Содержание:

Введение

Руководители организаций постепенно приходят к осознанию того, что управление человеческими ресурсами как часть системы управления предприятием в целом играет очень важную роль. И это результат эволюционного движения функции управления человеческими ресурсами. Неэффективное управление человеческими ресурсами: неверная расстановка кадров, недостаточное стимулирование, неправильно организованная адаптация и проч. – может стать причиной неудовлетворенности сотрудников своей работой, появления конфликтов в организации, снижения производительности труда, и как следствие – падения эффективности деятельности организации, а значит и сокращения прибыли. Это служит основанием для научного вывода о том, что принципы управления человеческими ресурсами являются определяющим фактором для успешного управления каждой современной компании.

Прибыль организации напрямую зависит и от эффективности работы персонала. Отсюда можно сделать вывод, что «существование организации будет оптимальным только тогда, когда соблюдаются интересы трех уровней: организации в целом, отдельных подразделений и изолированных исполнителей» . Из этого правила вытекает еще одна аксиома: «успешная деятельность организации невозможна без эффективного управления человеческими ресурсами».

Объект исследования – эволюция функции управления и ее влияние на кадровую политику предприятия.

Цель работы исследовать особенности эволюции кадрового управления, ее составляющие, значение и место в процессе экономического развития в разрезе отдельного предприятия. Задачи, решаемые в данной работе:

1. Изучить содержание понятия «управление человеческими ресурсами».

2. Рассмотреть методы анализа и формы эволюции управления кадрами с учетом человеческого фактора.

3. Выявить особенности оценки результатов от применения тех или иных методов и приемов кадрового менеджмента.

Степень разработанности проблемы. Изучение теории и практики кадрового менеджмента, а именно процессов подбора и расстановки персонала, в нашей стране началось сравнительно недавно. Однако проблемы повышения эффективности деятельности организаций путем совершенствования процессов подбора и расстановки персонала нашли определенное отражение в работах отечественных и зарубежных авторов.

Анализ работ отечественных авторов показал, что в них рассматривается круг вопросов, связанных с конкретными направлениями повышения эффективности деятельности компаний на основе решения проблем совершенствования процессов подбора, и расстановки персонала. Но научно обоснованных и адаптированных к условиям становления рыночных отношений рекомендаций, направленных на повышение эффективности процессов подбора и расстановки персонала, на текущем этапе развития экономики явно недостаточно.

Среди зарубежных ученых, рассматривающих данную проблему, следует отметить Ж. Годфруа, Г. Десслера, В. Зигерта, Дж. Иванцевича, Л. Ланга, К. Левина, Д. МакГрегора, М. Х. Мескона, Р. Марра, Г. Шмидта и др.

Теоретической базой исследования послужили работы следующих исследователей: О.Н. Аллин, Д.А. Аширов, Т.Ю. Базаров, М.И. Басаков, И.В. Бизюкова, А.О. Блинов, B.Р. Веснин, Л.Г. Гапошина, Б.Н. Генкин, E.H. Дубиненкова, И.Б. Дуракова, В.А. Дятлов, П.В. Журавлев, А.П. Егоршин, C. А. Карташов, А. Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.А. Коргова, К.А. Кравченко, М.И. Магура, И.К. Макарова, И.Н. Морозова, Ю.Г. Одегов, B.П. Пугачев, Е.В. Рыкова, В.В. Травин, Н.В. Федоров, Б.Ю. Хигир, C.B. Шекшня.

Нормативно-правовую базу исследования составили тексты Конституции РФ, Гражданского кодекса РФ, Трудового кодекса РФ, федеральные законы и подзаконные нормативные правовые акты, другие нормативно-правовые акты.

Информационную базу исследования составили официальные материалы исследуемой компании; информационные сборники, а также фактические материалы, которые собрал автор в процессе практической деятельности; материалы социально-экономических исследований, научно-практических конференций, семинаров, публикаций в периодической печати, каталоги и сборники глобальной информационной сети Интернет и др.

Методы исследования: анализ литературных источников по данной теме, синтез, обобщение, абстрагирование, наблюдение, статистический анализ, метод расчетов.

1. Развитие функции управления человеческими ресурсами

1.1 Этапы развития функции управления человеческими ресурсами

Различные методы управления человеческими ресурсами (распределение ответственности, иерархия, координация), а также учетные методы (инвентаризация, первичное документирование, нормирование и распределение затрат) применялись человеком с момента первого объединения людей для совместной жизни и деятельности, т.е. еще в первобытном обществе. Формирование кадрового менеджмента и управленческого учета в качестве научных дисциплин относят к концу XIX в. Историческая закономерность состоит в том, что с ростом и усложнением задач управления производством развивается, и наука об учете доходов и расходов.^[1] Поскольку управленческий учет решает задачи информационно-аналитического обеспечения системы управления, то в первую очередь в результате сбора и обработки информации должна появиться возможность расчета ключевых показателей эффективности бизнеса.^[2] По мере изменения подходов к сущности понятия "эффективность" менялся и состав показателей, формируемых системой управленческого учета.

Развитие методологии кадрового управления и управленческого учета теснейшим образом связано с изменениями в экономических отношениях и задачами, которые приходится решать бизнесу в конкретный отрезок времени^[3]. Сопоставление этапов развития методов двух научных направлений представлено в табл. 1.

Таблица 1. Эволюция развития функции управления человеческими ресурсами

Период	Особенности развития экономических отношений	Задачи, решаемые системой управления	Стадии развития менеджмента	Стадии развития управленческого учета
Конец XIX - начало XX в.	Возникновение промышленных предприятий	Учет общего результата деятельности фирмы, расчет себестоимости готовой продукции	Формирование концепции научного управления (Ф. Тейлор, Г. Форд), концепции ориентации на инновационные изменения Й. Шумпетера[4]	Разработка классических методов учета производственных затрат и калькулирования фактической себестоимости
1920 - 1930-е гг.	Появление крупных транснациональных предприятий (ТНК), монополизация бизнеса, механизация производства	Поиск направлений сокращения затрат на производство, учет и анализ отклонений от стандарта	Формирование концепции административного управления (Ф. Гилберт и Л. Гилберт), концепции планирования последовательности технологических процессов	Институциализация управленческого учета, формирование концепции "стандарт-кост"
2-я половина XX в.	Автоматизация производства, компьютеризация систем управления, децентрализация управления в ТНК	Принятие альтернативных решений: - производить или покупать; - формирование ассортимента; - оценка деятельности бизнес-сегментов	Формирование концепции управления с позиции психологии и человеческих отношений (Д. Мэйо, А. Маслоу), концепции рационализации управленческих решений (П. Друкер), использование системного подхода, количественная школа (Р. Акофф, С. Бир, А. Голдберг), выделение риск-менеджмента[5]	Формирование концепции "директ-костинг". Учет по центрам ответственности. Разработка методик трансфертного ценообразования. Факторный анализ. Формирование различных технологий бюджетирования
Конец XX - начало XXI в.	Глобализация мировых рынков, социализация экономики, электронные сети, гибкие технологии, робототехника, инновационный подход к производству	Формирование путей достижения миссии организации: - анализ цепочки создания ценности продуктаю	Использование поведенческого и ситуационного подходов в управлении (Г. Мюнстерберг, Г. Минцберг, Дж. Милкович), выделение направлений инновационного и стратегического менеджмента (И. Ансофф, М. Портер, Дж. Кай, У. Деминг)[6]	Метод "точно в срок", система "кайзен-костинг". Расчет целевой себестоимости (таргет-костинг). Учет затрат по функциям (AB-костинг), сбалансированная система показателей, автоматизация управленческого учета

Повышение эффективности управления человеческими ресурсами направлено на выполнение цели, встающей перед любой действующей организацией - достигнуть максимального результата при минимально затраченных усилиях.^[7] Содержание категории "эффективность" менялось по мере развития форм хозяйствования и общественных экономических отношений.^[8] Если в рабовладельческом хозяйстве Древнего мира основной задачей являлись рациональное распределение ресурсов и экономия затрат, то в рыночной экономике ведущим показателем эффективности предприятия стала прибыль.

Долгое время прибыль считалась основным показателем, характеризующим финансовые результаты бизнеса, иногда даже излишне фетишизировалась. Традиционные системы управленческого учета предлагали различные варианты расчета полученных доходов и понесенных расходов посредством формирования информации о себестоимости изготовленной продукции. Между тем высокий уровень прибыли не всегда может свидетельствовать об успешности бизнеса - условность и субъективность в методах распределения доходов и расходов между периодами могут представлять недостоверную информацию об операционных процессах, абсолютная величина прибыли не позволяет сравнивать результаты, достигнутые компаниями, работающими в различных экономических условиях. Поэтому на смену абсолютной величине разности между доходами и расходами в качестве целевого показателя развития бизнеса постепенно пришли относительные показатели - рентабельность продаж и оборачиваемость активов. Современные организации в качестве критерия эффективности устанавливают более сложные по структуре финансовые показатели - экономическую добавленную стоимость и рыночную стоимость компании и др^[9].

