Стандарты управления проектами (Базовые понятия в проектной деятельности)

Введение

Актуальность исследования обуславливается динамичным развитием современной экономики, требующей от предприятий соответствия рыночным условиям и новых требований к срокам производства товаров и услуг. Конкурентоспособность современного предприятия зависит от того, насколько быстро оно производит продукцию, реализует различные программы развития и проекты.

Производители во всем мире признают необходимость непрерывного совершенствования методов управления развитием своих компаний, так как производимая продукция (или оказываемые компанией услуги) быстро устаревает, компании – конкуренты ежегодно предлагают рынку новые, усовершенствованные продукты. Чтобы выжить и сохранить высокую прибыльность компаниям необходимо применять инновации, внедрять новые проекты, применять различные методики управления проектной деятельностью с доказанной эффективностью.

Таким образом, жесткие условия рынка – внешней среды, в которой ведут деятельность коммерческие предприятия – требуют от компаний формализации методов управления проектами, формирования стандартов управления ими. Стандарты подразумевают свод информации о процедурах, методах и инструментах управления проектами.

Объект исследования – ПАО «Космос».

Предмет исследования – особенности использования стандартов при разработке проекта «Космос–Рестория» ПАО «Космос».

Цель исследования состоит в изучении отечественных и зарубежных стандартов управления проектами, определении особенностей применения стандартов при разработке проекта «Космос–Рестория».

Для достижения поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

1. изучаются базовые понятия в проектной деятельности, принципы и методы структуризации проектов;
2. приводится обзор отечественных и зарубежных стандартов управления проектами;
3. рассматриваются особенности применения стандартов при создании проекта на примере проекта «Космос–Рестория»;
4. предлагаются рекомендации по использованию стандартов в процессе разработки регламента проекта «Космос–Рестория».

Методическая база исследования включает методы анализа, классификации, синтеза, обобщения.

Информационная база исследования базируется на трудах известных специалистов по управлению проектами, внутренней документации ПАО «Космос».

Глава 1. Теоретические основы исследования стандартов управления проектами. Базовые понятия в проектной деятельности

Проект - это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. «Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. «Уникальных» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. В частности, нет одинаковых месторождений полезных ископаемых и разработка любого месторождения уникальна. Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта^[1].

Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами имеют значительные различия между собой^[2]. Поэтому для выбора того или иного подхода к управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с особенностями именно данного типа или вида проекта^[3].

Типы проектов различаются по сферам деятельности, в которых осуществляется проект:

• технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения);
• организационный (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции);
• экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения);
• социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений);
• смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности, - к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения)^[4].

Классы проектов различаются по составу, структуре и предметной области проекта:

• монопроекты - отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные и другие проекты);
• мультипроект - комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем многопроектного управления);
• мегапроект - целевые программы развития регионов, отраслей, образований, включающие в свой состав ряд моно и мультипроектов («План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи) ^[5].

Масштабы проектов предусматривают их деление на следующие виды:

• малые проекты - капиталовложения до $10-15 млн.; трудозатраты 40-50 тыс. человеко-часов. Примеры: опытно - промышленные установки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих производств;
• мегапроекты - целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенными на их выполнение временем. Отличительные черты: капиталовложения - от $ 1 млрд. и более, нетрадиционные формы финансирования (акционерные, смешанные) - обычно консорциум фирм, трудоемкость - 2 млн. человеко-часов - на проектирование, 15-20 млн. человеко-часов - на строительство, 5-7 и более лет - срок реализации^[6].

Проекты так же различаются по характеру предметной области:

• инвестиционный проект - главная цель - создание или реновация основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций;
• инновационный проект - главная цель - разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений , обеспечивающих развитие организаций;
• научно–исследовательский проект;
• учебно-образовательный проект;
• смешанный проект^[7].

По длительности проекту могут быть: краткосрочными - до 3-х лет; среднесрочными - от 3-х до 5-ти лет; долгосрочными - свыше 5-ти лет.

Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы^[8]. Ключевым звеном, которое определяет внешнюю среду проекта, государственная политика и правительственное регулирование всех его аспектов, касающихся инвестиционного климата производства, потребления продукции проекта, импорта, экспорта товаров и сырья, рассматриваемых стандартов, ограничений, пошлин, налогообложения и предоставления субсидий, существующих форм стимулирования, кредитного и валютного регулирования^[9]

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномоч­ным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работаю­щей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими от­дельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости, могут участвовать пред­ставители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирова­ние и другие общесистемные функции^[10].

