Стандарты управления проектами (Понятие стандартов управления проектами)

Содержание:

Введение

Главной задачей в современных условиях и среднесрочной перспективе является максимизация использования имеющихся в распоряжении у предприятия финансовых, производственных и человеческих ресурсов. Она предусматривает следующие действия: сокращение затрат на операционную и проектную деятельность; внедрение систем оценки эффективности деятельности; поиск новых рыночных ниш и возможностей для уравновешивания уровня продаж; достижения высокой производительности труда остался после сокращений персонала.

Воплотить все это в жизнь в первую очередь поможет проектный подход, а также использование стандартов, технологий и методик проектного менеджмента, которые на нем основываются.

Корректное управление проектом заключается в умелом применении стандартов, в которых заложен опыт, инструменты, знания и техники, необходимые для достижения поставленных задач. На практике для применения различных стандартов и методологий управления проектами необходимы:

- доступные и эффективные методы и средства проектного менеджмента;

- квалифицированные специалисты в области проектного менеджмента;

- рынок инноваций и проекты, которые реализуются на этом рынке.

Актуальность темы заключается в том, что на сегодняшний день различные предприятия, реализующие большие и малые проекты, начинают систематически подходить к подготовке, планированию и контролю реализации своих проектов с использованием стандартов и методологий управления проектами. Также выросла роль компаний, которые специализируются на разработке и реализации проектов, а должность и профессия проектного менеджера становится одной из престижных.

В обязанности проектного менеджера входит согласование противоречивых интересов социальной, организационной, технической, финансовой среды, на пересечении которых реализуются все фазы жизненного цикла инновационного проекта. Проектный менеджер должен уметь применять специальные методы проектного менеджмента и использовать современные инструментальные средства.

Объектом исследования в работе являются стандарты управления проектами.

Предметом исследования является применение стандартов управления проектами на практике в различных странах мира и на примере конкретного проекта.

Целью работы является обобщение знаний различных стандартов к управлению проектами, выявление наименее или наиболее изученных сторон данного вопроса, применение изученных подходов к управлению конкретным проектом.

Достижение этой цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить сущность, назначение и понятийный аппарат управления проектами;

- изучить понятие стандартов управления проектами;

- рассмотреть подробнее стандарт управления проектами Project Management Body of Knowledge (РМВоK);

- рассмотреть стандарты управления проектами, разработанные в других странах мира;

- изучить применение стандартов управления проектами в США;

- ознакомится с распространением методик и стандартов управления проектами в Европе;

- рассмотреть развитие и внедрение стандартов управления проектами в Японии;

- провести сравнительную характеристику стандартов УП;

- применить стандарт управления проекта PMBоK для управления конкретным проектом.

Глава 1 Теоретические аспекты изучения стандартов управления
проектами

1.1 Сущность, назначение и понятийный аппарат управления проектами

Управления любого хозяйствующего субъекта (предприятия, организации, фирмы) через проекты осуществляется во многих странах мира и такой подход уже доказал свою способность существенно повышать эффективность управленческих решений. Сущность управления проектами заключается в сосредоточении прав и ответственности за достижение целей проекта у менеджера проекта или команды проекта [19]. В функции менеджера проекта входит обеспечение осуществления проекта, реализация ключевых функций по управлению проектом.

В целом такое «управление» предполагает, что отдельный человек не может справиться с решением большого объема задач, поэтому необходимо объединение специалистов и разделение труда. Поэтому появляется необходимость в системе управления, которая преследует определенные цели. Чтобы достичь этих целей в управлении проектами используются ресурсы, которые необходимо мобилизовать, скоординировать и использовать.

Назначение проектного менеджмента состоит в том, что многие строительные, инжиниринговые, консалтинговые организации, деятельность которых заключается в выполнении проектов в интересах заказчиков, используют в своей деятельности проектно-ориентированный подход. Благодаря проектному менеджменту можно управлять множеством других видов деятельности внутри организации или во внешнем окружении, например, продвижением нового продукта; открытием нового производства; деятельностью по обновлению основных фондов; внедрением новых систем и технологий; проведением маркетинговой кампании; расширением сфер бизнеса.

Управление проектами позволяет акцентировать внимание на результате и управлять именно его достижением, не позволяя превратить развитие в «процесс ради процесса», что может принести немалую выгоду организации.

Проект – это комплекс взаимосвязанных мероприятий с четко определенными целями, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете поставленных задач [14, с. 21].

Проект – это ограниченная по времени и затратам система операций (работ), направленная на достижение ряда оговоренных результатов/продуктов (замысел, необходимый для достижения целей проекта) на уровне требований и стандартов качества [12, с. 23].

Проект – это отдельное предприятие с конкретными целями, которые часто включают требования времени, стоимости и качества результатов, достигаются [24].

Проект – это определенное предприятие с изначально установленными целями, достижение которых означает завершение проекта [16, с. 10].

Эмпирические факты показывают, что организации достигают значительно лучших результатов по проектному подходу, чем, используя традиционные рабочие методы, поскольку проекты реализуют выбранную ими стратегию развития.

В настоящее время развивается новое направление - «проектный подход». Оно формируется на таких основных теориях: менеджмента, маркетинга, психологии и других. Внедрение проектного подхода в жизнь дает возможность выработать правильные управленческие решения. Правильное использование методов проект-менеджмента позволяет получить комплексную методологию реализации проектного подхода, постепенно реализовывать конкретные средства, с помощью которых он может быть решен [9, с. 364].

Проектный подход – это подход к управлению, который предполагает в проектах способы решения наиболее значимых для предприятия задач [3, с. 17].

Проектный подход – это методология деятельности, в основе которого лежит создание или преобразование объекта, который имеет новые, уникальные свойства [18, с. 1206].

Проектный подход – это систематический менеджмент проектов, который применяется на предприятии, и взаимодействие этих проектов [1, с.32].

Проект, как любой вид деятельности нуждается в управлении, для этого и создан проект-менеджмент. Проект-менеджмент – это совокупность опыта и компетенций, которые необходимы для управления отдельными проектами с использованием ограниченных ресурсов [21].

Проектный менеджмент - это профессиональная деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и которая ориентирована на получение эффективных результатов [19].

Проектный менеджмент представляет собой методологию организации, планирования и координации использования, человеческих и материальных ресурсов на всем протяжении жизненного цикла проекта, которая направлена на эффективное достижение целей проекта с помощью применения системы методов, средств и технологий управления.

Большинство знаний, необходимых для того, чтобы управлять проектами, является уникальным или почти уникальным для проектного управления, например, анализ методом критического пути или иерархическая структура работ [8].

Общее управление включает планирование, организацию, работу с персоналом, исполнение и текущий контроль за производственными действиями, а также вспомогательные дисциплины: компьютерное программирование, право, статистику и теорию вероятностей, логистику и работу с персоналом [4, с. 20].