В условиях поиска факторов, обеспечивающих устойчивое развитие компаний, актуальными становятся качественные показатели, характеризующие гибкость и адаптивность бизнеса к изменению внешних воздействий рыночного окружения - коэффициенты вариации показателей роста, коэффициенты чувствительности финансовых показателей и т.п.^[10] Усилия ученых и практиков направляются не только на поиск способов достижения высоких финансовых результатов в текущем периоде, но и на разработку методов, которые обеспечат устойчивые темпы роста бизнеса в будущем^[11]. В связи с этим в системах управленческого учета предлагается рассчитывать различные оценочные показатели, индикаторы, осуществлять сбор информации о нефинансовых показателях.

1.2 Человеческие ресурсы в свете современных концепций управления

Деятельность по управлению персоналом должна базироваться на основе документов:

• Конституции РФ;

• Трудового Кодекса РФ;

• Гражданского кодекса РФ;

• Декларации прав человека;

• коллективного договора;

• опыта лучших организаций;

• религиозных писаний;

• устава;

• стратегии кадровой политики страны и организации^[12].

При этом должны учитываться: национальный состав работников, тип производства, вид собственности, отрасль народного хозяйства, численность персонала, уровень благосостояния сотрудников, а также их культурный уровень.

Управление человеческими ресурсами рассматривается как важный элемент процесса производства и управления организацией^[13]. Однако существует иной подход, при котором человек в организации определяется как личность, со своими особенностями, потребностями, мотивами, ценностями и отношениями.

На них оказывает влияние большое количество различных факторов. В целом, их можно объединить в три блока:

1. Иерархическая структура организации. Основное средство воздействия в данном случае – это отношения типа «власть-подчинение».

2. Культура. На поведение любого индивида оказывают влияние нормы, установки и ценности, выработанные обществом, организацией, группой людей.

3. Рынок. Данный фактор основан на равновесии интересов продавца и покупателя.^[14]

Как правило, все эти факторы оказывают влияние на человеческий фактор не по отдельности, а в совокупности.

Кроме того, на трудовую деятельность конкретного работника, его поведение, степень эмоциональной стабильности, а также индивидуально-личностные особенности оказывают влияние тип личности и тип темперамента^[15].

Наиболее распространенный в психологии критерий категоризации или показатель изменения черт личности – это деление людей, предложенное Юнгом, на экстравертов и интровертов. Экстравертам присущи активность, открытость, инициативность. Интроверты же, наоборот, замкнуты, необщительны, социально пассивны, а также склонны к самоанализу и переживаниям.

Для определения темперамента работника, как правило, используется стандартная классификация личностей на четыре типа: холериков, сангвиников, флегматиков и меланхоликов.^[16]

Холерики активны и целеустремлённые, отважны и бескомпромиссны. У них ослаблен инстинкт самосохранения и в высшей степени развит инстинкт доминирования, сохранения достоинства и исследовательский подход. По своей природе холерики – лидеры, воины, первопроходцы и исследователи.

Сангвиники быстры, легко переключаются с одной задачи на другую, общительны, гибки, оптимистичны. В работе сангвиники ориентируются на риск, темп, быстрый результат, свободу действий.

Флегматики замкнуты, медлительны, терпеливы, миролюбивы стабильны, обладают уравновешенной нервной системой. По призванию – создатели, хранители и опора жизни. Флегматики отличаются логичностью рассуждений.

Меланхолики склонны к переживаниям, размышлениям, высокой чувствительности. Они быстро утомляются и погружаются в свой внутренний мир. Меланхолики обладают высоким интеллектом и творческими способностями^[17].

Все сотрудники организации имеют различные мотивации на труд, разные уровни квалификации, демонстрируют различные степени производительности и качества труда, нуждаются в различных видах стимулирования.^[18] Все эти характеристики сочетаются в социальной типологии личностей человека, которая базируется на трех слагаемых: «хочу», «знаю», «умею».

«Хочу» демонстрирует потребности человека, его внутреннюю мотивацию.

«Знаю» отражает умственный и интеллектуальный потенциал работника, его информационный опыт.

«Умею» характеризует рациональный опыт сотрудника, его навыки, умения применять различные технологии, методики, способы осуществления той или иной деятельности.

Для того чтобы правильно сформировать модель успешного взаимодействия и нейтрализовать негативное воздействие человеческого фактора в процессе реализации инновационной стратегии, руководству компании прежде всего необходимо определиться с целями, которые ставит перед собой собственно организация. А уже потом можно разрабатывать краткосрочные и долгосрочные задачи команды.

Часто приходится слышать выражение "Наша команда участвует в разработке..." или "Наша команда маркетологов реализовала проект...". Нередко руководители, используя слово "команда", хотят акцентировать внимание на количестве работающих в компании сотрудников^[19]. Хотя данный контекст больше применим к описанию деятельности рабочих групп, состоящих из людей, реализующих ту или иную задачу.

Кроме того, важнейшими показателями эффективности управления человеческими ресурсами являются положительные финансовые показатели организации, рост производительности труда и т.п.^[20] Расчет этих показателей осуществляется путем проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Проблема развития человеческого капитала в России тесно связана с вопросами социального неравенства и дифференциацией доходов населения.^[21] Для получения качественного образования людьми из всех социальных групп нужны возможности, которые должно предоставлять государство. Высококвалифицированные сотрудники должны иметь возможности профессиональной реализации на рынке труда с возможностью получения дохода, обеспечивающего их превосходство относительно профессий, не требующих высокой квалификации.

Политика^[22] предприятия в области управления персоналом (кадровый менеджмент) - элемент стратегического управления предприятием, отражающий взгляды и цели, а также ключевые средства и методы определения и обеспечения потребностей предприятия в персонале. Основная задача кадровой политики на современных предприятиях- снижение текучести кадров, реализация принципов формирования успешно действующей команды специалистов, которые способны реализовать свою деятельность в направлении развития и стабильного функционирования предприятия в условиях конкуренции.

1.3 Роль и место человеческих ресурсов в обеспечении безопасности деятельности современных предприятий

Менеджмент рассматривает методы управления как совокупность разнородных методов и способов, применяемых управленческим аппаратом организации, во-первых, для активизации инициативы и творчества всего персонала в ходе фактической работы, а, во-вторых, для удовлетворения его необходимостей^[23].

Управление – трудоемкий и динамический процесс, контролируемый и исполняемый людьми для достижения поставленной цели. Впоследствии того как установлены цели управления, нужно будет обнаружить более действенные пути и способы их достижения. Поэтому и возникает необходимость в использовании арсенала средств, которые гарантируют достижение целей управления, то есть методов управления.

При оценке эффективности кадровой политики необходимо использовать системный подход, охватывающий как функционал HR-службы в конкретной компании и, как следствие, загруженность работников данной службы, так и выполнение целей, непосредственно стоящих перед HR-службой в данной компании.^[24] Также следует учитывать и экономическую эффективность, то есть вложенные в проекты/программы средства в сравнительной характеристике с другими подразделениями компании, а также с компаниями-конкурентами (рис. 1).

┌───────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Системный подход к оценке эффективности работы HR-службы │

└──────┬┬────────────────────────┬┬────────────────────────┬┬───────┘

\/ \/ \/

┌─────────────────────┐ ┌─────────────────────┐ ┌─────────────────────────┐

│ Нормативная оценка │ │ Целевая оценка │ │ Экономическая оценка │

│ эффективности, т.е. │ │ эффективности, т.е. │ │ эффективности, т.е. │

│ загрузка на │ │ качество достижения │ │ инвестиции в │

│количество работников│ │ тех целей, которые │ │ HR-программы/проекты по │

│ │ │ стояли перед │ │ сравнению с другими │

│ │ │ HR-службой │ │ подразделениями компании│

│ │ │ │ │или другими организациями│

└─────────────────────┘ └─────────────────────┘ └─────────────────────────┘

Рис. 1 Системный подход к оценке эффективности работы HR-службы

Оценка эффективности службы управления персоналом представляет собой очень непростую задачу, во многом из-за отсутствия четкой, адаптированной к российским условиям методики оценки^[25].

Ниже приведен обзор методов оценки эффективности работы HR-служб, объединенных в 5 групп (приложение 2 к данной работе):

1. Анализ затрат: группа методов, позволяющих оценить экономичность работы HR-службы.

2. Анализ выгод: группа методов, оценивающих отдачу от вложенных в HR-службу средств/выгодность.

3. Анализ интенсивности работы: группа методов, направленных на оценку интенсивности работы HR-службы.

4. Анализ качества работы: группа методов, оценивающих качество работы HR-служб.

5. Анализ вклада в реализацию стратегии: группа методов, оценивающая вклад HR-службы в реализацию стратегии компании.

Рассмотрим подробнее характеристику отдельных представленных методов.

