Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений предпринимателя в российских и зарубежных компаниях

Содержание:

Введение.

На данный момент рынки очень активно развиваются, с каждым годом их становится все больше и больше. Различные рынки дают повод развивать различные методы управления и решения различных проблем. Различные методы управления также развиваются в отличие от менталитета стран. Некоторые системы и методы управления наиболее эффективны, а некоторые эффективны только в определенных странах, с определенным подходом. Некоторые системы управления стали «Классикой» систем управления, которые из года в год подтверждают свою действенность и возможность управления компаний с помощью них. Под различные системы управления требуется взращивание компетентных управленцев именно в данной области. В данной работе предлагается рассмотреть различные системы управления, их эффективность и то, как различные топ-менеджеры пользуются данными инструментами и то, как они соблюдают последовательность данных систем. Также предлагается рассмотреть различие систем между собой, какие системы наиболее эффективны в России.

Проблематика

В современных условиях число организаций в России растет и использует квалифицированный подход для оценки сотрудников. Компании стремятся разработать модель навыков, которая будет не только эффективно оценивать работу, но и реагировать на текущие тенденции рынка. Однако для российских организаций это нововведение имеет ряд особенностей и последствий.

Процесс принятия решений, развития и управления уникален в каждом бизнесе. Тем не менее, можно выделить характеристики, общие для компаний в стране, отрасли деятельности и т. Д. На выбор механизма принятия управленческих решений влияют многие факторы: модель управления, менталитет сотрудников, стиль управления, производственные особенности и т. Д. эффективное управление в различных компаниях.

В настоящее время в качестве основного субъекта назначен старший менеджер организации, роль которого становится важной при принятии решений. Роль топ-менеджера - реагировать на изменения во внешней среде, создавать и управлять бизнес-стратегией, получать конкурентное преимущество организации, определять инвестиционные приоритеты, объединять стратегические инициативы, например, в определении действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.

В эти кризисные времена требования к качеству управленческих решений, как никогда ранее, продолжают расти, поскольку даже незначительная ошибка в выборе альтернатив может иметь негативные последствия для бизнеса. В процессе исследования и обоснования правильного управленческого решения важно для всех: кто принимает решение, как принимается решение, как разрабатываются альтернативные варианты и так далее. с чем определяется российский подход к принятию управленческих решений. Различия в процедурах принятия решений в рамках единой модели управления также принимаются во внимание в связи с отраслью, стилем руководства, мышлением сотрудников и т. д.

Управленческие решения всегда связаны с необходимостью влиять на цель управления, чтобы привести ее в желаемое состояние. Поскольку это занимает время, вы можете говорить о процессе принятия решений. Процесс принятия решений по управлению носит циклический характер. Он начинается с обнаружения несоответствий в запланированных или нормативных параметрах и заканчивается принятием и выполнением решений, которые должны устранить это несоответствие. Поэтому основным элементом каждого процесса принятия решения является проблема, которая понимается как разница между текущим состоянием управляемого объекта и желаемого или указанного объекта. Разработка плана действий по устранению проблемы является сущностью процесса принятия решений.

Однако в условиях быстро меняющейся экономики и меняющейся ситуации на рынке труда возникает проблема определения степени профессионализма менеджеров. Для выявления эффективных сотрудников и повышения качества управления организацией создается модель управленческих навыков.

Варианты управления

В широком смысле модель компетенций является инструментом системы управления персоналом организации как части ее долгосрочной политики развития. В то же время, с узкой точки зрения, модель компетенций может быть определена, как структурированный набор необходимых, идентифицируемых и измеримых навыков, которые позволяют человеку эффективно работать в области финансового управления. В то же время возникает вопрос об эффективности использования этого конкретного метода (применения метода навыков) для определения квалификации персонала. Формирование модели компетенции, основанной на целях компании, поможет сравнить их фактические результаты с ожидаемыми, а также непосредственно выявить преимущества определения этих целей для компании.

