принадлежащие компании Coca-Cola. Российский соковый рынок развит неравномерно - в Санкт-Петербурге и Москве он находится на этапе насыщения, в регионах же имеет значительный потенциал для роста.

Что касается дистрибуции, то на рынке газированных безалкогольных напитков по-прежнему наблюдается очень низкая доля канала on-trade (то есть продажи продукции через предприятия HoReCa). По оценке экспертов "Евроресерч и Консалтинг", на данный сегмент приходится не более 11% от общего объема продаж.

Известно, что уже много лет мировой рынок напитков контролируется в основном двумя крупнейшими транснациональными компаниями – Coca-Cola и PepsiCo. Их суммарная доля на рынке соков и газированных напитков в России на данный момент равна 60%. С минеральной водой дела обстоят несколько иначе – здесь их совокупная доля на российском рынке близка к 30%. Однако практически любой потребитель нашей страны без труда назовет две самые известные торговые марки минеральной воды – Bonaqua (производство Coca-Cola) и Aqua Minerale (производство PepsiCo). В целом по рынку безалкогольных напитков их общая доля близка к 50%. На рис.2.1 приведены доли основных компаний-производителей безалкогольных напитков на российском рынке.

Рис. 2.1. Доли ключевых игроков на рынке безалкогольных напитков в стоимостном выражении (2015 г.)

По данным рисунка четверть российского рынка безалкогольных напитков приходится на долю компании Coca-Cola. Что интересно, на втором и третьем местах находятся компании PepsiCo и «ВБД», которые во втором полугодии 2011 года объединились. Соответственно, главный конкурент Coca-Cola на рынке компания PepsiCo сможет серьезно нарастить свою долю в категориях «соки» и «минеральная вода». Рассмотрим данные компании подробнее.

2.2. Стратегия компании PepsiCo

В международном масштабе победу в конкурентной борьбе Pepsi одержала в 1939 году. Основная идея была в использовании бутылки литражом, в 2 раза, превышающий литраж бутылки Coke с рекламной компанией «Вдвое больше за те же деньги» (бутылка в 12.5 унций вместо 6.5 унций за те же 5 центов). Это была блестящая стратегия, имевшая зрелищное воплощение. Марка стала популярной, особенно среди детей. В том, что касается сладостей и лимонада, дети всегда предпочитают количество качеству. И все свершилось с минимальным рекламным бюджетом. В 1939 году Coca-Cola затратила на рекламу $15 млн., a Pepsi-Cola – всего $600 тыс. Coca-Cola попала в тупик. Увеличить объем упаковки компания не могла, поскольку ей пришлось бы выбросить миллиард маленьких бутылок. Снизить цену тоже не представлялось возможным, так как сотни тысяч автоматов по продаже прохладительных напитков принимали именно монеты по 5 центов.

Миссия PepsiCo — быть лучшей в мире компанией-производителем продуктов питания, сфокусированной на готовых продуктах и напитках. Pepsi-Cola в отличие от Coca-Cola в своем продвижении опиралась на то, что старшее поколение предпочитало "Колу", а молодое поколение было более лояльным к продукции «Пепси», а также концентрация на выпуске бутылок большей емкости.

Стратегия Pepsi была направлена на изменение позиции конкурентов, которые были "вне времени и вне моды". Pepsi добилась не только этого, но и другого, не менее ценного психологического преимущества.

Стратегия построена на разнице поколений. В то время как "Кока-кола" хоронит своих потребителей, рождаются новые покупатели "Пепси".

Pepsi умело использовала музыку – традиционную форму молодежного протеста – как основной элемент своей стратегии. В рекламных роликах "Пепси" звучат Майкл Джексон и Лайонел Ричи. Тинэйджер видит Лайонела Ричи и говорит: "Ух ты!" Взрослый видит его же и спрашивает: "А кто такой Лайонел Ричи?". Девиз "Новое поколение выбирает "Пепси" является еще одним выражением молодежной стратегии компании, на которой и основывается ее атака на "пожилой" продукт Coca-Cola.

Пепси использует инновационный подход, который связан с выводом новых уникальных продуктов. Новые уникальные продукты – это новые покупатели. Новые покупатели – это лидирующая доля рынка. В настоящее время в Москве Пепси Боттлинг Групп (ПБГ) продолжает свою агрессивную политику в области продаж и маркетинга. В середине 2002 года торговая марка «Пепси» стала лидером в сегменте коласодержащих напитков в России. Четыре вкуса Пепси заняли около 12% всего объема продаж газированных напитков в России. Это сопровождалось следующими промо – национальными кампаниями:

Вывод на рынок напитков вкуса Cherry, Twist (ранее чем Кока Кола), а также новогодний вкус Пепси Блю.

