Стадия формирование команды проекта (Практика построения и функционирования команды на современном предприятии)

Содержание:

Введение

Актуальность. В условиях роста конкуренции и неопределенности внешней среды успех любой организации зависит от поиска и реализации новых идей, воплощаемых в новые продукты, технологии, формы организации и управления. Это, с одной стороны, диктует необходимость постановки новых задач, а, с другой стороны, формирования адекватных им организационных форм и структур управления.

Организации с четкой иерархией власти не способны быстро и адекватно реагировать на вызовы и угрозы, проистекающие из внешней среды. Они все больше уступают место компаниям с более свободной и адаптивной структурой, способной координировать и синхронизировать действия не только на различных уровнях управления, но и в рамках четко неформализованных структурных подразделений – команд.

Проблемы командообразования и эффективного их функционирования актуализировались в связи с необходимостью активизации инновационной деятельности в условиях перехода к пятому и шестому технологическим укладам. Это потребовало вовлечения сотрудников компаний в проектную деятельность, изменения систем их мотивации и стимулирования, а также направлений и скорости движения информации.

Цель работы: исследовать процесс формирования и управления командой проекта в ООО «СТАЛЬ-ПРО» и разработать рекомендации по совершенствованию этих процессов.

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

• исследовать понятие команды проекта и формирование команды проекта;
• рассмотреть принципы и методы формирования команды проекта;
• проанализировать деятельность ООО «СТАЛЬ-ПРО»;
• исследовать процессы формирования и управления командой проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО»;
• разработать рекомендации по формированию проектной команды;

Объект исследования – проект, реализуемый компанией ООО «СТАЛЬ-ПРО».

Предмет исследования – формирование команды проекта в ООО «СТАЛЬ-ПРО».

Научно-методической основой работы явились труды российских и зарубежных авторов, монографии, научная и учебная литература, периодические издания, информация из сети Интернет, материалы научно-практических конференций.

В работе использовались следующие методы исследования: теоретический анализ и синтез, обобщение и конкретизация положений и выводов зарубежных и отечественных ученых, эмпирических данных и результатов научных исследований, посвященных проблемам формирования проектных команд, социально-экономический анализ, комплексный экономический анализ, логический анализ, метод опроса, наблюдение, балансовый метод, метод системного анализа и комплексного подхода.

Практическая значимость работы состоит в разработке рекомендаций по формированию команды проекта, реализуемого ООО «СТАЛЬ-ПРО».

Структура работы подчинена целям и задачам исследования и включает введение, три главы основного текста с выводами после каждой из глав, заключение, список литературы, приложения.

Глава 1. Практика построения и функционирования команды на современном предприятии

1.1. Понятие команды проекта и ее формирование

В современных рыночных условиях все больше внимания со стороны участников экономических отношений уделяется не только высокому уровню технологичности производства и обеспеченности информационными технологиями, но и важное значения для развития компании принимает управление человеческими ресурсами организации^[1].

В то же время, в российских предприятиях и организациях усиливается интерес к управлению проектами как к одному из наиболее живых и быстро развивающихся подходов менеджмента, позволяющего оперативно реагировать на многочисленные внешние изменения и достигать стратегических целей организации при балансировании между объёмом работ, временем, ресурсами, качеством и рисками.

Всё это обуславливает необходимость изучения внутренней среды проектов, важной составляющей которой является команда.

Команда – одно из главных понятий в управлении проектами, поскольку от результатов её деятельности напрямую зависит эффективность проекта и именно на команду ложится основная ответственность за реализацию его замысла.

Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. определяют команду проекта, как «группу специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников и подчиняющихся руководителю проекта»^[2].

Помимо команды в реализации проекта, в зависимости от его специфики выделяют и других участников, таких как подрядчики, инвесторы, консультанты, поставщики ресурсов и другие лица. Заинтересованными сторонами внутри организации могут также выступать её работники, если проект предполагает проведение организационных изменений.

Попов В.Л. отмечает, что число членов команды зависит от объёма работ и от числа бизнес-процессов и оптимальная численность составляет 5-9 человек. В организационной структуре проекта должно быть четко определено, кто чем занимается и чем отличаются роли сотрудников^[3].

Формирование команды проекта можно определить, как процесс объединения квалифицированных специалистов в группу, способную самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта и построения между ними особого взаимодействия для эффективной реализации их профессионального, интеллектуального и творческого потенциала в соответствии с целями, определенной для данной команды^[4].

Формирование проектных команд реализуется в несколько этапов (рис. 1).

Рисунок 1.Этапы формирования проектных команд

Набора сотрудников в команду, как правило, осуществляет одна из ключевых фигур в реализации проекта - руководитель проекта, который координирует действия членов команды, ориентирует и мотивирует на достижения поставленных целей.

Формирование команды целесообразно осуществлять с учетом следующих признаков^[5]:

• профессиональных характеристик специалистов;

• опыта проектной деятельности;

• психологической необходимости наличия у сотрудника личностных качеств, без которых невозможно достижение командной цели;

• психологической совместимости членов команды с точки зрения типа темперамента, мотивов и ценностей и т.д^[6].

В зависимости от особенностей темперамента, меняется область решаемых задач. Так, холерику целесообразно поручать скоростные и рискованные задачи, требующие интуиции, агрессии, скорости и энергии. Сангвинику – скоростные и гибкие задачи, не требующие высокого уровня ответственности. Флегматику – масштабные задачи, связанные с расчетами и прогнозами, нескоростные, достаточно монотонные. И наконец, меланхолику – только тактические рутинные поручения^[7].

Помимо функциональных ролей, определяющих компетенция в некоторой области, члены команды при выполнении работы могут играть и социальные роли, которые показывают, как данный член команды влияет на процесс выполнения работы^[8].

В научной литературе различают также команду управления проектом (члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал).

Однако для небольших проектов эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта, поэтому для простоты будем подразумевать, что все члены команды проекта вовлечены в его реализацию. Здесь важно отметить, что для управления проектом нужна именно команда, а не группа людей, так как в группе каждый работает на достижение собственных целей, для проекта же основа эффективности — взаимозависимость участников друг от друга, достижение общей цели и взаимная ответственность^[9].

К другим факторам успешности команды относятся: мотивация и вовлеченность участников, максимально проработанный план проекта с учетом рисков, система коммуникаций и компетентность руководителя проекта. Конечно, к ним можно еще добавить внешние факторы, также влияющие на эффективность команды, как то: наличие ресурсов, инструментов и инфраструктуры; понимание целей и потребностей заказчика и выстраивание реализации проекта в соответствии с ними и т.д.

Однако наличие внешних условий не гарантирует эффективную реализацию проекта. Одним из самых важных моментов для реализации проекта является компетентность руководителя, так как он отвечает за подбор членов в команду проекта и координирует процессы реализации проекта. На практике, однако, можно встретить такие случаи, когда команда проекта уже сформирована из работников компании, и для реализации проекта приглашают внешнего менеджера^[10].

Так как основным «движущим звеном» проекта являются люди, состав команды крайне важен. При его формировании необходимо достигнуть гармоничного распределения задач между людьми с определенными навыками, стилями мышления и различными личностными качествами, причем каждая из названных черт должна способствовать достижению целей и совершенствованию процесса работы^[11].

Таким образом, в процессе набора команды проекта важно учитывать следующие факторы:

• Компетентность и специальные навыки потенциального члена,

• Соответствие навыков и компетентен потребностям проекта

• Умение работать в команде

• Определение командной роли потенциального участника.