Понятно, что бизнес-модель фирмы основана в первую очередь на личных задачах, а также в контексте установленной организационной политики. Тем не менее, существует общий набор навыков, который характеризует руководящие должности.

Органически процесс принятия решений представляет собой сочетание регулярного мониторинга в определенной временной и логической последовательности шагов, между которыми существуют сложные прямые связи и обратная связь. Каждый шаг соответствует конкретным рабочим действиям, направленным на разработку и внедрение решения. Эта система повторяющихся действий называется технологией процесса разработки и внедрения решений.

Некоторые модели навыков, разработанные в контексте поведенческого подхода, включают в себя, а также названия и описания навыков. В этом случае модель компетенции может быть расширена, с одной стороны, путем включения поведенческих критериев (первый подход), с другой стороны, путем создания нескольких уровней компетенции (второй подход). В широком смысле поведенческие критерии являются компонентами модели компетентности, необходимой для разработки и реализации поведенческого подхода.

Интерпретируя термин в узком смысле, можно определить, что критерии или показатели поведения представляют собой нормы поведения, характерные для конкретной человеческой деятельности в рамках созданной модели компетенции. Первый подход заключается в создании набора критериев для каждой компетенции, расшифровывая предмет и цель навыка. Например, «организация» может быть детализирована следующим образом: организация работников в соответствии с целями организации; планирование бизнес-ресурсов; отвечает за организацию трудовых функций; Эффективное распределение рабочего времени персонала и т. Д.

Кроме того, этот подход помогает правильно организовать политику управления персоналом и построить эффективную модель компетенций. Без сомнения, первый подход для компании также должен быть рассмотрен. Во-первых, для небольших организаций, которые не имеют сложной иерархической структуры и большого количества подразделений, это будет оптимальным. Во-вторых, компиляция поведенческих критериев может стать отправной точкой для формирования более сложной модели второго уровня. Таким образом, выявление ключевых компетенций и их показателей поможет сформировать группы навыков. Создание многомерной системы навыков путем объединения их в группы и построения разных уровней является главной особенностью современного этапа развития теории модели компетенций.

Чтобы разработать профиль работы или модель навыков, вы должны сначала определить и точно описать ключевые навыки, необходимые для эффективной работы. Показатели компетентности и поведения должны быть четко и кратко определены, а показатели должны основываться на поведенческих проявлениях.

После того, как начинается внедрение решения, необходимо установить обратную связь для мониторинга его реализации и оценки результатов.

На этом этапе измеряются и оцениваются последствия процесса принятия решений, цели достигаются и решение является эффективным. Основной задачей контроля является своевременное выявление потери эффективности принятого решения. Обратная связь, являющаяся частью процесса мониторинга и оценки результатов, позволяет менеджеру. Обратная связь, возникающая в процессе мониторинга и оценки результатов, позволяет менеджеру.

Основная компетенция - это интегрирующая концепция, которая объединяет набор личных и металлических навыков, знаний и навыков, необходимых для работы сотрудника при выполнении его или ее официальных обязанностей. Поэтому в научной литературе и публикациях ключевые компетенции часто определяются как организационные навыки. Они поддерживают заявленную миссию и ценности компании и, в целом, применимы к любой должности в организации. Зачастую перечень навыков компании можно найти в презентационных и информационных документах организации. Ключевые навыки компании часто рассматриваются как результат эффективного использования личного потенциала и личных навыков сотрудников. С другой стороны, определяя ключевые компетенции самостоятельно, компания поддерживает уровень развития своих преимуществ путем отбора, оценки и развития всей модели навыков.

Определение ключевой компетенции каждой компании определяется индивидуально, в соответствии с ее собственными целями, размером компании, стремлением к стратегическому развитию и спецификой деятельности. Кроме того, на ключевые навыки работника, несомненно, влияют официальные задачи и текущая экономическая ситуация в стране организации.