Управляемыми параметрами проекта являются:

• объемы работ и виды работ по проекту;
• стоимость, издержки, расходы по проекту;
• временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы вы­полнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;
• ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строи­тельные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;
• качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее^[11].

Проект и процесс его реализации являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой яв­ляется управление проектом^[12].

Управление проектом представляет собой методологию организации, пла­нирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Наиболее широко распространенным подходом к управлению проектами на сегодняшний день является процессный подход^[13]. В соответствии с ним, выделяют пять групп процессов, присущих любому проекту:

1. Процессы инициирования проекта — принятие решения об авторизации проекта.

2. Процессы планирования — определение и фиксация целей, планирование действий, необходимых для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект.

3. Процессы исполнения — объединение трудовых и других ресурсов

для выполнения плана.

4. Процессы мониторинга и контроля — регулярная оценка развития проекта, осуществление мониторинга для обнаружения отклонения от плана, при необходимости проведение корректирующих воздействий для достижения целей проекта^[14].

5. Процессы завершения — формализация приемки продукта, услуги или результата, подведение проекта к правильному завершению.

1.2. Обзор мировых и отечественных стандартов по управлению проектами

Первого сентября 2012 г. в России были введены в действие национальные стандарты по управлению проектами. Их три: «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов», «Проектный менеджмент».

Основные зарубежные стандарты управления проектами: PMBoK, IPMA, PRINCE2, P2M. Конечно, зарубежных стандартов по управлению проектами больше, но здесь перечислены именно те, которые, что называется, на слуху у россиян. PMBoK (Project Management Body of Knowledge) – свод знаний по управлению проектами, разработанный американским институтом управления проектами. Является американским национальным стандартом по управлению проектами^[15].

В соответствии с PMBoK управление проектами построено на пяти группах процессов управления проектами (процессы инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления и завершающие процессы). В PMBoK подробно изложены подходы к управлению проектами (выделены области знаний, входы и выходы процессов управления проектам)^[16].

ICB (International Competence Baseline) IPMA – международные требования к компетенции специалистов в областиуправления проектами, разработанные международной ассоциацией управления проектами (IPMA). В этом документе выделены 28 основных областей знаний по управлению проектами, но акцент сделан именно на компетенции менеджера проекта^[17].

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments 2) разработан в конце 1990-х гг. в Великобритании. Первоначально использовался только для управления ИТ-проектами, но постепенно стал стандартом для управления любыми проектами. В PRINCE2 выделены восемь процессов управления проектом (Starting Up a Project, Initiating a Project, Planning, Directing a Project, Controlling a Stage, Managing Product Delivery, Managing Stage Boundaries, Closing a Project), приведены переводы названий процессов и 45 подпроцессов, то есть использован процессно-ориентированный подход к управлению проектом^[18].

P2M (A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation) – японский стандарт управления проектами. Первая редакция P2M была опубликована в 2001 г. Японской ассоциацией развития инжиниринга (ENAA), сейчас P2M поддерживается Ассоциацией проектных менеджеров Японии (PMAJ). В японском стандарте акцент сделан на управлении программами проектов^[19].

Рассмотрим, что зафиксировано в отечественных стандартах по управлению проектами.

ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент»^[20].

Требования к управлению проектом:

• 1. Область применения. Что касается области применения, то действие этого стандарта распространяется на абсолютно любые внешние и внутренние проекты (ИТ-проекты, организационные проекты), реализуемые как юридическими, так и физическими лицами.

2. Нормативные ссылки. В этом стандарте приведена лишь одна нормативная ссылка – ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества.

3. Термины и определения. В стандартах закреплены основные термины и определения: архив проекта – структурированный комплект документации проекта, представленный в бумажном или электронном виде; базовый план проекта – принятый к исполнению план проекта, содержащий сведения об основных временных и стоимостных параметрах проекта; бюджет проекта – документ, содержащий общую сумму финансовых средств, распределенных по статьям и временным периодам; продукт проекта – измеримый результат, который должен быть получен в ходе реализации проекта; проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений; процесс – совокупность взаимосвязанных действий, направленных на достижение определенных результатов; управление проектом – планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта^[21].

4. Организация управления проектом. Что касается организационной структуры проекта, то вне зависимости от специфики проекта должны быть выделены следующие роли: заказчик проекта – физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта; руководитель проекта – лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта; куратор проекта – лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку; команда проекта – совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта^[22].