1.2. Принципы и методы формирования команды проекта

Различают четыре основных метода формирования команды проекта: целеполагающий; межличностный; ролевой; проблемно-ориентированный. Целеполагающий подход позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации общих групповых целей реализации проекта^[12]. Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды^[13]. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций. Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей^[14].

В активной стадии процесса формирования команды выделяется четыре основные цели изменение набора целей или приоритетов; анализ и распределение способа работы; анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций; определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу^[15].

Развитие команды требует времени и часто следует обозначенным этапам, начиная с того, что команда является группой незнакомых друг другу людей и до образования сплоченной команды с общими целями. Согласно исследователю Брюсу Такмену и в групповой динамике и в четырех стадиях развития команды, которые он популяризировал (формирование, столкновение, нормализация, выполнение), лидеры должны поддерживать мотивацию членов команды для того, чтобы успешно преодолеть проблемы, возникающие на этапах столкновения и нормализации (рис. 3).

Этап формирования представляет начало всего, можно сказать, что это период медового месяца; большие надежды полагаются на всех членов команды. Взаимоотношения развиваются, цель ясна, а основные правила установлены. Этап столкновения возникает, как только члены команды начинают бороться за позиции, ошибаются из-за путаницы, спорят относительно лидерства, стратегии и целей. В это время командное лидерство становится крайне необходимым^[16]. Лидер должен преуспеть в поддержании мотивации команды, решении всех проблем и разъяснении целей и задач. Как только этап столкновения будет преодолен, команда готова к установлению открытых коммуникаций, твердых позиций и норм – это этап нормализации. Наконец-то приобретено доверие, а «когда уровень доверия является высоким, то и связи являются простыми, мгновенными и эффективными». Это является первыми шагами к сплоченности^[17]. Как только сплоченность достигнута, команды будут двигаться от нормализации к выполнению, а впоследствии к высокоэффективному выполнению задач.

Рисунок 2.Этапы развития команды^[18]

Сплоченность – это мера, с которой члены команды держаться вместе и сохраняют единство в достижении общей цели. Команда, как говорят, находится в состоянии единства, когда ее члены имеют связи, объединяющие их с другими членами команды в единое целое. Члены высоко сплоченной команды фокусируются на процессе, а не на личности; они уважают каждого в команде, предполагая добрые мотивы; и они полностью отданы решениям и стратегии команды, создавая отчетность внутри ее^[19]. Высоко сплоченные команды более привержены целям и мероприятиям, счастливы, когда команда преуспевает и чувствуют себя частью чего-то значительного, это все также повышает самооценку, что, в свою очередь, повышает производительность (рис. 3).

Рисунок 3.От сплоченности к повышению производительности^[20]

Высокоэффективные команды – это ключ к успеху компании. Независимо от того, стоит ли задача создать инновационный продукт или услугу, или же спроектировать новый процесс или систему, на команду, а не на отдельных лиц, возлагается больше надежд, чем когда-либо прежде. Идеальная команда объединяет индивидуальные таланты и навыки в суперэффективное целое с возможностями, которые превосходят возможности даже самых талантливых ее членов^[21]. Высоко функциональные команды не являются результатом случайных событий. Они достигают более высоких уровней участия и сотрудничества благодаря тому, что их члены доверяют друг другу, отождествляют себя с командой, а также уверены в своих силах и эффективности. Такие команды обладают высоким уровнем командного эмоционального интеллекта (EI)^[22].

В общем, эмоциональный интеллект определяется как всеохватывающее осознание и понимание эмоций. Он применяется при принятии решений, регулировании и самоуправлении, что является очень важным аспектом командной работы^[23]. Исследования показали, что эмоциональный интеллект имеет позитивное влияние на командную работу, путем большего сплочения команды. Формирование эмоционального интеллекта команды требует развития эмоциональной компетентности всей группы как единого целого. Команды, обладающие высоким уровнем EI, установили нормы, которые направлены на укрепление доверия, групповой идентификации и эффективности. В результате этого, их члены более плотно сотрудничают друг с другом и объединяют свои силы более творчески для продвижения работы команды. Исследование, проведенное организационными экспертами по поведению Ванессой Драскет и Стивеном Вольфом, предлагает следующие три метода формирования EI команды^[24]:

1. Найдите время для членов команды, чтобы оценить навыки друг друга. Межличностное сопереживание имеет большое значение для доверия. Межличностное сопереживание формирует доверие между членами команды; как только достигнуто командное доверие, за ним следует индивидуальное доверие. Команда должна быть осведомлена о навыках и личности каждого члена команды. Люди, работающие в командах, где они узнали друг друга ближе, были более эффективны и выполнили больше работы. Когда члены команды хорошо знают тех, с кем работают, они обретают другой уровень доверия друг к другу. Доверие способствует росту мотивации, а мотивация росту обязательства, если эти показатели существуют в команде, то вы достигли сплоченности, которая, в свою очередь, повышает эффективность^[25]. Тимбилдинг является прекрасным способом для осуществления практики формирования эмоционального интеллекта. Например, когда команда формируется в компании, следует организовать мероприятия по тимбилдингу, даже в нерабочее время и не на рабочем месте, так чтобы члены команды лучше узнали друг друга и проявили сочувствие. Планирование встреч за пределами рабочих мест формирует дух товарищества. Тимбилдинг также укрепляет приверженность организации, так как команда чувствует, что компания заботится об успехе команды в целом. Игры являются одним из способов привлечь членов команды и узнать о навыках друг друга на более личном уровне^[26].

2. Повысьте и управляйте эмоциональными проблемами, которые могут помогать либо мешать прогрессу команды. Очень важно установить удобный, одобренный командой способ выразить гнев, напряжение и разочарование, которые возникают при коллективной работе, и перенаправить эту энергия в нужное русло. И юмор, и шутливость могут стать полезным инструментом в разрешении конфликтов, а также снятии напряжения и стресса. Приведем несколько примеров хорошо известных компаний. В инновационной консалтинговой компании IDEO, члены команды кидали мягкие игрушки в стены комнаты, когда страсти накалялись. Кроме улучшения настроения, эти действия служили напоминанием того, что группа имеет установленные нормы для выражения трудных эмоций, тем самым заставляя их чувствовать себя менее опасными для людей и группы в целом. Компания Xerox имела другой подход, члены команды записывали свои претензии и обрезали их по размеру купюры от $1 до $100 в зависимости от того, насколько серьезной они считали проблему и бросали ее в банку «возможностей»^[27].

3. Празднуйте успех. Формирование эмоционального интеллекта команды также требует выражения позитивных эмоций, таких как благодарность и восхищение при превышении всех ожиданий. Признание индивидуальных и командных достижений не только укрепляет индивидуальность команды, но также проявляет ее эффективность и коллективное стремление к совершенству. Совместные ужины команды после успешного завершения проекта, являются примером типичного празднования. Вся команда отправляется в ресторан для празднования их успеха и тяжелого труда. Другой пример – это благодарность за достижения команды в ежемесячном информационном бюллетене от генерального директора, таким образом, вся компания знакомится с тем, что было достигнуто^[28].