К группе методов анализа затрат относится определение % работников с заработной платой, превышающей максимальную для их уровня или диапазона зарплат, который рассчитывается как соотношение количества превышений к общему количеству сотрудников^[26]. Данный метод позволяет оптимизировать затраты компании на заработную плату, однако не учитывает:

- какое количество денег компания экономит, обеспечивая лояльность сотрудников зарплатой, превышающей их уровень или диапазон (экономия на текучке, на готовности к дополнительно не оплачиваемым переработкам и пр.);

- количество высокопрофессиональных специалистов, привлеченных благодаря высокому уровню зарплаты, и тех денег, которые они сэкономили (заработали) для компании^[27].

Еще одним методом данной группы является расчет показателя текучести кадров, который отражает соотношение общего числа уволившихся к среднесписочной численности персонала по месяцам^[28]. Расчет данного показателя позволяет оценить уровень текучести кадров в HR-службе и, соответственно, дополнительные затраты компании, связанные с этим, однако дает самое общее представление об уровне текучки и не позволяет конкретизировать сумму убытка от текучки или сумму сэкономленных денег в результате ее отсутствия.

Эффективное решение проблемы обеспечения экономической безопасности на предприятии основывается на создании специализированного подразделения^[29]. Как отмечают ученые, это подразделение должно подчиняться непосредственно первому руководителю или владельцу и во взаимодействии с другими структурными подразделениями и внешними субъектами системы безопасности решать задачи по предупреждению, снижению уровня и противодействия опасностям, угрозам и рискам для создания условий устойчивого развития деятельности предприятия.

Создание отдельного подразделения экономической безопасности целесообразно на крупных предприятиях. Однако деятельность средних и малых предприятий также не лишена рисков, поэтому на различных специалистов таких субъектов хозяйствования могут возлагаться функции обеспечения экономической безопасности^[30].

Ключевыми субъектами, обеспечивающими безопасность деятельности на уровне предприятия, являются собственники, высшее руководство (директор и его заместители), руководители структурных подразделений, руководитель и сотрудники подразделения экономической безопасности, экономических подразделений и подразделений контроля, работники предприятия^[31]. Для эффективного распределения функций между этими категориями специалистов важно разделять сферы проявления различных типов риска, за обнаружение и контроль за которыми отвечают различные субъекты:

- владельцы и высшее руководство охватывают контролем все сферы деятельности предприятия, включая вопросы безопасности приобретения, удержания, передачи прав собственности;

- руководители структурных подразделений отвечают за выявление, предупреждение и устранение угроз безопасности деятельности предприятия по направлениям деятельности таких подразделений;

- руководитель и сотрудники подразделения экономической безопасности обеспечивают безопасность деятельности в части отношений предприятия с дебиторами, кредиторами, работниками, инвесторами, конкурентами, государственными органами, силовыми структурами и т.п.;

- руководители и сотрудники экономических подразделений и подразделений контроля отвечают за выявление, предупреждение и устранение угроз безопасности деятельности предприятия в части учетно-аналитического и контрольного обеспечения;

- работники предприятия могут выявлять, предупреждать и устранять угрозы безопасности деятельности в пределах своих функциональных обязанностей.^[32]

Раскрывая круг функциональных задач подразделения экономической безопасности, отдельные исследователи указывают на важность анализа и контроля как внутренней, так и внешней среды, где формируются основные угрозы для безопасной деятельности предприятия. Среди конкретных задач, решение которых возлагается на подразделение экономической безопасности, авторы приводят следующие:

- исследование сегмента рынка, в котором функционирует хозяйствующий субъект^[33];

- подготовка предложений для руководства по направлениям развития бизнеса;

- целенаправленный поиск и получение информации, необходимой для принятия решений в сфере ведения бизнеса^[34];

- организация взаимодействия предприятия с органами государственной власти и управления, силовыми структурами для обеспечения безопасности деятельности;

- противодействие конкурентной разведке;

- обеспечение личной безопасности владельцев и первых руководителей, членов их семей, обеспечение безопасности персонала предприятия^[35];

- предупреждение противоправных действий со стороны персонала предприятия, которые могут создавать угрозы экономической безопасности предприятия;^[36]

- защита коммерческой тайны и интеллектуальной собственности предприятия;

- защита электронных носителей информации от несанкционированного доступа;

- организация и обеспечение функционирования системы охраны и защиты территории, зданий и сооружений, оборудования, транспортных средств, финансовых ресурсов, сырья и продукции, других ценностей предприятия;

- организация обучения, инструктажа персонала предприятия о современных методах противодействия угрозам во внутренней и внешней среде;

- проведение служебных расследований событий, произошедших на предприятии и нарушивших безопасность его деятельности^[37].

Создание на предприятии специального подразделения экономической безопасности играет важную роль в процессе управления рисками и обеспечения безопасного состояния деятельности^[38]. Вместе с тем следует учитывать, что само подразделение экономической безопасности не может исключить проявления всех типов рисков в связи с их разносторонним характером. Различная специфика рисков требует наличия широкого диапазона профессиональных знаний, которыми не может владеть один специалист и даже группа специалистов. Высокая эффективность системы экономической безопасности на предприятии возможна только благодаря комплексному сочетанию функций и задач, выполняемых всеми службами и подразделениями для выявления внутренних и внешних угроз экономической деятельности и обеспечения безопасного состояния такой деятельности^[39].

Ведение бизнеса в условиях риска значительно усложняет управление хозяйственными процессами и связано с проявлением широкого набора угроз безопасности^[40]. В целях обеспечения экономической безопасности на предприятии должно создаваться специализированное подразделение. Достоверная оценка вероятности и степени влияния различных видов экономических рисков требует наличия специальных знаний у специалистов, обеспечивающих экономическую безопасность деятельности предприятия и эффективное распределение их функциональных обязанностей.

Создание отдельного подразделения экономической безопасности будет целесообразным для крупных предприятий. На средних и малых предприятиях функции обеспечения экономической безопасности могут возлагаться на отдельных специалистов разных подразделений.

Ключевыми субъектами, обеспечивающими безопасность деятельности на уровне предприятия, являются собственники, высшее руководство (директор и его заместители), руководители структурных подразделений, руководитель и сотрудники подразделения экономической безопасности, руководители и сотрудники экономических подразделений и подразделений контроля, а также сами работники предприятия.^[41]

Важное место в системе экономической безопасности предприятия занимает служба внутреннего контроля. Внутренний контроль является неотъемлемой составляющей механизма эффективного управления экономическим субъектом, он обеспечивает реализацию целей создания и функционирования предприятия, сохранение стоимости активов, способствует повышению эффективности и качества работы всех подразделений^[42]. Отраженные цель, задачи и функции, реализуемые отделом контроля, расширены с учетом процедур выявления, оценки, анализа, предупреждения рисков деятельности и устранения негативных последствий их влияния на экономическую безопасность предприятия^[43].

Профессиональная особенность отдела внутреннего контроля - привлечение в его структуру специалистов различных направлений: технико-технологических, планово-экономических, финансово-аналитических, учетно-контрольных и др.^[44] Такая специфика профессионального состава позволяет обеспечить анализ, выявление, предупреждение и устранение всего спектра рисков и угроз внутреннего и внешнего характера.

Субъектов внутреннего контроля следует рассматривать с учетом их функциональных обязанностей. Выполнение функций контроля каждой из групп субъектов в обязательном порядке должно дополняться процедурами оценки проявления рисков и угроз безопасности деятельности и учитывать основные сферы проявления таких рисков и угроз по основным направлениям работы предприятия.

2. Анализ и оценка эффективности управления человеческими ресурсами на современном предприятии ООО «ИСКРА»

2.1 Описание деятельности предприятия

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «ИСКРА». Сокращенное: ООО «ИСКРА».

В целом предприятие было обеспечено трудовыми ресурсами на оптимальном уровне, и структура распределения работников по группам соответствует потребностям предприятия.

Таблица 2. Анализ состава персонала.

Категория работников	Значение показателя, чел.			Отклонение, чел.	Удельный вес по отклонению, %
	2013	2014	2015
Среднесписочная численность, в т.ч.	52	53	58	5	100
Торгово-оперативный персонал	37	37	39	2	40
Руководители	4	6	10	4	80
Служащие	5	5	5	0
Вспомогательный персонал	6	5	4	-1	-20

Данные таблицы свидетельствуют о том, что до 2015 года на предприятии наблюдалось незначительное увеличение численности персонала.

Динамика по отклонениям в структуре состава персонала произошла по торгово-оперативному (40 процентов от общей динамики) и вспомогательному персоналу (20 % от общей динамики).