5. Управление проектом. Управление проектом представлено в стандарте как совокупность процессов: процесс инициации проекта; процессы планирования проекта; процесс организации исполнения проекта; процесс контроля исполнения проекта; процесс завершения проекта^[23]. Каждый процесс управления рассмотрен с точки зрения цели и выходов процесса. Например, целью процесса инициации является формальное открытие проекта, а выходы процесса должны быть определены и документированы параметрами проекта: наименование проекта; причины инициации проекта; цели и продукты проекта; дата инициации проекта; заказчик проекта; руководитель проекта; куратор проекта. Последовательность процессов может быть любой при условии, что проект начинается с процесса инициации проекта, а заканчивается процессом завершения проекта, и выполнение процессов организации исполнения проекта и контроля исполнения проекта не может начаться ранее процессов планирования проекта. Стандартом закреплены следующие функциональные области управления проектом: управление содержанием проекта; управление сроками проекта; управление затратами в проекте; управление рисками проекта; управление персоналом проекта; управление заинтересованными сторонами проекта; управление поставками проекта; управление качеством проекта; управление обменом информации в проекте; управление интеграцией проекта^[24].

6. Требования к управлению документами проекта. Данный раздел самый лаконичный, он содержит следующие требования: документы должны быть утверждены до их применения; требуется обеспечить анализ актуальности документов и их своевременное обновление по мере необходимости; необходимо обеспечить наличие актуальных версий документов в местах их применения; необходимо обеспечить сохранение документов в течение установленных сроков и возможность их восстановления; необходимо обеспечить уровень конфиденциальности документов согласно требованиям заказчика и других заинтересованных сторон проекта; необходимо обеспечить предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и соответствующую идентификацию устаревших документов, оставленных для определенных целей^[25].

ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент»^[26].

Требования к управлению портфелем проектов:

1. Область применения. Положения этого стандарта могут применяться для управления любыми портфелями проектов.

2. Нормативные ссылки. В этом стандарте, помимо нормативной ссылки на ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь, приведены еще ссылки на ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом и ГОСТ Р 54871-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению программой, так как все стандарты взаимосвязаны^[27].

3. Термины и определения. В данном разделе нас интересуют понятия портфеля проектов и компонента портфеля: портфель проектов – набор компонентов, которые группируются вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей организации; компонент портфеля – проект или программа, которые выполняются в рамках портфеля.

4. Организация управления портфелем проектов. Так же, как и в требованиях к управлению проектами, в требованиях к управлению портфелем в организационной структуре управления портфелем выделены роли, которые должны быть определены при управлении любыми портфелями проектов независимо от специфики портфеля: комитет управления портфелем проектов – коллегиальный орган, образованный для принятия наиболее важных решений по управлению портфелем проектов; руководитель портфеля – лицо, ответственное за текущее управление портфелем проектов и отчитывающееся перед комитетом управления портфелем проектов; офис управления портфелем проектов – организационная структура, предназначенная для административной поддержки руководителя портфеля проектов и комитета управления портфелем проектов^[28]. Однако при формировании организационной структуры каждого компонента портфеля необходимо руководствоваться требованиями ГОСТ Р 54869 (управление проектом) и ГОСТ Р 54871 (управление программой) ^[29]. Иными словами, портфель проектов состоит из программ проектов, поэтому в организационной структуре портфеля должны быть выделены также роли: заказчик программы, руководитель программы, заказчик проекта, руководитель проекта.

5. Управление портфелем проектов. В соответствии со стандартом управление портфелем проектов – это совокупность следующих процессов:

1) Группа процессов обеспечения управления портфелем: процесс сбора информации об условиях, ограничениях и требованиях к портфелю проектов; процесс формализации процедур управления и параметров оценки портфеля проектов^[30].

2) Группа процессов формирования портфеля проектов: процесс идентификации компонентов портфеля; процесс расстановки приоритетов; процесс оптимизации и балансировки портфеля проектов; процесс авторизации портфеля проектов.

3) Группа процессов мониторинга и контроля портфеля проектов: процесс контроля реализации портфеля проектов; процесс управления изменениями.

Так же, как и в ГОСТ Р 54869-11, процессы управления портфелем проектов рассмотрены в разрезе целей и выходов процесса. Например: 5.2.1. Процесс сбора информации об условиях, ограничениях и требованиях к портфелю проектов Цель процесса: обеспечение команды управления портфелем достоверной информацией для определения структуры и состава портфеля проектов, а также определение принципов управления портфелем проектов^[31].

Выходы процесса:

– данные о миссии, стратегических целях и приоритетах организации в части управления портфелем;

– данные об ограничениях портфеля (по бюджету, человеческим ресурсам).