В процессе определения направления деятельности компании и определения ключевых компетенций строится модель компетенций.

Изучение построения модели ключевых компетенций стало широко распространенным с конца 20-го века. Американские ученые Д. Макклелланд и Р. Боядцис проанализировали кадровый опыт персонала США и обнаружили, что термин «ключевые компетенции» может включать причины, характеристики, навыки, восприятие себя и социальной роли, а также знаний.

Таким образом, знания и навыки категории «Основные навыки» должны быть дополнены элементами эффективности выполнения работы, а именно функциональными требованиями самой работы, а также требованиями организационной среды. В связи с этим возникает проблема теоретического построения модели ключевой компетенции, особенно на руководящих должностях. Различные подходы к определению термина «компетенция», особенности развития страны, стратегические цели компаний в соответствии с текущей экономической ситуацией, традиции разных школ управления, предопределяют ряд совершенно разных критериев для создания модели ключевых компетенций.

В целом, руководство среднего и нижнего звена не может формально принимать большинство решений относительно своей деятельности. По всем более или менее важным вопросам, входящим в их компетенцию, они должны обратиться к руководителю.

В то же время некоторые процедуры выполняются. Инициатором решения является специальный документ - ringi-sei, который подробно описывает проблему и предлагает рекомендации по ее решению, а затем направляет ее в отделы организации, деятельность которых в определенной степени затронута решение. В этом случае неофициальные связи, неформальная структура управления, имеют большое значение, потому что не существует формального канала распределения ringi-sei, и инициатор сам выбирает получателей. На этом этапе принятия решения его целью является достижение согласия между всеми или большинством задействованных сотрудников и подразделений. Предварительное обсуждение приводит к более глубокому пониманию проблемы, выявлению новых факторов, исключению нереальных альтернатив и, в конечном итоге, разработке рационального решения.

Система принятия решений Ringi имеет следующие преимущества:

Принятые решения являются более разумными и вдумчивыми, потому что они обсуждаются подробно.

все аспекты проблемы были решены, и мнение различных специалистов было учтено; нет необходимости координировать и организовывать выполнение решения, потому что

Вся работа в этих областях проводится параллельно с определением проблемы, ограничениями, критериями эффективности и выбором альтернатив; Внедрение решений эффективно и очень быстро.

Однако эта процедура принятия решений имеет свои недостатки: планирование является сложным, особенно стратегическим;

чрезмерно компрометирующий характер решений, которые могут помешать

организационное развитие;

нет быстрого принятия решения, что является основным недостатком в нестабильной внешней среде.

Например, в российской компании ВымпелКом общее собрание акционеров избирает членов совета директоров и принимает решения по ограниченному числу ключевых вопросов (реорганизация, дополнительный вопрос). Правление принимает стратегические решения (утверждение бюджета, назначение руководства, крупные сделки). Все вопросы, выносимые на обсуждение Совета директоров, тщательно разрабатываются в его комитетах. Генеральный директор несет ответственность за оперативное управление компанией. При принятии решений совет директоров обязательно обращает особое внимание на два существенных момента: возможная реакция рынка, изменения в международном праве.

Общим является то, что выбор корпоративной компетенции представляет собой сложную интегративную концепцию, вытекающую из мотивации сотрудников. Высший уровень профессионализма высшего руководства определяется как «степень превосходства», отличительными чертами которой являются: способность быстро адаптироваться к изменениям, способность работать с людьми в экстремальных ситуациях, влиять персонал убеждением и поддержкой. Такая классификация компетенций руководителя организации может быть дополнена другими навыками. В частности, г-н А. Лукашенко предлагает следующие виды ключевых компетенций для менеджера: эффективная постановка целей; коммуникативная компетентность; работа с ключевыми сотрудниками личное и корпоративное управление временем; умение расслабляться и умение создавать.