Управление проектами − искусство руководства и координации человеческих и материальных ресурсов во время реализации проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [26].

Управление проектами − процесс управления нематериальными и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов управления [22, с. 33].

Управление проектами – это искусство руководства и координации различных видов ресурсов, а именно человеческих, нематериальных, материальных, на протяжении жизненного цикла проекта за счет использования новых методов управления для достижения запланированных результатов [2, с. 38].

Проектный менеджер - лицо, персонально ответственное за успех проекта [19]. Проектный менеджер (project meneger) - управляющий проектом, который несет ответственность за успешную реализацию проекта и который руководит командой проекта [26].

Проектный менеджер – это менеджер, который должен умело использовать сильные стороны всех членов команды, вовлеченных в реализацию проекта. Он должен разработать четкий коммуникационный план, который детально прописывает, кому, когда и в каком виде должна предоставляться информация – по телефону, по имейлу или на совещании. Проектный менеджер должен быть хорошим менеджером как таковым, то есть человеком, который умеет работать с командой [21].

В обязанности проект-менеджера входит контроль за сроками, бюджетом и качеством результата работ.

Паспорт проекта – это расширенная форма устава для достаточно крупных, масштабных инвестиционных задач, реализуемых на муниципальном, отраслевом и региональном уровнях, в целях осуществления стратегии крупной компании и т.п. Паспорт проекта готовится с целью определить ответственность проект-менеджера, полномочия самого проект-менеджера и его команды [5].

Паспорт проекта – это документ, содержащий основные текстовые данные и схематические изображения, характеризующие техническое решение, экономическую целесообразность и условия применения проекта [20].

1.2 Понятие стандартов управления проектами

Методология управления проектами – это подход к формированию набора методов, с помощью которого можно структурировать систему управления проектами и который отражается в руководствах.

Методология управления проектами отражается в стандартах управления проектами. В настоящее время существуют следующие виды стандартов [11]:

- международные - стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;

- национальные - созданы для применения внутри одной страны или получили общенациональный статус в процессе своего развития;

- общественные - подготовлены и приняты сообществом специалистов;

- частные - комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;

- корпоративные - разработаны для применения в пределах одной компании или внутри группы родственных компаний.

Стандарты в области управления проектами разрабатываются, как органами стандартизации на международном и национальном уровне, так и профессиональными организациями в области управления проектами. Наиболее авторитетными организациями в США, которые разрабатывают стандарты в области управления проектами, являются следующие:

- Международная организация по стандартизации (ISO);

- Международная ассоциация управления проектами (International Ргоject Management Association - IРМА)

- Американский институт управления проектами (Ргоject Management Institute - PMI).

PMI - Институт управления проектами, официально зарегистрирован в США в 1969 году как некоммерческая международная профессиональная организация [26].

PMI ставит перед собой следующие задачи:

- способствовать развитию профессионализма в УП;

- повышать качество УП и расширять сферы его применения;

- определять и развивать основные принципы УП, расширять знания в области УП для успешного воплощения в жизнь проектов;

- обеспечивать проведение форумов для широкого обмена идеями и опытом по реализации проектов и решения проблем УП;

- стимулировать эффективное применение УП в экономике, промышленности, деловой и социальной сферах;

- обеспечивать связь между пользователями, разработчиками и поставщиками компьютеров и программного обеспечения для систем УП;

- сотрудничать с университетами и другими учебными заведениями в области образования и повышения квалификации специалистов УП всех уровней;

- поддерживать и поощрять научные исследования и новые разработки в области УП, проводимых в научных организациях, вузах и промышленности;

- способствовать развитию контактов с другими общественными и частными организациями, связанными с УП, для взаимовыгодного сотрудничества в областях, представляющих общий интерес.

PMI ведет большую информационно-издательскую деятельность. Основные издания в США в области УП связанные с PMI. Важнейшими публикациями PMI являются:

- руководства по УП, стандарты;

- монографии;

- сборники трудов форумов PMI;

- периодические издания: Project Management Journal, РМ NET WORK.

PMI имеет соглашения о долгосрочном сотрудничестве со следующими организациями:

- Австралийский институт управления проектами (AIPM),

- Международная ассоциация управления проектами (INTERNET)

- Американская ассоциация управления строительством (СМАА),

- Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA),

- Российская ассоциация управления проектами (SOVNET),

- Американская ассоциация управления (РМА),

- Западно-Австралийская ассоциация управления проектами.

Международные стандарты полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы.

1.3 Стандарт управления проектами Project Management Body of Knowledge (РМВоK)

Всеобъемлющих международных стандартов управления проектами пока не существует, но существуют наиболее известные нормативные документы, например, Project Management Body of Knowledge (РМВоK).

Project Management Body of Knowledge [16, c. 5] был опубликован в США и является коллективной работой института УП (PMI), в котором определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление. УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.

Стандарт Project Management Body of Knowledge (РМВоK) разработан Американским институтом управления проектами (PMI). Этот стандарт обновляется примерно раз в четыре года [10].

Одна из самых распространенных редакций датируется 2000 годом, а самая актуальная, четвертая, версия стандарта - The Guide to the РМВоК, 4th Edition - вышла в конце 2008 года. Стандарт был сначала принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время нашел мировое признание.

Множество возможных процессов представляется в виде трехмерного пространства. По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах. Могут быть предложены и другие, например, уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства является элементарный процесс управления. Например, «планирование рисков на стадии внедрения системы».

Стандарт РМВоK содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Подробно описываются девять областей знании, связанных с управлением проектами [23]:

- управление интеграцией проекта (Project Integration Management)

- управление содержанием проекта (Project Scope Management)

- управление сроками проекта (Project Time Management)

- управление стоимостью проекта (Project Cost Management)

- управление качеством проекта (Project Quality Management)

- управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management)

- управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management)

- управление рисками проекта (Project Risk Management)

- управление контрактами проекта (Project Procurement Management).

Стандарт PMBoK сначала формировался как национальный стандарт США. Однако более 160 стран приняли его за основу при формировании своих национальных стандартов. При этом стандарт PMI не может быть непосредственно распространен на международные проекты. Впрочем, США никогда не интересовали другие стандарты, кроме своих.

Также институтом управления проектами США (PMI) разработаны следующие основные стандарты [17]:

- ANSI PMI PMBOOK (Project Management Body of Knowledge) Guide - основной стандарт PMI, описывающий все процессы управления проектами;

- PMI Practice Standard for Work Breakdown Structures - стандарт для иерархической структуры работ;

- Project Management Competency Development Framework - руководство по оценке и развитию организационных навыков менеджеров проекта;

- Organization Project Management Maturity Model - стандарт технологической зрелости корпоративного управления проектами.