Информация, влияющая на стратегические решения управления организацией и портфелем проектов (рыночная конъюнктура, требования законодательства, изменения политической обстановки). В отличие от требований ГОСТа Р 54869-11 этим стандартом закрепляется требование последовательного выполнения процессов управления портфелем проектов.

6. Требования к документации по управлению портфелем проектов. Требования к управлению документацией портфеля проектов аналогичны требованиям к управлению документацией проекта.

ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент»^[32].

Требования к управлению программой:

1. Область применения. Требования этого стандарта также могут применяться для управления любыми программами проектов независимо от специфики^[33].

2. Нормативные ссылки. Как и в предыдущих двух ГОСТ, в этом стандарте, помимо нормативной ссылки – ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь, – приведены также ссылки на ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом и ГОСТ Р 54870-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов^[34].

3. Термины и определения. Хотелось бы выделить следующие термины и определения:

• архив документов программы – структурированный комплект документации по программе, представленный в бумажном или электронном виде;
• бюджет программы – документ, содержащий общую сумму финансовых средств, используемых программой, распределенных по статьям и временным периодам;
• программа – совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений;
• расписание программы (календарный план программы) – документ, содержащий плановые даты исполнения работ и контрольных событий программы;
• управление программой – централизованные координирующие действия, предпринимаемые для достижения целей и реализации (извлечения) выгод программы.

1) Организация управления программой.

Стандартом выделены следующие основные роли организационной структуры управления программами:

• заказчик программы – физическое или юридическое лицо, определяющее цели программы, заинтересованное в получении выгод от реализации программы;
• руководитель программы – лицо, осуществляющее управление программой, непосредственно ответственное за достижение целей и выгод программы;
• куратор программы – лицо, осуществляющее административную, организационную, финансовую и иную поддержку программы;
• руководитель проекта программы – лицо, осуществляющее управление отдельным проектом, входящим в программу, и ответственное за результаты проекта.

2) Управление программой.

Управление программой представляет собой совокупность следующих процессов управления: процесса инициации программы; процессов планирования программы; процесса обеспечения исполнения программы; процесса запуска проекта программы; процесса контроля выполнения программы и управления изменениями программы; процесса приемки результатов проектов и организации использования промежуточных выгод программы; процесса закрытия проекта программы; процесса завершения программы^[35].

Подход к описанию процессов управления программой проектов аналогичен подходу двух предыдущих стандартов, а именно: цель процесса и выходы процесса^[36]. Например: 5.9. Процесс завершения программы. Цель процесса: формальное закрытие программы.

Выходы процесса:

– сформирован финальный отчет о выполнении программы;

– дана формальная оценка успешности программы в соответствии с определенными для программы критериями успешности;

– сформирован отчет о достигнутых целях и полученных в рамках программы выгодах и предоставлен основным заинтересованным сторонам программы;

– расформирована организационная структура, ответственная за обеспечение управления и реализации программы;

– сформирован архив документов программы;

– команда программы и основные заинтересованные стороны проинформированы об окончании программы^[37].

3) Требования к управлению документами программы. Требования к управлению документацией программы проектов также аналогичны требованиям к управлению документацией проекта и управлению документацией портфеля проектов.

Выводы

Проектом – это временно созданное предприятие, направленное на достижение определенной цели. Управление проектами рассматривается как совокупность процессов, задаваемая пересечением групп процессов управления проектом (инициация, планирование, исполнение, контроль, завершение) и функциональных (предметных) областей управления проектами (управление интеграцией проекта, содержанием, сроками, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, поставками и контрактами);

В национальных стандартах по управлению проектами использован процессный подход к управлению проектами. В стандартах закреплены основные понятия, такие как «проект», «портфель проектов», «программа проектов», «процесс». В стандартах зафиксированы лишь цели процессов управления проектами, портфелями, программами и выходы (результаты) этих процессов. Определены основные роли организационных структур проектов, портфелей, программ. В стандарте зафиксированы определенные проектные документы (но не шаблоны документов или требования к содержанию) и момент их создания и утверждения.

Глава 2. Применение стандартов при разработке регламента проекта на примере ПАО «Космос»

2.1. Описание проекта

Закрытое акционерное общество «Космос» - крупная гостиничная сеть г. Москвы. ПАО «Космос» планирует открытие еще одного ресторана на территории гостиницы.

Открытие ресторана планируется на территории гостиницы, в отдельном здании. Необходимость реализации данного проекта обуславливается актуальными потребностями постоянных клиентов ПАО «Космос», более 40% которых, по данным опроса придерживаются правил здорового питания, и в качестве основного недостатка ГК «Космос» назвали отсутствие ресторана или кафе с меню, учитывающим их потребности.