Хотя сплоченность является важным и определяющим фактором командной эффективности, наличие одной сплоченности не будет гарантировать успеха без организационной приверженности^[29]. Члены команды могут чувствовать сплоченность со своими товарищами по команде, но быть полностью отделены от организационных ценностей и наоборот. Высокоэффективные команды должны обладать командным духом и восприятием поддержки организацией, но командный дух должен быть сильнее восприятия организационной поддержки^[30]. Командный дух может быть определен как степень, в которой команда ценит вклад членов команды проекта и заботится об их благополучии^[31]. Восприятие организационной поддержки определяется как мера, с которой, по мнению сотрудников, организация ценит их вклад и заботится об их благосостоянии. Кроме сплоченности существует и ряд других факторов, которые важны при развитии команды для выполнения ее работы, что показано на рис. 4:

• четкий набор задач, которые ясно обозначены руководством;
• показатели, позволяющие членам команды оценить свою эффективность и связь между работой команды и ключевыми показателями бизнеса;
• постоянное обучение;
• право принимать решения важно для достижения бизнес-целей;
• оценка и вознаграждение команды, а не только отдельные стимулы;
• открытая культура с простым доступом к необходимой информации и высшему руководству в случае необходимости^[32].

Рисунок 4.Факторы, влияющие на развитие команды

Команды управляют успехом организации, хотя создание и руководство высокоэффективными командами является одой из наиболее сложных задач, которая стоит перед любым лидером в условиях текущей конкуренции. Сплоченность является ключевым фактором при функционировании эффективных, высокопроизводительных команд. Эмоциональный интеллект также играет важную роль при создании таких команд, при этом эмоциональный интеллект способствует сплоченности. Управление эмоциями – это то, как вы строите команду. Это возможность вдохновить членов команды. Лидеры должны понимать, как работает командная сплоченность, и как единство дает энергию для команды.

Лидеры должны вдохновлять членов команды посредством укрепления чувства принадлежности, сопереживания и взаимоуважения, а кроме этого давать людям возможность выбора и власти над тем, что они могут сделать. Как только это ощущение поддержки, эта основа, создана, результатом является безграничная креативность^[33].

Глава 2. Оценка деятельности управленческой команды проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО»

2.1.Анализ деятельности ООО «СТАЛЬ-ПРО»

Общество с ограниченной ответственностью «СТАЛЬ-ПРО» организовано в 2006 г. Предприятие зарегистрировано по адресу: Москва, Нововпадыкинский проезд, 8, строение 5.

ООО «СТАЛЬ-ПРО» предлагает свои услуги в области поставок: черного металлопроката; нержавеющего металлопроката; оцинкованного металлопроката; алюминиевого металлопроката; сэндвич-панелей; профнастила; трубопроводной арматуры. На металлобазах в г. Москва, Калуга, Владимир, Тверь, Тула, Орел, Брянск, Липецк, других городах ЦФО и Черноземья, в городах Ростов-на Дону, Краснодар и прочих городах ЮФО, а также Поволжья (другие регионы) представлен сертифицированный металлопрокат, соответствующий ГОСТам крупнейших металлургических комбинатов России: «Северсталь», «НТМК», «ЗСМК», «ОХМК», «ЗМК», «ОЭМК».

В 2005 г. советом директоров было принято решение о диверсификации деятельности компании «СТАЛЬ-ПРО». Департамент продаж насчитывает более 40 сотрудников. Отдел логистики — это более 20 профессионально-обученных водителей-экспедиторов.

Визитной карточкой компании «СТАЛЬ-ПРО» является услуга «горящий металл». Если ввиду независящих от покупателя причин поставка материалов на объект срывается, компания «СТАЛЬ-ПРО» поставляет необходимые материалы.

В стадии разработки, на сегодняшний день находятся сразу несколько новых проектов. Один из них: производство и монтаж дорожных
и мостовых ограждений барьерного типа.

Директор предприятия

Заместитель директора по продажам

Заместитель директора по снабжению

Главный бухгалтер

Заместитель главного бухгалтера

Отдел логистики

Начальник отдела маркетинга

Менеджеры по снабжению

Бухгалтеры-кассиры

Менеджеры по продажам

Маркетологи

Кладовщики

Водители

Рисунок 5.Организационная структура ООО «СТАЛЬ-ПРО»^[34]

Линейно-функциональная структура ООО «Сталь-Про» базируется на плотном совмещении функциональных и линейных связей в аппарате управления. Она дает возможность осуществить такое разделение труда, когда линейные звенья реализуют управление и принятие решений, а, в свою очередь, функциональные – информируют, консультируют, планируют и координируют. Начальник функционального отдела представляет собой в одно и то же время линейного руководителя сотрудников, находящихся у него в подчинении.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 5.

Под руководством директора предприятия осуществляют свою деятельность заместитель директора по продажам, заместитель директора по снабжению, главный бухгалтер.

Заместитель директора по продажам руководит работой менеджеров по продажам.

Заместитель директора по снабжению руководит работой начальника отдела маркетинга, заведующего складом и менеджеров по снабжению. В подчинении заведующего отделом маркетинга находятся маркетологи. Заведующему складом подчиняются кладовщики и водители.

2.2. Анализ процессов формирования и управления командой проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО»

В настоящее время в ООО «СТАЛЬ-ПРО» в реализации находится проект по открытию филиала компании ООО «Сталь-Про» в городе Одинцова.

Для реализации проекта в компании сформирована команда проекта.

Этапы формирования команды проекта представлены в таблице 1.

Таблица 1

Этапы формирования команды проекта^[35]

Стадия формирования команды проекта	Описание	Ответственный
Анализ требуемых ресурсов	Определить набор требований к квалификации и профессиональным качествам персонала, необходимым для выполнения проекта.	Менеджер проекта
Анализ имеющихся ресурсов (исполнителей)	Отобразить требования, полученные на предыдущем шаге, к текущему состоянию персонала.	Менеджер проекта совместно с руководством компании
Выработка решений для заполнения вакантных ролей	Заключение необходимых контрактов или перераспределение ресурсов.
Планирование работы команды	Познакомить членов команды с планом внедрения, определить задачи и ответственность каждого и согласовать сроки выполнения работ.	Менеджер проекта

Менеджером проекта является директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа.

Матрица ответственности членов команды проекта представлена в таблице 2.

Список условных обозначений, которые символизируют те или иные аспекты деятельности по осуществлению функций управления, следующий:

Я - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью);

! - персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решений (с подписью);

Р - участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи;

П - планирование;

О - организация;

К - контроль;

Х - координация совместных усилий участников процесса;

А – активизация;

С - согласование, визирование;

Т - исполнительство;

М - подготовка предложений;

+ - расчетные операции, необходимые для осуществления функции (задачи);

- - в работе не участвует.

Таблица 2

Матрица ответственности членов команды проекта^[36]

Наименование, содержание работы	Специалисты консалтингового агентства	Директор ООО «СТАЛЬ-ПРО»	Директор производства дорожных и мостовых ограждений	Главный бухгалтер	Представители фирмы-поставщика оборудования	Начальник отдела кадров ООО «СТАЛЬ-ПРО»	Рекламное агентство
Составление бизнес-плана	О	!РКХА	-	РПМ	-	М	-
Подготовка производственных площадей	-	Я!ПОКАС	-	РСМ+	-	-	-
Заключение договора с поставщиком оборудования. Приобретение оборудования	-	Я!ПОКАС	РПОКХАМ	РСМ+	СМ	-	-
Приемка работ по установке оборудования	-	КСМ	!К	СК	С	-	-
Найм персонала	-	КСМ	!ПКХА	СМ	-	РПОСТМ	-
Реклама	-	К	!ПОКАСМ	+М	-	-	Т
Открытие производства		Я	!ПОКАСМ	М	-	М	-

Кроме работников ООО «СТАЛЬ-ПРО» в реализации проекта будут принимать участие привлеченные работники: представители консалтинговой компании (разработка бизнес-плана), представители поставщика оборудования (поставка оборудования, монтаж); представители рекламного агентства.

Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель (директор) компании, руководитель (менеджер) проекта – директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа, проектный офис и спонсор проекта. Основные характеристики и иерархическое соотнесение этих позиций иллюстрируют таблица 3 и рисунок 6.

Как видно из рисунка 6, специфика проектной деятельности связана с двойным подчинением сотрудников: они сохраняют подчинение директору ООО «СТАЛЬ-ПРО» (например, начальник отдела кадров, главный бухгалтер), в тоже время функционально на период проекта подчиняются менеджеру проекта. Такое разделение приводит к необходимости решения целого ряда задач в области административного управления и управления персоналом.

Таблица 3

Характеристика позиций при управлении проектом^[37]

Позиция	Области административного управления и отчетности	Персонал и коммуникации
Спонсор проекта – учредители ООО «СТАЛЬ-ПРО»	Получение любой отчетности по проекту (где находится последний отчет по статусу проекта).	Утверждение распределения ролей и ответственности.
Руководитель - директор ООО «СТАЛЬ-ПРО»	Расчет бюджета проекта, внесение изменений в бюджет. Расчет трудозатрат. Определение показателей проекта, которые необходимо отслеживать. Определение процедур разрешения конфликта ресурсов. Оценка результатов расчет прибыли и премии сотрудников.	Представительство на высшем уровне – собрании учредителей. Комплектация проектных групп: функциональные и интеллектуальные роли участников. Сыгровка команды проекта: руководство и лидерство, мотивация, конфликтные ситуации. Взаимодействие с контрагентами внутри и вне организации. Управление доступом к информации.
Менеджер проекта - директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа	Знание, от кого и в какой форме можно получить задания. Знание, что сделать, если задания накладываются по срокам; приоритеты выполнения заданий. Знание формы отчетности. Понимание, перед кем и в какой форме ставить вопрос о необходимости пересмотра объема и сроков выполнения работ.	Взаимодействие внутри проектной группы, позиционирование, распределение функциональных и командных ролей. Взаимодействие внутри функционального подразделения. Понимание, что считать проблемой и кому сообщать о возникающих проблемах.
Проектный офис – администрация ООО «СТАЛЬ-ПРО»	Открытие и закрытие проекта. Формирование планового фонда рабочего времени, процедуры начисления оплаты и премий. Фиксация проектных затрат. Формирование отчетности.	Ведение архива. Организация собраний и совещаний (протокол собраний и совещаний).

Руководитель - директор ООО «СТАЛЬ-ПРО»

Директор филиала компании ООО «Сталь-Про» в городе Одинцова

Спонсор проекта – учредители ООО «СТАЛЬ-ПРО»

Команда проекта

Проектный офис

Рисунок 6. Организационная структура проекта

В связи с этим необходимо определить, кого из сотрудников ООО «СТАЛЬ-ПРО» делегировать на проект, понять за счет каких временных и организационных ресурсов это будет сделано, освободить его от ряда текущих задач, перераспределить эти задачи внутри подразделения, информировать сотрудников о проекте, скомплектовать проектную группу, позиционировать ее участников, организовать коммуникацию внутри нее и между этой группой и другими контрагентами внутри и вне организации, простроить непротиворечивую систему мотивации и оплаты труда.

Проведем анализ ситуации в команде проекта. С этой целью воспользуемся методикой, разработанной «Экономико–правовой школой ФБК»^[38]. Данный метод предполагает рассмотрение трех основных проблем, которые могут возникнуть в команде проекта, на основе чего будут разрабатываться механизмы совершенствования системы управления проектной командой. Речь идет о следующих проблемах:

Проблема 1. Низкие результаты работы. Руководство компании считает, что группа не заинтересована в решении проблемы и ее члены не способны работать вместе.

Таблица 4

Причины низкой заинтересованности проектной команды в решении проблем и слабой сплоченности команды и пути решения проблем^[39]

Причина	Возможные способы коррекции
Члены группы не могут достичь согласия по поводу задачи группы; задача группы в отношении результата и ресурсов была поставлена нечетко; менеджеры не справляются с работой; руководитель проектной группы не имеет соответствующих полномочий или лидерских качеств; члены группы не обладают достаточными техническими и функциональными качествами.	Более четко сформулировать задачу группы; прояснить разделение функций и подотчетность в группе; организовать тренинг руководителю группы по лидерству; провести тренинг для членов группы по техническим и функциональным навыкам.

Проблема 2. Личностные конфликты в группе. В команде проекта существуют очень сильные противоречия.

Таблица 5

Причины личностных конфликтов в проектной команде и пути решения проблем^[40]

Причина	Возможные способы коррекции
Члены группы уверены в том, что именно они, а не менеджер, несут полную ответственность за результаты работы группы; руководитель группы не распределил задания и ответственность между членами группы.	Дать понять членам группы, что руководитель отвечает за результат ее работы; объяснить каждому сотруднику круг его обязанностей и ответственности и провести общее собрание для разрешения возникших конфликтов.

Проблема 3. Члены группы не могут работать как одна команда. Одна из наиболее распространенных проблем, как в функциональных, так и в проектных группах.

Таблица 6

Проблемы несовместимости членов команды и пути решения проблем^[41]

Причина	Возможные способы коррекции
Руководители не могут прийти к согласию по поводу конкретной задачи группы и подотчетности; задача группы была поставлена нечетко с точки зрения результата и ресурсов.	Проконсультировать топ-менеджмент по поводу распределения между ними полномочий и ответственности.

Метод наблюдения, который использовался при анализе ситуации в команде проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО» - анкетирование членов команды и клиентов компании и наблюдение за деятельностью членов команды. Исследование проводилось в феврале 2016 г. Результаты исследования команды проекта зафиксированы в официальных документах компании, рассмотрим их ниже.

На рис. 7 отражены результаты анкетирования участников команды проекта, направленного на выявление уровня конфликтности в рабочей группе. Членам команды предлагалось ответить на вопрос об отношении к коллегам.

Рисунок 7. Результаты опроса членов команды проекта об отношении к коллегам^[42]

Результаты опроса показывают, что большая часть членов команды (38%) считает, что в коллективе напряженные отношения, а их взаимоотношения с коллегами ограничиваются решением рабочих вопросов, без оказания помощи и поддержки. Дружеские отношения с коллегами сложились у 19% от числа опрошенных. Негативные чувства по отношению к другим участникам были выявлены у 43% опрошенных, что свидетельствует о неблагоприятном социально–психологическом климате в коллективе.

На рис. 8 показаны результаты исследования, направленные на определение степени групповой сплоченности членов команды. С этой целью участникам команды было предложено ответить на вопрос о согласованности решений и действий в проектной группе.

Рисунок 8. Результаты опроса членов команды проекта об уровне согласованности в принятии решений и действий^[43]

Как показывают результаты опроса, низкий уровень согласованности отметили 50% членов команды, высокий уровень – 31%. Результаты опроса по данному направлению свидетельствуют о низком уровне групповой сплоченности.

Таким образом, ситуацию в команде проекта по открытию производства и монтажа дорожных и мостовых ограждений барьерного типа можно оценить как сложную. По всем направлениям анализа команды были выявлены проблемы. В качестве основных проблем, препятствующих эффективной работе команды проекта, выделим следующие:

• 1. Неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе.
  2. Низкий уровень групповой сплоченности.