Данные стандарты, собранные в виде инструкций, которые широко используются в частных и государственных структурах всего мира. В этих инструкциях по проектному менеджменту собран весь мировой опыт по реализации различных проектов. При этом они постоянно совершенствуются.

1.4 Стандарты управления проектами, разработанные в других странах мира

Наиболее авторитетными организациями, разрабатывающими стандарты в области управления проектами в Европе, является Австралийский институт управления проектами (Australian Institute of Ргоject Management - AIPM).

Примерами международных стандартов, разработанных в Европе, являются:

- ICB (International Competence Baseline),

- OCB (Organizational Competence Baseline),

- IPMA (International Project Management Association) - Европа;

- ISO 21500: 2012 (Guidance on project management),

- International Organization for Standardization и др.

Национальные стандарты также имеют две истории формирования. Так как европейские государства является технологически достаточно развитыми, то национальная система стандартизации управления проектами во многих странах появилась гораздо раньше, чем международная система. Примерами этого могут служить такие европейские стандарты:

- стандарты Великобритании, разработанные Association for Project Management (APM);

- DIN Deutsches Institut fur Normung e.V., разработанный Немецким институтом по стандартизации;

- ISO 21500 (Guidance on project management), разработанный Международной организацией по стандартизации (Европа);

- ICB (International Competence Baseline) и OCB (Organizational Competence Baseline), разработанные IPMA, International Project Management Association (Европа).

В Великобритании был разработан ряд стандартов по управлению проектами, самый известный из которых - стандарт PRINCE2 (Projects In Controlled Environments), определяющий основные процессы управления проектом, организационную структуру, роли, документы и т.д.

Британский стандарт PRINCE2 создан в 1989 году для управления британскими государственными проектами в области информационных технологий. К настоящему времени этот стандарт стал всемирно признанным.

PRINCE2 позиционируется как стандарт с процессным подходом, легко масштабируется к управлению любого типа проекта [27].

В 2009 году пятое издание РRINCE2 было разделено на две книги: «Управление успешными проектами на основе PRINСE2» и «Руководство успешными проектами на основе PRINCE2». Первая книга адресована руководителям проектных комитетов и спонсоров проекта (с учетом требований к квалификации спонсора), а вторая - руководителям, непосредственно управляющим проектами [9, c. 92].

Специфика PRINCE2 являются:

- гибкость применения в зависимости от сложности проекта;

- продуктно-ориентированный подход к планированию проекта;

- организационная структура команды управления проектом;

- обоснование проекта с точки зрения бизнеса;

- разделение проекта на стадии (управляемые и контролируемые).

Поскольку в PRINCE2 описывается только управление государственными проектами, в дополнение к нему были разработаны отдельные стандарты:

- по управлению программами - MSP (Management Successful Programs)

- по управлению портфелями - MoP® (Management of Portfolios)

- по работе проектных офисов - P3O (Portfolio, Programme and Project Offices).

Кроме того, сегодня государственные органы в Великобритании активно внедряют методики Agile - гибкое управление проектами, которая предусматривает реализацию проектов в виде спирали, постепенное принятие решений, уточнение требований и т.д. В частности, в правительстве Великобритании обсуждаются и разрабатываются специальные методики, в том числе для казначейства, позволяющие утверждать бюджеты по проектам, где нет жестких фаз и предполагается множество изменений.

Также в Европе была разработана методика ICB (International Competence Baseline) / NCB (National Competence Baseline), разработчик - IPMA, Швейцария. Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB - IPMA CompetenceBaseline, Version 3.0. Данный стандарт описывает требования к компетенциям менеджера проекта, а так же членов проектных команд в рамках управления проектами, программами и портфелем проектов.

В качестве основы для разработки стандарта, использовались национальные стандарты следующих стран:

1) Body of Knowledge of APM (Великобритания, Ирландия)

2) Criteresd`analyse, AFITER (Франция);

3) Beurteilungsstuktur, VZPM (Швейцария)

4) PM - Kanon, PM - ZERT / GPM (Германия).

В третьем издании стандарта ICB 3.0 от 2006 года было выделено 46 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов, все они были разделены на три группы: технические; поведенческие; контекстуальные.

Глава 2 Практические исследования применения стандартов
управления проектами

2.1 Применение стандартов управления проектами в США

В 1937 году американским ученым Гулик была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и исполнения сложных проектов. Впервые современное практическое применение в полном объеме она получила в 1953-54 годах в офисе совместных проектов воздушных сил США и в офисе специальных проектов из армии, а затем в 1955 году - в офисе специальных проектов морского флота США. Это были первые и наиболее организованные механизмы для достижения интеграции при управлении сложными и большими проектами.

В 1956 году компания "Дюпон де Немур" (Du Pont de Nemours Co.) создала группу для разработки методов и средств управления проектами. В 1957 году к этим работам присоединились исследовательский центр UNIVAC и фирма Remington Rand. К концу 1957 года этот коллектив, возглавляемый Kelly и Walker, разработал методику критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC. Метод СРМ с успехом был опробован на разработке плана строительства завода химического волокна в г. Луисвилле, штат Кентукки. Далее по методу СРМ для программы "Полярис" (US Navy) в течение 1957-58 годов была разработана и опробована система сетевого планирования PERT [1, c. 76]. Программа "Полярис" включала 250 фирм-контракторов и более 9000 фирм-субконтракторов.

Разработанные в 1956-58 годы методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию систем управления проектами в США и мире.

Уже с 1958 года методы PERT и СРМ используются для планирования работ, оценки риска, контроля стоимости и управления ресурсами на ряде крупных военных и гражданских проектов в США.

В 1959 году комитетом Андерсона (NASA) был сформирован системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.

В 60-е годы развитие системы управления проектами концентрируется почти исключительно на методах и стандартах PERT и СРМ. Расширяется сфера применения сетевых методов. Разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости для СРМ и PERT (PERT / COST), распределения и планирования ресурсов (RPSM, RAMPS и др.). Фирма IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT / COST как систему для управления проектами - PMS, создаются первые системы контроля проектов на основе сетевого техники (PSC) и др.

Вместе с этим получают развитие и новые направления в УП. В 70-е годы крупномасштабные проекты столкнулись с неожиданной оппозицией защитников окружающей среды (атомные электростанции, транспортные сети, нефтегазовые проекты, химия, мелиорация и др.). Это послужило толчком для разработки «внешнего» окружения проектов и формального включения внешних факторов - экономических, экологических, общественных и др. - в процесс управления проектами.

В начале 80-х показатели успешного воплощения УП были очень низкими. Управляемые человеком полеты в космос, разработка систем вооружения, атомная энергетика, большая часть нефтяного и газового сектора, инфраструктура, строительство, проекты развития стран третьего мира, - отчеты по большинству проектов содержали данные о превышении расходов, невыполнение сроков проектов, постоянно показывали высокий уровень неудач.