Для привлечения дополнительных покупателей детского возраста от 6 до 14 лет, которые предпочитают апельсиновые и лимонные напитки – «Покемоны – собери их всех» и «Супер-Пупер Перемена» (Mirinda)

Торговая марка компании Пепси Кола «Аква Минерале» является брендом №1 на этом рынке и обеспечивает значительную часть доходов компании Пепси. Это один из рынков, с выходом, на который опоздала Кока Кола с торговой маркой БонАква. Хотя некоторые покупатели и считают обе марки одинаковыми по вкусу, разница в воде, конечно, существует (Аква Минерале берется из «источника», проходит многоуровневую систему очистки, и качество каждой новой партии подтверждается собственной химической лабораторией Пепси, которая присутствует на заводе.

Весной 2003 года Пепси выпускает уникальный, не имеющий аналога у конкурентов, напиток Пепси Х, на который Кока Кола никаким образом ответить не может и усиливает продажи своего спортивного напитка Powerade. Содержащий гуарану и таурин, новый Пепси Х создал рынок полуэнергетических напитков, на котором и лидирует в настоящее время.

Усилив продажи Powerade, Кока Кола значительно увеличила присутствие данной ТМ на полках магазинов. В 2000 году корпорация ПепсиКо приобретает компанию Quaker Oats, владеющую брендом категории Спортивных напитков Gatorade. Сегодня компания активно продвигает этот напиток на российском рынке.

Одним из самых популярных во всем мире является негазированный напиток на основе чая. Инновационный подход в 2003 году Пепси выражает еще одним серьезным наступлением на конкурента, заключив партнерское соглашение с всемирно известной Unilever (Lipton tea) для сотрудничества в области продаж холодного чая (ice tea). Опередив на несколько месяцев CCH, холодный чай Липтон Айс Ти завоевал доверие покупателей, как единственный в своем роде напиток этого класса.

Еще один рынок, на котором Пепси уже потеснила своего главного конкурента – рынок Энергетических напитков. Как заявляет сама компания «Мы будем не просто лидировать, а доминировать в этой категории». Основные игроки рынка – напитки B 52, Батарейка, Red Bull, Burn, Adrenaline rush и многие другие. По последним данным Адреналин Раш лидирует в этом сегменте. Основная борьба разворачивается между напитками Берн (Кока Кола) и выше упомянутым Рэд Буллом.

На рынке соков Кока кола и Пепси преуспели и в этом сегменте. Первая владеет торговой маркой Minute Maid и представляет его в упаковке 1л и стекле. ПепсиКо 3 года назад за несколько миллиардов долларов покупает соковый гигант Tropicana. Инновации, которые здесь использует Пепси – это новая современная упаковка Combibloc. Сок Tropicana в упаковке Комбиблок – явное преимущество, с помощью которого Пепси надеется завоевать доверие покупателей.

Локальные марки присутствуют во всех уголках мира. Например, даже в Сочи есть своя локальная марка, которая потеснила продукцию Кока Колы и Пепси. Вместе с этим, рынок дешевой воды обе компании представляют «советскими вкусами» с ТММ Фиеста (Пепси) и Фруктайм (Кока Кола). По данным агентства AC Nielsen ситуация сегодня выглядит следующим образом.

Достижения, которых компания Пепси Кола добилась на российском рынке вообще, а также по отношению к главному конкуренту, являются показательными. Все они основаны на инновационном подходе компании, агрессивном маркетинге и слаженной работы всех департаментов. Эти успехи обязаны Миссии и Принципам, которые соблюдает Пепси, постоянно развивая новые направления деятельности и завоевывая новые рынки в мировом масштабе, в этом и заключается стратегия международной диверсификации, которая используется компанией Пепси Кола.

2.3. Стратегия международной диверсификации, используемая компанией «Кока Кола»

Начало проекта "The Coca-Cola Company" было связано не с изобретателем самого напитка, а с владельцем капитала, решившем его приумножить при помощи волшебного эликсира. Аза Кендлер был владельцем компании и одновременно ее первым менеджером.

Аза Кендлер начал первую в истории "Кока-Колы" рекламную кампанию под лозунгом: "Пейте "Кока-Колу"! Прекрасную и освежающую!". Компания Кока-Кола начала свою деятельность с создания отдела реализации. Аза привлек молодых, энергичных "барабанщиков", так в Америке называли сотрудников торгового отдела. А поскольку хорошая реклама не ограничивается логотипом и лозунгом, пусть даже и очень удачным, Аза Кендлер применял и новые для того времени формы рекламной деятельности. Он начал рассылать по почте купоны на получение бесплатной порции "Кока-Колы", а также разнообразные сувениры с изображением товарного знака "Кока-Кола". Новый безалкогольный прохладительный напиток "Кока-Кола" приобретал все большую популярность. Многие из тех, кто впервые попробовал "Кока-Колу" в магазине или ресторане, брали ее еще и домой. Вскоре, почти каждый считал своим долгом попробовать модный напиток, который с таким энтузиазмом пили все вокруг.