Различия решений

Различия в теории построения модели ключевых компетенций российских и зарубежных ученых отражены на практике. В практическом аспекте построения модели компетенций на примере организаций из разных стран видно, что на первый взгляд одинаковые позиции имеют разный вес в зависимости от компаний. Проанализировав систему управления предприятием в России и за рубежом, мы представляем следующие отличительные характеристики в применении компетентностного подхода:

1. Различия во всех ключевых компетенциях менеджеров. Для западных компаний другое значение придается важности определенного качества, а именно акцент на профессиональном развитии и продвижении на следующих этапах карьеры. В западной системе кадровая политика предусматривала постоянное развитие работников. Такие навыки, как «межличностное понимание», «развитие сотрудников», «гибкость» и «управленческий контроль» [8] становятся важными.

2. Различия ответственности за решения. Для российских компаний важны такие навыки, как понимание, настойчивость и целеустремленность. Российские лидеры, как правило, ближе к клиенту компании, чем их западные коллеги. За рубежом ответственность за принимаемые решения (а также за общение с потребителями, определение целевой аудитории, выбор соответствующего продукта / услуги) принимают на себя подчиненные. В России такая процедура обычно сопровождается консультацией с руководством. Поэтому для российского лидера одним из ключевых навыков является «лидерская компетентность».

3. Различия в навыках, необходимых для карьерного роста. Одни и те же позиции, на первый взгляд, имеют разный вес в зависимости от компаний. В России, например, менеджер берет на себя больше ответственности за клиента и организационные проблемы. Навык анализа проблем становится существенным. В западных компаниях навык «межличностного понимания» становится альтернативой административному ресурсу, который важнее развивать для продвижения по карьерной лестнице. Таким образом, в западной модели изначально (на этапе отбора кандидата) предусматривается возможность нового карьерного роста.

4. Различия во взаимных интересах организации и работника. В российских компаниях сотрудник получает выгоду от более быстрого карьерного роста, большего разделения прибыли и ответственности. В зарубежных обществах лидер более вовлечен в свою организацию. Столкнувшись с жесткой конкуренцией и значительными инвестициями в развитие персонала, потеря каждого сотрудника (и не только самого лучшего) очень болезненна для компании. В этом смысле известные игроки на российском рынке имеют более рискованную стратегию (связанную с риском потери качества работы), но также и больше возможностей сохранить лучших сотрудников (более быстрый карьерный рост, более широкое участие в преимущества, больше ответственности).

Различия в подборе специалистов. В процессе поиска кандидата на руководящую должность в иностранных компаниях особое внимание уделяется его личностным характеристикам (которые, как описано выше, делают решающий шаг в ключевой модели компетенции менеджера). ). В западной модели есть навыки, необходимые для профессионального развития и продвижения на следующие уровни компании, а именно: она впервые предложила возможность постоянно развивать потенциал сотрудников. В России специалистов чаще всего набирают с уверенностью, что кандидат проявит себя в дальнейшей работе. В то же время российские руководители требуют более низкой производительности и отличаются менее строгими требованиями к отбору консультантов и большим весом «непрерывного образования» в кадровой политике.

По данным консалтинговой группы Hay Group, крупные российские компании, в отличие от иностранных компаний, требуют гораздо более низких показателей производительности труда, чем их сотрудники. В результате этого исследования выяснилось, что 58% российских лидеров считают, что цели, поставленные лидерами трудно достичь.

Эту точку зрения в других странах разделяет еще большее количество работников - 63%.

Наиболее важные ключевые компетенции сгруппированы в группы навыков - лидерство, профессиональные навыки, управление информацией и управление. Среди управленческих навыков основными являются аналитические навыки, умение расставлять приоритеты, ориентироваться на успех, самостоятельно изучать.