В ООО «СТАЛЬ-ПРО» для материального поощрения проектной команды применяется премиальная система на базе учета рабочего времени. Для такой системы, характерна проектно-ориентированная система учета результатов, основанная, в свою очередь, на учете рабочего времени всех участников. Однако выделить индивидуальный результат каждого участника при таком способе «котлового» учета сложно. Поэтому индивидуальный вклад каждого участника проекта определяется либо на основании табельного времени сотрудника при реализации проекта, либо на основании учета трудоемкости выполняемых работ в рамках различных операций.

Помимо отработанного времени в проекте ООО «СТАЛЬ-ПРО» применяется обобщенный показатель эффективности участника проекта, в зависимости от степени сложности реализации проекта и величины проектного бюджета. Однако применимость обобщенного показателя эффективности участника проекта ограничивается менеджерами и руководителями проектных групп, между тем, как в составе проектных групп могут участвовать и специалисты достаточно узкого профиля, не несущих полной ответственности за бюджет или же за конечный результат в целом. Не меньшую сложность представляет и процесс организации табельного учета участников проекта, поскольку они, в таком случае, помимо работ над проектом, еще и работают над конкретными задачами в рамках своих прямых функциональных обязанностей в своих структурных подразделениях. Серьезные затруднения возникают и с нормативной базой учета трудозатрат на выполнение конкретных проектных операций в тех или иных областях деятельности (маркетинг, производство, технический контроль, поставки, комплектация заказов).

Размер премии каждого сотрудника определяется следующим образом:

П = Тпр * Квб (1)

Где П - индивидуальная премия участника проекта за отчетный период;

Тпр - суммарная трудоемкость разработки и реализации проекта;

Квб – коэффициент выполнения бюджета проекта за отчетный месяц, %.

Таким образом, формирование фонда материального вознаграждения
зависит от четкого ежемесячного плана реализации проекта в разрезе стадий его выполнения, работ, распределенных ежемесячно по участникам проекта с разбивкой по нормативной трудоемкости выполнения операций. Расходы на суммарный фонд материального вознаграждения учитываются нормативом его образования пропорционально степени выполнения (невыполнения) проектного бюджета. Источником образования фонда материального вознаграждения служит достигнутый финансовый результат, который имеет выражение в прибыли от реализации проекта.

Здесь надо учитывать, что прибыль от реализации проекта должна всегда четко отражаться в системе учета как выделенный показатель и рассчитываться оперативно и точно в срок. При этом также необходимо понимать, что выполнение проектного плана и плана поступления денежных средств на счет не имеют четкой привязки друг к другу, поэтому расчет прибыли должен вестись дифференцированно и увязываться с этапами выполнения проекта поскольку премия в условиях организации системы проектного премирования по первому типу формируется ежемесячно.

Глава 3.Рекомендации по формированию проектной команды в ООО «Сталь-Про»

Как показало проведенное в первой главе работы исследование, команда проекта - это временная малочисленная группа людей, объединенная общей целью, члены которой осознают рискованность деятельности, но которые нацелены на достижение максимального результата в сжатые сроки. Университет взаимодействия всех членов команды выступает движущей силой для развития проекта и воплощения его из идеи в реальный продукт.

Однако, в результате исследования, проведенного во второй главе работы, выявлено, что в команде проекта ООО «СТАЛЬ-ПРО» имеет место проблема слабой сплоченности. Отсутствие у членов команды знаний и компетенций в области управления является основным недостатком проектов. Сильная команда может реализовать и не самый яркий проект, а слабая команда однозначно провалит самый перспективный.

В связи с этим представим рекомендации, направленные на решение этой проблемы. В настоящее время существует достаточно много форматов проведения мероприятий, направленных на формирование команд проектов. Так, некоторые из них являются узкоспециализированными, какие-то рассчитаны на широкий круг лиц.

На наш взгляд, наиболее эффективными являются мероприятия, имеющие игровой формат. Подобные мероприятия дают возможность участникам, объединившись в команды, пройти на практике все этапы развития проекта на примере реальных кейсов, в тестовом режиме решать проблемы, связанные как непосредственно с проектом, так и с деловыми взаимоотношениями людей внутри команды. Такие мероприятия помогают участникам понять, на что им стоит обратить внимание при работе над своим проектом и какие меры поддержки они могут использовать на разных стадиях его развития. Итогом игры являются сформированные команды с проработанными проектами с перспективами дальнейшей коммерциализации.

Одним из примеров такого мероприятия является игра «Innovation Quest», которая проводится в четыре этапа (рис. 9).

Рисунок 9. Технология проведения игры^[44]

Три из четырех этапов игры проводятся удаленно через интернет-
площадку, а четвертый этап является очным. На первом этапе, который длится четыре недели, проводятся подбор и регистрация команд. На этом этапе каждому участнику необходимо пройти тестирование для определения уровня основных навыков, а также приложить информацию о своих научных или иных компетенциях. По итогам тестов происходит оценка лидерских качеств, управленческих навыков, умения презентовать и продавать свой продукт, а также дается оценка базовых знаний по основным направлениям (маркетинг, реклама, финансы, техническая часть). По уровню развития каждой компетенции участнику присваиваются баллы, на основании которых формируется рейтинг.

На втором этапе игры определяются лидеры рейтинга, которым предоставляется доступ в личный кабинет, открытые профили всех зарегистрированных участников и список проблем, над одной из которых команда будет работать. Лидер выбирает проблему и формирует команду для своего проекта. При этом перечень проблем разрабатывается на базе реальных запросов крупных предприятий или на базе запросов инвесторов, которые ищут команды под реализацию конкретных проектов. Гармонично сбалансированная команда включает в себя несколько основных ролей. Пользуясь обычной корпоративной терминологией, можно представить, кто в ней должен быть:

1) руководитель проекта;

2) технический директор;

3) маркетолог;

4) финансист.

В течение третьего этапа, который длится четыре недели, команда гот овит свой проект к финальной части соревнований изучается выбранная проблема (рынок, потребители, гипотезы), создается презентация для найденного решения проблемы.

Команды, удовлетворяющие критериям проработанности проекта, приглашаются для участия в четвертом, очном, этапе игры. Четвертый этап занимает два дня. Задания финальной стадии соответствуют этапам развития инновационного проекта и проходят на площадках институтов инфраструктурной поддержки.

В первый день командам необходимо «пройти» этапы генерации знаний и предпосевную стадию. Командам нужно будет протестировать свои идеи, выявить целевую аудиторию проекта, описать работоспособную бизнес-модель и начать взаимодействие с потенциальными клиентами. Для этого в начале этапа сотрудниками инфраструктурных организаций проводятся образовательные семинары и мастер-классы. Информационная и методологическая поддержка оказывается в течение всего мероприятия.

Второй день посвящен имитации прохождения посевной стадии инновационного процесса. Команды имеют возможность воспользоваться всеми условиям и технопарков и инжиниринговых центров, могут сделать прототип или минимально жизнеспособный продукт, сверстать и распечатать буклеты продукта, а также, при необходимости, записать видеоролик для презентации и размещения на краудфандинговых платформах.

Победитель определяется жюри, в которое входят бизнес-ангелы, венчурные инвесторы, представители государственных органов и институтов инфраструктурной поддержки из всех регионов Российской Федерации. Комиссия
оценивает объем инвестиций в виртуальной валюте, собранных командой в ходе игры, скорость выполнения заданий и качество продукта.