В середине 80-х ситуация стала улучшаться, Петер Левене привнес реализм в систему управления проектами - он свел воедино проблемы УП и обеспечения проектов (финансы и другие ресурсы). Это привело к развитию стандартов УП в строительстве с ориентацией на заказчика (собственника). В практику входят методы управления конфигурацией (изменениями), развиваются стандарты управления качеством, что позволяет лучше управлять инновационными проектами. Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы проектной команды.

Четвертое поколение компьютеров и новые информационные технологии, разработанные на их основе, дали широкие возможности проще и эффективнее использовать стандарты и методологии УП, такие как планирование, составление графиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др. Эти методы начинают широко использовать не только крупные, но и средние и мелкие фирмы в самых разных сферах.

2.2 Распространение методик и стандартов управления проектами
в Европе

В 60-е годы начинается распространение сетевых методов и методологий УП в Европе. Уже к 1970 г. профессионалы развитых стран разных континентов образовали свои национальные, а затем и международные объединения и организации. Например, в Европе такой организацией выступила Международная Ассоциация управления проектами (INTERNET).

Крупнейшей международной организацией в области управления проектами является INTERNET - Международная ассоциация управления проектами, которая объединила более 20-ти национальных обществ УП практически всех европейских стран, а также Турции и Египта, корпоративных и индивидуальных членов из разных стран обоих полушарий.

В 1965 году известный проект-менеджер из фирмы Dormer (ФРГ) Роланд Гуч собрал вместе в Париже группу экспертов УП из Европы и США. Эта встреча привела к образованию INTERNET, а Р. Гуч стал ее первым президентом и много лет был признанным лидером этой организации. Уже в 1967 г. в Вене был проведен I Всемирный Конгресс INTERNET, который собрал около 400 специалистов со всего мира. А в июле 1994 года в г. Осло (Норвегия) состоялся уже XII Всемирный Конгресс по УП. Организация INTERNET образована как неприбыльная профессиональная организация со штаб-квартирой в г. Цюрих (Швейцария).

Главной целью INTERNET является развитие профессионализма в области УП.

INTERNET ставит перед собой следующие основные задачи:

- обеспечивать международный обмен идеями и опытом по реализации и управления проектами;

- обеспечивать развитие и использование современных методов управления проектами;

- способствовать кооперации ученых, специалистов и практиков в области управления проектами;

- обеспечивать международные стандарты для обучения, сертификации и практической работы по управлению проектами;

- исследовать и решать проблемы, возникающие в международных проектах.

INTERNET проводит международные и Всемирные конгрессы (раз в два года), международные симпозиумы (один раз в год), международные семинары и конференции, учебные курсы и другие мероприятия совместно с национальными организациями.

INTERNET издает труды своих форумов, монографии и справочники, специальные журналы и выпуски новостей. Так, всемирной популярностью пользуется международный журнал INTERNET "Project Management", издаваемый в Англии. INTERNET имеет соглашения о сотрудничестве с другими профессиональными организациями и проводит с ними совместные мероприятия и обмены.

Это в первую очередь:

- Североамериканский Институт управления проектами - PMI (США)

- Японская Ассоциация развития инжиниринга - ENAE;

- Международный Совет по ценообразованию и стоимости в инженерной деятельности - International Cost Engineering Council (ICEC).

INTERNET установил прямые связи и поддерживает сотрудничество с рядом европейских и Всемирных организаций и институтов, связанных с инвестиционно-проектной деятельностью:

- Европейский парламент и Европейскую комиссию (ЕС)

- Европейский Банк Реконструкции и Развития (BERD / EBERD)

- Европейский Инвестиционный Банк (EIB / BEI)

- Всемирный Банк Экономического Развития (WB).

INTERNET способствует и поддерживает развитие и применение стандартов УП в странах бывшего СССР, Восточной Европы и развивающихся.

80-е годы ознаменовались еще двумя крупными вкладами в развитие системы управления проектами в Европе:

- в 1990 г. на всемирном Конгрессе по УП обсуждалась проблема дальнейшего развития УП - "Management by Projects" - проектное управление с помощью проектов;

- в 1991 г. в Германии вышло в свет две капитальные коллективные труды - учебник и практическое руководство по УП, подготовленные национальной ассоциацией INTERNET Германии, в которых обобщены и систематизированы многолетний опыт по управлению проектами в Германии с учетом мировых достижений в этой области.

В 90-е годы продолжается развитие новых направлений УП. Наиболее значительные события начала 90-х:

- начало трансфера знаний и опыта УП в посткоммунистические страны и страны третьего мира;

- осознание возможностей и полезности применения УП в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты, крупные международные проекты и др. Изучение возможности использования УП как методов и средств управления реформами.

В 2011 году в Великобритании был создан Департамент приоритетных проектов (Major projects authority). В приказе о создании департамента, опубликованном в Интернете, были перечислены причины его создания (частые проблемы с государственными проектами, нереалистичность планов и бюджетов, неэффективная работа с рисками и т.д.), и, соответственно, предполагаемые к созданию функции, которые должны будут эти проблемы решать.

По сути, департамент является проектный офис государственного уровня, который сам в управлении государственными проектами активно не берет, но обеспечивает их поддержку. Он ведет портфель государственных проектов и обеспечивает их экспертную и управленческую поддержку. Специалисты департамента собирают лучшие практики управления проектами, и в случае необходимости помогают в работе руководителям проектов. Это своеобразный центр знаний и компетенций. Кроме того, департамент выполняет важную функцию независимой оценки проектов, поскольку он создает свою собственную отчетность в ключевых точках реализации проектов.

В приказе о создании департамента была названа ожидаемая экономия государственных средств за счет повышения эффективности реализации проектов - от 3 до 7 млрд. фунтов в год.

Портфель приоритетных проектов правительства Великобритании (Government Major Projects Portfolio - GMPP), судя по годовому отчету за 2014 г. включает около 200 проектов с 40-летним горизонтом планирования и бюджетом около 500 млрд. Фунтов. Это проекты по развитию сервисов, связанных с предоставлением государственных услуг, работой правительства, проекты развития инфраструктуры, оборонные проекты, IT проекты.

В функции департамента не входит собственное управление государственными проектами: за это отвечают специальные подразделения соответствующего министерства, но на департамент была возложена задача по подготовке руководителей проектов. Для этого была создана академия Major Project Leadership Academy, специализирующаяся на подготовке руководителей государственных проектов.

В Великобритании была разработана модель оценки зрелости организации в области управления проектами, программами, портфелями проектов - P3M3.