В 1894 году был открыт первый, за пределами Атланты, завод по изготовлению сиропа. Это произошло в Далласе, штат Техас. Следующими были заводы в Чикаго (Иллинойс) и Лос-Анджелесе (Калифорния).

Таким образом, второй составляющей успеха "The Coca-Cola Company" была масштабная рекламная кампания, позволившая в ближайшие за ней годы значительно увеличить как продажи продукта, так и новые мощности по ее производству.

До 1894 года "Кока-Кола" продавалась в разлив. Это происходило до тех пор, пока владелец магазина в городе Виксбург Джозеф Биденхарн, размышляя над тем, как лучше доставлять напиток на плантации вдоль реки Миссисипи, не установил в своей лавке оборудование по розливу "Кока-Колы" в бутылки. Так он стал первым производителем напитков The Coca-Cola Company.

Система производства компании по всему миру началась с развития франчайзинга компании. В настоящее время The Coca-Cola Company обладает самой большой сетью по производству и распространению во всем мире.

Компания «Coca-Cola» - это крупнейший в мире производитель безалкогольной продукции — предлагает потребителям 500 брендов газированных и негазированных напитков. Наряду с брендом Coca-Cola, одним из самых дорогих и завоевавших признание во всем мире, в портфель компании входят 20 других брендов, стоимость которых составляет более миллиарда долларов. Речь идет о таких напитках, как Diet Coke, Fanta, Sprite, Coca-Cola Zero, vitaminwater, POWERADE, Minute Maid, Simply, Georgia, Dasani, FUZE TEA and Del Valle. Во всем мире Coca-Cola — поставщик № 1 газированных напитков, соков, нектаров, а также готового к употреблению кофе.

Благодаря самой большой дистрибуционной системе в мире потребители в свыше чем 200 странах мира наслаждаются напитками Coca-Cola. Каждый день в мире продается более 1,9 миллиарда порций напитков компании. В целях обеспечения устойчивых партнерских отношений в регионах, где работает компания Coca-Cola, она выдвигает инициативы, направленные на защиту окружающей среды, сохранение природных ресурсов, развитие и продвижение здорового образа жизни, заботу о безопасности своих сотрудников и партнеров, а также экономическое развитие этих регионов. Вместе с партнерами-боттлерами, «Coca-Cola» входит в ТОП-10 частных компаний, где работают более 700 000 сотрудников.

В основе стратегии компании лежит стабильный рост. Только развитие поможет компании достичь долгосрочных планов, позволив компании процветать и расти. К самым сильным сторонам компании мы относят маркетинг и инновации. Благодаря правильно выбранной стратегии компания является самой успешной компанией по производству безалкогольных напитков в мире и ее бренды узнаваемы повсюду.

Портфолио компании включает в себя свыше 2 800 продуктов в более 200 странах мира. Основной бизнес компании — безалкогольные напитки. Компания продаёт концентраты, сиропы и напитки более чем в 200 странах. Концентраты и сиропы продаются компаниям, непосредственно производящим напитки.

Компании принадлежит 5 из 6 самых продаваемых мировых брендов безалкогольных напитков — Coca-Cola, Diet Coke, Fanta, Schweppes и Sprite.

Основным сырьем для компании являются пищевые и непищевые подсластители. Используемые пищевые подсластители в США — это фруктозный кукурузный сироп, вне США — сахароза. Основные непищевые подсластители — аспартам, сахарин и др.

The Coca-Cola Company владеет лишь 23 % Соса-Cola Hellenic Bottling Company S.A. Остальные акции частично находятся в свободном обращении, а частично принадлежат Kar-Tess Group (23 %).

Coca-Cola Hellenic Group ведёт свой бизнес в 28 странах, обслуживая более 581 млн человек. Головной офис управляющей компании Группы, Coca-Cola HBC AG, расположен в Швейцарии, а её акции котируются на Лондонской фондовой бирже, а также на фондовых биржах Афин и Нью-Йорка.

Интересы компании в России представляет российское представительство компании The Coca-Cola Export Corporation (ООО «Coca-Cola Export Corporation»), офис которого расположен в Москве.

В России компания продает около 17 % собственной продукции в мире.