В связи с этим, руководством компании было принято решение об открытии ресторана для узкой категории клиентов. Рабочее название проекта – «Космос–Рестория».

С данной целью планируется строительство нового одноэтажного здания, в непосредственной близости от ГК «Космос». Участок для строительства находится в собственности ПАО «Космос», площадь участка – 1 200 кв.м.

Ресторан «Космос – Рестория» станет узкоспециализированным заведением, предоставляющим услуги по приготовлению и продаже блюд здорового питания. Расчетное количество предоставляемых мест: в общем зале – 300, в VIP – зале – 55, в кафе – 250, банкеты и фуршеты – до 400 чел.

Планируется, что ресторан так же будет предоставлять такие услуги, как доставка блюд по всей Москве. С данной целью будет создан корпоративный сайт ресторана. Таким образом, ресторан будет обслуживать не только клиентов гостиницы «Космос», но и предоставлять услуги жителям г. Москвы заключать договора с другими предприятиями (например, детскими садами, коммерческими организациями).

Для реализации проекта по открытию предприятия ПАО «Космос–Рестория» необходимо решить следующие задачи:

• • • 1. провести прединвестиционные исследования;
      2. осуществить планирование проекта;
      3. подготовить проектную документацию;
      4. получить разрешение на строительство;
      5. юридически оформить статус предприятия;
      6. провести строительно–монтажные работы;
      7. осуществить подбор и расстановку персонала;
      8. произвести контрольные работы;
      9. осуществить запуск проекта (открытие ресторана, начало рекламной компании).

Таким образом, реализация проекта должна включать девять основных задач. Сроки исполнения работ отражены в таблице 1.

Таблица 1

Сроки выполнения этапов работ по проекту «Космос–Рестория»

Задача	Дата исполнения
Прединвестиционные исследования	Февраль-март 2018 г.
Планирование	Февраль-апрель 2018 г.
Подготовка проектной документации	Май июль 2018 г.
Получение разрешений на строительство	Август-сентябрь 2018 г.
Юридическое оформление статуса предприятия	Октябрь-ноябрь 2018 г.
Проведение строительно–монтажных работ	Декабрь 2018 г.- июнь 2018 г.
Подбор и расстановка персонала	Апрель-июнь 2019 г.
Контрольные работы	Июнь-август 2019 г.
Запуск проекта	Июль-октябрь 2019 г.

Общая стоимость проекта (постоянные затраты): 46 400 000 руб.

Структура затрат: собственные средства – 60%, заемные средства – 40%.

Рекомендации по использованию стандартов при разработке

регламента проекта «Космос–Рестория»

Опишем шаги по созданию регламента проекта «Космос–Рестория» с соответствующими рекомендациями. Структура регламента должна включать следующие разделы:

• 1. Оценку и запуск проекта.
  2. Регулярную деятельность проекта (матрицу разграничения полномочий, финансовое сопровождение проекта, положение о бюджетном регламенте, кадровое сопровождение и систему мотивации персонала, правовое сопровождение, информационное обеспечение, документационное обеспечение, PR – обеспечение, материально – техническое и административно – хозяйственное обеспечение).
  3. Завершение проекта.

Разработка регламента проекта «Космос–Рестория» осуществляется для достижения пяти основных целей управления проектом (рис. 1).

Рисунок 1. Цели разработки регламента проекта «Космос–Рестория»

1. Раздел регламента «Оценка и запуск проекта».

1.1. Область действия документа. Действие регламента распространяется исключительно на проект ПАО «Космос» по открытию ресторана «Космос–Рестория». Область действия документа: идея, предпроект, запуск проекта.

• 1. Политика предпроектной деятельности предприятия ПАО «Космос». В рамках деятельности предприятия реализуется политика по разработке новых проектов, соответствующих направлениям развития гостиничного комплекса. Новые проекты предприятия формируются за счет: разработки бизнес – идей специального подразделения предприятия; обеспечения условий для поиска бизнес – идей извне (определяются стратегией PR–развития предприятия).

1.3 Создание инвестиционного комитета. Инвестиционный комитет – коллегиальный орган, имеющий следующие полномочия: принятие решений о разработке бизнес–идей; утверждение ресурсов, необходимых для обеспечения проекта; проведение регулярных совещаний, на которых утверждаются этапы развития проекта; проведение заседаний с целью утверждения срочных мероприятий по проекту; заочного рассмотрения и согласования документации по проекту.