Модель включает несколько блоков, для каждого из которых заполняется свое письмо оценки - таким образом, организация может определить, на каком уровне развития находится по каждому из блоков, и соответственно планировать свою работу. Согласно этой модели, в рамках совершенствования компетентности организации выстраивается целая программа развития - например, если организация планирует перейти со второго уровня развития на целевой третий, формируется комплексная программа перехода, учитывающий все необходимые аспекты. В 2011 году в Австралии было принято решение об обязательности прохождения этой оценки для всех государственных организаций. Эта модель проста в применении, и, возможно потому, получила очень широкое распространение.

2.3 Развитие и внедрение стандартов управления проектами в Японии

70-е годы характеризуются развитием системного подхода к управлению проектами. В этот период решаются проблемы руководителя проекта и команды проекта, разрабатываются методы управления конфликтами, рассматриваются организационные структуры УП. В конце 70-х в Японии создается профессиональная организация управления проектами Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA) [11].

Японцы начали испытывать трудности в начале 2000-х годов, а к 2005 году потеряли привычные позиции на глобальном рынке. Южная Корея и Китай начали активно вытеснять Японию на тех рынках, где она была традиционно сильна. Именно тогда Япония инициировала запуск нескольких национальных программ по повышению конкурентоспособности под общим названием «Новая волна». В рамках реализации этих программ Министерством промышленности и торговли Японии была профинансирована работа по разработке специальных методик управления этими программами. Именно тогда была разработана модель P2M (Project and Program management).

Методология описывает, как собрать dream-team под конкретную программу, как научить их работать в едином информационном поле, как мотивировать их на обмен знаниями и опытом, и как обеспечить взаимодействие между программами.

Большой вклад в развитие и широкое распространение УП Японии внесли профессиональные организации, объединяющие специалистов по УП в различных странах. Например, в Японии такой организацией выступила Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA).

Наиболее авторитетными организациями в Японии, которые разрабатывают стандарты в области управления проектами, являются следующие:

- Ассоциация проектных менеджеров Японии (Project Management Association of Japan - PMAJ).

Именно эта организация разработала стандарт P2M (Project and Program Management for Enterprise Innovation).

Стандарт Р2М был разработан профессором Ш. Охаройи с 2005 года имеет статус стандарта Японской ассоциации управления проектами. Основной идеей стандарта является рассмотрение инновационных проектов и программ в контексте организационного окружения, в рамках родительской организации, в которой данные проекты и программы выполняются [11].

В контексте методологии P2M рассматриваются управленцы призваны для достижения миссии проекта, которые должны обладать знаниями из смежных областей и делятся на три уровня профессионализма:

- менеджер-специалист (PMS),

- менеджер-зарегистрирован (PMR),

- менеджер-архитектор (PMA).

Стандарт P2M рассматривает как область управления проектами так и управления программами проектов, и включает в себя управление следующими отраслями знаний:

1. Стратегическое управление проектом

2. Управление финансами проекта

3. Управление системами проектами

4. Организационный менеджмент проекта

5. Управление целями проекта

6. Управление ресурсами проекта

7. Управление рисками

8. информационный менеджмент

9. Управление взаимосвязями проекта

10. Управление стоимостью проекта

11. Управление коммуникациями в проекте

Как видно, из приведенного перечня структура процессов управления проектом (программой) отличается от принятой в американских стандартах и содержит, например, такие процессы как:

- управление стратегией проекта,

- управление ценностью проекта,

- управление организацией проекта,

- управление ИТ проекта.

Понятие портфеля проектов используется в контексте управления стратегией проекта. Концепция управления портфелем проектов предполагает обязательное рассмотрение как минимум трех основных элементов: понятие портфеля проектов и управления им, офис управления портфелем, зрелость организации в области управления портфелем проектов.

Стандарт P2M, рассматривает проект с точки зрения создания новой ценности, которую он принесет заказчику. Проект в Р2М - это обязательство менеджера создать ценность как продукт в соответствии со стратегическими целями компании.

Р2М - преимущества - главное преимущество стандарта по отношению к другим заключается в том, что Р2М отмечает выработки инновации как подхода к управлению, как самой программой, так и в управлении ожиданиями заинтересованных лиц.

В Японии развивались методы генерации новых идей и решения нестандартных задач. Одним из таких методов является диаграмма родства. Этот метод имеет несколько названий. Его также называют KJ-методом по инициалам создателя предшественника данного метода японского антрополога Дзиро Кавакито. Цель метода - выявление взаимосвязей между отдельными идеями и решениями, которые на первый взгляд не имеют ничего общего [13].

Это достигается путем группирования идей и решений и выявления глубинных взаимосвязей между полученными группами. Использование данного метода требует творческого подхода и широкого кругозора участников.

Глава 3 Рекомендации по использованию стандартов управления проектами

3.1 Сравнительная характеристика стандартов УП

В управлении проектами используют такие основные стандарты:

- PMI PMBоK;

- ICB IPMA;

- P2M;

- PRINCE2.

В основе стандарта PMBоK лежит процессный подход к проектному менеджменту. Управление проектом выполняется с помощью процессов с использованием специальных знаний, навыков, инструментов и методов по управлению проектами, которые получают входы и создают выходы процессов, то есть управление проектом осуществляется с процессным подходом [23, с. 27].

В Европе была разработана методология ICB (International Competence Baseline)/NCB (National Competence Baseline), разработчик - IPMA, Швейцария. Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB - IPMA CompetenceBaseline, Version 3.0. Данный стандарт описывает требования к компетенциям менеджера проекта, а так же членов проектных команд в рамках управления проектами, программами и портфелем проектов [25].

В Японии была разработана методология проектного менеджмента в восточном стиле, больше похожа на философию. Она вобрала в себя различные методологии, в том числе управление инновациями, управление инжинирингом и управления программами.

Сначала данная методология была разработана для реализации государственных проектов, проектов по развитию инфраструктуры, а также проектов по развитию бизнеса, поскольку в Японии государство очень активно поддерживает компании, способные увеличить конкурентоспособность страны. Японская методология предусматривает, что главной целью команды проекта является производство не продукта, а ценности.

Стандарт PRINCE2 описывает 3 методики:

- планирование, основанное на продукте;

- обзоры качества;

- управление изменениями.

Стандарт PRINCE2 отмечает, что проект описывается рядом характеристик:

- проект - это активность по созданию нового ценного продукта для выполнения конкретной миссии на предприятии;

- успешное завершение проекта способствует формированию инноваций в существующих продуктах или формирует абсолютно новый продукт;

- проект имеет временную природу с конкретными датами начала и окончания;

- на проект влияют факторы неопределенности и риска.

Можно выделить следующие преимущества европейского стандарта PRINCE2:

- структурированный подход к управлению проектами, в рамках четко определенной структуры;

- разделение процессов на управляемые этапы, дает возможность эффективного управления ресурсами;

- процессы, их взаимодействие, методики, расписаны очень подробно, что позволяет найти почти все необходимое для создания конкретного корпоративного стандарта;

- легко масштабируется к управлению любых типов проектов.