Производством продукции с разрешения и под контролем The Coca-Cola Company занимается OOO «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия». Компания входит в состав Coca-Cola Hellenic Group, которая является одним из крупнейших производителей продукции под товарными знаками The Coca-Cola Company в мире и крупнейшим боттлером в Европе.

То есть рассматривать деятельность будем на примере OOO «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия».

The Coca-Cola Company (произносится зе Кока-Кола кампани; NYSE: KO) — американская пищевая компания, крупнейший мировой производитель и поставщик концентратов, сиропов и безалкогольных напитков.

Наиболее известным продуктом компании является напиток Coca-Cola. Штаб-квартира — в столице штата Джорджия — Атланте.

В 2013 году Компания «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» обеспечила более 21% объема производства Coca-Cola Hellenic Bottling Company, которое осуществляется в России на 14 заводах, включая два завода ПАО «Мултон», приобретенных Coca‑Cola Hellenic Bottling Company и The Coca‑Cola Company в 2005 году. Крупнейшие заводы Компании располагаются в г. Щелково (ПАО «Мултон», 20,6% от общего объема производства в стране) и Москве (19,2%).

Центральный офис поддержки Компании находится в Москве и Нижнем Новгороде.

Корпоративное видение Coca-Cola Hellenic Bottling Company состоит в следующем: «Быть бесспорным лидером на каждом рынке, где работает Компания». Тут можно сказать, что компания выбрала стратегию лидера.

Миссия Группы состоит из четырех основных компонентов:

• утоление жажды потребителей;

• выстраивание партнерских отношений с клиентами Компании;

• предоставление достойного вознаграждения сотрудникам и акционерам Компании;

• стремление улучшить уровень жизни в странах, где функционирует Компания.

«Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» постоянно совершенствует методы своей деятельности, чтобы соответствовать меняющимся условиям и обстоятельствам, которые в сфере розничной торговли происходят особенно стремительно.

Насыщенность рынка безалкогольных напитков способствует увеличению конкуренции: потребители ищут большего разнообразия, а клиенты ожидают все более высоких стандартов сервиса.

Для поддержания необходимого уровня качества в динамичной среде Компания постоянно осуществляет оценку своей деятельности и эффективности достижения заданных финансовых и нефинансовых показателей.

Ежедневная деятельность Компании осуществляется в рамках Стратегии Play to win 2020 /«Играть на победу — 2020», которая основывается на ключевых Ценностях и четырех стратегических принципах, перечисленных ниже.

Ценности:

• Верность принципам: мы руководствуемся нашими Ценностями, поступаем справедливо и делаем то, что правильно, а не то, что легко.

• Совершенство во всем, что мы делаем: мы работаем быстро и с энтузиазмом.

• Обучение и развитие: мы прислушиваемся к другим и учимся с удовольствием.

• Забота о сотрудниках: мы верим в наших людей, развиваем их и доверяем им.

• Мы — одна команда: мы верим в силу командной работы и вклад каждого в результат.

• Победа вместе с клиентами: наши клиенты — в центре всего, что мы делаем.

Стратегические принципы:

• Соответствие запросам потребителей.

• Сотрудничество с клиентами.

• Социальная ответственность.

• Совершенство в управлении издержками.

На сегодня система производителей The Coca-Cola Company является самой крупной и разветвленной производственной и дистрибьюторской сетью в мире.

Сегодня мировая империя Coca-Cola выглядит следующим образом: 11 крупных компаний-боттлеров, работающих в масштабах нескольких государств, и несколько десятков отдельных предприятий-неконсолидированных боттлеров.

Например, Coca-Cola Enterprises Inc. работает в США (где производит примерно 70% потребляемых американцами напитков) и в ряде стран Западной Европы. В 1996 году компания приобрела концентратов на 1,6 млрд долларов. Другой крупный боттлер-Coca-Cola Amatil Ltd. занимает аналогичные позиции в странах Азиатско-Тихоокеанского региона. В странах Восточной Европы работает Coca-Cola Helenic Botling Company.

«Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» производит и реализует в России широкий ассортимент безалкогольных прохладительных напитков, как газированных, так и негазированных — питьевую воду, квас, спортивные и энергетические напитки. После вхождения ПАО «Мултон» в Систему Coca-Cola в 2005 году ассортимент продукции пополнился соками, пюре и нектарами. Компания также является дистрибьютором премиальных алкогольных напитков компании Brown-Forman Corporation в России.

Развитие бизнеса за счет расширения портфеля продукции и использования возможностей новых категорий — одно из важнейших стратегических направлений деятельности Компании, которое осуществляется путем внимательного изучения экспертами постоянно меняющихся предпочтений потребителей.

Соки, нектары, морсы – 23,8%

Газированные напитки – 55,6%

Питьевая вода – 12%.

Негазированные напитки – 8,6%.