В результате проведения данной игры происходит:

• увеличение числа команд с проработанными инновационными проектами с перспективами дальнейшей коммерциализации;
• повышение осведомленности целевой аудитории о мерах государственной поддержки команд и инициаторов инновационных проектов;
• получение институтами инфраструктурной поддержки инноваций обратной связи с целевой аудиторией, что позволяет оптимизировать работу
  в соответствии с «пользовательскими запросами».

Вторая рекомендация касается повышения эффективности мотивации членов команды проекта.

Качество управления командами проекта, по нашему мнению, не в последнюю очередь, зависит от эффективности реализации гибких форм и методов мотивации и материального стимулирования, к каковым следует отнести, прежде всего, премиальные системы, основанные на оценке результативности сотрудников по методике ключевых показателей. Также необходимо подчеркнуть, что многими исследователями в настоящее время значительное внимание уделяется проблеме оценки результативности труда руководителей, менеджеров, различных специалистов и служащих при выполнении ими определенных заранее заданных критериев и принципов.

Наиболее яркими представителями данного направления являются такие широко известные исследователи как Ветлужских Е. Н.^[45], Каплан Р. и Нортон Д.^[46], Сосновый А. П.^[47], Литягин А. А.^[48], Чеменков Б. П.^[49].

Процесс мотивации и материального стимулирования участников
проектных команд имеет ряд отличительных, характерных только для них,
свойств. Главное требование к организации системы премирования в данном
случае является четкая адресность мотивирующих воздействий, прозрачность поощрений и наказаний, выполнимость необходимых норм и требований к премиальным показателям, мобилизационные свойства личности, учет которых необходим в условиях повышенных требований к качеству результата и скорости его достижения. Это, в свою очередь, определяет набор необходимых требований к свойствам премиальных систем проектных команд. К их числу, по нашему мнению, следует отнести:

1. Премиальная система должна в полной мере обеспечивать получение
фиксированного результата в заданный срок при достаточно высоком уровне качества.

2. Премиальная система всегда должна учитывать разную степень вовлеченности сотрудников в проектную деятельность, их индивидуальные качества, опыт и уровень профессиональной подготовки.

3. Премиальная система всегда должна носить всеохватывающий характер, проявляющийся в том, что все сотрудники, даже не вовлеченные полностью в проект, вне зависимости от их должности или статуса в организации, должны быть также мотивированы на достижение проектных целей, как и прямые участники проектных команд.

В целях совершенствования материального поощрения членов проектной команды ООО «СТАЛЬ-ПРО» предлагается распределение полученной прибыли от реализации проекта пропорционально установленным нормативам фондообразования предприятия. Расчет данных нормативов может осуществляться с учетом достижения необходимого уровня покрытия потребностей в воспроизводстве основных и оборотных фондов. Фонды предприятия в данном случае играют роль источника развития хозяйственного механизма в целом. Классификация фондов может быть успешно применена и к условиям распределения прибыли проектных команд. Среди воспроизводственных фондов следует выделить:

1. Фонд потребления - часть финансовых ресурсов предприятия, образованная за счет чистой прибыли, которая предусматривает покрытие следующих расходов предприятия: выплата премий и оказание единовременной помощи персоналу; медицинское и культурное обслуживание персонала. За счет фондов потребления оплачиваются: доходы (дивиденды, проценты) по акциям акционерам организации; дополнительно предоставленные по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством) отпуска работникам, в том числе женщинам, воспитывающим детей; стипендии студентам и учащимся, направленным организациями на обучение в высшие и средние специальные учебные заведения; путевки работниками их детям на лечение, отдых, экскурсии и путешествия; материальная помощь; расходы по оплате услуг поликлиникам по договорам, заключенным с органами здравоохранения на предоставление своим работникам медицинской помощи, по содержанию детей в дошкольных учебных учреждениях; другие льготы (оплата абонементов в группы здоровья, занятий в секциях, клубах, подписки на газеты и журналы, протезирования).

2. Фонд накопления - это часть дохода, используемая для прироста
производственных основных фондов и непроизводственных основных фондов, а также оборотных средств и резервов. Накопление - источник и непременное условие расширенного воспроизводства. Фонд накопления обеспечивает финансирование: инвестиционных проектов; капитальных вложений; систем безопасности; научных разработок; основных средств; финансовых вложений; выплат по долгосрочным кредитам и займам.

3. Фонд социальной сферы может использоваться, например, на коллективные нужды (проведение оздоровительных и культурно-массовых мероприятий, праздников).

4. Фонд материального вознаграждения - сумма денежных средств, обеспечивающая материальное стимулирование участников проектных команд в соответствие с системой премирования по соответствующим показателям эффективности труда.

Предлагаемый процесс фондообразования представлен на рис. 10.

Рисунок 10.Порядок распределения чистого дохода предприятия от реализации проекта^[50]

В соответствие с приведенной схемой, на первом этапе устанавливаются нормативные значения распределения полученного дохода от реализации проекта. При этом, часть полученного дохода отчисляется в централизованные фонды предприятия (90%), другая идет на пополнение фонда материального вознаграждения участников проекта (10%).

На втором этапе происходит распределение фонда материального поощрения проектной команды. Особую сложность на данном этапе представляет собой справедливое распределение фонда материального вознаграждения пропорционально трудовому вкладу каждого сотрудника в конечные результаты труда всей проектной команды. Такое распределение можно производить тремя способами:

1. Способ, основанный на пропорциональном распределение фонда материального поощрения, основанный на учете отработанного времени каждым участником проекта, а также трудоемкости выполненных им работ по реализации конкретного проекта. В определенной степени данный способ применяется в ООО «СТАЛЬ-ПРО» в настоящее время.

2. Способ распределения фонда материального поощрения, основанный на оценке уровня выполнения (невыполнения) одного или нескольких ключевых показателей эффективности проекта - затрат на проект, процента выполнения проектного бюджета, процента полученной прибыли от реализации проекта (таблица 7).

3. Способ распределения фонда материального поощрения, основанный на индивидуальной оценке результативности участников проектных команд посредством выполнения (невыполнения) индивидуальных ключевых показателей эффективности труда.

Таблица 7

Сравнительная характеристика методов расчета показателей
эффективности проекта^[51]

Ключевые показатели эффективности проекта	Критерии начисления премии по показателю	Экономические цели проектной команды	Метод расчета
Затраты на проект	Не превышение сметы расходов на подготовку и реализацию проекта	Экономия затрат, связанных с использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов	Фонд определяется как сумма повременных ставок участвующих в проекте сотрудников. На основе оценки показателя эффективности всем участникам начисляется премия по каждому из проектов, размер которой отражает индивидуальный вклад в его выполнение. Возможно наличие резервного фонда, распределяемого в случае успешной реализации проекта.
Экономия бюджета проекта	Не превышение проектного бюджета	Эффективность бюджетных расходов	Премиальный фонд проекта формируется исходя из достигнутой экономии бюджетных расходов по проекту
Процент от дохода проекта	Обеспечение нормативного дохода проекта	Эффективная доходность проекта	Норматив дохода

В этом случае оценка результативности сотрудников должна проводиться по следующим группам специалистов, определенных по принципу однородности решаемых задач: менеджеры и руководители проекта; специалисты - исполнители в проектной группе; специалисты, привлекаемые к участию в проекте для решения экспертных и разовых задач; функциональные руководители, непосредственно не участвующие в реализации проекта, но решающие вопросы по обеспечению проекта необходимыми трудовыми и материальными ресурсами.