Среди недостатков стандарта PRINCE2 можно выделить: отсутствие любого регламентирования со стороны методологии подходов к процессам, вынесенным за рамки стандарта: управление контрактами поставок, участниками проекта и другими.

Однако, методика PRINCE2 широко используется не только правительством, но и частными компаниями. География распространения методики: Великобритания, Бельгия, Австралия, Новая Зеландия, ЮАР, Нидерланды, Гонконг, Сингапур, Польша, Хорватия. Существует и развивается система сертификации профессиональных специалистов по данному стандарту.

Приведем сравнительную характеристику самых известных стандартов управления проектами в таблице 1.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика стандартов управления проектами

Методология	Разработчик	Преимущества	Недостатки
PMI PMBоK (Project Management Body of Knowledge)	PMI (Ргоject Management Institute) – Американский институт управления проектами	Наиболее проработанная технология управления проектами, довольно много документации, есть сертификация и обучение. Поддерживается в Microsoft Project.	Очень сложный стандарт, ввиду большой универсальности есть много «воды», которая нужна в очень специфических случаях, сложный для внедрения.
ICB (International Competence Baseline)	Международная ассоциация управления проектами (International Ргоject Management Association - IРМА)	Выполняется разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA.	Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверждаться соответствующими уполномоченными органами IPMA.
P2M (Project and Program management)	Ассоциация проектных менеджеров Японии (Project Management Association of Japan - PMAJ)	Р2М отмечает выработку инноваций как подход к управлению, как самой программой, так и ожиданиями заинтересованных лиц	Пока что мало используемый стандарт в коммерческих структурах (мало информации о применении)
PRINCE2	Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) в Великобритании	Структурированный подход к управлению проектами, в рамках четко определенной структуры; разделение процессов на управляемые этапы, что дает возможность эффективного управления ресурсами; процессы, их взаимодействие, методики, расписаны очень подробно; легко масштабируется к управлению любых типов проектов.	Отсутствие любого регламентирования со стороны методологии подходов к процессам, вынесенным за рамки стандарта; управление контрактами поставок, участниками проекта и другими.

Среди рассмотренных методологий наиболее понравилась РМВоK, потому что в этом стандарте содержатся обобщенные подходы, которые применяются в области проект-менеджмента, их можно применять в большинстве проектов. Подробно описываются девять областей знаний, связанных с управлением проектами [23, с. 128].

Каждая область знаний состоит из набора процессов управления проектами. Область знаний, что определяется использованием конкретных материалов, инструментов, методов и результатов, указывает на принадлежность каждого из процессов к определенной процессной группе (рис. 1).

Рис. 1. Области знаний и основные процессы управления проектом

3.2 Применение стандарта управления проекта PMBоK для управления конкретным проектом

Рассмотрим компанию ITBiz, которая работает в сфере разработки программного обеспечения в области мобильных и облачных технологий.

Миссия фирмы: Создание инновационного высококачественного программного обеспечения для персонального и корпоративного использования, позволяющего работать с компьютером безопаснее, легче и быстрее [15, c. 87].

Покажем управление проектом с помощью стандарта PMBоK [23].

1 раздел - управление содержанием проекта.

Этот раздел ставит целью обеспечение состава, основных характеристик и результатов согласно утвержденному плану. Смысл этого направления работы определяется тем, что уникальность проекта порождает неопределенность порядка выполнения и результатов как отдельных работ, так и проекта в целом.

Структура распределения (декомпозиция) работ (Work Breakdown Structure - WBS) - иерархическая структура распределения проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ.

Определим иерархическую структуру задач для проекта разработки прикладного программного обеспечения (приложение А).

В проекте разработки программного обеспечения спланировано 8 основных фаз проекта.

2 раздел - управление трудовыми ресурсами проекта.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя включает процессы, необходимые для обеспечения наиболее эффективного использования лиц, вовлеченных в проект.

Существуют различные группы сотрудников, участвующих в проекте, которые можно разделить по профессиональному признаку: программисты, электроники, аналитики, системные администраторы, менеджеры и т.п. Для простоты будем считать, что наиболее важным является распределение по работам программистов. Необходимая информация о ресурсах сотрудников должна включать: навыки и квалификацию, опыт работы, плановую заработную плату, личные характеристики и показатели, соответствующие целям команды.

Organization Breakdown Structure (OBS) – иерархическая взаимная подчиненность участников проекта. Для проектной деятельности характерны матричные организационные структуры, в которых каждый исполнитель одновременно подчинен нескольким руководителям [6, c. 202].

Организационная структура проекта разработки ПО представлена на рис. 2.

Рис. 2. Organization Breakdown Structure (OBS) проекта

Команда проекта - это специфическая организационная структура, которую возглавляет руководитель проекта. Она создается на период осуществления проекта и задачей ее е осуществление функций управления проектом.

Членами команды являются: инженер, руководитель группы разработчиков, руководитель группы тестировщиков, 2 программиста, программист пользовательского интерфейса, программист-тестировщик, системный администратор, аналитик, менеджер.

Матрица ответственности проекта приведена в приложении Б.

Сформируем список трудовых ресурсов – членов команды, участвующих в реализации проекта. Определим стоимость каждого ресурса (стандартную ставку и ставку сверхурочных) (рис. 3).

Рис. 3. Лист ресурсов проекта

3 раздел - управление временем в проекте.

Этот раздел включает процессы, необходимые для обеспечения того, чтобы проект завершился вовремя.

После оптимизации ресурсов, можно увидеть общий запланированный срок проекта (рис. 4).

Длительность проекта составляет 63 дня с 1 лютого 2017 по 28 апреля 2017 года, при этом длительность фаз проектов составляет: 1 фаза - Подготовка технического задания – 8 дней; 2 фаза - Установка и настройка системного ПО – 4 дня; 3 фаза - Поставка и установка базового ПО – 9 дней; 4 фаза - Разработка и тестирование прикладного ПО – 34 дня; 5 фаза - Обучение пользователей – 16 дней; 6 фаза - Ввод в опытную эксплуатацию – 2 дня; 7 фаза - Сопровождение системы в период опытной эксплуатации – 5 дней; 8 фаза - Передача системы в промышленную эксплуатацию – 1 день.

Рис. 4. Длительность проекта

4 раздел - управление стоимостью проекта.

Управление стоимостью сосредоточено на определении стоимости ресурсов, которые необходимы для выполнения работ в проекте.

Планирование стоимости проекта должно охватывать информационные потребности заинтересованных лиц проекта, которые могут контролировать проект [7].