В структуру портфеля Компании на конец 2013 года входили следующие виды продукции

и бренды:

• газированные напитки: Coca-Cola, Coca-Cola Light, Sprite, Fanta, Schweppes, Fruktime, лимонад «Добрый»;

• негазированные напитки: холодный чай Nestea, квас «Кружка и Бочка», спортивный напиток Powerade, энергетический напиток Burn, энергетический напиток Gladiator;

• питьевая вода: BonAqua, BonAqua Viva, Valser;

• соки, нектары, морсы: соки, нектары и морсы «Добрый», сокосодержащий напиток «Добрый Pulpy», соки и нектары Rich, фруктовое пюре RichFruitMix.

В 2013 году продажи газированных напитков увеличились на 5,5% по сравнению с 2012 годом, составив 55,6% от общего объема производства. На долю соков и нектаров, производство которых осуществляется в основном на заводах ПАО «Мултон», пришлось 23,8%. Категории «питьевая вода» и «негазированные напитки» обеспечили Компании 12,0 и 8,6% от общего количества произведенной продукции соответственно.

Компания предоставляет продукцию высокого качества по доступным ценам, которую она распространяет через дистрибьюторскую сеть, поддерживая спрос на продукцию высокими затратами на маркетинговые коммуникации.

Распространение продукции осуществляется с помощью более чем 70 логистических центров. Клиентская база насчитывает более 200 тысяч клиентов

Маркетинговые коммуникации осуществляются посредством рекламы, установления связей с общественностью во всех регионах России, проведения акций и мероприятий по стимулированию сбыта продукции.

Основными приоритетными направлениями организации бизнеса в рамках реализации стратегии Компании являются:

• диверсификация бизнеса путем увеличения ассортимента безалкогольных напитков;

• повышение ценности брендов, входящих в портфель Компании, то есть создание ценностных качеств, от которых выиграют клиенты Компании;

• формирование эффективного портфеля продуктов, использование новых каналов для повышения прибыли;

• управление капиталом, гарантирующее рост и ценность Компании;

• эффективное управление затратами на всех стадиях производственного цикла;

• обеспечение стабильной отдачи от вложенных средств.

Повышение эффективности бизнеса Компании связано с реализацией нескольких ключевых стратегических инициатив, одной из которых является программа «Совершенство без границ» (Excellence Across the Board, EATB), которая реализуется с 2006 года. В рамках инициативы «Совершенство без границ» Компания стремится достичь оптимальных показателей в сфере торговли и дистрибуции, а также в рационализации управления финансовыми ресурсами.

Не менее важной стратегической инициативой является принятие решения о внедрении системы SAP Wave 2, запуск которой успешно состоялся в январе 2013 года. Проект SAP Wave 2 направлен на повышение эффективности бизнес-процессов и затрагивает абсолютно все сферы деятельности Компании. Переход на данную систему был завершен в первом квартале отчетного периода, и уже по результатам деятельности Компании в 2013 году были отмечены первые положительные результаты реализации данного проекта.

Основные этапы технологического процесса.

1.Поставка ингредиентов и материалов. Строгий входной контроль ингредиентов и материалов.

2. Подготовка обработанной воды. Многоступенчатая очистка воды из местных источников

3 Санитарная обработка оборудования для производства сахарного сиропа. Контроль отсутствия физико-химического и микробиологического загрязнения

4. Производство сахарного сиропа. Проверка на соответствие Спецификации Компании по физико-химическим, органолептическим и микробиологическим параметрам

5. Производство купажного сиропа. Проверка на соответствие Спецификации Компании по физико-химическим, органолептическим и микробиологическим параметрам Контроль физических параметров контейнеров и их чистоты

6. Мойка, дезинфекция и ополаскивание контейнеров. Контроль физических параметров контейнеров и их чистоты.

7. Санитарная обработка оборудования для розлива напитка - Контроль отсутствия физико-химического и микробиологического загрязнения.

8. Смешивание купажного сиропа и воды, карбонизация, налив и укупоривание в бутылки, банки. Проверка индексов стабильности, карбонизации, смешения, укупорки, налива на соответствие внутренним стандартам качества.

9. Нанесение кодировки и этикетки на первичную упаковку. Контроль правильности нанесения кодировки, ее соответствия технической документации и установленным требованиям законодательства Российской Федерации и внутренним стандартам Компании.

10. Упаковка продукции в кейсы, палеты. Проверка состояния упаковки на соответствие технической документации и требованиям Компании.

11. Перемещение упакованной продукции на склад Контроль санитарного состояния средств, осуществляющих транспортировку

12. Хранение продукции на складе Контроль соблюдения условий хранения и сроков ротации продукции.