Наличие навыков «лидерские качества» является обязательным условием для руководителей любой компании. Однако, учитывая особенности стран, этот аспект включает в себя различные приоритеты. Понимание клиента для российских лидеров бизнеса - одно из конкурентных преимуществ: менеджер может разработать программу для каждого клиента, принять участие в переговорах и определить потребности потребителей. В западных компаниях эту миссию обычно выполняют подчиненные. Гибкость включает в себя возможность карьерного роста в компании.

При анализе различий между западными и российскими моделями управленческих навыков сложно определить содержание самого термина «компетенция». Следовательно, существующие выявленные различия также могут быть вызваны различной интерпретацией этой концепции. Использование навыков в качестве бизнес-инструмента для российских компаний менее опытно. В результате интерпретация навыков не так проста, как у западных фирм. При описании модели компетенций российские бизнес-лидеры не всегда рассматривали возможность развития и перехода с одного уровня на другой. В России создание модели навыков только начинает материализоваться. Это новое направление в стратегическом развитии организаций. В российских компаниях система управления навыками часто участвует только в кадровой политике. Однако в западных странах, где теория и практика компетентностного подхода развивалась с середины прошлого века, разработка модели навыков служит основой для стратегического бизнес-планирования. Для большинства российских компаний характерно учиться на опыте зарубежных стран. В этом случае разработанная система может не относиться к сотрудникам другой компании. В то же время сами навыки также могут быть плохо определены. В этом случае необходимо учитывать специфику работы, а также различия в менталитете сотрудников разных компаний и разных стран.

При применении иностранных моделей компетенций на российских предприятиях обычно устанавливается четкая иерархия отделов и менеджеров, а для подчиненных создается ограниченное количество задач и полномочий. Желание предать больше обязанностей сотрудника, с одной стороны, приводит к большему интересу к результату, с другой стороны, наоборот, руководитель продолжает сохранять уровень оценки и анализа. Таким образом, менеджер принимает решение, и ответственность часто лежит на непосредственном исполнителе.

Есть российские компании и компании, в которых управленческие решения принимаются коллективно. Обычно это компании с организационной структурой проекта, в которой группа специалистов - команда проекта - собирается для решения проблемы. Коллективная форма принятия решений также характерна для обучающихся организаций, но их количество в России не так важно.

Лидеры японского бизнеса в целом согласны с предложенным решением, поскольку доверяют лидерам более низкого уровня; решение обсуждалось внутри организации и согласовано с руководителями основных подразделений, что подтверждено многочисленными подписями; Ringi-Sei не содержит достаточной информации, чтобы повторно проанализировать проблему и составить собственное мнение о ней. Последняя причина - одна из характеристик азиатских компаний: сообщать только ту информацию, которая позволит вам принять правильное решение. Однако окончательное решение остается за главой. Кроме того, авторитет лидера настолько высок, что проект решения не может противоречить его идеям.

Процедура принятия и разработки решения в значительной степени зависит от стиля руководства. Таким образом, в соответствии с континуумом трех основных типов принятия решений: Врум и Йеттон (авторитарный, консультативный, групповой), система японских рингов наиболее близка к групповому принятию решений, хотя есть некоторые различия. Тип принятия решений в корейских компаниях между авторитарным и партисипативным. И, в отличие от японских компаний, в Корее инициатива принятия решений идет сверху, как в западной модели управления. В тех компаниях, где владельцы управляют, процесс принятия решений является более авторитарным, а в тех, где профессиональные менеджеры участвуют в управлении, принятие решений является коллективным.

В соответствии с конфуцианской традицией, человек, который принимает решения индивидуально, должен сбалансировать потребности и гармонию группы с требованиями бизнеса. Западные менеджеры часто не могут этого понять.

В процессе управления нефтяной компанией довольно часто используются ранее разработанные управленческие решения, если они позволяют эффективно решать существующую проблему. Например, схема замены трубопровода, разработанная для одной секции, может использоваться в другой секции с тем же объемом транспортировки нефтепродуктов и схожими условиями эксплуатации.