При назначении ресурса на задачу его стоимость определяется автоматически путем умножения ставки ресурса на трудозатраты и прибавлением к результату затрат на использование ресурса. Затраты на ресурсы проекта представлены в приложении В.

При анализе стоимости проекта обычно анализируется его бюджет и соотношение составляющих бюджета. В общем случае при анализе структуры затрат рассматривается распределение затрат по фазам проекта (рис. 5).

Рис.5. Бюджет проекта

Значит, стоимость проекта составляет 145 952 руб., при этом стоимость фаз проекта составляет:

1 фаза - Подготовка технического задания – 18 480 руб., 13%;

2 фаза - Установка и настройка системного ПО – 7744 руб., 5%;

3 фаза - Поставка и установка базового ПО – 17936 руб., 12%;

4 фаза - Разработка и тестирование прикладного ПО – 77 088 руб., 53%;

5 фаза - Обучение пользователей – 4 320 руб., 3%;

6 фаза - Ввод в опытную эксплуатацию – 4 320 руб., 3%;

7 фаза - Сопровождение системы в период опытной эксплуатации – 12 480 руб., 9%;

8 фаза - Передача системы в промышленную эксплуатацию – 3 632 руб., 2%.

6 раздел - управление качеством проекта.

Этот раздел предусматривает все работы, которые являются составными общего процесса управления, определяют политику в области качества. Критерии качества проекта представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Критерии качества проекта

ID	Описание критерия качества	Документ проявления (ID)	Статус
rq-1	Продукт доступен для пользователей всех современных операционных систем ПК	ГОСТ 19.102-77	выполняется
rq-2	Продукт успешно функционирует при наличии минимально доступного оборудования на ПК	ГОСТ 19.102-77	выполняется
rq-3	Продукт не содержит в себе дополнительных вредоносных программ, скриптов, логов, баз данных, для пользователя	ГОСТ 19.102-77	выполняется
rq-4	Графика и звуковое сопровождение пригодны для всех возрастов и слоев населения, независимо от типа продукта	ISO 9001	выполнено
rq-5	Все данные архивированы согласно стандартным методам архивирования	ISO 9000-3.	Выполнено
rq-6	Элементы хранятся в ДДС базах данных и недоступны для свободного редактирования	Spice ISO 15504	Выполняется

7 раздел - управление рисками проекта.

Реализация любого проекта связана с риском. Ситуации, когда риск отсутствует, в предпринимательской деятельности встречаются очень редко. Существование риска объясняется тем, что все рыночные субъекты хозяйствования действуют в условиях полной или частичной неопределенности, потому что зависят от многих переменных, влияние которых часто невозможно предсказать, в частности:

- неопределенность целей по многовариантному выбору;

- неточности оценок тенденций развития внутренней и внешней среды или действия конкурентов;

- отсутствие исчерпывающей информации при составлении бизнес-плана и тому подобное.

Классификация рисков для проекта приведена в таблице 3.

Таблица 3 - Возможные риски проекта

ID	Влияние риска	Вероятность риска	Описание риска	Влияние риска на проект	Область риска
rs-1	Средний	Высокая	Разработчик может не достаточно внимательно документировать события	Члены команды, которые работают с уже выполненными задачами, работают медленнее	Команда
rs-2	Средний	Низкая	Возможный выход из строя серверов	Тестирование и разработка модулей станет доступна через 2 дня	Инфраструктура
rs-3	Высокий	Высокая	Болезнь одного из участников проекта	Участники проекта должны будут работать под нагрузкой и сверхурочно	Команда
rs-4	Высокий	Низкая	Резкое увеличение цен на материалы и услуги	Поставщики материалов и услуг, которые работают не по договору, а по факту поставки, могут увеличить цены на продукцию	Бюджет
rs-5	Низкий	Низкая	Предыдущая реклама, поиск инвесторов не даст результатов	После завершения проекта будет дополнительная фаза поиска инвестора для дальнейшего выпуска продукции	Результат проекта

8 раздел - управление коммуникациями в проекте.

Этот раздел включает действия, необходимые для обеспечения своевременного получения, сбора, распространения, хранения и конечного размещения проектной информации. Оно обеспечивает очень важные связи между людьми для обмена идеями и разного рода информации, в конечном итоге необходимо дня успешного завершения проекта. Любое лицо, привлечена к работе в рамках проекта, должна быть готова к пересылке и приема информации на «языке» проекта по установленным каналам, должна понимать, как эти коммуникации влияют на проект в целом.

В проекте присутствуют такие виды коммуникаций, которые представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Виды коммуникаций проекта

	Умственная коммуникация	Договорная коммуникация	Общественная коммуникация	Информационное сопровождение
Назначе-ния при реализации проекта	Обеспечение деятельности внутри проекта, его разработки, организации и реализации	Договоренность о дальнейшей реализации проекта (например, получение финансирования)	Установление связи	Информирование о проекте определенных групп
Коммуни-каторы	Разработчики проекта	Разработчик проекта - заказчик, инвестор, партнер, профессиональное сообщество	Разработчик проекта - общественные группы	Разработчик проекта - журналисты (СМИ), общественность
«Посредник» в коммуникации	отсутствует	В большинстве случаев - нет (возможно лоббист)	Коммуникационные формы	Каналы коммуникации (печатные, электронные и сетевые СМИ)
Коммуникационные формы организации	Семинар, совещание, обсуждение	Переговоры, презентация, круглый стол, личная беседа	Игра, конференция, презентация, конкурсы, реклама	Пресс-конференция, тексты для тех или иных СМИ
Коммуникативные формы	Дискуссия с целью выявления проблем, консультация по конструированию понятий	Выяснение или установления общего через «перевод» содержания на доступный язык	Политика	Типы тестов: информация, аналитика
Характеристики текста	Схемы, конструирование понятий (конструктив), построение общего понимания	Интерпретация, описание	История - нарратив, перформатив	Информация – информа-тив (сообщение)

9 раздел - управление интеграцией в проекте.

Система контроля выполнения проекта - это логическая структура формальных и неформальных процедур, предусмотрена для анализа и оценки хода выполнения проекта и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами в течение всего срока его реализации (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и расходов с плановыми стандартам проекта, выявление отклонений с целью устранения дополнительных расходов).

Это процесс, в котором руководитель проекта устанавливает или достигаются поставленные цели, выявляет причины, которые дестабилизируют ход работы и обосновывает принятие управленческих решений, корректирующих выполнения работ по проекту, прежде чем будут нанесены убытки проекта. Основными задачами контроля является проверка фактических данных, сопоставление их с плановыми и выявления отклонений.

Предметом контроля являются факты и события, проверка выполнения конкретных решений, выяснение причин отклонения, оценка ситуации, прогнозирование последствий. Контроль предполагает постоянное наблюдение за продвижением проекта.