В приложении 1 представлены возможные варианты показателей стимулирования участников проектных команд в соответствие с выделенными группами специалистов.

Степень выполнения (невыполнения) данных показателей, в свою очередь, определяется на основании критериев оценки результативности каждого из участников проектной команды с использованием балльно-факторного метода, заключающего, в свою очередь, в балльной оценке уровня выполнения того или иного показателя по заранее заданным критериям. Решение этой задачи тесно связано с разработкой возможных способов интерпретации результата сотрудника, учитывающих так называемые шкалы соотношений уровня премирования в соответствие с набранными баллами по результатам оценки. Далее формируется проект начисления премии по результатам участников проектной команды, при этом источником ее образования является полученный чистый доход от реализации проекта.

Расчет размера индивидуальный премии осуществляется с учетом количества набранных сотрудником баллов и установленных нормативов доходности реализуемого проекта. Распределение премии производится пропорционально вкладу каждого сотрудника в конечные итоги реализации этапов.

Рассмотрим порядок распределения премий по итогам реализации проекта по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа.

1. Предполагаемый чистый доход от закрытия этапа проекта составит 1 000 000 руб., что составляет 105% выполнения данного показателя за период.

2. Тогда фонд материального поощрения по нормативу от чистого дохода проекта составит:

1 000 000 * 0,1 = 100 000 руб.

Таблица 8

Расчет премии участников проекта по ключевым показателям

эффективности труда^[52]

Проектная должность	Нормативная балльная оценка сотрудника	Фактическая балльная оценка сотрудника	Базовый процент вклада, %	Фактический процент вклада, %	Расчет премии, руб.	Расчет премии с учетом выполнения плана по доходу, руб.
Менеджер проекта	60	55	50	45	45000	47250
Бухгалтер	50	55	40	45	45000	47250
Специалист	40	40	10	10	10000	10500

Предложенный метод реализации мотивации и материального стимулирования на основе выполнения сотрудниками ключевых показателей
эффективности труда, позволит ООО «СТАЛЬ-ПРО», во-первых, использовать метод образования фонда материального вознаграждения участников проектных команд для обеспечения роста их материальной заинтересованности в конечных результатах проектной команды. Во-вторых, использовать различные формы оценки эффективности труда для реализации принципа премирования за результат.

В-третьих, обеспечить простоту, четкость и эффективность системы
премирования участников проектных команд, а также должностных лиц,
непосредственно в них не участвующих, но заинтересованных в конечном результате. В-четвертых, максимально учесть индивидуальные качества, опыт и уровень профессиональной подготовки сотрудников, привлеченных для реализации проекта.

Влияние всех вышеперечисленных факторов определяет значимость, актуальность, эффективность и важность решаемых проблем, связанных с повышением результативности проектных команд и производительностью труда конкретных сотрудников.

Для оценки экономической эффективности предлагаемых мероприятий необходимо сопоставить затраты на их реализацию и предполагаемый экономический эффект.

Затраты на участие в игре «Innovation Quest» составляют 64 500 руб.

Затраты на формирование фонда материального поощрения команды проекта: 105 000 руб.

Итого затрат: 169 500 руб.

Планируемая прибыль от реализации проекта составляет 20 %: 1 000 000 * 20 % = 200 000 руб.

ROI = (200 000 – 169 500) * 100 % : 169 500 = 17,99 %.

Таким образом, на каждый рубль затрат, вложенных в развитие команды проекта будет получено 0,1799 руб. прибыли, следовательно, затраты полностью окупятся и принесут дополнительную прибыль.

Заключение

Управление проектами — перспективная и важная область менеджмента, и ключевым элементом при реализации проектов являются люди.

Сущность команды проекта состоит в объединении персонала проекта, формировании команды единомышленников, объединенных общими целями (целями проекта).

ООО «СТАЛЬ-ПРО» - торговое предприятие, занимающееся поставками черного металлопроката; нержавеющего металлопроката; оцинкованного металлопроката; алюминиевого металлопроката; сэндвич-панелей; профнастила; трубопроводной арматуры.

Предприятие достаточно успешно развивается и на данный момент располагает собственными средствами для дальнейшего развития.

В настоящее время в ООО «СТАЛЬ-ПРО» в реализации находится проект по открытию филиала компании ООО «Сталь-Про» в городе Одинцова.

Заказчик проекта: руководство ООО «СТАЛЬ-ПРО». Исполнитель проекта: команда проекта, образованная из работников ООО «СТАЛЬ-ПРО» и привлеченных специалистов.

Этапы формирования команды проекта следующие: 1) анализ требуемых исполнителей проекта; 2) анализ имеющихся исполнителей проекта; 3) разработка решений по заполнению вакантных ролей; 4) планирование работы команды проекта.

Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель (директор) ООО «СТАЛЬ-ПРО», руководитель (менеджер) проекта – директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа, проектный офис и спонсор проекта.

Анализ ситуации в команде проекта выявил:

1) Основные проблемы, препятствующие эффективному взаимодействию членов команды проекта, это: неэффективное распределение ролей, неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе, низкий уровень групповой сплоченности;

2) Причины выявленных проблем в системе управления командой проекта кроятся в ошибках менеджера проекта, недостаточно эффективной системы мотивации персонала проекта, отсутствие практики участия персонала проекта в программах (тренингах и семинарах по командообразованию).

В целях формирования команд и развития компетенций ее членов ООО «СТАЛЬ-ПРО» рекомендовано направить участников команды проекта на межрегиональную деловую игру «Innovation Quest». Это позволит участникам команды получить возможность существенно расширить свои компетенции.

В целях поощрения членов команды проекта рекомендована система, основанная на ключевых показателях. Это обеспечит рост материальной заинтересованности членов команды в конечных результатах проектной деятельности; позволит использовать различные формы оценки эффективности труда для реализации принципа премирования за результат; обеспечит простоту, четкость и эффективность системы премирования участников проектных команд, а также должностных лиц, непосредственно в них не участвующих, но заинтересованных в конечном результате; максимально учесть индивидуальные качества, опыт и уровень профессиональной подготовки сотрудников, привлеченных для реализации проекта.

На каждый рубль затрат, вложенных в развитие команды проекта будет получено 0,1799 руб. прибыли, следовательно, затраты полностью окупятся и принесут дополнительную прибыль.

Список литературы

Бережецкая А.Е., Калинина Н.Ю., Новиков Д.А. Согласование интересов в моделях функционирования команд управления проектами // Системы управления и информационные технологии. - 2010. - Т. 41. - № 3. - С. 54-56.

Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

Войку И. П. В65 Управление проектами: Конспект лекций. — Псков: Псковский государственный университет, 2012. – С. 45.

Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды. - СПб.: Речь, 2012.С.36.

Калинина Н.Ю. Подходы к определению комплексной оценки компетенций персонала при формировании команд управления проектами // Научный вестник Воронежского государственного архитектурно-строительного университета. Серия: Управление строительством. 2013. № 1 (4). С. 228-232.

1. Королев Д. Эффективное управление проектами. - М.: ОЛМА пресс, ИНЭС, 2010. - С. 67.

Л.А. Каткова – Формирование и управление деятельностью команды проекта // Вестник алтайской академии экономики и права. – 2016. – № 1 (43). – С. 105-108.

Ленсиони П. Пять пороков команды. Притчи о лидерстве. - М.: Манн, Иванов, Фербер, 2011. - 192 с.

Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - 574 с

Мид К. Управление проектами. Без мистики. – М.: Гиппо, 2010. – С. 105.

1. Папонова Н. Е. Основные правила и принципы создания команды//Кадры предприятия. 2012. - №3. - С.23-29.

Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрай, 2013. — 383 с.

Флорентин Ш. Создаем эффективную команду управления проектом // Директор информационной службы. 2014. № 8. С. 40.

Хвалев Е. Практика формирования команды проекта [Электронный ресурс] URL: http://proitclub.ru.

Шушков Ю.Г. Поддержка процесса формирования команды для разработки внешнего проекта // Известия Волгоградского государственного технического университета. - 2013. Т. 8. - № 5. - С. 124-126.

1. Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. - М.: Путь, 2011 - С. 43.

Якашева О. Н. Команда как источник инноваций // Системное управление. – 2013 выпуск 4 (22) – 2013. – URL: Режим доступа: http: // sisupr.mrsu.ru / 2013 - 4 / PDF / yakasheva _ o _ n _ .pdf

1. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрай, 2013. — 383 с. ↑

2. Л.А. Каткова – Формирование и управление деятельностью команды проекта // Вестник алтайской академии экономики и права. – 2016. – № 1 (43). – С. 105-108. ↑

3. Ленсиони П. Пять пороков команды. Притчи о лидерстве. - М.: Манн, Иванов, Фербер, 2011. - 192 с. ↑

4. Якашева О. Н. Команда как источник инноваций // Системное управление. – 2013 выпуск 4 (22) – 2013. – URL: Режим доступа: http: // sisupr.mrsu.ru / 2013 - 4 / PDF / yakasheva _ o _ n _ .pdf ↑

5. Войку И. П. В65 Управление проектами: Конспект лекций. — Псков: Псковский государственный университет, 2012. – С. 45. ↑

6. Папонова Н. Е. Основные правила и принципы создания команды//Кадры предприятия. 2012. - №3. - С.23-29. ↑

7. Л.А. Каткова – Формирование и управление деятельностью команды проекта // Вестник алтайской академии экономики и права. – 2016. – № 1 (43). – С. 105-108. ↑

8. Шушков Ю.Г. Поддержка процесса формирования команды для разработки внешнего проекта // Известия Волгоградского государственного технического университета. - 2013. Т. 8. - № 5. - С. 124-126. ↑

9. Хвалев Е. Практика формирования команды проекта [Электронный ресурс] URL: http://proitclub.ru. ↑

10. Папонова Н.Е. Основные правила и принципы создания команды//Кадры предприятия.№3.2012.С.25. ↑

11. Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. Технология создания команды. - СПб.: Речь, 2012.С.36. ↑

12. Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. - М.: Путь, 2011 - С. 43. ↑

13.  Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - 574 с ↑

14. Мид К. Управление проектами. Без мистики. – М.: Гиппо, 2010. – С. 105. ↑

15. Л.А. Каткова – Формирование и управление деятельностью команды проекта // Вестник алтайской академии экономики и права. – 2016. – № 1 (43). – С. 105-108. ↑

16. Локк Д. Основы управления проектами. – М.: HIPPO, 2010. – С. 121. ↑

17. Войку И. П. Управление проектами: Конспект лекций. — Псков: Псковский государственный университет, 2012. ↑

18. Л.А. Каткова – Формирование и управление деятельностью команды проекта // Вестник алтайской академии экономики и права. – 2016. – № 1 (43). – С. 105-108. ↑

19.  Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - 574 с. ↑

20. Л.А. Каткова – Формирование и управление деятельностью команды проекта // Вестник алтайской академии экономики и права. – 2016. – № 1 (43). – С. 105-108. ↑

21. Флорентин Ш. Создаем эффективную команду управления проектом // Директор информационной службы. 2014. № 8. С. 40. ↑

22.  Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - 574 с. ↑

23.  Л.А. Каткова – Формирование и управление деятельностью команды проекта // Вестник алтайской академии экономики и права. – 2016. – № 1 (43). – С. 105-108. ↑

24. Бережецкая А.Е., Калинина Н.Ю., Новиков Д.А. Согласование интересов в моделях функционирования команд управления проектами // Системы управления и информационные технологии. - 2010. - Т. 41. - № 3. - С. 54-56. ↑

25. Королев Д. Эффективное управление проектами. - М.: ОЛМА пресс, ИНЭС, 2010. - С. 67. ↑

26. Бережецкая А.Е., Калинина Н.Ю., Новиков Д.А. Согласование интересов в моделях функционирования команд управления проектами // Системы управления и информационные технологии. - 2010. - Т. 41. - № 3. - С. 54-56. ↑

27.  Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - 574 с. ↑

28. Л.А. Каткова – Формирование и управление деятельностью команды проекта // Вестник алтайской академии экономики и права. – 2016. – № 1 (43). – С. 105-108. ↑

29. Бережецкая А.Е., Калинина Н.Ю., Новиков Д.А. Согласование интересов в моделях функционирования команд управления проектами // Системы управления и информационные технологии. - 2010. - Т. 41. - № 3. - С. 54-56. ↑

30. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. ↑

31. Бережецкая А.Е., Калинина Н.Ю., Новиков Д.А. Согласование интересов в моделях функционирования команд управления проектами // Системы управления и информационные технологии. - 2010. - Т. 41. - № 3. - С. 54-56. ↑

32. Шушков Ю.Г. Поддержка процесса формирования команды для разработки внешнего проекта // Известия Волгоградского государственного технического университета. - 2013. Т. 8. - № 5. - С. 124-126. ↑

33. Калинина Н.Ю. Подходы к определению комплексной оценки компетенций персонала при формировании команд управления проектами // Научный вестник Воронежского государственного архитектурно-строительного университета. Серия: Управление строительством. 2013. № 1 (4). С. 228-232. ↑

34. Составлено на основе штатного расписания. ↑

35. Составлено автором. ↑

36. Составлено по данным предприятия. ↑

37. Составлено по данным предприятия. ↑

38. Пятенко С. В. Методы анализа наиболее типичных проблем управления [Электронный ресурс] URL: http://iteam.ru/publications/project/section_35/article_2808 (дата обращения: 25.11.2017). ↑

39. Составлено по данным предприятия. ↑

40. Составлено по данным предприятия. ↑

41. Составлено по данным предприятия. ↑

42. Результаты исследования социально–психологического климата и рабочей ситуации в команде проекта. ↑

43. Результаты исследования социально–психологического климата и рабочей ситуации в команде проекта. ↑

44. Горбунов Д. В., Иванов Д. Ю. Инфраструктурная модель бюджетной поддержки реализации инновационный проектов (на примере Самарской области) // Экономические науки. 2014. - №6(115). – С. 107-115. ↑

45. Ветлужских Е. Н. Система вознаграждения Как разработать цели и KPI. – М.: АльпинаПаблишер, 2013. – С. 35. ↑

46. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – С. 34. ↑

47. Сосновый А. П., Гун А. С. Оценка персонала с применением модели компетенций // Справочник по управлению персоналом. – 2009. - №5. – С. 78-83. ↑

48. Литягин А. А. Оптимизация оплаты персонала. Советы для топ-менеджеров // Бизнес без проблем — Персонал. Февраль 2002 г. ↑

49. Чеменков В. П. Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007. – С. 56. ↑

50. Составлено автором. ↑

51. Составлено автором. ↑

52. Составлено автором. ↑