Однако в отчетном году на ООО «ИСКРА» наблюдается увеличение численности персонала: так в 2013 году она составляла 53 человека, а в 2013 общая численность работников предприятия уже стала 58, что на 5 человек больше. Увеличение численности работающим произошло за счет увеличения численности торгово-оперативного и вспомогательного персонала при неизменном количестве руководителей и служащих. Такая тенденция считается положительной, и может привести к сокращению затрат на оплату труда управленческого персонала. Значительную долю в структуре всех работников занимает и вспомогательный персонал. Административно-управленческим персоналом и специалистами ООО «ИСКРА» обеспечено достаточно: из года в год их число постоянно. Численность категории «Служащие» в 2015 году по сравнению с прошлыми годами осталась неизменной.

Менеджер по работе с розничными магазинами, директора

Грузчик

Генеральный директор

Коммерческий директор

Финансовый директор

Бухгалтер

Менеджер по персоналу

Продавцы-консультанты

Кассиры-операционнисты

Маркетолог

Экономист

Зав.складом

Руководитель отдела продаж

Менеджеры по работе с клиентами

Водитель

Грузчики

Рис. 2 Структура ООО «ИСКРА»

Согласно сложившейся организационной структуре анализируемого предприятия можно сделать следующие вывод о том, что взаимодействие отдельных подразделений предприятия осуществляется путем координации действий на уровне руководящего звена.

Таблица 3. Анализ движения кадров на ООО «ИСКРА»

Показатели	2013	2014	2015	Отклонение	Темп роста, %
1. Состояло работников по списку на начало года	56	58	61	-5	108,93
2. Принято работников	5	3	3	2	60,00
3. Уволено работников, в т.ч.	9	8	6	3	66,67
3.1. По собственному желанию	7	6	5	2	71,43
3.2. За нарушение трудовой дисциплины	0	0	0	0	0,00
3.3. По другим причинам	3	2	1	2	33,33
4. Состояло по списку на конец года	52	53	58	-6	111,54
5. Проработало сотрудников весь год	47	50	55	-8	117,02
Среднесписочная численность	54	55,5	59,5	-5,5	110,19
5. Коэффициент выбытия, %	16,67	14,41	10,08	6,58	60,50
6. Коэффициент приема кадров, %	9,26	5,41	5,04	4,22	54,45
7. Коэффициент постоянства кадров, %	0,87	0,90	0,92	-0,05	106,20
8. Коэффициент текучести	0,17	0,14	0,10	0,07	60,50

Коэффициент выбытия ООО «ИСКРА» составил 0,17% в 2013 году, 0,14% в 2014 году и 0,10 в 2015 году. Этот показатель является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелирует с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами^[45]. Высокий уровень выбытия персонала является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, поэтому углубленные статистические исследования, по нашему мнению, разумно проводить только с одним из них.^[46]

Как видим в течении анализируемого периода коэффициент текучести уменьшился: на 60,5%, в то время как коэффициент стабильности кадров увеличился на 6,2 %, что говорит об эффективной кадровой политике. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Дополнительное внимание со стороны аналитиков данного предприятия вызывает увеличение численности торгово-оперативного персонала при неизменной величине служащих оказывает положительное влияние на хозяйственную деятельность, только если среди служащих не возникает ситуации, когда работники не успевают выполнять свои обязанности по причине слишком большой загрузки и нехватки рабочего времени для выполнения всех трудовых обязанностей.

Руководству предприятия стоит учитывать что излишняя текучесть кадров вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Эффективность кадровой стратегии целесообразно оценивать с точки зрения ее релевантности по отношению к целям компании, конкурентоспособности по отношению к рынку труда и эффективной с точки зрения внутренних и внешних факторов.^[47]

В организации существует или может быть сравнительно легко получен набор стандартных статистических данных о персонале. Эти данные компания получает или может получать на регулярной основе при достаточно легкой настройке любой внутренней системы учета^[48].

Для того, чтобы определить эффективность кадрового менеджмента на предприятии необходим многомерный подход к анализу.

Во-первых, необходимо провести сравнение и определить, насколько показатели компании опережают или отстают от конкурентов.

При анализе данных можно составить ряд гипотез о кадровой политике конкурентов, которые могут быть подтверждены вторичными показателями, а также определить зоны, требующие более пристального внимания сотрудников управления персоналом компании^[49].

Например, в сравнении с конкурентами анализируемой компании имеет показатели, отраженные в таблице.

Таблица 4. Конкурентный анализ кадровой политики

Показатель	Организация	Конкурент N 1	Конкурент N 2
Коэффициент текучести персонала	0,35	0,19	0,12
Процент сотрудников, проработавших в организации более 2 лет, %	15,00	28,00	25,00
Процент ФОТ от общего дохода компании, %	25,00	30,00	21,00
Количество часов обучения на 1 сотрудника в год	5	9,5	15
Процент переменной части вознаграждения от общего дохода компании, %	12,00	10,00	18,00

Анализируя полученные данные, можно предположить, что конкурент N 2 предпочитает принимать на работу сотрудников с небольшим опытом работы или с низкой квалификацией. При этом постоянные издержки на заработную плату компании невелики, т.к. основную часть валового дохода сотрудников составляет переменная часть^[50].

Косвенное подтверждение этой гипотезы можно получить, проанализировав объявления о приеме на работу, публикуемые конкурентом, и сравнив требуемые квалификационные навыки с существующими на анализируемом предприятии^[51].

Конкурент N 1, скорее всего, удерживает персонал за счет достаточно большого удельного веса постоянной части заработной платы, а также за счет инвестиций в повышение квалификационного уровня сотрудников за счет программ обучения^[52].

Вероятно, уровень заработной платы у этого конкурента достаточно высок, что можно подтвердить данными обзоров заработных плат.

Компании необходимо обратить внимание на показатель текучести персонала и процент сотрудников со стажем работы более 2 лет.

Оба показателя заметно отстают от показателей конкурентов, что означает низкую эффективность кадровой политики, о чем свидетельствует высокий уровень текучести в сочетании с низким процентом сотрудников с длительным стажем работы.

Соответственно, мероприятия, направленные на снижение уровня текучки, скорее всего, приведут к усилению конкурентоспособности компании за счет более быстрого накопления компетенций внутри компании и снижения издержек, связанных с подбором персонала^[53].

Для поиска наиболее продуктивных методов снижения текучести имеет смысл провести детальный бенчмаркинг, т.е., собрав информацию, детализировать чужой положительный опыт и попытаться перенять его^[54].

При этом могут быть выбраны направления, схожие с политиками конкурентов, или разработан свой путь.

2.2 Оценка кадровой политики

В силу различных причин, связанных с особенностями финансово-хозяйственной деятельности и с учетом необходимости снижения расходов по статье "трудовые ресурсы" у предприятия может возникать потребность организовать найм временных работников. Трудовые отношения, возникающие вследствие найма временного персонала регламентируются нормами действующего законодательства. ^[55]

В силу ч. 5 ст. 58 ТК РФ трудовой договор, заключенный на определенный срок при отсутствии достаточных к тому оснований, установленных судом, считается заключенным на неопределенный срок^[56]. Это правило достаточно часто применяют суды при рассмотрении трудовых споров. Так, Апелляционным определением Иркутского областного суда от 16.09.2013 по делу N 33-7718/2013 сотрудница была восстановлена в прежней должности, так как у работодателя - управления образования администрации ЗГМО не было оснований для заключения срочного трудового договора.

Часть 1 ст. 59 ТК РФ позволяет заключить срочный трудовой договор на период выполнения временных (до двух месяцев) работ.^[57] Сразу скажем, что прием на работу на срок до двух месяцев возможен, только если работодателю заранее известно, что работа будет длиться не более двух месяцев. В иных случаях, например при продлении такого договора или заключении еще одного-двух аналогичных, возможно признание срочных трудовых отношений бессрочными. Так, Апелляционным определением Свердловского областного суда от 05.08.2014 по делу N 33-10573/2014 работницу восстановили в прежней должности ввиду того, что был установлен факт многократности заключения с истицей срочных трудовых договоров на непродолжительный срок для выполнения одной и той же трудовой функции. В период с 14.11.2011 по 26.12.2013 с истицей были заключены три срочных трудовых договора и одно дополнительное соглашение, регулирующее срок действия договора. Трудовые договоры заключались между сторонами для выполнения одной и той же трудовой функции, при этом истица замещала штатную единицу.^[58]

Технология найма временного персонала основана на привлечении персонала из внешних источников. Требования к кандидатам: опыт, умение работать в команде, желательно без вредных привычек^[59].

При использовании внешних источников привлечения временного персонала мы сталкиваемся с адаптацией нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих. Но для этой возможной проблемы есть решение, дополнительное требование к кандидату что бы это был уже ранее знакомый хотя бы одному сотруднику уже, работающему в компании.