13. Дистрибуция продукции Контроль санитарного состояния транспортных средств, осуществляющих транспортировку консерванты, безопасность которых подтверждена многочисленными исследованиями.

14. Реализация продукции в торговой сети Контроль соблюдения условий хранения, санитарного состояния торговой точки и соблюдение ротации продукции

ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» контролирует процессы производства и дистрибуции продукции, используя для этого самое современное контрольное оборудование и тестовые программы на всех этапах технологического процесса.

Контрольные процедуры осуществляются в соответствии с требованиями российского законодательства по качеству продукции, международных и внутренних стандартов, а также в соответствии с примерами лучших производственных и лабораторных практик.

В рамках технологического процесса особое внимание уделяется технологии очистки воды, так как вода является основным компонентом напитков. При определении качества воды учитываются такие показатели, как внешний вид, вкус и запах, физико-химический состав, микробиология. На всех заводах Компании добытая из местных источников вода проходит многоступенчатую очистку, которая включает высокоэффективную фильтрацию, модификацию солевого и микроэлементного состава, обеззараживание и тонкую фильтрацию. Таким образом, обеспечиваются единый состав и качество воды независимо от места производства.

Начиная с 2011 года все производственные линии Компании были сертифицированы для производства безконсервантных продуктов, что позволило повысить качество и безопасность продукции.

На данный момент карбонизированная продукция и продукция асептического производства (Nestea, Powerade) производится без использования химических консервантов. В линейке карбонизированных продуктов исключение составляет только энергетический напиток burn, в производстве которого используются сертифицированные консерванты, безопасность которых подтверждена многочисленными исследованиями.

То есть другой составляющей ключевого успеха компании стало распространению напитка по всему миру на основе использования технологии франчайзинга. В итоге деятельность компании приобрела международный характер. При этом важная роль принадлежала установленным стандартам производства, которые позволяли сократить издержки и тем самым увеличить конкурентоспособность компании.

То есть исследование истории компании «Кока-кола» показало, что развитие компании сопровождалось расширением ассортимента продукции и распространением производства и дистрибьюции напитков по всему миру. То есть активно использовалась стратегия международной диверсификации деятельности в течение всего периода функционирования компании.

На основании исследования истории «Кока-Кола» можно сделать следующие выводы:

1. Успеху компании весьма способствовала деятельность ее руководителей.

2. В управлении компанией можно выделить направления стратегического менеджмента, которые привели компанию «Кока-Кола» к успеху:

3. В процессе экономической борьбы между компаниями большое значение имеет конкурентоспособность продукции. Под руководством ведущих менеджеров «Кока-Кола» была создана упрощенная технология производства продукта: концентрат и вода. Кроме того, все операции по производству напитка были стандартизированы до предела. Это позволило существенно снизить издержки производства и повысить конкурентоспособность продукции.

4. Огромное значение в успехе компании сыграло привлечение ее менеджерами значительного числа предпринимателей со своими капиталами и энергией. Таким образом были решены две важнейшие задачи: 1) резкое увеличение объемов производства, что снижало себестоимость продукции и еще больше повышало ее конкурентоспособность, 2) захват американского, а затем и мирового рынка.

5. Интернационализация компании (выход ее за пределы США) создала предпосылки для ее устойчивости во времена экономических кризисов. Даже «Великая депрессия» конца 20-х — начала 30-х гг. XX вв. не подорвала позиций компании «Кока-Кола».6. Менеджеры «The Coca-Cola company” сумели почти монополизировать рынок безалкогольных напитков. Среди методов борьбы с конкурентами можно назвать судебное преследование, демпинг (продажа продукции по заниженной цене), подкуп американских чиновников, что косвенно следует из продажи напитка американской армии. Продажа продукции таким структурам как армия – предмет вожделений менеджеров любой компании, так как это гарантирует получение высокой прибыли вне всякой конкуренции.

7. Маркетинг и реклама были поставлены менеджерами компании на достаточно высокий уровень. Очень разветвленная сеть реализации продукции была создана благодаря взаимовыгодному сотрудничеству менеджеров «Кока-Кола» и владельцев сети как оптовых, так и розничных магазинов. Успеху рекламной кампании на территории США способствовало вложение в нее больших средств. За пределами США рекламе «Кока-Колы» помогает ее происхождение. Американские средства массовой информации, вещающие на весь мир, Голливуд создают иллюзию успеха, «Американской мечты». Грубо говоря, «Кока-Колу» покупают потому, что это квинтэссенция успеха, залог качества и т. д.8. К успеху компании причастна и стратегия диверсификации производства, поддержанная ведущими менеджерами. В ходе развития «The Coca-Cola company” постоянно появлялись новые виды продукции, которые позволяли удовлетворить запросы покупателей и, тем самым, расширить сегмент рынка, принадлежащий «Кока-Коле».