Заключение

На последнем конгрессе IPMA был отмечен значительный рост внимания к проектному менеджменту со стороны государственного сектора. Сегодня многие западные руководители в государственном секторе говорят о важности проектов для экономики государства, для его развития и позиционирование. Во многих странах большое внимание уделяется международным проектам. Соответственно, проекты становятся полем конкурентной борьбы на международной арене, и для России сегодня очень важно сформировать национальный потенциал в области управления проектами.

Под организацией проектного менеджмента следует понимать соединение отдельных частей системы проектного менеджмента для обеспечения ее нормального функционирования.

Управление проектом реализуется с помощью определенных процессов с использованием специальных знаний, навыков, инструментов и методологий по проектному менеджменту описанных в определенных стандартах, которые получают входы и создают выходы процессов, то есть управление проектом реализуется с помощью процессного подхода.

На сегодняшний день наличие или отсутствие хотя бы представление о системе управления проектами свидетельствует о степени соответствия организации современным условиям. Возможность предприятий применять современные методы управления, зафиксированные в стандартах, на практике фактически является показателем успешной реализации проектов и важнейшим фактором, отделяющим дилетантов от тех, кто способен выжить в нынешних условиях.

Перспективами дальнейших исследований в этом направлении могут быть изучение вопроса соотнесения стандартов и использования программного обеспечения в управлении проектами.

Библиография

1. Алешин А. В., Васильева С. С., Ильин Н. И., Полковников А. В., Попова Е. В. Управление проектами: фундаментальный курс / Под общ.ред.: О. Н. Ильина, В. М. Аньшин. М.: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2013.
2. Балашов, А.И. Управление проектами: Учебник и практикум для СПО / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова и др. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 383 c.
3. Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. - М.: Вильямс, 2015. - 480 c.
4. Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2014. - 384 c.
5. Заполнение паспорта проекта [Электронный ресурс]. URL: http://projectimo.ru/planirovanie-proekta/pasport-proekta.html
6. Зуб, А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.
7. Иванов А. Лучшие мировые практики управления созданием продукта [Электронный ресурс]. URL: www.calscenter.ru/seminar/
8. Инвестиционные проекты - это что? Цель и эффективность инвестиционных проектов [Электронный ресурс]. URL: http://fb.ru/article/165860/investitsionnyie-proektyi---eto-chto-tsel-i-effektivnost-investitsionnyih-proektov
9. Компанейцева Г. А. Проектный подход: понятие, принципы, факторы эффективности // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 17. – С. 363–368. – URL: http://e-koncept.ru/2016/46249.htm
10. Либерзон В. Организация управления проектами. Стандарты PMI [Электронный ресурс]. URL: e-xecutive.ru
11. Международные и национальные стандарты управления проектами. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.i-mash.ru/materials/economy/60005-mezhdunarodnye-i-nacionalnye-standarty.html
12. Основы индивидуальных компетенций для Управления проектами, Программами и Портфелями (National Competence Baseline, NCB Version 4.0) Том 1. Управление проектами/Бушуев С.Д., Бушуев Д.А.; Под редакцией Бушуева С.Д. – К.: «Саммит-Книга», 2017. – 178 с.
13. Полковников А. Управление государственными проектами в разных странах. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://pmpractice.ru/knowledgebase/publications/?id=3307&detail=Y
14. Полковников, А.В. Управление проектами. Полный курс МВА / А.В. Полковников, М.Ф. Дубовик. - М.: Олимп-Бизнес, 2013. - 552 c.
15. Ройс, У. Управление проектами по созданию программного обеспечения / У. Ройс. - М.: Лори, 2014. - 424 c.
16. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). – Институт управления проектами, 2014. – 238 с.
17. Стандарты управления проектами: клуб проектных менеджеров. [Электронный ресурс]. – Сайт Клуба проектних менеджерів pm-Club. –URL:: http://info.pm-club.org/standarty
18. Строилова, Э.В. Проектный менеджмент и реинжиниринг/ Э.В. Строилова // Фундаментальные исследования. - 2013. - №4-5. - С.1206-1210.
19. Суворова Н.Н. Проектный менеджмент: систематизированное изложение теоретических основ // IV Международная студенческая электронная научная конференция «Студенческий научный форум». [Электронный ресурс]. URL: https://www.rae.ru/forum2012/229/636
20. Терминологический словарь по строительству на 12 языках (ВНИИИС Госстроя СССР) [Электронный ресурс]. URL: http://www.complexdoc.ru/ntdpdf/539840/terminologicheskii_slovar_po_stroitelstvu_na_12_yazykakh.pdf
21. Что такое проектный менеджмент? [Электронный ресурс]. URL: https://www.develor.com.ua/lorem-ipsum-dolor-sit-amet-2/
22. Шапиро, В.Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И.И. Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - 960 c.
23. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). — Fourth Edition: PMI Standart. — 388 p.
24. Body of Knowledge, Assosiation of Project Managers, INTERNET UK, Buckinghamshire, 1992.
25. ICB — IPMA Competence Baseline, Version 3.0 [Електронний ресурс]. – Режим доступу: ipma.ch/resources/ipma-publications/ipma-competence-baseline
26. Project Management Institute (PMI) [Электронный ресурс]. URL: http://www.pmi.org/
27. What is PRINCE2? [Електронний ресурс] / Office of Government Commerce, UK – Режим доступу: www.prince2.com/what-is-prince2

Приложения

Приложение А. Work Breakdown Structure (WBS) проекта

Приложение Б. Матрица ответственности

Работы	Участники проекта
	Менеджер проекта	Руководитель группы разработчиков	Руководитель группы тестировщиков	Программист	Программист -тестировщик	Системный администратор	Аналитик	Инженер
1	2	3	4	5	6	7		8
Проведение аналитического обследования	О						И
Разработка функциональных требований	П, О	И
Разработка требований к базовому ПО		О, У				И
Разработка требований к оборудованию и системному ПО						О		И
Согласование и утверждение ТЗ	О, П	С				И
Установка и настройка системного ПО		О, К				И
Поставка и установка базового ПО		О, П	П			И
Разработка спецификаций на прикладное ПО	О	П	П	И	И
Проектирование и разработка ПО				И			С
Разработка подсистемы заказа программных продуктов				И
Разработка подсистемы обработки заказа программных продуктов	О						И
Разработка подсистемы сопровождения каталога программных продуктов				И
Тестирование ПО			О,К		И
Исправление ошибок				И	И
Ввод в опытную эксплуатацию	О, К	П						И
Сопровождение системы в период опытной эксплуатации	О	И
Передача системы в промышленную эксплуатацию	О, К	И	И

Условные обозначения:

О – Ответственный, У – Утверждает, И – Исполнитель, С – Согласовывает, К – Контролирует, П – Принимает

Приложение В. Затраты на ресурсы