II. Описание процедур проекта «Космос–Рестория».

Предпроектная деятельность включает в себя пять основных шагов. Основная идея данного этапа развития проекта состоит в прогнозировании и планировании проекта. Исполнение предпроектных работ по проекту «Космос–Рестория» должно включать следующие шаги:

1. Вынесение протокола о начале предпроектной деятельности.
2. Выполнение предпроектных работ.
3. Назначение руководителя команды проекта.
4. Бизнес–планирвоание проекта, согласование бизнес–плана.
5. Утверждение бизнес–плана.

Запуск предпроекта, в соответствии с разрабатываемым регламентом, содержит следующие элементы (рис. 2).

Рисунок 2. Элементы запуска предпроекта «Космос–Рестория»

1. Регулярная деятельность по проекту «Космос–Рестория».
   1. Элементы планирования.

А) Планирование проекта: писание бизнес–идеи, проектная заявка, бизнес – план, цели (KPI), оргструктура, штатное расписание, график реализации, заявка на выход из проекта.

Б) Годовое планирование работы: элементы годового плана работ (цели (KPI), план строительства, организационная структура, штатное расписание, бюджет.

Таким образом, проект «Космос–Рестория» включает два уровня планирования.

• 1. Стадии проекта.

Проект «Космос–Рестория» в процессе реализации проходит три стадии: вход в проект, реализация проекта, выход из проекта. По нашему мнению, регламент проекта должен содержать подробное описание элементов планирования на каждой стадии. Это позволит руководителю проекта эффективно управлять проектом по жизненному циклу.

Таблица 2

Элементы планирования проекта «Космос–Рестория» по стадиям

Стадия проекта	Элементы планирования
Вход в проект	Бизнес–идея, проектная заявка, бизнес-план
Реализация проекта	Оргсхема, цели, оргструктура, штатное расписание, сетевой график, инвестиционно-финансовая модель
Выход из проекта	Заявка на завершение проекта

• 1. Описание процедур по проекту «Космос–Рестория».

А) Регламент проведения плановой компании (рис. 3).

Рисунок 3. Регламент проведения плановой компании по проекту «Космос–Рестория»

Итоговые документы, разрабатываемые в ходе плановой компании, это: приказ о начале плановой компании, пакет документов по проекту, таблица целей, программа строительства, штатное расписание, утвержденный бюджет, пакет плановых документов.

Б) Регламент предоставления отчетности.

Элементы регламента по предоставлению отчетности проекта «Космос– Рестория» показаны на рисунке 4.

Рисунок 4. Элементы регламента по предоставлению отчетности по проекту «Космос–Рестория»

Итоговые документы, создаваемые в соответствии с регламентом, это: протокол совещания, пакет отчетной документации.

1. Завершение проекта «Космос–Рестория».

3.1 Область действия регламента.

Область действия регламента: предпроектная деятельность, регулярная деятельность по реализации проекта.

• 1. Варианты завершения проекта:

- плановое (реализация строго в соответствии со сроками, указанными в бизнес–плане);

- инициированное (внеплановое) возможно при возникновении форс–мажорных ситуаций: существенное ухудшение показателей по проекту, неблагоприятная рыночная ситуация, перераспределение финансов в пользу других, более выгодных проектов; решение акционеров предприятия «Космос».

3.3 Описание процедуры завершения проекта «Космос–Рестория».

Элементы процедуры завершения проекта показаны на рисунке 5.

Рисунок 5. Элементы процедуры завершения проекта «Космос–Рестория»

Итоговые документы, принятые в ходе процедуры завершения проекта, это: протокол совещания, проект заявки на завершение проекта, заявка на завершение проекта, приказ о завершении проекта.

Опишем, требования каких стандартов к управлению проектами мы применяли в процессе разработке данного регламента. В основном, использовался ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент»^[38]. В соответствии с требованиями данного стандарта, была сформирована система организации управления проектом, которая включает четыре основные проектные роли:

• • • 1. Заказчик проекта – физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта (ПАО «Космос»);
      2. Руководитель проекта – лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта (директор ПАО «Компас–Рестория»;
      3. Куратор проекта – лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку (заместитель директора по финансам);
      4. Команда проекта – совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта (персонал проекта).

В соответствии с ГОСТ Р 54869-2011^[39] так же были определены функциональные области управления проектом «Космос–Рестория», а именно:

1. Управление сроками проекта;
2. Управление содержанием проекта;
3. Управление рисками проекта;
4. Управление персоналом проекта;
5. Управление качеством проекта.

Особое внимание при разработке регламента было уделено управлением сроков проекта и управление содержанием проекта (данные элементы подробно описываются в бизнес–плане проекта «Космос–Рестория»).