В целом решение глобальных и локальных задач позволяет выполнять основную миссию всей деятельности компании “Кока-Кола” - это прибыль, приносимая акционерам компании.

Таким образом, «Coca-Cola» работает на рынке безалкогольных напитков, диверсифицируя свою деятельность по странам и регионам, используя стратегии вертикальной интеграции и развивая свое производство во многих странах мира.

2.4 Стратегия международной диверсификации компании Tchibo

Еще одной компанией, активно применяющей стратегию международной диверсификации, является производитель кофе Tchibo. Немецкая компания Tchibo была основана в 1949 году. Она является показателем высокого качества на кофейном рынке уже более 60 лет. Компания Tchibo в течение долгих лет расширяла и обновляла свой ассортимент продукции и дистрибуцию, благодаря чему обеспечила разнообразие и качество товаров компании во всем мире.

Благодаря многолетнему опыту и профессионализму экспертов компания Tchibo со всех мировых плантаций отбирает только лучшие сорта кофе. Это осуществляется для того, чтобы удовлетворить клиентов, подарив им изысканное наслаждение. Миссия компании Tchibo – сохранить клиентов Tchibo как в Германии, так и за рубежом, благодаря необычным продуктам, - и делать это в условиях, когда даже традиционные каналы продаж становятся все более и более цифровыми. Даже из миссии компании следует, что Tchibo выбирает стратегию международной диверсификации.

Tchibo, являясь немецкой фирмой, в большинстве своем известна как производитель одноимённого растворимого кофе. Однако, кроме того, компания занимается созданием бытовой техники, фирменной одежды, предметов домашнего быта. Также компания направляет свою деятельность на туризм и страхование. Слоган компании Tchibo – «Каждая неделя — новый мир» (нем. Jede Woche eine neue Welt). Компании имеет сеть кофейных магазинов и ресторанов.

Компания Tchibo была создана немецкими купцами Карлом Чиллингом-Ирьяном и Максом Херцем в 1949 году в городе Гамбурге. Деятельность компаньонов началась с первой торговой марки "Gold Mocca". В Гамбурге через шесть лет после этого открылся первый магазин Tchibo, в котором разрешалось дегустировать кофе. На сегодняшний день количество таких магазинов в Германии достигло более 850 точек. Главный офис компании Tchibo находится на севере Гамбурга с момента её возникновения. Название "Tchibo" происходит из фамилии Чиллинг (на немецком - Tchilling) и слова "Bohnen" (на немецком - Бобы). Такое название объясняется тем, что Tchibo в первые годы своего существования направляла свою деятельность на доставку кофейных бобов.

В 1958 году кофе марки "Gold Mocca", принадлежащая компании Tchibo, стала торговой маркой №1 на кофейном рынке Германии в сфере продажи продукции по почтовым заказам. В 1963 году компания создает новую марку - "Mild". Компания Tchibo сформировала систему торговли по доверенности, согласно которой партнеры компании по розничной торговле продавали ее кофе за свой счет и от своего имени. Такая система дала возможность компании Tchibo реализовывать кофе  через посредников и при этом обеспечивать высокое качество своей продукции.

В 1964 году компания в Гамбурге создала новое предприятие по обжариванию кофе. Благодаря непрерывной модернизации и увеличению производства годовой объем реализации компании составляет более 60.000 тонн кофе. Затем создается служба кофе-сервис, деятельность которой направляется на обслуживание внешнего рынка. В 1973 году компания выпускает на рынке кофе свою новинку – кофе без кофеина «Sana». Осуществляется расширение продуктового ассортимента по всем сбытовым каналам посредством предложения высококачественной продукции с оптимальным соотношением «цена-качество».

В 1977 году компания Tchibo заключила сделку с компанией Beiersdorf, занявшись распространением сигарет марки «Reemtsma». В 80-ых годах компания Tchibo создает новую торговую марку «Privat Kaffee», а также кофе-экспрессо «Picco». В 1989 году компания Tchibo расширила свои размеры посредством поглощения нескольких компаний и превратилась в одну из лидирующих компаний на немецком рынке. На сегодняшний день компания Tchibo имеет более 7500 работников в Германии и около 2500 в европейских странах.

С 1990-ых годов компания Tchibo стала открывать свои магазины и в других странах. Компания построила предприятия по обжариванию кофе в таких странах, как Венгрия, Польша, Австрия и Чехия. Благодаря этому компания Tchibo имеет возможность поставки своей продукции на рынок прямо из местных центров производства. Кофе производства Tchibo реализуется в разных странах мира, в том числе в России, Великобритании, Украине, Румынии, Иордании, Турции, Израиле и др. В связи с этим компания предпочитает придерживаться стратегии международной диверсификации. Это осуществляется с той целью, чтобы как можно лучше выявить потребности рынков каждой страны, их особенности, чтобы наилучшим образом удовлетворить потребности своих покупателей.