Вероятность принятия неправильного решения при отборе на работу ременного персонала, по словам специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, которые имеют «емкую» квалификацию.^[60] Высокие требования число потенциальных претендентов делают меньше и, следовательно, расходы организации в процессе отбора тоже уменьшают. Дефицит рабочей силы по востребованным специальностям на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные позиции и переносит слишком низкие квалификационные требования. А необходимость поиска работника на временную занятость усугубляет сложность процесса найма на временную работу. ^[61]

В процессе поиска и проведении отбора кадров придерживаться необходимо ряда принципов, создающих условия невозможности выбора для заполнения имеющихся вакансий лучших кандидатов, но и будет способствовать их более легкому вступлению в организацию и быстрому, чтобы уровень производительности был достаточен для удовлетворения требований.^[62]

Для анализируемого предприятия можно выделить следующие пути совершенствования рациональной организации подбора временного персонала. Вот несколько из них:

1. Без знания требований к вакантной должности невозможно провести отбор претендентов эффективно.^[63] Отсюда исходит необходимость, во-первых, определить набор знаний и навыков для занимающего позицию открытой для вербовки и формирования личностных требований к нему, во-вторых, для установления метода действия кандидата в команде, к которой предполагается второе.

2. При отборе кандидатов не должно всегда присутствовать сравнительно строгих условий, что требует незамещенное место.^[64] Поэтому наиболее подходящим кандидатом на практике является не всегда абсолютная копия желаемого кандидата, отбор поэтому осуществляться должен лишь на основе характеристик относительного сходства. Многие из положений, указанных «усредненные потребности» и, следовательно, требуют «только в среднем способных сотрудников»^[65].

3. Важность того, что избегать различных индивидуальных воздействий на выбор кандидатов, необходимо.

Бессознательное предубеждение к кандидату чаще всего возникает в результате так называемой «отложенной ошибки» оценщика. Они включают в себя:

1. «Эффект раздутой двери», основанный на том, что оценщик обычно переоценивает основные особенности найма, которые выражены ярко.

2. «Эхо прошедшего», которое может возникнуть в результате того, что некоторые проекты оценщика по их словам делают ему рейтинг.^[66]

3. Формирование различных неверных суждений и объяснений, согласно которым индивидуальные физиономических особенностей расцениваются как гарантированные атрибуты определенные способности или черты характера.

Любая из этих ошибок может привести к передовой по симпатии или антипатии по отношению к соискателю, и таким образом подделывать реальный выбор претендентов^[67].

4. Необходимость учитывать помимо степени высококлассной компетентности претендентов, также то, как будет происходить процесс их включения в цивилизованную и общественную организации.^[68] В том случае, если организация наймет квалифицированного кандидата, но он не сможет наладить хорошие отношения с коллегами, клиентами и менеджерами, то она утратит больше, чем найдет.

Следуя первому принципу, предприятие руководствуется работодателем при отборе условий для будущего работника, разрабатывается который в отделе кадров.

Координируя действия на основании второго и третьего принципа, организация и осуществление отбора претендентов на свободные должности осуществляется службой управления персоналом.

В основе набора находится желание работодателя узнать, насколько будущий работник пригоден к работе^[69]. В принципе, в случае если отслеживается довольно большое соотношение среди условий, вытекающих из эксплуатации, и предпосылки для успеха, продемонстрированные кандидатом. С помощью диагностики механизмов службы управления персоналом обязаны определиться на рассмотрение вопроса о соответствии, которое может быть истолковано по мере необходимости.^[70]

Для выполнения этой процедуры используется многими работодателями система подбора, имеющая ряд ступеней^[71]. Применяя различные методы анализа для оценки психологического здоровья кандидатов, проводятся несколько предварительных отборов и после этого проводится один окончательный. Руководствуясь собственными взглядами на подборе, организация применяет абсолютно полный комплект квалификационной практики, или некоторые из них.

2.3 Исследование лидерства на предприятии

Для сбора информации, необходимой для анализа состояния исследуемой проблемы в ООО «ИСКРА» было проведено анкетирование.

Целью анкетирования является выявление наличия у руководителя лидерских качеств, а также определение стиля управления в ООО «ИСКРА». Пример разработанной анкеты приведен в Приложении 2 к данной работе.

В качестве респондентов выступают рядовые сотрудники управляющей компании, в возрасте от 25-40 лет. Всего было опрошено 10 человек.

Первый вопрос анкеты звучит так: «Считаете ли вы своего руководителя лидером?»^[72] Результаты ответов респондентов представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Результаты ответов на первый вопрос анкеты

Таким образом, большая часть респондентов проголосовала положительно. Из этого можно сделать вывод, что в данной организации у руководителя все- таки преобладают лидерские качества. Он способен вести за собой людей и отдавать предпочтение наиболее эффективным управленческим решениям.^[73]

На второй вопрос: «Считаете ли вы, что ваша нервная система успешно выдерживает напряженность жизни?», почти все опрошенные респонденты ответили отрицательно. Результаты ответов респондентов приведены на рисунке 4.

Рисунок 4. Результаты ответов на второй вопрос анкеты

Из рисунка 4 следует, что начальник организации мало дает своим подчиненным времени на обеденный перерыв, что, безусловно, ухудшает обстановку. Грамотному руководителю стоит прибегнуть к перестройке рабочего дня в своей компании, иначе, если и в дальнейшем у сотрудников будет мало времени для отдыха, произойдет резкое сокращение эффективности работы, а также многие подчиненные будут ходить уставшими и изнуренными, что, конечно же, повлияет на имидж самого начальника и на имидж управляющей компании.^[74] Третий вопрос был следующего плана: «Что вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности? – работать под руководством хорошего руководителя или же, работать независимо». Результаты ответов респондентов показаны на рисунке 5.

Рисунок 5. Результаты ответов на третий вопрос анкеты

Из представленных данных видно, что 50% опрошенных предпочли работать в организации с хорошим, весьма эффективным руководителем, а другие 50% считают, что смогли бы открыть свое дело и стать тем самым более независимыми от других, полагаясь только на себя: на свои организационные навыки и профессиональные качества

Таким образом, можно сделать два вывода:

• в компании работают абсолютно разные сотрудники: от наделенных лидерскими задатками людей, до тех, которые привыкли полагаться на кого-то, и доверять в делах организации производства только своему непосредственному руководству;
• исходя из ответов, опрошенных, ООО «ИСКРА» можно считать весьма демократичной организацией, так как люди, работающие в данной организации, не хотят покидать ее, так как считают свое начальство незаменимым и полностью удовлетворяющим их запросы.

В вопросе № 4 респондентам предлагают выбрать, какой из двух типов руководства, по их мнению, является наиболее благоприятным для хорошей работы предприятия (фирмы)? Предлагаются два варианта ответа: коллегиальный тип руководства и авторитарный тип, то есть такой тип руководства, где ответственность в принятии решения полностью лежит на управляющем. Результаты ответов респондентов показаны на рисунке 6.

Рисунок 6. Результаты ответов на четвертый вопрос анкеты

Таким образом, все респонденты ответили единогласно, что им предпочтительнее коллегиальный тип управления. Отсюда следует, что в данной организационной структуре преобладают демократические признаки управления, нежели, чем авторитарные, так как именно в компании с демократическим стилем управления учитываются мнения всех сотрудников организации по определенному типу вопросов.^[75]

Ответы на 5 вопрос «С вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто» представлены на рисунке 7. Из него видно, что большая часть респондентов ответили, что истинный лидер – это тот, у кого достаточно сильный характер. В этом нельзя усомниться, ведь, чтобы быть лидером, нужно иметь стойкий, закаленный стержень, а также, что не менее важно, инноваторские способности^[76].

Рисунок 7. Результаты ответов на пятый вопрос анкеты

Вопрос № 6 связан с тем, каким должен быть настоящий руководитель. Ответы показаны на рисунке 8.

Рисунок 8. Результаты ответов на шестой вопрос анкеты

Таким образом, большая часть респондентов полагают, что он должен сам уметь делать дело, даже в мелочах.

Вопрос № 7 связан с определением стиля управления в организации, по мнению самих сотрудников. Результаты ответов показаны на рисунке 9. Исходя из ответов, видно, что в данной организации преобладает демократический стиль управления.

Рисунок 9 Результаты ответов на седьмой вопрос анкеты

«Устраивает ли вас ваш руководитель, исходя из его профессиональных навыков?» - так звучит 8 вопрос анкеты. Соответствующие результаты опроса изображены графически на рисунке 10.

Рисунок 10 Результаты ответов на восьмой вопрос анкеты

Из рисунка 10 видно, что большинство респондентов проголосовали, что руководитель их полностью устраивает с точки зрения его организаторских способностей и предпринимательских навыков, отсюда следует, что руководитель хорошо зарекомендовал себя в организации.

Вопрос 9 также предполагает сотруднику подумать, какой же стиль управления самый эффективный. Результаты ответов респондентов показаны на рисунке 11. Несомненно, видно, что самым эффективным стилем сотрудники считают демократический стиль.

Рисунок 11 Результаты ответов на девятый вопрос анкеты

Вопрос 10 строится на том, какие же лидерские качества наиболее значимые в современном менеджере.^[77] Результаты ответов респондентов показаны на рисунке 12.