В процессе подготовки документации по проекту «Космос–Рестория», были соблюдены большинство требований, указанных в стандарте ГОСТ Р 54869-2011^[40]. В частности:

1. Вся документация по проекту была утверждена до начала реализации проекта;
2. Была проведена актуализации документов;
3. Было сформулировано требование о 100% обеспечении всех областей применения документов до начала реализации проекта;
4. Были закреплены требования о сохранении конфиденциальности используемых документов согласно требованиям заказчика.

Проект – единичный, то есть он не включает портфель проектов и разработку программы, другие стандарты при составлении регламента не применялись.

Выводы

Применение стандарта ГОСТ Р 54869-2011 «Управление проектами» в процессе разработки регламента проекта «Космос–Рестория» позволило выработать требования к управлению следующими функциональными областями:

1. Составление комплекса документации по проекту (в электронном виде);
2. Формирование бюджета проекта;
3. Описание процессов проекта;
4. Определение ролей участников проекта;
5. Выделение основных областей управления проектом.

Заключение

Проектом – это временно созданное предприятие, направленное на достижение определенной цели. Управление проектами рассматривается как совокупность процессов, задаваемая пересечением групп процессов управления проектом (инициация, планирование, исполнение, контроль, завершение) и функциональных (предметных) областей управления проектами (управление интеграцией проекта, содержанием, сроками, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, поставками и контрактами);

В национальных стандартах по управлению проектами использован процессный подход к управлению проектами. В стандартах закреплены основные понятия, такие как «проект», «портфель проектов», «программа проектов», «процесс». В стандартах зафиксированы лишь цели процессов управления проектами, портфелями, программами и выходы (результаты) этих процессов. Определены основные роли организационных структур проектов, портфелей, программ. В стандарте зафиксированы определенные проектные документы (но не шаблоны документов или требования к содержанию) и момент их создания и утверждения.

Стандартизация в системе управления проектами необходима для повышения общей эффективности проекта, улучшения качества конечного продукта, сокращения сроков достижений целей, сокращения финансовых затрат на обеспечение проекта. Всеохватывающих систем международных стандартов в этой области нет и, похоже, быть не может. Различные аспекты регулируются международными и национальными стандартами.

Практика применения стандартов в проектной деятельности применяется в зарубежных странах на протяжении многих лет, в России она находится на стадии формирования. В настоящее время, в России принято три стандарта в сфере управления проектами, регулирующие такие области, как управление проектом, управление портфелем проектов и управление программами.

Необходимость применения стандартов в управлении проектами в современной России обуславливается отрицательной статистикой, отражающей количество успешно завершенных проектов. Так, анализ различных источников по теме исследования позволил установить, что в последние годы процент убыточных проектов в общей массе всех реализуемых проектов равен 60, около 30 % проектов заканчиваются неудачей, в завершенных проектах только 50–60 % первоначальных требований были реализованы.

Применение стандартов в управлении проектами в разных сферах бизнеса позволит решить такие проблемы, как: вовлечение руководства предприятий в проектную деятельность; постановка четких целей и задач проекта; налаживание бизнес–процессов; формирование готовности к изменениям; оптимизация финансовых затрат на реализацию проекта и многие другие.

Реализация проекта «Космос–Рестория» для ПАО «Космос» - одно из перспективных направлений развития бизнеса, призванное удовлетворить индивидуальные потребности ряда клиентов в сфере общественного питания.

Учитывая концепцию проекта, разработаны основные положения бизнес – плана для предприятия ПАО «Космос–Рестория»: резюме проекта, описание проекта, организационную структуру, финансовый план, операционный план, маркетинговый план.

В процессе разработки регламента учитывались требования стандарта по управления проектами (Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 54869-2011 «Требования к управлению проектом»), так как из трех отечественных стандартов, только он соответствует разработанному проекту. Другие стандарты прописывают требования к управлению портфелем проектов и управлению программами.

Требования национального стандарта РФ ГОСТ Р 54869–2011 были учтены при разработке: функциональных областей проекта; системы документационного обеспечения проекта; управлении персоналом; назначении функциональных ролей членов команды проекта.

Применение стандартов при разработке регламента, окажет существенное влияние на успех проекта «Компас–Рестория», так как позволит:

1. Сформировать цели и требования к проекту;
2. Обеспечить высокое качество исполнения задач по проекту;
3. Четко определить роли всех участников команды проекта;
4. Использовать лучший опыт в управлении проектами посредством стандартизации.

Список литературы

1. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 54870–2011 «Требования к управлению портфелем проектов». – М.: Стандартинформ, 2011.