В 1992 году компания Tchibo внедрила новинку – кофе в вакуумных упаковках. Компания продолжила расширение продуктового ассортимента марки «Privat Kaffee», предлагая варианты кофе с различными вкусовыми добавками. В 1997 году Tchibo благодаря присоединению компании «Eduscho» заняла лидирующие позиции на рынке кофе в Германии: около 20% реализуемого кофе на рынке были под торговой маркой «Tchibo».

В 2005 компания решает выпустить на рынок капсульную кофе-машину «Cafissimo». Данная кофе-машина позволяет приготовить несколько вариантов кофе от капучино до эспрессо. В 2006 году компания Tchibo создала в сотрудничестве с партнерами новую маркетинговую платформу для инновационных услуг, предлагая потребителям крайне выгодные условия покупки товаров.

На сегодняшний день под маркой «Tchibo» предлагается обширный ассортимент высококачественного кофе. Он производится на предприятиях компании в Гамбурге и Берлине. Основная доля оборота Tchibo направляется на развитие сети собственных кафетериев. В настоящее время у компании Tchibo имеется около 22 000 торговых точек, большинство из которых предлагает полный набор услуг в гостиницах, местах общественного питания и офисах.

Заключение

Современный этап развития мировой экономики характеризуется активным процессом международной экономической интеграции на макроуровне (институциональный тип международных корпораций - МК), характеризующийся не только появлением глобальных транснациональных корпораций (ТНК), но и динамичной тенденцией интенсификации интеграционных процессов на микроуровне (частнокорпоративный тип) с качественным изменением их организации деятельности. Основной причиной появления транснациональных корпораций является стремление выдержать конкурентную борьбу в международных масштабах в условиях интернационализации производства и капитала, перерастающих национально- государственные границы, когда в целях изыскания дополнительных источников получения прибыли, расширения производства крупными компаниями активно используется различные стратегии диверсификации, тактика слияния и поглощения.

В данной работе исследуются стратегии международной диверсификации на примере «Кока-Кола», «Пепси-Кола» и «Tchibo», которые являются ведущими производителями безалкогольных напитков не только в России, но и в мире.

Особенности стратегии диверсификации, используемые данными компаниями заключаются во все большом проникновении в различные сферы производства безалкогольных напитков, созданием новых продуктов и традиций их потребления, поглощая все новые компании и проникая на рынок безалкогольных напитков разных регионов мира.

Список источников и литературы

1. Белявский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2013.
2. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - 2-е издание, М.: Центр экономики и маркетинга. - 2013.
3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 2012.
4. Ламбен Ж. - Ж. Стратегический маркетинг/ Пер. с фр. - СПб.: Наука, 2013.
5. Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе: Учебник для вузов / Под ред. Н.Д. Эриашвили. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014.
6. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков. - М.: Юристъ, 2014. - 568 с.
7. Ноздревой Р.Б. Крылова Г.Д., Соколов М.И. Маркетинг: учебник. - 2013. - 389с.
8. Известные торговые марки в России, принадлежащие США /Материалы из Википедии - https://ru.wikipedia.org/wiki/The_Coca-Cola_Company
9. Отчет об устойчивом развитии 2013 ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» - http://www.coca-colahellenic.ru/Towardssustainabilit/
10. Официальный сайт Кока-Колы - www.coca-cola.ru
11. Аникин В.И., Мельничук Д.Б., Понуждаев Э.А., Сурма И.В. Основы стратегического менеджмента. Монография. М., 2013.
12. Голикова Ю. А. Роль и сферы деятельности транснациональных корпораций в современной мировой экономике // Общество и экономика: проблемы развития. Вестник НГУЭУ. №1. 2014. С.79–88.
13. Дроздова Е. Ю. Проблемы диверсификации современных предприятий // Вестник машиностроения. 2013. №3. С.56–60.
14. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 5-е изд. М., 2014.
15. Мовсесян А.Г. Транснационализация в мировой экономике. М., 2014.
16. Путин В.В. О наших экономических задачах. 30.01.2012. URL: http://www.putin2012.ru/#article-3 (дата обращения 07.03.2018)
17. Сурма И.В. Экономический механизм консалтинговых услуг в корпоративных стратегиях ТНК. Дис.…канд.экон.наук. М., 2011.

1. Источник: официальный сайт ООН - http: //www.un.org/. ↑