Таким образом, принятие решений в рекламном агентстве направлено на тщательное изучение сложившейся ситуации, что соответствует японской модели управления. А в нефтяной компании - быстро решить возникшую проблему, характерную для модели управления США.

Творческий подход к принятию управленческих решений в рекламном агентстве объясняет преобладание экспертных методов оценки и выбора альтернатив. Генерация альтернатив и выбор лучших основаны прежде всего на интуиции, доступной жизни, опыте работы и субъективных оценках. Часто используются такие методы, как мозговой штурм, метод Дельфи, синектический метод и т. Д.

В нефтяном бизнесе более распространены количественные методы оценки и выбора рационального управленческого решения (например, линейное программирование, динамическое, параметрическое, имитационное моделирование и т. д.).

Неприменение количественных методов оценки альтернатив в рекламном агентстве объясняется сложностью количественного выражения параметров и критериев эффективности принятого решения. Например, оценка потребителем новой упаковки, новой модели и т. Д. Конечно, на этом основании можно провести предварительный опрос и сделать прогноз, но вероятность ошибки высока. В нефтяной промышленности легко оценить, например, эффективность установки нового оборудования, поскольку его технические характеристики известны.

Помимо различий в процессе исследования и обоснования управленческих решений в рекламном агентстве и нефтяной компании, есть и общие характеристики - использование автоматизированных систем управления информацией. Наличие таких систем значительно облегчает процесс разработки и оценки альтернатив.

Например, в крупнейшей российской нефтяной компании «Роснефть» была внедрена интегрированная информационная система SAP R / 3 на базе оборудования Sun Microsystems - система с высоким уровнем масштабируемости, ориентированная на огромные информационный поток. Компании, работающие в нефтегазовом секторе, всегда были одними из крупнейших потребителей технологий Sun Microsystems.

Дочернее предприятие Роснефти RN-Teleport активно работало над интеграцией структурных подразделений компании в единую сеть связи. Созданная телекоммуникационная инфраструктура не только повысила эффективность управления, но и значительно снизила расходы на управление компанией.

В рамках реализации полностью функциональной интегрированной распределенной информационной среды осуществляется управление всеми логистическими потоками, финансами, персоналом, капитальным строительством, основными средствами, бизнес-расходами и бизнес-инвестициями.; ведется налоговый и бухгалтерский учет; Консолидированная отчетность компании подготовлена в соответствии с российскими и международными стандартами.

Невозможно однозначно сказать, какая из процедур принятия решений наиболее эффективна - в рамках западной модели управления или японской модели. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, и их использование определяется ситуацией. В целях повышения эффективности работы компании мы можем рекомендовать объединить подходы каждой из этих процедур в соответствии с конкретной ситуацией.

Список литературы:

1. Delamare Le Deist F., Winterton J. What is competence? (Перевод Епутаев Я.Ю. Что такое компетенции?) // www.ht.ru.

Романова М. В. Управление проектами: Учеб. пособие. М.: Форум, ИНФРА-М, 2007.

180 с.

2. Бешкинская Е.В., Лисицына Е.В. Портрет современного российского финансового директора // www.finman. Ru.

3. Галий Л.В., Серопян Т.Н., Толочко В.М. Изучение компетенций персонала: зарубежный опыт // Провизор. 2009. № 10.

4. Грибцова М. В России низкая производительность труда и устаревшие бизнес-традиции // Российский бизнес. 2011.

5. Лукашенко М.А. Профессиональные компетенции руководителя // Современная конкуренция. 2010.

6. Управленческие решения: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Под ред. Ю. П. Анискина. М.: Омега-Л, 2006. С. 32.

7. Ременников В. В. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. М.:

ЮНИТИ-ДАНА, 2000. С. 46–50

8. Кузнецова Н. В. История менеджмента. Владивосток, 2004. С. 197–198