Рисунок 12. Результаты ответов на десятый вопрос анкеты

Из результатов опроса видно, что самым значимым качеством респонденты все, без исключения, признали умение управлять собой. На второе место были поставлены организаторские способности. А полностью проигнорировали респонденты такое качество лидера, как влияние на окружающих.

В вопросе № 11, безусловно, мотивация, как стимул к успешной работе компании, является весьма значимой в опросе, ведь, если не мотивировать сотрудников, стимулируя их тем самым к производственной эффективности, не будет полной отдачи, что, конечно же, приведет к серьезным проблемам компании.^[78] Продвижение лидеров по карьерной лестнице очень приветствуется в управляющей компании, исходя из ответов на вопрос № 12. (см. рисунок 13).

Рисунок 13. Результаты ответов на 11 и 12 вопросы анкеты

Из результатов ответов на вопрос № 13 (см. рисунок 13) следует, что большинство сотрудников полагают, что их непосредственный руководитель не справляется с делегированием полномочий, что, безусловно, не приемлемо в данной организации, так как опытный управляющий всегда должен правильно и грамотно уметь склонить сотрудников к выполнению из должностных обязанностей.^[79]

Рисунок 14 Результаты ответов на 13 вопрос анкеты

В ООО «ИСКРА» присутствует свободная, дружеская атмосфера в рабочем коллективе, исходя из ответов респондентов в вопросе №14 (см. рисунок 15), что немаловажно, ведь, там, где стоит приятная, дружественная обстановка, всегда очень эффективно проходит работа.

Рисунок 15. Результаты ответов на 14 вопрос анкеты

Результаты ответов на 15 вопрос «Уважаете ли вы своего начальника как непосредственного руководителя?» приведены на рисунке 16.

Рисунок 16. Результаты ответов на 15 вопрос анкеты

Из него видно, что все без исключения сотрудники уважают своего начальника. Это значит, что управляющий весьма компетентен в своих требованиях к сотрудникам и очень лоялен с ними.^[80]

В соответствии с проведенным социологическим исследованием, были получены следующие основные выводы:

Во-первых, компания «Искра» является организацией с демократическим стилем управления.

Большинство сотрудников считают, что руководство в данной организации осуществляется путем именно демократичного подхода (60%), остальные же сотрудники разделились, на считающих, что стиль руководства – авторитарный (20%), и считающих, что в организации либеральный стиль управления (20%) (см. рисунок 17).

Рисунок 17. Стиль управления в исследуемой организации

Сотрудники данной организации считают, что их руководство придерживается демократического стиля, так как, прежде всего, цели компании — результат группового решения при поддержке руководителя, устанавливается определенный порядок распределения работ и в зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание, также, по результатам исследования видно, что в трудовом коллективе присутствует свободная, дружеская атмосфера.^[81]

Также, исходя из ответов респондентов на задаваемые в анкете вопросы, видно, что в управляющей компании процветает высокая мотивация каждого работника и группы в целом – а это, прежде всего, характеристика демократического стиля управления.

Во-вторых, согласно проведенному социологическому опросу, было выявлено, что в ООО «ИСКРА» большинство опрошенных являются лидерами, а также выяснилось, что непосредственный руководитель данной организации – лидер, так как, по словам сотрудников, ему свойственен сильный характер, он весьма компетентен в своих управленческих решениях, а также в своем руководстве он следует коллегиальному типу управления. Прежде всего, подчиненных полностью устраивают профессиональные навыки своего начальника и его организаторские способности^[82]. Стоит отметить, что респонденты ответили, что их руководство приветствует продвижение по карьерной лестнице, так называемых сотрудников-лидеров, то есть тех сотрудников, которые чем-либо проявили заинтересованность данной организации и которые всячески помогают своему руководителю справляться с делегированием полномочий.

Таким образом, стиль руководства в ООО «ИСКРА» является демократическим. Демократический стиль данной организации характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, и вознаграждением для персонала является чувство причастности к достижению успеха.^[83]

Заключение

Можно сделать вывод, что управление человеческими ресурсами на предприятиях оказывает значительное влияние на деятельность предприятия в целом. Эффективное управление человеческими ресурсами предполагает удовлетворение как интересов и потребностей компании, так и ее сотрудников. При этом необходимо учитывать, что абсолютно все подсистемы системы управления персоналом: поиск и подбор сотрудников, их адаптацию, обучение, стимулирование и т.п., играют важную роль, и неправильная организация этих процессов может привести к конфликтам внутри предприятия, высокой текучести кадров, к снижению производительности труда и потере организацией прибыли.

В современных условиях нестабильной рыночной экономики, проблемы управления человеческими ресурсами выходят на первый план среди вопросов, связанных с управлением организацией в целом. Руководители различных по размеру и сфере деятельности коммерческих предприятий приходят к пониманию того, что эффективность деятельности компании, ее конкурентоспособность и экономическая независимость напрямую связаны с правильной организацией и успешным функционированием системы управления персоналом. В функциональные обязанности этой системы на настоящем этапе, должны входить уже не только оформление и хранение кадровой документации, как это было раньше. Сегодня управление персоналом – непрерывный сложный многоуровневый процесс, который включает в себя отбор, прием, адаптацию, обучение, стимулирование персонала, его развитие, оценку, стимулирование и т.д.

Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации
2. Альбицкая И., Косяков А. Активное слушание: научиться, развивать, применять // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 8. С. 74 - 80.
3. Барноходжаев Р. Пять must-have качеств соискателя в 2016 году // БДМ. Банки и деловой мир. 2016. N 8. С. 73 - 75.
4. Булыга Р.П. Подходы к формированию комплексной публичной отчетности организации на базе концепции интеллектуального капитала // Аудитор. 2015. N 11. С. 18 - 29.
5. Васьковская С., Певнева С. Правила мотивации // Современные страховые технологии. 2015. N 3. С. 38 - 43.
6. Волохова А., Дедич Т. Расходы на подбор персонала: типичные и нетипичные ситуации // Новая бухгалтерия. 2016. N 10. С. 16 - 26.
7. Герш М.В. Методы управления персоналом // Отдел кадров коммерческой организации. 2015. N 12. С. 60 - 64.
8. Грибанов Д.В. Разумность как принцип правового регулирования // Бизнес, Менеджмент и Право. 2015. N 1. С. 112 - 115.
9. Дымова Ю. Действия администрации обоснованны // ЭЖ-Юрист. 2016. N 25. С. 1, 6.
10. Заглумина Н.А. Как определить степень зрелости исполнителей? // Руководитель автономного учреждения. 2015. N 7. С. 65 - 77.
11. Заглумина Н.А. Конфликты в коллективе и методы их разрешения // Руководитель автономного учреждения. 2015. N 3. С. 54 - 63.
12. Золотухин А.В. Предпринимательский риск как экономическая и правовая категория: сравнительный аспект // Бизнес, Менеджмент и Право. 2015. N 1. С. 40 - 44.
13. Иванова С.В.  Искусство подбора персонала. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 273 с.
14. Иванова С.В.  Оценка компетенций методом интервью. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 160 с.
15. Касьянова С.А. Аудит кадрового потенциала организации // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2016. N 11. С. 35 - 41.
16. Кибанов А.Я. Система управления персоналом. – М.: Проспект, 2015. – 64 с.
17. Киселев А. Была бы цель, а локальный акт мы примем // ЭЖ-Юрист. 2016. N 34. С. 10.
18. Корпоративное право: учебник / Е.Г. Афанасьева, В.Ю. Бакшинскас, Е.П. Губин и др.; отв. ред. И.С. Шиткина. 2-е изд., перераб. и доп. М: КНОРУС, 2015. 1080 с.
19. Конопатов С.Н. Управление персоналом: факторы успеха // Управление персоналом. 2016. N 31. С. 20 - 40.
20. Клейменов С. У опасной черты // Расчет. 2015. N 4. С. 32 - 33; Практическая бухгалтерия. 2015. N 5. С. 57 - 59.
21. Кузьмин С.С. Методы подбора персонала в общей системе маркетинга персонала // Экономика и социум. - 2015. - № 4-3. - С. 425-428.
22. Мамонов Е. Тренинг формирования команды: от подготовки до проблематизации // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 1. С. 66 - 74.
23. Мамонов Е. Как hr-специалисту делать карьеру // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 10. С. 66 - 74.
24. Мамонов Е. Работа с торговым персоналом в кризис // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 9. С. 54 - 62.
25. Мельник И., Матюшина Н. Культура ответственности очень слабо развита в нашей ментальности // Управление персоналом. 2016. N 30. С. 41 - 45.
26. Митрофанова В. Зачем нужно стратегическое развитие отдела управления персоналом // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 10. С. 62 - 65.
27. Морозов П.Е., Шевченко О.А. Правовое обеспечение управления персоналом // Трудовое право в России и за рубежом. 2016. N 3. С. 15 - 21.
28. Нуштайкина К.В. Участие представителей работников в обеспечении стабильности рынка труда // Трудовое право в России и за рубежом. 2016. N 2. С. 33 - 35.
29. Парабеллум А. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников. – СПб.: Питер, 2015. – 208 с.
30. Парабеллум А. Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом. – СПб.: Питер, 2015. – 160 с.
31. Персонал всегда остается главным "подозреваемым" при утечках информации [Интервью с М. Вороновой] // Трудовое право. 2016. N 11. С. 87 - 96.
32. Современные кадровые технологии в органах власти: монография / А.М. Беляев, Е.Д. Богатырев, А.И. Галкин и др.; под общ. ред. С.Е. Прокофьева, А.М. Беляева, С.Г. Еремина. М.: Юстицинформ, 2015. 662 с.
33. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2015. 640 с.
34. Современные кадровые технологии в органах власти: монография / А.М. Беляев, Е.Д. Богатырев, А.И. Галкин и др.; под общ. ред. С.Е. Прокофьева, А.М. Беляева, С.Г. Еремина. М.: Юстицинформ, 2015. 662 с.
35. Филипова И.А., Маковецкая Т.В. Сокращение работодателем затрат на персонал: соответствие требованиям законодательства // Юрист. 2015. N 22. С. 39 - 43.
36. Хруцкий В.Е. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 224 с.
37. Чертопруд С. Кадровые риски // Банковское обозрение. 2015. N 10. С. 69 - 71.
38. Чернякова Л. В угоду эффективности // БДМ. Банки и деловой мир. 2016. N 9. С. 82 - 84.
39. Шульгина Е., Сосновцева Е. Человеческий ресурс или человеческий капитал? // Кадровик.ру. 2015. N 6. С. 66 - 70.
40. Яковенко Н. Уменьшение расходов на ФОТ: "человеческие" усилия // Информационный бюллетень "Экспресс-бухгалтерия". 2015. N 11. С. 23 - 25.