• 1. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 54869-2011 «Требования к управлению проектом». – М.: Стандартинформ, 2011.
  2. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 54871–2011 «Требования к управлению программой». – М.: Стандартинформ, 2011.
  3. Руководство к своду знаний по управлению проектами (руководство PMBOK). – изд.-е 4 –е. Project Management Institute, Inc. 2012.
  4. Устав ПАО «Космос» от 22 июня 2010 г.
  5. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
  6. Гонтарева И. В. Управление проектами / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013.
  7. Коваленко С. П. Управление проектами. - Мн.: Тетралит, 2013.
  8. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. - М.: Альпина Пабл., 2013.
  9. Романова М. В. Управление проектами. – М.: ИНФРА-М, 2013.
  10. Управление проектами [Электронный ресурс] URL: http://www.pmtoday.ru (дата обращения: 10.03.2018).
  11. Управление проектами / Под общей ред. И. И. Мазур и В. Д. Шапиро. - М. : Омега-Л, 2012.
  12. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. / В. Н. Фунтов – СПб.: Питер, 2011.

1. Коваленко С. П. Управление проектами. - М.: Тетралит, 2013. – С. 8. ↑

2. Коваленко С. П. Управление проектами. - М.: Тетралит, 2013. – С. 9. ↑

3. Гонтарева И. В. Управление проектами / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 12. ↑

4. Коваленко С. П. Управление проектами. - М.: Тетралит, 2013. – С. 8. ↑

5. Гонтарева И. В. Управление проектами / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 12. ↑

6. Коваленко С. П. Управление проектами. - М.: Тетралит, 2013. – С. 8. ↑

7. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. - М.: Альпина Пабл., 2013. – С. 15. ↑

8. Коваленко С. П. Управление проектами. - М.: Тетралит, 2013. – С. 12. ↑

9. Гонтарева И. В. Управление проектами / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 12. ↑

10. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. / В. Н. Фунтов – СПб.: Питер, 2011.- С.137. ↑

11. Управление проектами [Электронный ресурс] URL: http://www.pmtoday.ru (дата обращения: 10.03.2018). ↑

12. Коваленко С. П. Управление проектами. - М.: Тетралит, 2013. – С. 21. ↑

13. Гонтарева И. В. Управление проектами / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 12. ↑

14. Коваленко С. П. Управление проектами. - М.: Тетралит, 2013. – С. 23. ↑

15. Гонтарева И. В. Управление проектами / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Новиков. - М.: ЛИБРОКОМ, 2013. – С. 12. ↑

16. Управление проектами / Под общей ред. И. И. Мазур и В. Д. Шапиро. - М. : Омега-Л, 2012. – С. 33. ↑

17. Романова М. В. Управление проектами. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 32. ↑

18. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 39. ↑

19. Романова М. В. Управление проектами. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 32. ↑

20. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 54869-2011 «Требования к управлению проектом». – М.: Стандартинформ, 2011. ↑

21. Управление проектами / Под общей ред. И. И. Мазур и В. Д. Шапиро. - М. : Омега-Л, 2012. – С. 33. ↑

22. Романова М. В. Управление проектами. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 32. ↑

23. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 39. ↑

24. Романова М. В. Управление проектами. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 32. ↑

25. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 39. ↑

26. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 54870–2011 «Требования к управлению портфелем проектов». – М.: Стандартинформ, 2011. ↑

27. Романова М. В. Управление проектами. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 32. ↑

28. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 43. ↑

29. Управление проектами / Под общей ред. И. И. Мазур и В. Д. Шапиро. - М. : Омега-Л, 2012. – С. 33. ↑

30. Романова М. В. Управление проектами. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 32. ↑

31. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 39. ↑

32. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 54871–2011 «Требования к управлению программой». – М.: Стандартинформ, 2011. ↑

33. Управление проектами / Под общей ред. И. И. Мазур и В. Д. Шапиро. - М. : Омега-Л, 2012. – С. 33. ↑

34. Романова М. В. Управление проектами. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 32. ↑

35. Богданов В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — С. 39. ↑

36. Управление проектами / Под общей ред. И. И. Мазур и В. Д. Шапиро. - М. : Омега-Л, 2012. – С. 33. ↑

37. Романова М. В. Управление проектами. – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 32. ↑

38. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 54869-2011 «Требования к управлению проектом». – М.: Стандартинформ, 2011.С.25. ↑

39. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 54869-2011 «Требования к управлению проектом». – М.: Стандартинформ, 2011.С.26. ↑

40. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 54869-2011 «Требования к управлению проектом». – М.: Стандартинформ, 2011.С.26. ↑