Приложение 1. Основные теории лидерства

НАИМЕНОВА- НИЕ ПОДХОДА	КОГДА БЫЛ ВПЕРВЫЕ ИЗУЧЕН		ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ		ПРИМЕЧАНИЕ
1. Подход с пози- ции личных ка- честв	1930-е гг.		Объясняет лидерство наличи- ем определенного набора об- щих для всех лидеров личных качеств: честолюбие, энергич- ность, честность и прямота, уверенность в себе, адаптив- ность, способности и знания. Особенно очевидно эти каче- ства проявляются у известных выдающихся лидеров (теория великих людей)		Однако личные каче- ства не гарантируют успех, а их относи- тельная важность в значительной мере зависит от других факторов.
2. Поведенческий подход к изучению теории лидерства	1940-50-е гг.		Акцентирует внимание на стиле лидерства, под которым понимается совокупность ха- рактерных приемов и методов, используемых руководителем в процессе управления. К чис- лу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y» Д. Мак- Грегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей ру- ководства Р. Лайкерта, управ- ленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др.		Поведенческий под- ход заложил основы для классификации стилей руководства, , однако уже в начале 1960-х гг. стал рас- сматриваться как ог- раниченный, так как не учитывал целого ряда других важных факторов, опреде- ляющих эффектив- ность управленческой деятельности в той или иной ситуации.
3. Ситуационный подход в теории лидерства		начало 1960-х гг.		Утверждает, что решающую роль для эффективности ли- дерства играют ситуационные факторы, при этом не отверга- ет важность личностных и по- веденческих характеристик.		Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку утверждают множе- ственность оптималь- ных стилей лидерства в зависимости от си- туации.
4. Современные подходы к изуче- нию лидерства		1990-е гг.		Постулируют эффективность адаптивного руководства — руководства, ориентированно- го на реальность. Оно означа- ет применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей.		Трансформационное руководство и хариз- матический подход появились в послед- ние годы на основе попыток сформули- ровать качества лиде- ров.

Приложение 2. Анкеты участников опроса по исследованию лидерства

Анкета

Определение позиции ЛИДЕРСТВА и стиля управления в ООО «Искра»

Данный тест является анонимным, но каждый ответ влияет на общий рейтинг популяр- ности ответов на вопросы, поэтому отвечайте, пожалуйста, в соответствии с вашими чувст- вами и с тем, как все есть на самом деле.

1. Считаете ли вы своего руководителя лидером? Да Нет
2. Считаете ли вы, что ваша нервная система успешно выдерживает напряженность жизни? Да Нет
3. Что вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности? Работать под руководством хорошего руководителя;

Работать независимо.

1. Какой из двух типов руководства, по вашему мнению, является наиболее благоприятным для хорошей работы предприятия (фирмы)?

Коллегиальный тип;

Авторитарный тип.

1. С вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто: Самый компетентный;

У кого самый сильный характер.

1. Какое из этих двух мнений приближается к вашему собственному? Настоящий руководитель должен сам уметь делать дело, даже в мелочах;

Настоящий руководитель должен уметь управлять.

1. Какой стиль управления преобладает в вашей организации?

Демократический Авторитарный Либеральный

1. Устраивает ли вас ваш руководитель, исходя из его профессиональных навыков?
2. Какой стиль руководства, по вашему мнению, самый эффективный?

Авторитарный Демократически Либеральный

1. Какие лидерские качества, по вашему мнению, самые значимые? умение управлять собой;

осознание цели (знаю, что хочу) умение решать проблемы наличие творческого подхода влияние на окружающих

знание правил организаторской работы организаторские способности

умение работать с группой

1. Является ли трудовая мотивация стимулом успешной работы в вашей компании? Да Нет
2. Приветствуются ли в вашей организации продвижение лидеров по карьерной лестнице? Да Нет

13.Справляется ли ваш руководитель с делегированием полномочий?

Да Нет

14. Какая атмосфера присутствует в вашем рабочем коллективе? Высокая напряженность, враждебность

Свободная, дружеская атмосфера

Атмосфера произвола отдельных сотрудников

15Уважаете ли вы своего начальника как непосредственного руководителя?

Да Нет

1. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2015. 640 с. ↑

2. Иванова С.В.  Искусство подбора персонала. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 273 с. ↑

3. Яковенко Н. Уменьшение расходов на ФОТ: "человеческие" усилия // Информационный бюллетень "Экспресс-бухгалтерия". 2015. N 11. С. 23 - 25. ↑

4. Хруцкий В.Е. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 224 с. ↑

5. Кузьмин С.С. Методы подбора персонала в общей системе маркетинга персонала // Экономика и социум. - 2015. - № 4-3. - С. 425-428. ↑

6. Митрофанова В. Зачем нужно стратегическое развитие отдела управления персоналом // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 10. С. 62 - 65. ↑

7. Нуштайкина К.В. Участие представителей работников в обеспечении стабильности рынка труда // Трудовое право в России и за рубежом. 2016. N 2. С. 33 - 35. ↑

8. Чертопруд С. Кадровые риски // Банковское обозрение. 2015. N 10. С. 69 - 71. ↑

9. Морозов П.Е., Шевченко О.А. Правовое обеспечение управления персоналом // Трудовое право в России и за рубежом. 2016. N 3. С. 15 - 21. ↑

10. Булыга Р.П. Подходы к формированию комплексной публичной отчетности организации на базе концепции интеллектуального капитала // Аудитор. 2015. N 11. С. 18 - 29. ↑

11. Мамонов Е. Работа с торговым персоналом в кризис // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 9. С. 54 - 62. ↑

12. Морозов П.Е., Шевченко О.А. Правовое обеспечение управления персоналом // Трудовое право в России и за рубежом. 2016. N 3. С. 15 - 21. ↑

13. Васьковская С., Певнева С. Правила мотивации // Современные страховые технологии. 2015. N 3. С. 38 - 43. ↑

14. Мамонов Е. Как hr-специалисту делать карьеру // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 10. С. 66 - 74. ↑

15. Современные кадровые технологии в органах власти: монография / А.М. Беляев, Е.Д. Богатырев, А.И. Галкин и др.; под общ. ред. С.Е. Прокофьева, А.М. Беляева, С.Г. Еремина. М.: Юстицинформ, 2015. 662 с. ↑

16. Мамонов Е. Как hr-специалисту делать карьеру // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 10. С. 66 - 74. ↑

17. Альбицкая И., Косяков А. Активное слушание: научиться, развивать, применять // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 8. С. 74 - 80. ↑

18. Барноходжаев Р. Пять must-have качеств соискателя в 2016 году // БДМ. Банки и деловой мир. 2016. N 8. С. 73 - 75. ↑

19. Чернякова Л. В угоду эффективности // БДМ. Банки и деловой мир. 2016. N 9. С. 82 - 84. ↑

20. Касьянова С.А. Аудит кадрового потенциала организации // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2016. N 11. С. 35 - 41. ↑

21. Нуштайкина К.В. Участие представителей работников в обеспечении стабильности рынка труда // Трудовое право в России и за рубежом. 2016. N 2. С. 33 - 35. ↑

22. От греч. politika - общее (государственное, общественное) дело. ↑

23. Волохова А., Дедич Т. Расходы на подбор персонала: типичные и нетипичные ситуации // Новая бухгалтерия. 2016. N 10. С. 16 - 26. ↑

24. Заглумина Н.А. Конфликты в коллективе и методы их разрешения // Руководитель автономного учреждения. 2015. N 3. С. 54 - 63. ↑

25. Мамонов Е. Работа с торговым персоналом в кризис // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 9. С. 54 - 62. ↑

26. Иванова С.В.  Оценка компетенций методом интервью. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 160 с. ↑

27. Кибанов А.Я. Система управления персоналом. – М.: Проспект, 2015. – 64 с. ↑

28. Кузьмин С.С. Методы подбора персонала в общей системе маркетинга персонала // Экономика и социум. - 2015. - № 4-3. - С. 425-428. ↑

29. Чернякова Л. В угоду эффективности // БДМ. Банки и деловой мир. 2016. N 9. С. 82 - 84. ↑

30. Филипова И.А., Маковецкая Т.В. Сокращение работодателем затрат на персонал: соответствие требованиям законодательства // Юрист. 2015. N 22. С. 39 - 43. ↑

31. Мамонов Е. Как hr-специалисту делать карьеру // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 10. С. 66 - 74. ↑

32. Чертопруд С. Кадровые риски // Банковское обозрение. 2015. N 10. С. 69 - 71. ↑

33. Морозов П.Е., Шевченко О.А. Правовое обеспечение управления персоналом // Трудовое право в России и за рубежом. 2016. N 3. С. 15 - 21. ↑

34. Киселев А. Была бы цель, а локальный акт мы примем // ЭЖ-Юрист. 2016. N 34. С. 10. ↑

35. Мельник И., Матюшина Н. Культура ответственности очень слабо развита в нашей ментальности // Управление персоналом. 2016. N 30. С. 41 - 45. ↑

36. Персонал всегда остается главным "подозреваемым" при утечках информации [Интервью с М. Вороновой] // Трудовое право. 2016. N 11. С. 87 - 96. ↑

37. Корпоративное право: учебник / Е.Г. Афанасьева, В.Ю. Бакшинскас, Е.П. Губин и др.; отв. ред. И.С. Шиткина. 2-е изд., перераб. и доп. М: КНОРУС, 2015. 1080 с. ↑

38. Волохова А., Дедич Т. Расходы на подбор персонала: типичные и нетипичные ситуации // Новая бухгалтерия. 2016. N 10. С. 16 - 26. ↑

39. Кибанов А.Я. Система управления персоналом. – М.: Проспект, 2015. – 64 с. ↑

40. Парабеллум А. Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом. – СПб.: Питер, 2015. – 160 с. ↑

41. Золотухин А.В. Предпринимательский риск как экономическая и правовая категория: сравнительный аспект // Бизнес, Менеджмент и Право. 2015. N 1. С. 40 - 44. ↑

42. Дымова Ю. Действия администрации обоснованны // ЭЖ-Юрист. 2016. N 25. С. 1, 6. ↑

43. Персонал всегда остается главным "подозреваемым" при утечках информации [Интервью с М. Вороновой] // Трудовое право. 2016. N 11. С. 87 - 96. ↑

44. Чертопруд С. Кадровые риски // Банковское обозрение. 2015. N 10. С. 69 - 71. ↑

45. Конопатов С.Н. Управление персоналом: факторы успеха // Управление персоналом. 2016. N 31. С. 20 - 40. ↑

46. Васьковская С., Певнева С. Правила мотивации // Современные страховые технологии. 2015. N 3. С. 38 - 43. ↑

47. Корпоративное право: учебник / Е.Г. Афанасьева, В.Ю. Бакшинскас, Е.П. Губин и др.; отв. ред. И.С. Шиткина. 2-е изд., перераб. и доп. М: КНОРУС, 2015. 1080 с. ↑

48. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2015. 640 с. ↑

49. Морозов П.Е., Шевченко О.А. Правовое обеспечение управления персоналом // Трудовое право в России и за рубежом. 2016. N 3. С. 15 - 21. ↑

50. Булыга Р.П. Подходы к формированию комплексной публичной отчетности организации на базе концепции интеллектуального капитала // Аудитор. 2015. N 11. С. 18 - 29. ↑

51. Касьянова С.А. Аудит кадрового потенциала организации // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2016. N 11. С. 35 - 41. ↑

52. Касьянова С.А. Аудит кадрового потенциала организации // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2016. N 11. С. 35 - 41. ↑

53. Кузьмин С.С. Методы подбора персонала в общей системе маркетинга персонала // Экономика и социум. - 2015. - № 4-3. - С. 425-428. ↑

54. Филипова И.А., Маковецкая Т.В. Сокращение работодателем затрат на персонал: соответствие требованиям законодательства // Юрист. 2015. N 22. С. 39 - 43. ↑

55. Иванова С.В.  Оценка компетенций методом интервью. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 160 с. ↑

56. Трудовой кодекс Российской Федерации ↑

57. Кибанов А.Я. Система управления персоналом. – М.: Проспект, 2015. – 64 с. ↑

58. Грибанов Д.В. Разумность как принцип правового регулирования // Бизнес, Менеджмент и Право. 2015. N 1. С. 112 - 115. ↑

59. Конопатов С.Н. Управление персоналом: факторы успеха // Управление персоналом. 2016. N 31. С. 20 - 40. ↑

60. Иванова С.В.  Искусство подбора персонала. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 273 с. ↑

61. Грибанов Д.В. Разумность как принцип правового регулирования // Бизнес, Менеджмент и Право. 2015. N 1. С. 112 - 115. ↑

62. Парабеллум А. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников. – СПб.: Питер, 2015. – 208 с. ↑

63. Заглумина Н.А. Как определить степень зрелости исполнителей? // Руководитель автономного учреждения. 2015. N 7. С. 65 - 77. ↑

64. Конопатов С.Н. Управление персоналом: факторы успеха // Управление персоналом. 2016. N 31. С. 20 - 40. ↑

65. Мамонов Е. Тренинг формирования команды: от подготовки до проблематизации // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 1. С. 66 - 74. ↑

66. Герш М.В. Методы управления персоналом // Отдел кадров коммерческой организации. 2015. N 12. С. 60 - 64. ↑

67. Яковенко Н. Уменьшение расходов на ФОТ: "человеческие" усилия // Информационный бюллетень "Экспресс-бухгалтерия". 2015. N 11. С. 23 - 25. ↑

68. Волохова А., Дедич Т. Расходы на подбор персонала: типичные и нетипичные ситуации // Новая бухгалтерия. 2016. N 10. С. 16 - 26. ↑

69. Заглумина Н.А. Как определить степень зрелости исполнителей? // Руководитель автономного учреждения. 2015. N 7. С. 65 - 77. ↑

70. Клейменов С. У опасной черты // Расчет. 2015. N 4. С. 32 - 33; Практическая бухгалтерия. 2015. N 5. С. 57 - 59. ↑

71. Киселев А. Была бы цель, а локальный акт мы примем // ЭЖ-Юрист. 2016. N 34. С. 10. ↑

72. Мельник И., Матюшина Н. Культура ответственности очень слабо развита в нашей ментальности // Управление персоналом. 2016. N 30. С. 41 - 45. ↑

73. Барноходжаев Р. Пять must-have качеств соискателя в 2016 году // БДМ. Банки и деловой мир. 2016. N 8. С. 73 - 75. ↑

74. Золотухин А.В. Предпринимательский риск как экономическая и правовая категория: сравнительный аспект // Бизнес, Менеджмент и Право. 2015. N 1. С. 40 - 44. ↑

75. Кибанов А.Я. Система управления персоналом. – М.: Проспект, 2015. – 64 с. ↑

76. Шульгина Е., Сосновцева Е. Человеческий ресурс или человеческий капитал? // Кадровик.ру. 2015. N 6. С. 66 - 70. ↑

77. Хруцкий В.Е. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 224 с. ↑

78. Парабеллум А. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников. – СПб.: Питер, 2015. – 208 с. ↑

79. Герш М.В. Методы управления персоналом // Отдел кадров коммерческой организации. 2015. N 12. С. 60 - 64. ↑

80. Морозов П.Е., Шевченко О.А. Правовое обеспечение управления персоналом // Трудовое право в России и за рубежом. 2016. N 3. С. 15 - 21. ↑

81. Касьянова С.А. Аудит кадрового потенциала организации // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях. 2016. N 11. С. 35 - 41. ↑

82. Альбицкая И., Косяков А. Активное слушание: научиться, развивать, применять // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 8. С. 74 - 80. ↑

83. Мельник И., Матюшина Н. Культура ответственности очень слабо развита в нашей ментальности // Управление персоналом. 2016. N 30. С. 41 - 45. ↑